etc. - Grenoble Ecole de Management

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
RECUEIL DES TRAVAUX DU CLUB TIME 2003
Guy SARREY, Responsable de la Promotion du Centre TIME
– 1 –
Hier : Service Bureau – Aujourd’hui : Informatique à la demande
Une solution pour la flexibilité des entreprises
dans une économie mondialisée ?
Introduction de Guy SARREY, Consultant du Centre TIME Responsable du
Club TIME puis de Thierry GRANGE, Directeur de Grenoble Ecole de
Management
Flexibilité, Agilité : tels sont les maîtres mots de tous les Dirigeants, que ce soit dans
l’Industrie ou dans tout secteur privé ou public d’une économie mondialisée.
La préoccupation n°1 est l’anticipation : pour avoir la meilleure réaction possible aux
problèmes :
‣ d’exigences croissantes des clients qui souhaitent des produits et des services de plus en
plus personnalisés,
‣ des sources d’approvisionnement,
‣ des fluctuations des marchés financiers,
‣ des contraintes de la législation du travail,
‣ de sécurité (copie, piratage, …),
‣ etc.
L’avantage ira donc aux sociétés qui sauront, d’une part, anticiper les changements
environnementaux et, d’autre part, y apporter les réponses les plus appropriées.
On peut distinguer 4 critères distinctifs des sociétés « flexibles » ou « agiles » :
• La réactivité : les Dirigeants de ces entreprises sont capables de pressentir les
changements de l’environnement (fluctuations des marchés, nouveaux entrants, nouveaux
besoins, technologie de rupture, …) et d’y répondre.
• L’adaptabilité : ces sociétés savent adapter leurs processus pour réduire des coûts,
augmenter la productivité, attirer des financements.
• La concertation : connaissant parfaitement leur cœur de métier et leurs avantages
concurrentiels, elles savent nouer des accords de sous-traitance ou de partenariat pour
l’externalisation des processus tels que la logistique, la production, la recherche, …
• La souplesse : elles se sont dotées de systèmes et de solutions suffisamment souples pour
réagir en temps réel tout en étant parfaitement sécurisés.
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Les outils informatiques, une solution à la flexibilité ?
L’industrie informatique a évolué considérablement dans ses quarante ans d’existence :
Comme le présente la Compagnie IBM dans un document de janvier 2003 « Vivre dans un
univers à la demande », on peut distinguer 3 époques :
‣ L’époque des grands ordinateurs centraux qui ont permis d’automatiser les tâches
administratives internes,
‣ L’époque client/serveur qui a marqué le début de l’automatisation des services,
‣ L’époque actuelle, celle des réseaux appelés « e-business » par IBM en 1996.
Mais le changement majeur fut l’avènement d’Internet qui a permis aux entreprises :
‣ dans un premier temps, de proposer un accès à des sites Internet d’informations,
‣ dans une deuxième phase, d’effectuer des transactions commerciales.
La prochaine étape commence maintenant avec le vrai potentiel d’un monde en réseau.
Les Dirigeants des grands groupes mondiaux utilisent la technologie pour intégrer les
processus vitaux end-to-end de l’entreprise avec ceux de ses fournisseurs, clients et
partenaires.
IBM appelle cette technologie l’e-business à la demande, technologie qui va aider les
entreprises à la flexibilité, l’agilité et, donc, à répondre avec rapidité et souplesse aux
opportunités et aux évolutions des marchés mais aussi aux menaces extérieures.
IBM met plus de 600 M$ sur l’investissement informatique. Il s’agit d’un investissement
stratégique choisi, mais pas d’une solution miracle.
Le thème d’aujourd’hui est le passage du service Bureau à l’informatique à la demande. La
formation que nous faisons à l’ESC contribue à former de jeunes cadres. Grâce à TIME, nous
aidons les entreprises à appréhender les innovations. La préparation ne se fait souvent que par
projection du passé. Il y a inversion complète du business process. Ce n’est plus le professeur
qui est le maître du processus d’apprentissage, c’est l’entreprise. L’entreprise vient chercher
dans l’Ecole le savoir dont elle a besoin :
éducation à la demande
développement du e-learning si on a un client.
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Présentation de Jérôme BARRAND, Professeur de Stratégie à Grenoble Ecole de
Management et Consultant en « Agilité »
NB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle de
GRENOBLE ECOLE DE MANAGEMENT et du CABINET AGILIS et ne sauraient être reproduites sans leur
autorisation expresse.
Agilité des Organisations
Le but de cette session était de montrer les évolutions émergentes de la société industrielle
vers la société de l’information et des comportements individuels de l’obéissance vers la
participation.
Ceci induit la nécessité d’un changement majeur dans les pratiques managériales pour
développer l’agilité des organisations. Celle-ci prône des stratégies de création de valeur par
l’innovation, elle-même résultat de postures d’anticipation et de coopération.
Le thème de l’agilité des organisations est développé dans l’article qui suit.
Nous avons retenu du débat suivant la session le commentaire suivant.
Commentaires de Jacques DELPLANCQ, IBM France :
Dans les grands groupes, il y a un paradoxe complet entre le mode d’exécution (mode anglosaxon)
et l’agilité.
La vraie agilité est dans les individus (molécules de savoirs).
La fusion n’est pas totalement réalisée. Les bons patrons sont ceux qui seront capables de
capitaliser sur l’agilité de leur groupe : managers apprenants.
Il y a un risque de stress du business et des opérations mettant en danger cette agilité =>
amplification du paradoxe.
Cela ne concerne qu’une partie de la population et l’aspect multiculturel est différent entre les
nations.
L’agilité n’est pas toujours au service de l’entreprise.
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« L’essor du modèle de l’entreprise élargie :
une explication au travers du concept d’agilité »
Article paru dans
« L’entreprise élargie : la performance des nouvelles formes d’organisation »
INSEP Editions, sous la direction de Franck MOREAU
Janvier 2003
Ouvrage collectif de l’AFPLANE dirigé par Franck MOREAU (CERAM), « L’entreprise
élargie : la performance des nouvelles formes d’organisation » (titre provisoire), INSEP
Editions.
Jérôme BARRAND, professeur à la Grenoble Ecole de Management et co-fondateur des
cabinets Agilis et Onoma 1
Le concept d’agilité s’est attaché à décrire un modèle d’organisation permettant, non
seulement d’être flexible, mais aussi d’accélérer son temps de réaction. Aussi a-t-il très vite
trouvé sa place dans une acception très large de la notion d’entreprise : celle de l’entreprise
élargie. En effet, le changement dans les modes de consommation, l’avènement de la vie en
réseau dans la « société de communication », et l’accélération des ruptures liées tant à la
mondialisation qu’au foisonnement technologique, ont considérablement modifié l’espace /
temps des échanges : la densité des interdépendances, leur complexité et leur caractère labile
ont rendu nécessaire cette agilité qui prône l’entreprise acteur agissant avec et par les acteurs
de son environnement.
Le concept d’agilité est né aux Etats-Unis au début des années 90. Le gouvernement
américain avait investi à cette époque 8 millions de dollars dans un laboratoire 2 pour faire
réfléchir les managers sur un concept nouveau : l’objectif était de permettre d’introduire
encore plus de flexibilité dans les entreprises et de les aider à mieux réagir face à un
environnement de plus en plus turbulent. Cela a donné naissance au concept d’agilité qui
définit l'entreprise d'aujourd'hui comme devant être fort différente de celle des années 60,
notamment par l'adoption d'une forme élargie 3 .
De la flexibilité à l’agilité : le contexte environnemental à l'origine du besoin d'agilité
Quelles sont les caractéristiques du contexte incitant les entreprises à dépasser la logique de
flexibilité qui avait dominé dans les années 80 et à réfléchir sur le thème de l'agilité ?
Nous retenons principalement trois grandes caractéristiques ou tendances : la montée de
l'individualité, l'accroissement de l'incertitude, l'interdépendance.
La montée de l’individualité : plaidoyer pour un monde d’agissants
Les générations précédentes ont été marquées par la pensée de grands leaders et ce dans toutes
les grandes institutions (religieuses, militaires, politiques, économiques, scientifiques,
philosophiques, universitaires, ...). Ces leaders avaient une vision de ce que la société devait
être et soutenaient des idées fortes qui s’imposaient finalement à la masse des individus.
Celle-ci agissait donc selon les principes et règles qu’ils édictaient. L’ensemble de la société
1 Jérôme Barrand, spécialiste de prospective et stratégie, a investi dans ce nouveau concept depuis 2 ans. Il donne
des conférences ou coache des dirigeants pour les aider à transformer leurs entreprises vers des modes
d’organisation agile.
2 voir le rapport intitulé « 21st century Manufacturing Enterprise Strategy » du Iacocca Institute de la Lehigh
University (Pensylvanie).
3
Entreprise « ouverte », entreprise « réseau »… ces notions rendent compte de nouvelles formes
organisationnelles particulières en rupture avec le modèle fermé de l’entreprise taylorienne.
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
se structurait ainsi selon un modèle dominant, pyramidal et hiérarchisé, issu de la production
de normes et de valeurs érigées par la figure emblématique du leader 4 .
D’une certaine manière, on peut considérer que le domaine de la pensée était déconnecté du
domaine de l’action. Il y avait d’un côté un petit nombre d’acteurs - ceux qui pensaient et
organisaient la vie et la société - et ceux qui agissaient selon les règles imposées. Dans cette
perspective, l’intégration sociale supposait l’allégeance aux règles et le respect de la discipline
par les uns, la définition des procédures et la capacité de contrôle par les autres. Cette société
était donc, par définition, très élitiste, mais aussi très techno-centrée puisque la technologie
était un moyen d’asseoir cette hiérarchie. La grande intuition du leader est d’avoir su penser
une modernité 5 compatible avec les grandes évolutions historiques.
Dans le champ politique, le modèle de l’Etat Providence incarne une forme achevée de
conception du monde, adossée à une bureaucratie sophistiquée capable de combiner
l’efficacité moderne de l’organisation administrative et les valeurs (égalité, solidarité) portées
par le modèle politique de la démocratie des individus 6 .
La même dynamique s’est également appliquée dans l’entreprise et s’est d’ailleurs montrée
particulièrement efficace compte tenu de la logique de volume dans laquelle elle évoluait : la
société de consommation impliquait la production de masse, qui, elle-même, impliquait une
technologie dominante, une organisation taylorienne et finalement l’imposition d’une norme
« fermée » 7 de production démontrant la capacité d’une organisation à suivre une règle
imposée. Dans le champ de l’économie, la success story du taylorisme repose donc sur une
combinaison efficiente : la performance de la production au sein du modèle montant de
l’économie capitaliste.
Face aux turbulences de notre société (chute du conflit larvé Est-Ouest, recomposition des
valeurs, conflits locaux multiples, mondialisation, …) nous ne trouvons plus de grands
penseurs dominants et visionnaires, capables de montrer un horizon stimulant aux sociétés
contemporaines. La technologie aurait-elle pris le pas sur la vision ? Dans ce contexte, on
reproche principalement aux hommes politiques-gestionnaires leur incapacité à nous inventer
un futur. De même dans l’entreprise : c’en est fini du temps des grands entrepreneurs. Il n’y a
plus de « martingale » ou de modèle de réussite.
L’ordre des choses a donc progressivement basculé. Initiée – « éclairée » ? – par la circulation
des connaissances, saisie par la nécessité de prendre en main son propre destin, la masse,
désormais agissante, s’approprie maintenant le domaine de la pensée et une multitude de
modèles voient le jour. Chacun pense le monde et agit dans le monde selon sa vision puisque
aucune vision dominante ne s’impose. Nous résumons cette idée par l’image suivante : le
domaine de la pensée et le domaine de l’action ont fusionné. Ainsi, tous, tour à tour ou
simultanément consommateurs de biens et de services sur un marché, producteurs de travail et
de valeur dans une entreprise, citoyens éligibles à des fonctions politiques dans l’espace
public, nous sommes devenus producteurs de pensée et producteurs d’action. Investis
d’identités multiples, nous jouons tous désormais sur les différentes « scènes » (politique,
économique, associative, etc …) du monde. Nous ne sommes plus seulement des individus
4 Ce que Max WEBER désigne sous le terme de « légitimité charismatique » pour caractériser le rôle
« visionnaire » de ces personnalités et le fondement de leur influence : « Le savant et la politique », Plon, 1959,
p. 114.
5 Ce que Max WEBER désigne par « organisation rationnelle légale » : « Economie et société », Plon, 1971,
chapitre 6.
6 Voir Norbert ELIAS, « La société des individus », Fayard, Paris 1971.
7 la norme ISO dont nous résumons ainsi la logique : « je dis ce que je fais et comment je le fais, je fais ce que je
dis, et je le prouve » ... au risque de persévérer dans la médiocrité !
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actifs dans un modèle établi, nous sommes des individus penseurs et acteurs – agissants -
inventant en permanence le monde ou le système dans lequel nous vivons 8 .
Dans l’entreprise, cela ne peut se traduire que par des organisations nouvelles, de moins en
moins pyramidales pour permettre la créativité, supprimant les niveaux hiérarchiques pour
autoriser le plus grand nombre à diriger une partie du système et proposer ses idées. La liberté
d’initiative chère à Adam SMITH n’est plus l’apanage du seul entrepreneur : elle saisit tous
les membres de l’entreprise, qui s’oriente vers une forme d’adhocratie.
De fait, les entreprises ne fonctionnent plus selon des règles imposées par un leader mais
essentiellement selon des conventions 9 , c’est à dire des règles qui changent constamment et
qui émanent d’accords tacites entre des individus agissants, sans cesse remises en causes au
gré des évènements. Chacun souhaite pouvoir exprimer ses idées, prendre des initiatives, et,
dès lors, la procédure va perdre de son intérêt au profit des processus en permanence
reconfigurés et « optimalisés » en fonction des acteurs concernés.
Ce passage de la logique de procédure à la logique de processus nécessite un changement de
culture des individus impliqués : la coopération devient une condition de réussite. Dire que
les individus doivent être beaucoup plus coopératifs, cela signifie favoriser les solutions
« gagnant-gagnant » plutôt que les solutions « gagnant-perdant » des anciennes structures
hiérarchiques. La dimension humaine des systèmes doit l’emporter sur la dimension
technologique des outils 10 . Le principe disciplinaire par la norme cède ainsi la place au
principe du contrôle ou plutôt de l’auto-contrôle par l’écoute.
La société est désormais composée d'individus libres et autonomes, tour à tour producteurs ou
consommateurs sur la scène du marché, fournisseurs ou clients sur la scène de l’entreprise. La
problématique de l’entreprise est moins celle de l’intégration au modèle (idéal des ingénieurs
organisateurs de l’époque taylorienne) que celle de la mise en cohérence d’une somme de
projets individuels qu’il faut accorder et concilier 11 .
L’incertitude développe l’impératif de réactivité
Les incertitudes augmentent. Cela devient une évidence, mais qui mérite pourtant qu’on en
analyse les conséquences pour l’entreprise.
Hier, les produits et services allaient au terme de leur vie, ce qui a permis aux marketeurs et
autres stratèges de construire des modèles de gestion basés sur le cycle de vie des produits et
leurs phases désormais classiques de naissance, croissance, maturité et déclin. Les entreprises
pouvaient fonctionner sur la logique suivante : la profitabilité était calculée sur l’intégralité du
cycle de vie du produit avec la certitude d'obtenir le maximum de profit à la fin de ce cycle.
L'entreprise avait recours à différents outils de prévision (business plan prévisionnels, budgets
prévisionnels, ...).
Cette situation a changé, et, aujourd’hui, on ne peut plus miser sur la complète exécution des
cycles de vie tant une rupture technologique, économique, politique, réglementaire, sociétale
ou autre, peut briser à tout moment cette belle « stabilité » ou « prévisibilité ».
Le raisonnement doit désormais se faire uniquement en terme de vitesse de retour sur
investissement. Notre époque est en effet celle de changements de plus en plus rapides,
fréquents, inattendus et radicaux. Il ne s’agit donc plus d’engranger un profit le plus grand
8 Pour éclairer ce débat, posons deux définitions : est actif celui qui agit dans une organisation stable selon des
règles pré-établies ; est agissant celui qui pense et interagit dans un système en évolution qu’il participe à
transformer. Autrement dit : les individus actifs réalisent la pensée des autres tandis que les êtres agissants
agissent et pensent d’eux-mêmes
9 La sociologie des conventions décrit ce processus par lequel s’établit l’accord légitime des acteurs autour de
compromis, cf L. BOLTANSKI, THEVENOT, « De la justification », Gallimard, Paris, 1991
10 c’est l’émergence d’un monde plus anthropo-centré que techno-centré
11 Voir R. SAINSAULIEU, « Sociologie de l’Entreprise, Organisation, culture et développement », 2 ème édition,
Presses Universitaires de Sciences Po et Dalloz, Paris, 1997, notamment Chapitre I, « La cohérence des modèles
d’organisation » et ChapitreVII, « Acteurs de changement », pp 424 et suivantes.
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possible sur une période donnée. Il s’agit plutôt de rentabiliser le plus vite possible, en tout
cas avant qu’une rupture ne vienne à rendre un produit obsolète soudainement. La vitesse de
rentabilisation compte plus que le volume de profit.
L’interdépendance et le partage du pouvoir
Dans le monde d’hier, nous échangions principalement des matières ou des produits. Cette
société dite "de débit" reposait sur des liens de dépendance entre les acteurs et le
management était centré sur la distribution de l’information, le pouvoir étant déterminé par la
détention de l’information. La société actuelle est très différente et repose sur des échanges de
perception : le client n’achète plus un produit, mais une perception, un service, une
reconnaissance. Le processus de l’offre et de la demande s’est complexifié : il n’est plus
linéaire. Le flux des informations est aussi plus diffus. Dans le même temps, nous l’avons vu
plus haut, le client attend une prestation de plus en plus individualisée. Les métiers sont ainsi
de plus en plus soumis au risque de passer à côté du besoin réel. Sur cette base, on insiste
partout sur la « culture client » 12 .
Contrainte à l’adaptation dans un monde ouvert, sans frontières et multiforme, l’entreprise
communique avec un ensemble d’acteurs plus nombreux et plus disparates. Tous ces acteurs
autour de l’entreprise interagissent avec elle en permanence et de plus en plus vite,
notamment à cause ou grâce à l’avènement des technologies de l’information. Ils ont tous une
grande importance et l’entreprise doit travailler avec eux, qu’il s’agisse des fournisseurs, des
concurrents et des clients ou de leurs intermédiaires.
Si, hier, travailler avec tous ces acteurs consistait à négocier dans un contexte de rapports de
forces, la nature de la relation doit désormais être différente : il n’y a plus que des acteurs
indispensables aujourd’hui ou demain, aussi doit-on entrer dans des dynamiques
coopératives s’appuyant sur des relations gagnant-gagnant.
Ceci renforce notre première conviction sur l’importance du comportement coopératif au
sein de l’organisation elle-même. Le management ne peut plus s’appuyer sur le principe du
pouvoir lié à l’information possédée. Au contraire, le principe dominant est celui du partage
de l’information, le plus rapidement possible, afin que chacun puisse adopter l’attitude
adéquate en connaissance de cause et de conséquence, à tout instant. Ceci explique
l’explosion des systèmes d’information et l'essor de notre société "informatique". Nous
devons aujourd’hui diffuser l’information et permettre ainsi à chaque individu d’être plus
agissant. Nous sommes dans des industries de process et nous devons reconfigurer nos
processus en permanence en fonction des besoins du client. Nous sommes dans l’ère de
l’apprentissage collectif comme dans celui de l’entreprise élargie.
Cette émergence de l’interdépendance fait que les organisations doivent être de plus en plus
transparentes. Voilà une nouvelle source de difficultés : les entreprises doivent être beaucoup
plus collaboratives à l’intérieur et plus coopératives à l’extérieur 13 , un changement culturel
radical.
Nouvel environnement, nouvelle entreprise : une véritable révolution culturelle
Dans ce contexte, l’entreprise se doit d'être agile afin de muter et de s’adapter à cet
environnement nouveau. Pour ce faire, l'entreprise doit accepter qu’il s'agisse là d'une
véritable révolution culturelle que nous pouvons comprendre en observant l’évolution de
notre production
A l’époque de l’artisanat, les délais étaient aléatoires, les prix étaient élevés et la variété très
présente et appréciée. Puis, la révolution industrielle a apporté la logique de série puis la
consommation et la production de masse. Cela nécessitait des délais très réduits, pour un
12 Voir à ce sujet l’ouvrage de Daniel RAY, «Mesurer et développer la satisfaction clients », Editions
d’Organisation, 2001.
13 Volontairement nous choisissons deux termes : collaboration et coopération renvoient cependant à une même
culture de l’échange. Un prochain article tentera de justifier ce choix.
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
achat et une consommation immédiates, avec des prix toujours plus bas pour que la masse
puisse accéder à tous les produits. Pour réussir ce double pari, la variété a été sacrifiée et
l'unicité a été produite en masse. Aujourd'hui, le changement de comportement (justifié par
les trois grandes tendances exposées précédemment : montée de l’individualité, accroissement
de l’incertitude, interdépendance) fait que le consommateur cherche à la fois à consommer
des produits uniques, dans des délais toujours plus réduits et des prix toujours plus bas (cf.
figure ci-après).
+
Artisanat
+
Série
Ere Industrielle
(orientation coûts et produit)
prix
Production
de Masse
Ere Post-Industrielle
(orientation valeur et client)
délai
-
Variété de la production
« Mass
customisation »
- +
Vers le sur-mesure de masse
Source: ONOMA, 2002
-
Cette équation est a priori impossible à résoudre pour un manager éduqué dans la logique
industrielle de volume. C’est un premier problème à considérer.
Par ailleurs, l’évolution récente « vers le sur-mesure de masse » a été accompagnée par la
naissance, le développement et surtout la mutation de la fonction marketing depuis une
quarantaine d'années. Le marketing de masse se manifestait par un message unique à
destination de tous les consommateurs afin de les pousser à la consommation, en leur
montrant que les produits existaient. Puis le marketing est devenu plus ciblé, avec la notion de
segments marketing et de segments de marché. Depuis une dizaine d’années, est apparue le
concept de "clan". Le clan est composé d’individus qui ont des modes de consommation
différents en fonction des produits. Aujourd’hui que la tendance est à l’individualisation, le
marketing est "one-to-one". C’est un second changement culturel observable. L'évolution
culturelle est également observable grâce à différents indicateurs: les facteurs clés de succès,
les objectifs à satisfaire, les problématiques et les outils utilisés :
Les facteurs clés de succès. Dans les années soixante, et, plus généralement durant les 30
glorieuses, la logique est industrielle et l’essentiel réside dans l’organisation. Celle-ci était en
effet le moyen d’optimiser les coûts. Les technologies et les hommes étaient alors moins
importants. Dans les années 80, l’organisation était importante, mais c’est la montée de la
technologie qui a permis d’introduire de la flexibilité et de la souplesse. Dans les années
2000, le pari doit être beaucoup plus centré sur les hommes.
L’objectif. Dans les années soixante, l’objectif était d’abord de satisfaire l’actionnaire, c’est à
dire de générer les profits les plus élevés possibles notamment par la réduction des coûts
(automatisation, production décentralisée dans les pays à faible coût de main d’œuvre, …). La
marge était alors l’élément central. Le client qui évoluait dans la société de consommation
était naturellement captif. Dans les années 80, il fallait satisfaire l’actionnaire, mais
l'entreprise a commencé à comprendre que le client avait son importance, d’où la logique de
segmentation puis l’évolution de la certification ISO qui a introduit le principe d’écoute du
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
client. Aujourd’hui, il faut satisfaire à la fois l'actionnaire, le client mais aussi le personnel :
c’est la quadrature du cercle ! 14 .
La problématique. Dans les années 60, la problématique majeure était celle des coûts
appliquée à la production. Cela se manifestait essentiellement au travers d'une structure et de
fonctions bien organisées dans l’entreprise. Dans les années 80, la logique de coûts s'est
accompagnée d'un intérêt croissant pour la qualité, matérialisé dans le développement de tous
types de normes. L'entreprise a été représentée et organisée en activités, business units ou
segments stratégiques. Aujourd’hui, l'entreprise cherche à concilier coût, qualité, et délai
appliqué au produit et au service. Une autre quadrature du cercle ! Les énergies se focalisent
sur les processus et non plus sur la production, les fonctions, ou les activités. L'intérêt est
désormais porté sur les liens entre les hommes, la collaboration, la fluidité des processus, et
l'alignement des personnes tout au long des processus. Cet alignement des personnes est
obtenu par un partage des mêmes valeurs, une communication sur les mêmes points, un
partage des mêmes finalités, ce qui va favoriser l’émergence de conventions et favoriser une
culture du changement 15 .
Les outils. Après les matrices d'analyse de portefeuille (ex: BCG) qui faisaient, dans les
années 60, un management stratégique "froid" et quasi mécaniste (suppression de postes dès
qu'il n'y avait plus de rentabilité), les années 80 ont été celles des analyses sectorielles avec
des approches beaucoup plus qualitatives, orientées sur les jeux des acteurs 16 . Aujourd’hui, on
prône simultanément une analyse marketing one-to-one et des analyses de systèmes. Et au
niveau des ressources humaines, il faut travailler sur les compétences plus que sur les
qualifications 17 .
F.C.S.
Organisation
Technologies
Hommes
Objectifs =
satisfaire
Pers.
60’s
Actionnaire
Client
Problématique
Coût
appliquée à …
Production
au travers de …
Fonctions/Struct
Outils
Stratégie
Matrices
Marketing
Com de masse
RH
Optimisation
80’s
Actionnaire
Secteur
Segmentation
Qualification
L'évolution vers l'entreprise agile
Source: ONOMA 2002
2000 …
Actionnaire
Pers. Client Pers. Client
Coût + Qualité Coût+Qual+Délai
Produit Activités
(BU)
Produit + Service
Processus
Système
One to one
Compétence
14 Le lecteur intéressé par ces évolutions et leur discussion pourra se référer à Luc BOLTANSKI et Eve
CHIAPELLO, « Le nouvel esprit du capitalisme», Gallimard, Paris, 1999, pp 103 et suivantes, chapitre
« L’évolution de la problématique du management des années 60 aux années 90 ».
15 R. SAINSAULIEU, opus cité
16 A ce sujet, l’essentiel des apports a été fait par Michael PORTER, « L’avantage concurrentiel », Intereditions,
5 ème tirage, février 1992, pp. 11 à 21.
17 P. ZARIFIAN, « Objectif compétence », Editions Liaisons, Paris, 1999
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
L'entreprise agile adopte le modèle de l'entreprise élargie
L’agilité d’une entreprise dans un environnement turbulent, c’est sa capacité à associer le
temps de l’organisation et le temps de l’individu pour effectuer un geste innovant. Ainsi, dans
l’instant de l’action l’entreprise doit donc simultanément :
- fusionner le temps de l’expérience assimilée et celui du futur visé,
- et combiner le temps des acteurs et objets de son environnement dans la construction d’un
sens (identité) adéquat à sa performance 18 .
L'entreprise agile peut aussi être définie par opposition à l’entreprise des années 60.
L'entreprise d’aujourd’hui est plus adaptable et plus flexible et évolue beaucoup plus vite.
Notamment, elle doit sans cesse être en état d’innovation. Si l’entreprise des années 60 peut
être considérée comme un bloc unique, l’entreprise d'aujourd’hui ressemblerait plutôt à un
ensemble de petites unités appartenant ou non juridiquement à la même société : ces
différentes unités échangent et partagent des choses, des valeurs, des processus, ce qui permet
à chacune d’évoluer dans la même direction. Elles sont très interconnectées entre elles et très
rapidement. Cela signifie que si l’une capte un changement de l’environnement, le signal est
directement renvoyé aux autres unités. Toutes peuvent changer de direction – innover - de
manière quasi instantanée.
L'entreprise dispose pour ce faire des outils informatiques, pour la gestion interne et pour les
relations avec les clients et les autres acteurs de son environnement. Les connexions assurent
essentiellement la rapidité d’action – voire l’instantanéité - qui constitue l’enjeu d'aujourd’hui.
Sous-traitants
K Place
Co-traitants
internet
extranet
e-proc.
management
intranet
Fournisseurs
SCM
conception production vente
E R P
gestion
CRM
Clients
Banques
EDI
Administration
Le modèle de l'entreprise élargie
D’après Jean-Michel Yolin
L’entreprise doit proposer une solution globale d’une qualité irréprochable, au prix d'une offre
standard mais avec un haut niveau de différenciation, incluant produit, service et information.
Pour réussir ce pari, l’entreprise ne peut plus agir et réagir systématiquement seule : la
performance adéquate sera produite par un groupe de personnes en réseau, une équipe mixte,
pluri-fonctionnelle, interne et externe à l’entreprise, en d’autres termes « agile » à saisir et
satisfaire la demande avec d’autres acteurs, même des fournisseurs ou des concurrents. Cette
« alliance d’opportunité» se fera spontanément, au sein d'une équipe projet ou d'une
entreprise commune créée pour l’occasion, ou mieux encore sans support physique ou
juridique . Des liens durables se créeront, qui ne seront restimulés par l’un ou l’autre des
acteurs que pour réagir à une demande ou anticiper un besoin.
18 Merci à Raffi DUYMEDJIAN, collègue à Grenoble Ecole de Management, pour son aide au développement
et à l’écriture précise de cette définition.
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Ainsi la solution est-elle d’avoir des unités à taille humaine (pour un grand groupe cela
signifie au plus quelques centaines de personnes) ! L’entreprise doit se décomposer en unités
opérationnelles très proches du client, reconfigurables en permanence et dotées de processus
d’adaptation organisationnelle très rapides. Ces unités opérationnelles, portées par une culture
aigue d’anticipation et de coopération, agissent comme des capteurs-émetteurs sensibles de
l’environnement. Elles trouvent auprès des structures de back-office des capacités de
réactivité inédites : soutien en matière financière et accompagnement juridique,
méthodologique, conceptuel, relationnel ou encore psychologique 19 . Ces structures de back
office, animées par une même culture agile mais dans une posture de prestataire interne, leur
mettent en particulier à disposition des systèmes de partage et de capitalisation de
l’information favorisant la décentralisation de la prise de décision 20 nécessaire à la souplesse
et à l’autonomie de ces unités opérationnelles.
A l'évidence, les facteurs clés de succès de différenciation et de performance de l’entreprise
agile seront les hommes. L'entreprise doit profiter de leur connaissance intime et quotidienne
des clients et de l’environnement, de leurs savoir-faire pointus - approfondis en permanence
mais aussi de plus en plus partagés - et de leurs capacités nouvelles d’êtres agissants, qui vont
permettre la reconfigurabilité en permanence de l’entreprise. L’organisation doit entretenir
leur goût pour la qualité du travail bien fait, pour la satisfaction de l’autre tout au long des
processus et pour la quête de l’innovation source de véritable valeur pour le client.
Cette mutation se fera à tous les niveaux et dans toutes les dimensions de l’entreprise : dans la
prise de décision stratégique, dans le management des hommes, dans le management de
projets et dans toutes les fonctions en général - chaque spécialité devant aujourd’hui s’extraire
de ses propres frontières et de sa propre acception du temps pour s’ouvrir à une vision
systémique de l’entreprise face à son environnement dans l’instant de l’action. L’agilité est
bien une dynamique de l’entreprise élargie, celle que sollicitent les évolutions actuelles de la
société globale, et rendent possible la puissance et les outils de l’informatique.
Bibliographie :
« Théorie de l’entreprise agile », Olivier BADOT, L’Harmattan, 1997.
« Response Ability : The Language, Structure, and Culture of the Agile Enterprise »,
Rick Dove, John Wiley & sons, 2001.
Le groupe consultatif sur la compétitivité (GCC), institué en 1995 par le Président de la Commission
Européenne, joue un rôle déterminant dans la diffusion du concept de l’agilité en Europe. En effet, il publie en
avril 1999 un rapport, adressé au président de la Commission et aux chefs d’État et de Gouvernement dans le
cadre du Conseil européen de Cardiff, dont le thème est : développer l'agilité des entreprises clé de la
compétitivité européenne. L’intégralité de ce texte se trouve sur le site Internet suivant :
http://europa.eu.int/comm/cdp/cag/publications/rapport3/couverture_fr.htm
Un exemple d'entreprise agile: la reprise de Moulinex/Krups par le Groupe SEB 21
La reprise de Moulinex/Krups par le Groupe SEB, fin 2001, a engendré un groupe unique, leader
mondial du petit équipement de la maison. Le « nouveau » Groupe SEB représente aujourd’hui 2,5
milliards d’euros de chiffres d’affaires, avec une répartition mondiale équilibrée, et 16 000 salariés
dans plus de 40 pays.
19 Voir Olivier BADOT, « Théorie de l’entreprise agile », L’Harmattan, 1997, pp. 7 à 17.
20
Voir à ce sujet les développements récents sur le KnowLedge Management (KM), par exemple chez Jean
Yves PRAX, «Le guide du KnowLedge management », Dunod, 2000.
21 D’après un exposé de Jean HANSMAENNEL, Directeur Communication & Management du Groupe SEB,
lors de la conférence AFPLANE consacrée à l’agilité.
79

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Il a renforcé sa présence mondiale, tant sur le plan commercial (principalement en Europe, en
Amérique du Nord et au Moyen-Orient), que sur le plan industriel (reprise de certaines usines
Moulinex en France, en Espagne et au Mexique). Il a également renforcé son leadership mondial par
famille de produits et possède un portefeuille de produits plus équilibré. Il a considérablement accru
son portefeuille de marques, disposant désormais de 4 marques mondiales : Moulinex, Krups,
Rowenta, Tefal. Enfin, il bénéficie d’une taille lui permettant de réaliser des économies d’échelle et
des synergies importantes, assurant ainsi sa compétitivité mondiale.
Les grandes étapes de l’opération de reprise de Moulinex. Le 7 septembre 2001, le Groupe SEB
apprend le dépôt de bilan de Moulinex – Brandt. Le 28 septembre, SEB dépose une offre de reprise
partielle ; celle-ci est retenue le 22 octobre par le Tribunal de Commerce de Nanterre. Le 29 octobre,
une filiale du Groupe SEB, dénommée GSM (Groupe SEB-Moulinex), est créée pour démarrer la
gestion des actifs repris. Le 08 janvier 2002, la Commission de Bruxelles autorise l’opération de
reprise sous conditions ; le Groupe SEB devient alors effectivement propriétaire des actif repris. En
avril 2002, la première phase d’intégration de Moulinex dite "plan de relance", afin de relancer les
ventes et les usines, est réalisée. Démarre alors la seconde phase dite "plan de convergence" visant à
ajuster les actifs repris dans l’organisation opérationnelle et fonctionnelle du Groupe SEB. Janvier
2003 : l’intégration de Moulinex/Krups dans le Groupe SEB est achevée.
Cette reprise démontre l'agilité du Groupe SEB, une agilité manifeste à différents niveaux de
l’opération :
- dans l’élaboration même de l’offre de reprise : une cinquantaine de personnes se sont relayés 7j/7
et 24h/24 pour bâtir l’offre de reprise… en trois semaines ! Il s'agissait d'experts internes qui se
sont mobilisés spontanément. "Cette mobilisation spontanée repose sur la notion de responsabilité
qui est une valeur très forte chez SEB. Etre responsable, c’est bien sûr rendre des comptes, mais
c’est aussi prendre l’initiative dans votre champ de compétence, ne pas attendre qu’on vous dise
de faire".
La coordination s’est faite de façon informelle, autour du Président du Groupe, seul décisionnaire,
avec l’aval du conseil d’administration ;
- en ce qui concerne la décision et le périmètre de l’offre : les actifs repris sont parfaitement en ligne
avec la stratégie du Groupe SEB. "Notre stratégie est claire et constante depuis trente ans. Elle est
source d‘ agilité. Dans le cas présent, elle nous a permis de décider rapidement et précisément ce
que nous devions reprendre : rapidement, puisque nous avons bouclé notre offre en moins de 3
semaines ; précisément, puisque tous les actifs que nous avons choisis de reprendre nourrissaient
point par point notre stratégie" ;
- dans la manière dont l'entreprise a mené la communication : « Il était essentiel de communiquer
avec « justesse » auprès d’un certain nombre de publics « utiles ». Le plan de communication a
été élaboré parallèlement à l’élaboration de l’offre de reprise qui, bien entendu, le nourrissait : il
a ainsi connu pas moins de 20 versions différentes entre le 7 et le 28 septembre 2001 ! L’axe de
communication a été très vite trouvé : avec Moulinex/Krups, SEB donne naissance à un grand
Groupe, leader mondial du petit équipement domestique. La priorité a été donnée à la
communication interne de façon à associer largement tout l'encadrement à l'opération et à
permettre à chaque manager de se mobiliser depuis sa place et réagir en temps réel sur tout sujet
relatif à l’opération de reprise» ;
- dans l’opération d’intégration proprement dite : celle-ci s’est déroulée en deux temps : la relance
(nov.2001 – avril 2002) et la convergence (avril 2002 – jan 2003). « La relance a consisté à
« isoler » les actifs repris dans une structure de reprise autonome (GSM) afin de remettre tout le
monde au travail, redémarrer les usines et relancer les ventes. Cette phase a permis de remotiver
le personnel repris et de rassurer le personnel du Groupe SEB ancien périmètre. La convergence
a ensuite consisté à intégrer progressivement – en faisant jouer les synergies et les économies
d’échelle possibles - les actifs repris dans l’organisation générale du Groupe ; cette phase a
permis de développer la coopération entre les équipes Moulinex et les équipes SEB, laissant le
temps aux uns et aux autres de s’approprier la nouvelle organisation générale».
80

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Présentation de Michel TEYSSEDRE, Vice-Président Europe « Strategic
Business Opportunities » d’IBM EMEA
NB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle de la
Compagnie IBM et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.
e-business on demand:
IT Infrastructure Transformation
A travers la volatilité de l’économie, nous sommes sur un marché global où les clients sont
rois, ces challenges sont bien connus.
Pour avoir un positionnement stratégique correct, la flexibilité et la notion de culture et de
management sont indispensables. Il y a un virage fondamental à amorcer pour accompagner
ces challenges.
Dans le business on demand, c’est l’entreprise qui doit devenir on demand, entrer sur son
activité, avoir des coûts réduits.
Les process doivent suivre ces éléments.
Aspect informatique : le centre technologique doit suivre. Il doit y avoir un lien très étroit
entre les business process et l’informatique. Toute la nouvelle orientation de cette industrie
part de là.
Demande des clients : acheter du matériel en fonction de leur business, payer en fonction des
services rendus par la technologie.
10 milliards de $ ont été investis dans ce challenge.
IBM a ainsi acheté Price Waterhouse pour cette raison.
Opération business global = e-business on demand.
Traditional business e-business On demand business
Accessible Integrated Adaptive
1 ère étape : effort fait = rendre l’accessibilité à un process (ERP, SAP, CRM). Toutes les
entreprises l’ont fait.
2 ème étape : incitation des gens à ce que les différents piliers communiquent entre eux (CRM
=> ERP).
3 ème étape : respiration pour e-business on demand ; l’entreprise doit réagir très rapidement
avec des coûts variables et tourner 24h sur 24. Elle doit mobiliser des ressources pour sentir la
respiration de l’environnement.
Les technologies arrivent, il faut les faire accepter par les différents groupes sociaux. Ce sont
des éléments importants dans la technologie. Il faut être sur des standards ouverts, intégrer,
évoluer vers une autonomisation des ressources.
Dans le passé, les prédictions étaient pessimistes. Il y a 5 ans, la loi de Moore multipliait la
performance par 2. Le facteur de couplage était le plus faible possible (transistor en 3
dimensions).
81

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
EMEA SBDO
Core hardware technology…
…still
progressing
exponentially
On observe une évolution chez
IBM. On sait quelles seront les
transformations dans 5 ans. Toutes
les tendances dans le domaine du
storage vont se perpétuer.
Blue line : ordinateur 60 000
processeurs.
On va faire mieux en plus que ce
que l’on a fait dans le passé sur les
5 ans qui viennent.
On demand operating environement | Grid - Autonomic |
© 2003 IBM Corporation
EMEA SBDO
Access to systems
Broadband Access Market Evolution
Subscribers (millions) for broadband, 2000 - 2004
L’infrastructure est en place pour
le broadband (technologie de
communication).
On demand operating environement | Grid - Autonomic |
© 2003 IBM Corporation
L’autonomie est la problématique des clients : coût de maintien de l’existant. Le budget se
restreint. Virtualisation, intégration Linux : 1 milliard de $ investi.
Autonomic computing : l’homme est le système le plus complexe. Moins de 5% de la
puissance informatique est utilisée. Il y a une révolution à faire dans la gestion du système
informatique
EMEA SBDO
The four on demand technology attributes define key requirements for
the future business technology environment
Autonomic
• Self-diagnosis and self-healing
• Remote monitoring and management
• Embedded security and privacy capabilities
Virtualized
• Lower cost of ownership, globally standardized
• Leverage of existing technology investments
• Usage-based availability and costing
Integrated
• Transaction and process integration across the enterprise
• Connection to partners, suppliers and customers
• Active data mining and decision support
Open Standards
• Integration with legacy systems
• Adaptability to technology environment change
• Modularity to leverage range of offerings
Projet Elisa chez IBM : amélioration de l’automatisation.
On demand operating environement | Grid - Autonomic |
© 2003 IBM Corporation
82

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
EMEA SBDO
Using an ambitious model :
Business Policy
The brain
EMEA SBDO
Building on autonomic features and enablers
Business Policy
Autonomic Core capabilities
sensors / effectors
Components autonomic
features and enablers
Resources : Servers, Software, Network
On demand operating environement | Grid - Autonomic |
Spine and
nerves
The organs
the human body
© 2003 IBM Corporation
On demand Operating Environment
Autonomic Core capabilities
Autonomic computing sensors / effectors
Product Autonomic Features and Enablers
All resources : Servers, Software, Network
On demand operating environement | Grid - Autonomic |
© 2003 IBM Corporation
En 2003, beaucoup de personnes habilitées
(enablers) depuis 5 ans, on rajoute une couche
d’intelligence.
Introduction d’un système de prédiction avec une
sorte d’intelligence artificielle.
On demand Operating Environment
EMEA SBDO
Year 2003 : the acceleration, what’s new ?
Business Policy
Autonomic Core capabilities
Autonomic computing
Control Loops
autonomic computing sensors / effectors
Product Autonomic Features and Enablers
All resources : Servers, Software, Network
On demand operating environement | Grid - Autonomic |
© 2003 IBM Corporation
EMEA SBDO
First autonomic manager demonstrated at CeBIT !
Autonomic Computing Dynamic Surge Protection 08/03/2003 IBM Press Release
Starts/stops Web Application Servers defending user
response time
Sensor
Operations/s & user
response time
Driver (simulates
Internet in/out)
Surge
Button
Forecaster
Monitorin
g
Performance
Modeler
Statistics /
Knowledge
Configuration
management
Nodes
status
WAS
5.0
farm
Controller
Solution
Manager
Deployment
Manager
Effector
Activate/Release
nodes handler
Database
New !
TECHNOLOGY BREAKTHROUGH
Adaptive Forecasting
On-line Capacity Planning
Rapid Reconfiguration
Autonomic manager
•Fully portable- Java
•Forecast capability,
predictive mode.
•Uses a knowledge base of
statistics.
•Planification module,
•Runs on a 10s heart beat
Visit us at our pedestals for a demo
On définit quel est le type de réponse, quels que
soient les différents éléments de charge.
Il y a des systèmes d’analyse de tri pour arriver à
l’automation ; des systèmes d’administration au
niveau d’un groupe de systèmes.
On demand operating environement | Grid - Autonomic |
© 2003 IBM Corporation
EMEA SBDO
Autonomic Technology Roadmap
• Technologies will be rolled out over time
• Collaboration with customers and partners is key
• Work groups underway or under construction for each
technology
Capability
Solution Install
Common System Administration
Problem Determination
Autonomic Monitoring
Complex Analysis
Policy-based Management
1H03
Product
Rollout
Alpha/Beta
Code
Alpha/Beta
Code
Product
Rollout
Product
Rollout
Early
development
2H03
Product
Rollout
Product
Rollout
Alpha/Beta
Code
1H04
Product
Rollout
Développement d’un outil permettant au client de
se mesurer, les grands clients l’utilisent.
Heterogeneous Workload Management
Alpha/Beta
Code
Product
Rollout
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83

EMEA SBDO
Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Starting today in the evolutionary move to autonomic computing
New !
Autonomic Computing
Value Assessment Tool
1) Survey
2) Recommendations
3) Solutions
High level view of capabilities across six
key operational areas:
Solution deployment
Resource provisioning
Problem management
Availability management
Performance and capacity
management
Security management.
4) Actual AC profile
Find out about your autonomic
computing IT level See
recommendations
Evaluate further savings
Les niveaux permettent de se positionner. C’est une
évolution, pas une révolution.
Grid Computing : pilier de virtualisation des
ressources. Distributed Computing sur le réseau.
C’est l’Internet 3 ème génération
=> mobilisation des ressources d’un groupe
d’ordinateurs n’importe où dans le monde.
Les anglais sont plus en avance que nous :
connexion des centres de recherche (un chercheur
peut mobiliser des ressources partout)
On demand operating environement | Grid - Autonomic |
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EMEA SBDO
EMEA SBDO
Levels of a system
Virtualized : What is Grid Computing ?
Basic
Managed
Centralized tools,
manual actions
Predictive
Cross-resource
correlation and
guidance
Adaptive
System monitors,
correlates and
takes action
Autonomic
Dynamic business
policy based
management
Processing
I/O
Storage
Applications
Operating System
Data
Manual analysis
and problem
solving
Level 1
Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
Evolution
Not Revolution
Grid Computing :
Distributed Computing Over a
Network, Using Open Standards to
Enable Heterogeneous Operations
On demand operating environement | Grid - Autonomic |
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On demand operating environement | Grid - Autonomic |
© 2003 IBM Corporation
Terra Grid aux US : flotte d’ordinateurs sur les universités. Le Projet e-diamond pour
monographie dans les hôpitaux sera opérationnel dans 3 ans aux US.
Grid arrive dans le domaine commercial après avoir démarré dans le domaine scientifique.
IBM l’utilise déjà, Aventis dans les Sciences de la Vie, en finances « trading room » dans une
banque allemande, et sur un jeu en ligne Butterfly.net.
Le taux de l’utilisation de l’informatique est de 70 à 75 %, Unix à 15 %.
EMEA SBDO
EMEA SBDO
UK Research Grid
•Collaborative,
scientific research
eDiamond
UK eScience initiative: Govt & IBM
Prototype for a
national database
Mammography
Cancer
Degenerative brain
disease
Novel medical image analysis
research
The Tera Grid
•Most powerful, heterogeneous
Grid
Indiana Virtual Machine
•Purdue and Indiana
University
•1.4 teraflops
•Ultra-large calculations
•Simulating homeland
security
Butterfly.net
•Scales to 100M+
gamers on Internet
•Drives rev.subscriptions
•Ready for game creators
•6-12months for consumers
•IBM&Sony announce 2/27/03
Scientific Grid
Examples
Financial Services
•Linux based Grid
•Blade, Grid, Utility
technology
•Credit Derivatives, Risk
Management, Interest
Rate Derivative Analysis
Areas of customer interest
Energy
Seismic
Analysis
Reservoir
Analysis
Financial
Services
Derivative
Analysis
Statistical
Analysis
Portfolio Risk
Analysis
Manufacturing
Mechanical/
LS/
Electric Design
Bioinformatics
Process
Simulation
Finite Element
Analysis
Failure
Analysis
Cancer
Research
Protein
Folding
Drug
Discovery
Protein
Sequencing
Telco &
Media
Bandwidth
Consumption
Digital
Rendering
Gaming
Gov't &
Education
Collaborative
Research
Weather
Analysis
HPC
Commercial Grid
Examples
IBM Chip & Server Design
•120TB of WW File
Sharing &
Collaboration
•Thousands of
Unix servers
Aventis
•IBM DiscoveryLink
•Drug discovery
collaboration
•Diverse, highly
distributed
Grid Infrastructure
Primary Focus
distributing workload
On demand operating environement | Grid - Autonomic |
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On demand operating environement | Grid - Autonomic |
© 2003 IBM Corporation
Il y a 2 applications dans l’énergie : réservoir de pétrole et découverte des poches de pétrole.
Il faut faire une expérience Grid autour d’une application qui rapporte de l’argent. Il y a 4
éléments de manufacturing : sciences de la vie, recherche sur le cancer, analyse de protéines,
de médicament, séquencement d’ADN. Les sites IBM ont tous une technologie Grid.
84

option
option
option
option
EMEA SBDO
Open Grid Services Architecture
z/OS
Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
New classes of applications enabled
Autonomic Functions & Management Middleware
WebServices Run-time
IBM Platforms QoS Enablers/Optimizers
AIX
Open Grid Services Architecture
OS/400
Linux
Windows
Storage
Solaris &
HP/UX
zSeries pSeries iSeries z,p,i,xSeries xSeries Sun
& HP
Autonomic eServer Foundation
Common GUI
Linux
Dell
Compaq
...
Windows
Dell
Compaq
...
On observe une hétérogénéité des rendements.
OGSA : Operative system qui permet de faire
cette virtualisation au niveau des données et du
computing. On souhaitera que ce soit un
standard pour tous.
Tout est en open source. C’est un logiciel libre
encapsulé dans les technologies IBM. Il permet
une extension des web services.
Globus
Toolkit (GT)
Globus Toolkit
With
IBM & Industry
contributions
Globus Toolkit
based on
Grid Services
Integrate GT
with
WebSphere
and IBM
Operating
Systems
On demand operating environement | Grid - Autonomic |
EMEA SBDO
IBM support for immediate Grid deployment
IBM Grid Offering for Information Accessibility - Life Sciences
IBM Grid Offering for Analytics Acceleration - Life Sciences
© 2003 IBM Corporation
Il y a un Grid Innovation Center (Autonomic
design center) à Montpellier mis à disposition
des clients.
IBM Grid Offering for IT Optimization - Finance Sector
IBM Grid Offering for Analytics Acceleration - Finance Sector
IBM Grid Offer. forDesign Collaboration -Automotive and Aerospace
Grid Innovation
Center
Montpellier - France
IBM Grid Offering for Engineering Design -Automotive and Aerospace
Accelerate design process and time to market by:
Enhancing data sharing across systems
Optimizing use of computing capacity and existing infrastructure investments
Supporting technologies
Engineering Design
Solution components,
separate or in combination
IBM LoadLeveler
Teamed solution
Workload management
Platform
Avaki
IBM Global
Services & ISV
Services
Grid middleware
Globus Toolkit
In-house resource
Avaki
NAS
WebSphere
Linux
SAN
Tivoli
GPFS
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Linux est l’operative system le plus installé
aujourd’hui : il a un coût inférieur et une fiabilité
supérieure.
EMEA SBDO
Linux Products and Services from IBM
zSeries
xSeries
iSeries
NetVista
pSeries
Thinkpad
POS
Clusters
Blades
Storage
Systems
Open Source
Consulting
Workload
Consolidation
Solaris to Linux
Migration
System installation &
configuration
Grid Consulting
WebSphere MQ
Lotus Domino
IBM JVM
DB2 Universal
DataBase (UDB)
Intellisation
WebSphere
Commerce Suite
WebSphere
Application Server
Tivoli Storage
Manager
Conclusion :
e-business on demand = IBM answer to the new challenges
‣ Operating environment – technology
‣ E-business processes
‣ Grid Computing for virtualization
‣ Autonomic computing to reduce complexity
‣ Linux for an open operating environment
State of the Art e-business on demand technologies available
‣ eServers
‣ OIO
The journey has started, the tracks have been set.
85
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
– 2 –
Développement Durable et Responsabilité Sociale de l’Entreprise
Acteurs, pratiques et projets sur l’agglomération grenobloise
Session organisée en collaboration avec GRENOBLE ALPES METROPOLE (La Métro)
Introduction de Dieter SCHMIDT, Professeur à Grenoble Ecole de Management,
Doyen associé en charge des Accréditations, de l’amélioration des Processus et du
Développement Organisationnel
Depuis plusieurs années, les instances internationales et nationales, mais également tous les
acteurs de la société mondiale, ont pris conscience des limites du modèle actuel de
développement et des menaces qui pèseront sur les générations futures : biodiversitéenvironnement
et répartition des richesses, avec les conséquences connues et à venir de ces
déséquilibres.
Le sommet de Johannesburg en août 2002 en a rappelé :
‣ les enjeux pour notre planète
‣ le rôle croissant des entreprises
L’implication des entreprises s’avère d’autant plus être une nécessité que de multiples
contraintes viennent confirmer: les nouvelles lois (comme celle de mai 2001 sur les Nouvelles
Régulations Economiques), la multiplication des notations et des fonds d’investissement
socialement responsables ou d’investissement dits « éthiques », la pression des
consommateurs et des ONG.
Les enjeux pour l’entreprise sont très importants, car adopter un comportement
responsable vis-à-vis de tous leurs partenaires est porteur de performance à long terme.
C’est dans ce contexte que la communauté d’agglomération Grenoble Alpes Métropole, a
réalisé avec les entreprises, les acteurs de l’économie sociale et solidaire et les communes de
l’agglomération un diagnostic de l’économie sociale et solidaire. Cette mobilisation a permis
de définir un projet partenarial en faveur du développement de l’économie sociale et solidaire
et de la responsabilité sociale des entreprises de l’agglomération grenobloise.
Parallèlement, le Centre TIME * de Grenoble Ecole de Management, Centre de Recherche
Appliquée, s’est engagé dans le cadre d’un projet européen REBUS (RElationships between
BUsiness and Society) à étudier les innovations d’entreprises françaises dans le domaine de la
Responsabilité Sociale des Entreprises (R.S.E.).
Les résultats de ces deux démarches ont fait l’objet, le 9 octobre 2003, d’une session
exceptionnelle du Club TIME, club d’échanges et de réflexions de Grenoble Ecole de
Management, qui permettra aux participants de mieux identifier les acteurs, les pratiques et
les projets existants à ce jour sur l’agglomération grenobloise.
* Centre d’Etude de l’Impact de la Technologie et de l’Innovation sur le Management de l’Entreprise
86

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Les Tables rondes ont été animées par André COLIN, Sté Extra Muros avec les exposés et
témoignages de :
Thème 1 : Mobiliser sa sous-traitance au service de l’insertion professionnelle
par Christophe VINIAL, Directeur de SII, Hervé SENEBIER, Président d’Opticat
Thème 2 : Quelle politique d’achat et d’épargne éthiques ?
par Félix-Pierre MICALLEF, Directeur du Crédit Coopératif Grenoble, Anne LE
ROLLAND, PDG de Modsys, Frank LEGRIGEOIS, Responsable des Relations avec les
Entreprises à Equisol, Jean-Pierre COLLET, Président d’ESP 38
Thème 3 : L’innovation sociale dans l’entreprise
par Jean-Philippe CANOVAS, Responsable Département Dazibao de la Scop Alma,
Franck d’ANTONA, Directeur du GERM, Maurice BURDIN, Animateur Cellule Emploi
Grands Chantiers de La Métro.
Clôture de la session de la matinée – Jean-Marc UHRY, Vice-Président délégué à
l’Economie Sociale et Solidaire de La Métro.
Au cours de la matinée, ces intervenants de l’économie sociale et solidaire et de l’entreprise
ont évoqué 3 axes de développement retenus comme thèmes de travail sur les pratiques de
développement durable et de responsabilité sociale des entreprises :
‣ mobiliser sa sous-traitance au service de l’insertion professionnelle : en sous-traitant
une partie de ses activités à des structures d’insertion par l’économique ou à des
structures de travail adaptées pour les handicapés.
‣ favoriser les achats et l’épargne « éthiques » : achat régulier d’éco-produits, de
produits provenant du commerce équitable ou de fournisseurs respectant la législation
internationale du travail, mobilisation des dispositions fiscales en faveur de l’épargne
salariale solidaire.
‣ développer une stratégie d’innovation sociale : comment intégrer dans sa stratégie
d’entreprise la création d’emplois et le management participatif de ses salariés ?
Au cours de l’après-midi, le Centre TIME a présenté les résultats des études de cas faites
auprès de Grandes Entreprises et de PME.
Cette vague de fond du développement durable, qui n’en est qu’à son début, influe sur
toutes les activités et la stratégie même des Entreprises. Ces dernières ont donc besoin de
collaborateurs et prioritairement de managers formés aux enjeux, impacts et
fonctionnements du développement durable.
Grenoble Ecole de Management présentera à cette occasion les futurs programmes
pédagogiques, tant de formations initiales que de formation continue, sur ces sujets.
87

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Présentation de Jacques USO, Avocat Associé à CMS Bureau Francis Lefevbre
Lyon
NB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle de CMS
BUREAU FRANCIS LEFEVBRE LYON et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.
Responsabilité Sociale de l’Entreprise et Gestion du Risque Social
La responsabilité sociale de l’entreprise est une volonté politique internationale récente, la
transposition juridique d’une évolution sociale et un facteur de prévention du risque social.
1. Une volonté politique internationale récente
A. Le contexte particulier du développement durable
« un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité
des générations futures à répondre aux leurs »
« Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme » - Lavoisier, 1743-179
5 dates importantes :
- 1968 : « Le Club de Rome »
- 1972 : conférence des Nations-Unies sur le développement humain
- 1987 : la « Commission Brundtland »
- 1992 : Sommet de la terre à Rio : agenda 21 (modification des législations
nationales)
- Sommet de la terre à Johannesburg : 174 pays, 23 000 délégués (nouveau plan
d’action de 152 points).
3 piliers (agenda 21)
Le Social
Le Développement
Durable
L’économique
De très nombreux acteurs :
- Les pouvoirs publics,
- Les syndicats,
- Les entreprises.
(ex. ADEME, ORSE, …)
L’environnement
B. Le concept de la RSE dans le développement durable
La responsabilité de niveau 1 ou sociétale.
La responsabilité de niveau 2 ou sociale.
L’évaluation de la RSE.
88

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Au niveau international : une dimension sociale et économique :
- Objectif : développement durable dans les pays en voie de développement.
- Lutte contre la pauvreté.
- Modification des modes de consommation
- Protection et promotion de la santé.
Des valeurs partagées :
Responsabilité
Transparence
Ouverture
Formation
Education
Un code de conduite :
Travail des enfants
Non discrimination
Liberté syndicale
Santé / Sécurité
Travail forcé
Pratiques disciplinaires
Horaires de travail
Rémunération
Un exemple pratique : l’investissement éthique (ou socialement responsable) :
Objectif : concilier les objectifs financiers classiques avec des partenaires sociaux,
éthiques ou écologiques.
En pratique : éviter les destinations « douteuses » (armement, tabac, entreprises
polluantes).
En France, le livre blanc… :
Nouvelle responsabilité impliquant :
- des changements organisationnels,
- de nouvelles pratiques internes de management.
Comité consultatif : diffusion de pratiques innovantes :
- pratiques d’évitement des contentieux,
- expériences de management responsable mettant en œuvre de nouvelles
méthodes et/ou associant les parties prenantes au pilotage et au contrôle.
Le comité interministériel pour le développement durable :
- solidarité entre les générations,
- mixité et égalité professionnelle,
- aménagement du temps de travail notamment des parents,
- intégration, notamment professionnelle, des personnes handicapées.
89

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
L’agence pour l’environnement et la maîtrise de l’énergie :
« La RSE est un avantage concurrentiel » permettant :
- de conserver les employés,
- de fidéliser les consommateurs,
- d’obtenir à terme des coûts plus bas,
- de réduire les risques notamment juridiques,
- de reconstruire une nouvelle crédibilité auprès des investisseurs et du public.
L’OCDE :
Capital humain et social : investissement dans les qualifications et les compétences
pour tous, l’individu peut ainsi prendre part à la vie économique et sociale.
L’approche globale des consultants :
- Nouveau modèle de management : l’entreprise cherche à assurer sa pérennité
par le développement harmonieux de ses relations avec l’ensemble de ses
autres parties prenantes.
- Relation significative entre la performance et la qualité des relations
entretenues avec ses parties prenantes.
Concurrents
Actionnaires
Préoccupation
économique
Clients / Fournisseurs
Environnement
naturel
Préoccupation
environnementale
Salariés
Préoccupation
sociale
Pouvoirs publics
En Suisse :
Pouvoirs publics : le Développement Durable, c’est aussi Le Plaisir au Travail : la
motivation du personnel peut être considérée comme une ressource essentielle, au
même titre que les matières premières ou l’énergie.
C. Exemples d’application dans les entreprises
RES niveau 1 : les droits de l’enfant :
- aucun enfant ne doit participer à la fabrication des produits du groupe.
- nord de l’Inde (avec l’UNICEF), prévenir le travail des enfants : scolarisation
des petites filles, remise à niveau scolaire.
- campagne de vaccination avec l’OMS.
RES niveau 2 : systèmes complets de management :
En matière de sécurité, il y a 10 engagements :
- reporting mensuel sur la sécurité,
- chaque filiale dispose de correspondants compétents,
- audit annuel de chaque unité opérationnelle et filiale,
- plan d’action sécurisé pour chaque filiale et site,
- formation dispensée à chaque collaborateur et intérimaire,
90
Société civile

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
- évaluation sécurité de chaque nouveau contrat ou investissement,
- analyse des accidents du travail au sein de l’équipe de travail de la victime,
- affichage clair sur chaque site des résultats sécurité,
- évaluation quantitative individuelle fondée notamment sur les actions et les
résultats obtenus en matière de sécurité,
- mise en œuvre par chaque unité opérationnelle d’une action significative et
originale en matière de sécurité.
En matière de GRH :
Une politique RH Groupe privilégiant :
- le développement des compétences et les évolutions professionnelles,
- la prise de responsabilités,
- l’écoute et le dialogue social.
Mise en place du Marketing du personnel :
- Recrutement des collaborateurs selon les normes définies et après l’accord
préalable du service du personnel et du supérieur concerné.
- Utilisation d’outils modernes d’aide à la sélection de candidats.
- Examen prioritaire des candidatures internes.
- Formulation par la société des contrats et conditions d’engagement.
- Répartition claire des compétences et des responsabilités.
- Réaction face aux changements du monde du travail : adaptation des tâches et
postes.
- Nouveauté et souplesse de modèles de temps de travail.
- Mise en œuvre d’entretiens avec les collaborateurs.
Trois niveaux d’actions :
- préservation des ressources non renouvelables,
- culture de la sécurité des biens et des personnes,
- culture d’entreprise basée sur le respect des personnes et de la légalité, l’esprit
d’équipe et l’intégrité.
Ressources humaines : parcours d’intégration, ouverture sur le monde,
reconnaissance et fidélisation.
4 valeurs clés : engagement, ambition, créativité, réactivité.
Transposés en critères d’évaluation professionnelle.
Trois priorités :
- la gestion des carrières et des compétences,
- la gestion de l’emploi,
- l’actionnariat des salariés et l’épargne salariale.
D. L’évaluation de la RSE
1980 : USA – Création de l’indice de valeur socialement responsable (DSI 400).
Critères éthiques, sociaux ou environnementaux pour utiliser les fonds de placement
éthiques, en choisissant ou évitant d’investir dans telle ou telle entreprise.
2003 : 33 organismes d’analyse sociétale dans le monde. Les méthodes et critères de
cotation ne sont pas homogènes.
France : projet de création de labels « développement durable ».
Belgique : existence d’un label social depuis janvier 2002
Et… évaluation en cascade non normalisée (fournisseurs).
91

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
2. La RSE, transposition juridique d’une évolution sociale
A. L’ensemble de la GRH est sous surveillance
Les contrats de travail :
Cour de cassation, Chambre Sociale, 17 avril 1991 :
« Attendu (…), que l’existence d’une relation de travail salarié ne dépend ni de la
volonté exprimée par les parties, ni de la dénomination qu’elles ont donnée à la
convention, mais des conditions de fait dans lesquelles est exercée l’activité des
travailleurs… ».
La chaîne de délégation :
Cour decCassation, Chambre Criminelle, 21 août 1995 :
« … l’arrêt retient que ce document est particulièrement laconique (…) que les juges
en déduisent que la délégation alléguée n’est pas effective. ».
Fiches de fonction et organigrammes :
Cour de cassation, Chambre Sociale, 30 novembre 1994 :
« Attendu qu’il ressort de la lecture de ces deux organigrammes que concernant le
poste atelier (…) Monsieur D. apparaît sous l’appellation Responsable Technique au
lieu et place de Monsieur H. Chef d’Atelier… ».
Système de qualification :
Cour de cassation, Chambre Sociale, 2 février 1999 :
« Mais attendu que la Cour d’appel a exactement décidé que l’employeur, qui faisait
effectuer à la salariée des tâches ne relevant pas de sa qualification et étrangères à
l’activité pour laquelle elle avait été embauchée, ne pouvait lui reprocher les erreurs
commises dans son travail… ».
Système de rémunération :
Cour de cassation, Chambre Sociale, 18 avril 2000 :
« …les objectifs avaient été fixés unilatéralement par l’employeur, ce dont il résultait
que l’absence de leur réalisation, reprochée au salarié, ne constituait pas un motif de
licenciement… ».
Loi du 24 avril 2001 relative à l’égalité professionnelle : indicateurs sur les écarts de
rémunération H/F.
Système d’évaluation :
Cour de cassation, Chambre Sociale, 3 février 1993 :
« qu’ainsi la Cour d’Appel, qui a estimé, par une appréciation des éléments de la
cause, que n’étaient pas démontrées l’absence de polyvalence et la moindre capacité
de Mesdames (…) par rapport aux autres salariés qui n’ont pas été licenciés… ».
Attitudes managériales :
Cour de cassation, Chambre Sociale, 8 novembre 1995 :
« En occultant le caractère artificiel, (…) des mises en garde du nouveau directeur et
en ne recherchant pas si la défaveur dont Mme R. était devenue l’objet, (…), n’était
pas étrangère à l’exécution d’une collaboration, que cherchait à paralyser M. M pour
se défaire d’une employée, dont il supportait mal l’ancienneté… ».
92

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Gestion des IRP et relations sociales :
Cour de cassation, Chambre Criminelle, 23 novembre 1993 :
« … des attaques personnelles à l’égard du plaignant, excédait les limites admissibles
d’une polémique née d’un conflit social ; (…) le demandeur n’est pas admis à
invoquer une prétendue violation de l’article L.412-8 du Code du Travail ».
B. La naissance d’une responsabilité sociale « sans bornes »
Rémunération :
Auparavant, la rémunération relevait du pouvoir de direction de l’employeur qui, sauf
discrimination injustifiée, déterminait des rémunérations différentes pour chacun de
ses salariés (Cass. Soc. 9 juillet 1985).
Désormais, l’employeur peut accorder des avantages particuliers à certains salariés à la
condition que « tous les salariés de l’entreprise placés dans une situation identique
puissent bénéficier de l’avantage ainsi accordé et que les règles déterminant l’octroi de
cet avantage soient préalablement définies et contrôlables » (Cass. Soc. 18 janvier
2000).
Recrutement et intégration :
Article L 121-6 du Code du Travail (31 décembre 1992) :
« Les méthodes et techniques d’aide au recrutement (…) doivent être pertinentes au
regard de la finalité poursuivie ».
Formation :
Initialement, aucune règle légale n’imposait à l’employeur d’obligation générale de
formation, à l’exception d’une obligation de formation à la sécurité (article L 231-1-3
du Code du Travail).
Cass. Soc. 25 février 1992 : « mais attendu que l’employeur, tenu d’exécuter de bonne
foi le contrat de travail, a le devoir d’assurer l’adaptation des salariés à l’évolution de
leur emploi ».
Loi Aubry II du 19 janvier 2000 – article L 932-2 du Code du Travail : « L’employeur
a l’obligation d’assurer l’adaptation du salarié aux évolutions de son emploi ».
Loi de modernisation sociale : le licenciement pour motif économique d’un salarié ne
peut intervenir que lorsque tous les efforts de formation et d’adaptation ont été réalisés
et que le reclassement de l’intéressé ne peut être réalisé.
Relations professionnelles :
Loi du 2 novembre 1992 :
« Aucun salarié ne peut être sanctionné… pour avoir refusé de subir… les
agissements…de toute personne qui, abusant de l’autorité que lui confèrent ses
fonctions, a donné ordres, proféré des menaces, imposé des contraintes ou exercé des
pressions de toute nature sur ce salarié dans le but d’obtenir des faveurs de nature
sexuelle à son profit ou au profit d’un tiers ».
Loi du 9 mai 2001 :
« Aucun salarié, aucun candidat à un recrutement, à un stage ou à une période de
formation en entreprise… ne peut… faire l’objet d’une mesure discriminatoire…
notamment en matière de rémunération, de formation, de reclassement, d’affectation,
de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de
renouvellement de contrat, pour avoir subi…
Loi de modernisation sociale – article L 122-49 du Code du Travail :
« Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont
pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter
93

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de
compromettre son avenir professionnel… ».
Article L 122-51 du Code du Travail :
« Il appartient au chef d’entreprise de prendre toutes dispositions nécessaires en vue
de prévenir les agissements visés à l’article L 122-49 ».
Prévention des risques professionnels :
Article 230-2 du Code du Travail (L 31 décembre 1991) :
« Le chef d’établissement prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité… ».
Cass. 28 février 2002 :
« … faute inexcusable… lorsque l’employeur avait ou aurait dû avoir conscience du
danger (…) et qu’il n’a pas pris les mesures nécessaires… ».
Information :
Loi NRE du 15 mai 2001 et décret d’application du 20 février 2002 : Intégration de la
politique sociale dans le rapport de gestion :
- L’impact territorial de ses activités en matière d’emploi et de développement
régional.
- Relations entretenues avec les associations d’insertion, les établissements
d’enseignement, les associations de défense de l’environnement, les associations
de consommateurs et les populations riveraines.
- Prise en compte par les filiales étrangères de l’impact sur le développement
régional et les populations locales.
1. Les relations professionnelles et le bilan des accords collectifs
2. Les conditions d’hygiène et de sécurité
3. La formation
4. L’emploi et l’insertion des travailleurs handicapés
5. Les œuvres sociales
6. L’effectif total, les mouvements de personnel (motifs), les heures supplémentaires,
la main d’œuvre extérieure à la société…
7. L’organisation du temps de travail
8. Les rémunérations et leur évolution…
3. La RSE, facteur de prévention du risque social
‣ Identification du risque social :
- définition du risque social
- caractéristiques du risque social
- acteurs du risque social
‣ Evaluation du risque social :
- les trois dimensions du risque social
- la surveillance de l’évolution du niveau du risque social
‣ Gestion du risque social :
- les zones de risque
- éléments de méthode
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
A. Identification du risque social
1. Définition
Risque = danger éventuel plus ou moins prévisible.
Danger = ce qui menace la sûreté, l’existence.
Menace = signe par lequel se manifeste ce que l’on doit craindre de quelque
chose.
Social = relatif à un groupe d’individus, de la communauté de travail.
Le juridique accompagne les évolutions sociologiques (droit civil, droit social) :
Soumission
Précarité
Opposition
Dualité
Responsabilité
Visibilité
Dialogue social
Intégration
Une nouvelle ( ?) grille de lecture : la responsabilité contractuelle
‣ Civiliste (//droit de la consommation)
‣ « contrat social » (Jean-Jacques Rousseau ?) (opinion publique, pouvoirs
publics)
Communauté
de travail
Médecin
du travail
Juge
Famille/individu
Accident
du travail
Médias
Inspection
du travail
Autres risque
(assurances..)
Syndicats
Réactions modulées selon le niveau de prévention (ou de RSE)
- Technique : HSCT matière spécifique
- Image : à réintégrer dans la gestion du risque social
Revendication
(salariale…)
Insubordination
Incidents
complications
Lettre de l'inspecteur
du travail
Désistement d'un
candidat
(cf. attachement des syndicats à ce sujet) 67
69
Grève
Assignation
en justice
INCONTOURNABLE
GLOBAL
70 salariés
275 PV
Pénal
Economique
TENACE
Un accord collectif ne peut priver un salarié de droits
qu'il tient de la loi pour la période antérieure à la
signature de l'accord Cass. soc. 11 juill. 2000
Négociation
permanente
ou conjoncturelle
Mes heures
sup.!!
Organisation des horaires
Moyens techniques
Gestion des
ressources
humaines
72
71
95

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
2. Les acteurs du risque social
Entreprise
Salarié
Syndicat
Juge
Médiateur
Clients
Elus et pouvoirs
publics
Risque Social
Médias
Institutions
représentatives
du personnel
Inspection
médecine du travail
B. Evaluation du risque social
1. Les 3 dimensions du risque social :
- économique
- managérial syndical
- pénal
2. La surveillance de l’évolution du niveau de risque
- sanctions financières
- emprisonnement
Pénal
- emploi précaire
- travail dissimulé
- personnalité morale
Médiatique Exemple : « LU »
Administratif Aides conditionnées
C. La gestion du risque social
1. Les 15 zones de risque :
.- Procédure de recrutement / intégration
- Contrat de travail
- Chaîne de délégation
- Fiches de fonctions et organigrammes
- Système de qualification et classification des postes
- Système de rémunération
- Système d’évaluation
- Temps de travail
- Système d’intéressement / participation
- Règlement intérieur
- Adaptation des salariés à l’évolution de leur emploi
- Attitudes managériales
- Gestion des IRP et relations sociales
- Protection sociale
- Hygiène et sécurité
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
2. La méthode
- La gestion anticipée
- La mise en perspective
- L’intégration du risque dans la GRH
3. Les objectifs
- Visibilité
- Danger
- Conséquences
Créer les conditions pour négocier à moindre coût (social, économique, pénal)
Mise en conformité à une norme objective. Rappel : harcèlement moral, adaptation
des salariés, annonce publique.
0 faute est impossible.
3 étapes :
1- Analyse critique :
- historique 3 ans
- 15 zones de risque
- projets de l’entreprise
2- Classement des risques :
- pénal Importance
- économique
- managérial Imminence
3- Elaboration / mise en œuvre du programme d’intégration de la RSE :
- Définition des orientations :
. valorisation des éléments positifs (historique)
. formalisation des tendances à adapter
- Gestion des risques imminents :
. mise en conformité par rapport à la norme objective
. négociation d’un moratoire (dans le cadre de la politique)
Programme d’actions à moyen / long terme :
- Nature de l’adaptation : individuelle, collective, unilatérale, accord.
- Echéance.
- Acteurs concernés : internes / externes.
- Communication : cible, objet, le support, calendrier.
« Ne pas prévoir, c’est déjà gémir »
Léonard de Vinci
« Il vaut mieux suivre le bon chemin en boitant
que le mauvais d’un pas ferme »
Saint Augustin
97

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Présentation de Dieter SCHMIDT, Chef de Projet REBUS, Professeur à
Grenoble Ecole de Management et Doyen associé en charge des Accréditations, de
l’amélioration des Processus et du Développement Organisationnel
NB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle de
GRENOBLE ECOLE DE MANAGEMENT et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.
La Responsabilité du Business dans la Société
1. REBUS = RElashionship between BUsiness and Society
Définition de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise :
‣ La prise en compte par l’entreprise de l’impact de ses activités sur l’environnement
physique et « naturel ».
‣ L’engagement de l’entreprise au service des communautés locales et globales
(contributions volontaires au service d’actions humanitaires, etc.).
‣ La prise en compte des enjeux sociaux des décisions économiques (conditions de travail,
d’emploi, d’équité professionnelle, …).
Le projet est soutenu par :
‣ Corporate Social Responsability (CSR) : IBM, Accor, Johnson + Johnson, Shell, EDF,
France Télécom, Caisse des Dépôts et Consignations, VW, Coca-Cola, Danone, LVHM,
Rabobank, Microsoft, Manpower, Randstad, KPMG, Price Waterhouse Coopers, Caisse
d’Epargne, GM, La Poste, Unilever, Suez.
‣ Fonds Social Européen (FSE)
Porteur de projet : ISTUD Italie
Partenaires : Grenoble Ecole de Management/Centre TIME et BFZ Nürnberg
Ses objectifs :
‣ Identifier les bonnes pratiques au niveau RSE dans les grandes et petites entreprises, les
associations, dans 3 pays européens : Italie, Allemagne et France.
‣ Méthodologie :
- entretiens avec les responsables et les parties prenantes (8 à 10 par entreprise)
- étude documentaire
- analyse des informations
- discussion avec les participants
- rédaction des cas
- rapport pour la Commission Européenne
Difficultés :
‣ Créer une compréhension partagée de la RSE dans l’équipe et avec les interlocuteurs.
‣ Trouver les interlocuteurs compétents pour les questions des valeurs de l’entreprise, des
aspects sociaux et environnementaux.
‣ Pratiques éphémères ou à valeur ajoutée durable : problème de la photo à un moment
donné.
‣ Qu’est-ce que nous pouvons communiquer à l’extérieur ?
98

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
2. Les entreprises interrogées en France
‣ Grandes entreprises :
Evian SA, Rossignol SA, Schneider Electric, ST Microelectronics, Tefal Groupe SEB,
Legrand Normandie.
‣ Petites entreprises :
Antésite, Cotranet, Dolphin, Legrand Normandie-Pôle Expert
‣ Associations :
AFIPAEIM, MEDEF, PROZIRST.
Nos apprentissages dans le contexte français :
Pourquoi les entreprises et les dirigeants s’intéressent-ils à la RSE ?
- La contrainte : NRE
- L’approche incrémentale
- Les motivations et leurs liens avec la structure de l’organisation pour atteindre
la performance voulue
Le cas Evian SA :
Individuelle
Economique
15
16
Motivation
Motivation
Investissement
Environnementale
Citoyenneté
Actions
Actions
volontaire de
l’entreprise
Certification
de la qualité
Structure
organisationnelle
Pas de
fonction en
charge du
projet
Equipe
dédiée
Communi -
cation
Top down
Transversale
Point
central
Générosité
Augmenter
l’éfficacité
économique
:
réduction
coûts ou
autres
Partie
prenantes
Entreprene
ur ou top
manageme
nt
Extérieur,
marché,
partie
prenantes
DEFINITION PARTENAIRES OBJECTIFS ENTREPRISES
Actions
Intégrée
dans
l’organisation
Satisfaction
des parties
prenantes par
des actions
ad hoc et des
programmes
Structure
organisationnelle
Equipe de
projet
transverse
Système
d’évaluation
Communication
Top
Management
Top down
+ bottom
up
Point
central
Adaptation
à des
pressions
extérieures
Satisfaction
des
parties
prenantes
Partie
prenantes
Groupe de
pressions
sociaux
Parties
prenantes
internes et
externes
DEFINITION PARTENAIRES OBJECTIFS ENTREPRISES
Système
d’évaluation
Pas de
contrôle
ISO 14 000,
SA 8000
NRE
Audit social
Qui fait
l’évaluation
?
Néant
Consultant
internes et
externes,
auditeurs
extérieurs
Qui fai t
l’évaluation
?
Consultants
Responsables
RSE ou
environnemental
Parties
prenantes
et
auditeurs
extérieurs
1. Produit de grande consommation de
base : l’eau minérale (assurer une
composition stable dans le temps : 15-
20 mn entre le moment où la goutte
d’eau touche le sol et son captage à la
source
2. Populations sensibles à la pureté de
l’eau : en Europe l’eau doit être
incolore et ne pas avoir de goût.
3. Risque : pollution du sol, mais une
pollution qui peut n’être découverte
que X temps après.
4. Mesures : anticipations à plusieurs
niveaux : communes au niveau du
permis de construire, départements au
niveau du développement économique,
industriel et touristique, la
DDE, l’agriculture raisonnée.
5. Questionnement : comment une
entreprise peut-elle se permettre, en
utilisant des ressources naturelles à
son bénéfice, d’interdire à une région
de se développer sans provoquer une
révolte ?
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Antoine Riboud – Frank Riboud :
1. Le projet de modernisation économique et social : un acte d’humanisme ou un acte de
calcul ou bien un bon exemple d’insertion « responsable » dans un environnement
naturel ?
2. Vers l’intégration des mêmes valeurs dans les principes de gouvernance du groupe :
« Danone way ».
3. Des actions :
- ITEL Implication Territoriale dans l’Economie Locale
- Décider de l’utilisation de fonds pour la requalification des personnes
- Développer la formation des jeunes aux métiers en-dehors de ceux pratiqués par
l’entreprise
- Développer des actions de formation avec les PME locales et des artisans
- Partager l’expertise et l’expérience avec d’autres acteurs.
Le cas Schneider Electric :
1. B to B une « image » plutôt technique.
2. Peu de pression exercée par des parties prenantes en matière environnementale.
3. Niveau de risque faible (selon l’interlocuteur).
4. RSE : reprise de valeurs existant dans la charte de valeur corporate.
5. Inscription du développement durable dans les valeurs de l’entreprise, au plan
pluriannuel : existence d’une Direction DD, directeur également à la tête de la fondation et
définition d’une stratégie DD.
6. La fondation Schneider travaille avec des délégués dans divers sites internationaux pour la
mise en œuvre des actions au niveau associatif et au niveau certification ISO 14 001.
7. Les acteurs français et étrangers sont fiers de travailler dans une entreprise développant ce
type d’initiatives : c’est un moyen de création d’une culture commune (Merlin Gerin,
Télémécanique, Square D), liens avec des filiales, et cela permet de sortir des impératifs
trimestriels (vision à long terme).
Les 6 valeurs de Schneider Electric :
1. Etre plus focalisé client
2. Etre engagé pour la qualité
3. Etre plus global
4. Augmenter l’engagement des collaborateurs
5. Penser innovation
6. Développer la responsabilité à l’égard de la société.
Le cas ST Microelectronics : un fort engagement environnemental :
1. Un fort engagement du PDG et d’une équipe dédiée : « Our firm shows there is no
incompatibility between financial, social and environmental objectives. Our objectives are
ambitious and specific, growth, financial and social ».
2. En 2002, 16 sites sur 18 sont certifies ISO 14 001
3. Philosophie du groupe : acteur local à vocation économique, orienté actions, ce qui est
bon pour l’entreprise doit être bon pour la communauté.
4. Ex. : PDE
5. De multiples reconnaissances et indexisations : Dow Jones sustainability Group indexes et
autres.
100

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
3. Contribuer au développement durable entre experts, entreprises et institutions
‣ Valoriser les compétences disponibles sur son territoire :
Entreprises : accéder aux compétences, identifier, qualifier et piloter.
Experts : valoriser ses savoir-faire, partager, enrichir et diffuser.
Institutions : agir au profit de ses mandants, concevoir, mobiliser et contrôler.
‣ Un lieu d’intelligence pour les hommes d’entreprise :
ETHIQUE
Intelligences
d’Entreprises
-
Charte des valeurs
+
« bonnes pratiques »
VALEUR
AJOUTEE
RESEAU
‣ Le futur :
- Un territoire transformé par la pertinence des choix de développement de ses acteurs.
- Les principes du développement durable vécus dans les organisations pour le bien-être
de tous : humilité / respect, anticipation / vision, co-construction / apprentissage,
professionnalisme / pérennité – autonomie.
« Chaque fois que nous avons changé notre environnement,
notre environnement a changé notre comportement,
et notre nouveau comportement a exigé un nouvel environnement. »
Laurence J. Peter
101

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Développement durable et Responsabilité Sociale de l’Entreprise
Acteurs, pratiques et projets sur l’agglomération grenobloise
Firmes
capitalistiques
Projet
REBUS
Firmes de
l’ESS
Projet
METRO
Modes de
gouvernance
Participation au
prorata du capital
Démocratie
interne
Associations des
différentes parties
prenantes (internes
comme externes)
aux orientations
stratégiques des
firmes
Assurance
qualité
Certification
sociale et
environnementale
Labellisation
et commerce
équitable
Engagements
sociaux
Labellisation
sociale
endogène
Engagement
opportuniste
Labellisation
sociale
exogène
garantie par
des outils
expérimentaux
inscrits dans
les valeurs de
la firme
Réalisations
concrètes
Mobilisation
des salariés
Actions
caritatives
Mécénat
Actions
ponctuelles
Actions
globales
intégrées
Outils
d’évaluation
et de
reporting de
la RSE
Bilan social
français
Tableau de
bord
stratégique
Audit social
Révision
coopérative
Communication
sur
l’engagement
sur la RSE
Publicité
commerciale
Lobbying
institutionnel
Notations, prix,
trophées
Inconnue ou très
faible
In : Capron Audit Social et RSE, Actes du colloque Corté, 04/2003, pp. 87-90
La RSE en Allemagne !
1. Les dirigeants, les représentants du comité d’entreprise et des syndicats adhèrent aux
questions de RSE : « bonne citoyenneté d’entreprise ».
2. Dans le secteur des services en particulier, il n’y a pas de vision commune entre les
entreprises, les CE et les syndicats sur les questions RSE.
3. En conséquence, il n’y a pas de vision commune de la coopération entre la direction et le
personnel. La RSE = concept de gestion et non pas concept de « codétermination ».
4. Les difficultés rencontrées par les comités d’entreprise et les syndicats pour trouver leur
place dans le mouvement RSE reposent sur les paramètres structurels suivants :
- Compétence des travailleurs et adhérents = salaires et conditions de travail. Définition
du mandat des CE nécessaire.
- Cela suppose une capacité des comités d’entreprise et des syndicats à faire campagne ce
qu’ils n’ont pas pour le moment. Les problèmes de RSE dépassent de plus en plus les
anciennes formes d’action et exigent une bonne compétence de communication, tant
individuelle qu’organisationnelle.
- Il est surprenant que, du point de vue de la direction, les principales activités de RSE
résultent de réseaux informels. Pour les comités d’entreprise et les syndicats, cet
élément semble presque complètement absent.
- Si le personnel décide de participer à une sorte de cogestion, il doit s’adapter à la
nouvelle situation, à savoir utiliser d’autres moyens que grève, notamment la
coopération avec de nouvelles parties prenantes.
- La RSE n’est pas un statut finalisé ou un produit, mais un processus d’apprentissage
pour toutes les personnes et les organisations impliquées.
102

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Extrait de la présentation de Massimiliano MONACI, Collaborateur de l’ISTUD
et Professeur de Sociologie des Organisations à l’Université Catholique du Sacré
Cœur de Milan
NB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle de
L’ISTUD et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.
Projet REBUS en Italie
Findings and implications
Approach
Tactical
approach
Strategic
rationalisation
Cultural
consolidation
Motivation
To react to
external or
internal
pressures
To increase
competitive
advantage
through
reputation
Ideal
motivation
Actions Roles Control Commun.
Highly visible
and easily
recognised
Strictly linked
to the operational
core processes
Support
processes are
redifined
according to
CSR principles
Top mgmt.
(internal sponsor)
+
communication
and external
relations
Line
functions
All the
business areas
(line and staff)
Direct control
of initiatives
effectiveness
Procedures and
standards
integrated in
current
control systems
(t.b.l.;certification)
Control based on
‘Ideological
premises of
action’
Highly
developed
communication
addressed to
external or internal
“client”
External and
internal
communication
aimed to share
a new business
model
Communication
is not a priority
From tactical approach to cultural
consolidation…
… actions are more and more related
to core business.
… CSR initiatives involve a wider
and wider part of the organi-sational
structure and role system.
… the objects of control evolve from
single initiatives to all managerial
processes.
… insvestments in communication
slow down and at the same time
investments in organisational change
management grow.
Some keywords :
KNOWLEDGE
CULTURE
RELATIONSHIP
The nexus between knowledge and the practice of responsibility:
awareness of the interdependences between one’s own actions and
stakeholders reality.
The nexus between corporate citizenship and citizenship in the
corporation:
participation and involvement of human resources;
CRS as ordinary and all-embracing dimension of organizational life.
Stakeholder management vs stakeholder engagement?
From control & communication to dialogue & partnership
Voir en page 215 le cas Italcementi.
103

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Présentation de Caroline GAUTHIER, Professeur de Marketing à Grenoble
Ecole de Management
NB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle de
GRENOBLE ECOLE DE MANAGEMENT et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.
L’enseignement du Développement Durable de la RSE
à Grenoble Ecole de Management
La Filière Développement Durable
Raison d’être et public ciblé :
1. Face aux limites du modèle actuel de développement économique, les entreprises doivent
intégrer les pratiques du développement durable à tous niveaux : fonctions, modes de
management et stratégies. Les managers formés au développement durable sont détenteurs
d’une forte valeur ajoutée pour l’entreprise.
2. Elle s’adresse à des étudiants
- convaincus qu’un modèle de développement doit intégrer les volets social et
environnemental,
- souhaitant élargir leur vision du management,
- désireux d’être acteur du changement et force de proposition,
- ayant éventuellement un projet professionnel en développement durable (ex : conseil
en développement durable, financement de projet, commerce équitable, tourisme
éthique, …)
Compétences et débouchés :
1. Débouchés et exemples de stages :
‣ Marketing :
Chargé de communication responsable, chargé des relations avec les stakeholders.
‣ Finances :
Chargé de l’élaboration de chartes clients et fournisseurs, coordonnateur du
développement durable.
‣ Qualité contrôle :
Chargé du système de management environnemental, responsable qualité
environnement, responsable certification.
‣ Stratégie :
Responsable développement durable.
2. Compétences développées :
‣ Intellectuelles : ouverture d’esprit, créativité, transversalité.
‣ Relationnelles : écoute et communication, esprit d’équipe, esprit de conviction.
‣ Comportementale : capacité d’adaptation, d’argumentation, pro activité.
104

Architecture des modules :
Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
La filière suit une démarche bottom-up. Elle propose :
‣ d’abord de faire le point sur les pratiques en œuvre dans les entreprises (module 1),
‣ puis d’analyser l’impact du développement durable sur les activités internes (module 2),
‣ et les activités externes de l’entreprise (module 3),
‣ enfin, l’approche stratégique du développement durable est développée (module 4).
La pédagogie se fera essentiellement par l’étude des pratiques en entreprise. Plusieurs
interventions et sessions d’échanges sont prévues avec des entreprises (PME, GE et
Associations). Les étudiants réaliseront eux-mêmes une étude de cas sur l’entreprise de leur
choix pendant la filière. Cette mission sera enrichie par l’ensemble des savoirs et savoir-faire
transférés par la filière et sera tutorée.
A noter : Cette filière sera proposée aux « classiques » et sera limitée à 30 étudiants.
105

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
– 3 –
Le coaching d’équipe en R&D
Problèmes de fonctionnement rencontrés par les équipes de R&D ?
Rôle du responsable R&D pour lever ces freins à la performance ?
Coaching d’équipe, une solution pour les équipes de R&D ?
Le terme de coaching continue de se développer dans le vocabulaire français, tant en sport
que dans le management.
Si le coaching individuel des dirigeants semble à peu près assimilé, avec ses détracteurs et ses
adeptes, le coaching d’équipe est très certainement moins bien appliqué. Il est en concurrence
avec d’autres anglicismes usités comme le teambuilding, mais aussi avec les séminaires de
travail et de cohésion ainsi qu’avec la démarche qualité ou les projets d’optimisation de
processus.
Coacher une équipe c’est l’aider à trouver par elle-même la ou les solutions posées par les
questions suivantes :
1. Comment développer des objectifs communs et partagés dans l’équipe et dans
l’entreprise ?
2. Comment adapter l’organisation et les pratiques de travail à l’atteinte des
objectifs ?
3. Comment développer les bons comportements pour faciliter l’atteinte de ces
objectifs ?
Ces trois axes interdépendants de la performance d’une équipe visent non seulement la
performance à court terme mais aussi un développement durable de l’équipe.
Les principes du coaching d’équipe viseront à :
Se mettre d’accord avec le responsable sur les objectifs visés par le coaching ;
Créer des situations de remise en question forte et constructive ;
Aider l’équipe à trouver par elle-même les solutions à ses problèmes prioritaires ;
Provoquer les conditions de prise de décisions et d’engagements solidaires ;
Accompagner le responsable pour qu’il influence par lui-même l’évolution de
l’équipe ;
Créer les conditions d’un suivi efficace pour les actions de progrès engagés.
Le coaching peut être conduit par :
‣ Une personne interne à l’entreprise ;
‣ Le responsable lui-même qui aurait su développer les compétences de managerentraîneur
;
‣ Un coach extérieur.
Le coaching va nécessiter une démarche collective tout au long du processus intégrant :
‣ Le diagnostic des dysfonctionnements à traiter ;
‣ Des échanges, feedback et analyse des causes ;
‣ Des séances de travail pour trouver des solutions ;
‣ Des engagements sur des décisions et des actions.
106

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Concernant les équipes de R&D, on peut déjà imaginer des problématiques spécifiques
générées par la confrontation d’experts telles que :
La difficulté à positionner clairement entre elles les missions Recherche –Développement
- Industrialisation ;
Une approche essentiellement technique et non managériale dans la conduite de projet.
La structuration et l’animation du processus créatif ;
Des comportements plutôt individualistes, avec des risques de conflits de pouvoir ou
d’intérêt sur la paternité des idées ;
La difficulté de coopération avec les autres départements (Production, Vente,
Marketing, …) ;
La complexité à mettre en place des organisations matricielles Projets métiers ;
Une répartition du travail difficile entre tâches nobles et tâches « de fond » pourtant
fondamentales ;
Un processus de décision flou dans la sélection des Go / No go ;
La contribution de l’équipe de R&D en situation de crise, comme en vivent beaucoup
d’acteurs depuis 2002 ;
Présentation de Rémi ENGELBRECHT, Directeur du Cabinet ALAÏKA
NB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle du
CABINET ALAÏKA et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.
Le coaching d’équipe au service de la R&D
Le guide de montagne et ses clients
Il y a 8 ou 9 ans, j’ai organisé une course en montagne entre Chamonix et Zermatt en Suisse,
en ski de randonnée : 5 jours avec 6 clients. Les 3 premiers jours, le temps a été très beau. Le
soir du 3 ème jour, nous nous sommes arrêtés au Refuge de la Cabane des Dix. Il y avait
beaucoup de monde le 4 ème jour. La 5 ème journée fut mémorable pour moi et pour mes clients
aussi : le temps était très mauvais et la visibilité nulle. J’ai pris la décision d’y aller,
discrètement (pour ne pas influencer les autres personnes présentes au refuge), mais
fermement (pour décider et rassurer mes clients). Il y avait beaucoup de brouillard, mais
j’avais mes repères car je connaissais la région. Une cliente s’est trouvée en difficulté,
déprimée et perdue. Je savais qu’après une combe, nous arriverions sur un plateau, mais
ensuite, je n’avais plus de repères sur le plateau glaciaire. Par contre, je connaissais bien les
techniques de repère d’orientation en altitude. J’ai réussi à convaincre mes clients de
poursuivre. Un peu plus loin, nous avons croisé des gens qui venaient de Zermatt, ce qui a
redonné le moral à l’équipe. Passé le col, nous avons cherché le refuge. J’avais donc tout
essayé et j’avais réussi. Je garde le souvenir de l’émotion éprouvée à l’arrivée.
Quel enseignement ?
Le projet est une réussite car nous sommes sortis du refuge. La motivation et l’envie de
réussite sont une étape du projet. Il faut savoir utiliser la méthode, bien connaître les gens,
s’adapter, être sûr de sa propre motivation, être conscient de l’image que l’on donne.
107

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
L’approche systémique pour coacher une équipe
Le projet :
‣ Passé, présent et avenir
‣ But final clair
‣ Découpage en étapes
‣ Connaissance de l’environnement
Les ressources :
‣ Matériel
‣ Techniques : les fondamentaux
‣ Techniques : le kit de survis
‣ La formation
Le guidage :
‣ Méthode
‣ Proximité, connaissance, écoute
‣ Motivation personnelle et plaisir
‣ Coaching
‣ Exemplarité
‣ Prise de décisions, de risques calculés
Il faut privilégier l’action pour masquer sa peur (ton de voix). La parole n’est pas neutre. Le
côté factuel et des objectifs précis font retomber les émotions.
Mission, manière, moyen
‣ Mission :
Définition et partage, distinctions entre Recherche / Développement / Industrialisation,
déclinaison en objectifs personnalisés, objectifs quantifiables, culture client, end user,
contributions en situation de crise.
A quoi sert l’équipe, comme est-elle construite, comment marche-t-elle ? Il y a des
indicateurs de résultat. Aucun point du triangle ne doit être négligé. Ils sont
interdépendants, sinon on se trouve devant des conflits.
En temps de crise, il faut redéfinir la mission de recherche en interne, savoir médiatiser,
savoir vendre. Des interfaces avec les autres services sont à retravailler en vue par
exemple d’un partage des ressources pour le fonctionnement du matériel.
‣ Manière :
Leadership technique et management, structuration et animation du processus créatif,
gestion des individualismes, conflits de pouvoir, propriété d’idées, motivation, tâches
nobles ou non, reconnaissance…
Il ne faut pas aller trop loin dans la formalisation. On peut rencontrer des difficultés
d’animation. Le travail transversal entre managers est à améliorer. Le chercheur a un
individualisme forcené. Il faut arriver à confronter les managers de manière constructive.
Le milieu de la R&D est celui où la motivation matérielle est la moins évidente.
‣ Moyen :
Délégation en confiance, interface avec les services Marketing, Vente, Production,
fonctionnement matriciel projets XServices, processus de décision, sélections, Go No Go,
conduite de projet rigoureuse et souple.
108

Objectifs du coaching d’équipe
Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
‣ Cohésion
La cohésion se fera avec une bonne connaissance mutuelle. On délivre à une équipe un
référentiel commun. Tout est dans la méthodologie et le style d’animation.
L’entraîneur d’équipe doit se positionner entre l’individu et l’organisation, ce qui
permettra la cohésion d’une équipe.
‣ Formation
Il faut un référentiel commun, des outils pratiques et des compétences de travail en
équipe.
‣ Plans d’action
Quick winn, chantiers, plan d’action en quatre étapes
Contenus du coaching d’équipe :
‣ Structure du projet
Il y a un cahier des charges, une équipe, des indicateurs, un reporting, des adaptations.
‣ Outils
Référentiel universel, outils comportementaux, pédagogie par l’action, conduite de
réunions, positionnement « entraîneur », ingénierie de séminaires et communication.
1. Détection des problématiques et des spécificités
2. Profil de personnalité, prises de conscience
3. Pédagogie par l’action
Les outils du coaching
Quatre outils principaux :
‣ 1 er outil :
Un référentiel de management au service des équipes
===== le team GPS©
M = Mission C = Comportement R = Ressource
Le Team GPS ©
LES MISSIONS DE L’EQUIPE (Missions)
M1 Les missions R et D sont chacune clairement attribuée et connue dans toute l’équipe
M2 Des objectifs personnalisés sont définis avec notre manager et régulièrement suivis
M3 Les objectifs quantitatifs de l’équipe sont connus de tous
M4 Nous avons des objectifs communs concrets à atteindre
M5 Notre équipe R&D travaille bien avec les équipes Production et Vente de l’entreprise
M6 Nos tâches et nos actions nous sont expliquées en fonction de leur intérêt pour les clients
LES RESSOURCES DE L’EQUIPE (Moyens)
R1 Nous avons accès à toute l’information scientifique nécéssaire
R2 Nos projets sont construits avec méthode et suivis avec rigueur
R3 Notre système de communication interne est adapté à notre fonctionnement
R4 La délégation des responsabilités et l’attribution des tâches sont claires et efficaces
R5 Les différents services mettent facilement à disposition leurs RH pour aider les projets
R6
Nos réunions en interne ou avec d’autres équipes sont efficaces
LES COMPORTEMENTS DE L’EQUIPE (Manière)
C1 Le niveau de coopération entre chercheurs est satisfaisant
C2 La reconnaissance et la valorisation des idées et contributions de chacun sont bien faites
C3 Le coaching personnalisé est assuré par le responsable de l’équipe vers chacun de nous
C4 Nous savons écouter les autres collaborateurs de l’entreprise pour alimenter l’activité R&D
C5 Notre processus créatif collectif est intelligent et permet de trouver des solutions fructueuses
C6 Notre processus de décision est clair et efficace pour prolonger ou non les développements
Conférence TIME - 11 Déc. 2 003
I P E Z
I P E Z
I P E Z
Rémi ENGELBRECHT
On utilise les grilles de lecture de TEAM GPS :
I = important
P = peu pratique
E = à améliorer (peu ou beaucoup)
Z = priorités
Le questionnaire est rempli collectivement par
l’équipe avant le séminaire => profil de l’équipe.
M1 = Niveau de coopération satisfaisant :
- les jeunes sont individualistes, voire même en
compétition
- les anciens ne veulent faire que du noble ou du
tutorat
- difficulté à se comprendre
- intérêt de l’œil extérieur en revue de
conception.
109

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
M1
M2
M3
M4
M5
M6
Le Team GPS ©
LES MISSIONS DE L’EQUIPE (Missions)
I P E Z
Les missions R et D sont chacune clairement attribuée et connue
dans toute l’équipe
Des objectifs personnalisés sont définis avec notre manager et
régulièrement suivis
Les objectifs quantitatifs de l’équipe sont connus de tous
Nous avons des objectifs communs concrets à atteindre
Notre équipe R&D travaille bien avec les équipes Production et
Vente de l’entreprise
Nos tâches et nos actions nous sont expliquées en fonction de
leur intérêt pour les clients
M2 = Les objectifs personnalisés sont définis avec
le manager et suivis régulièrement.
M3 = Les contributions de la R&D sont bien
reconnues de l’entreprise :
- contenu technique difficile à vendre
- style de personnalité peu vendeur
- définir l’ambition
avoir un bon communicant dans l’équipe de
direction.
C1
C2
C3
C4
C5
C6
Conférence TIME - 11 Déc. 2 003
Le Team GPS ©
LES COMPORTEMENTS DE L’EQUIPE (Manière)
Le niveau de coopération entre chercheurs est satisfaisant
Conférence TIME - 11 Déc. 2 003
Rémi ENGELBRECHT
La reconnaissance et la valorisation des idées et contributions
de chacun sont bien faites
Le coaching personnalisé est assuré par le responsable de
l’équipe vers chacun de nous
Nous savons écouter les autres collaborateurs de l’entreprise
pour alimenter l’activité R&D
Notre processus créatif collectif est intelligent et permet de
trouver des solutions fructueuses
Notre processus de décision est clair et efficace pour prolonger
ou non les développements
I P E Z
Rémi ENGELBRECHT
C2 = La reconnaissance et la valorisation des
idées sont bien faites :
- motivation pas seulement sur l’intérêt
intellectuel du travail
- occasions visibles du résultat trop rares
- consulter et associer formellement
- environnement parapublic trop protecteur, loin
du client
- double évaluation en transverse
- recherche de sens après 45 ans.
C3 = Le coaching personnalisé est assuré par le
responsable de l’équipe :
- autonomie, droit à l’erreur
- sujet sensible, risque de vexation
- notion de propriétaire d’idée.
- Aider à lancer une idée, savoir dire non
C4 = Nous savons écouter les autres collaborateurs de l’entreprise pour alimenter le processus
créatif :
- Cloisonnement
- Les bonnes personnes au bon moment
C5 = Notre processus de décision est intelligent et permet de trouver des solutions
fructueuses :
- mesure de potentiel créatif
- les jeunes ne sont que réactifs
- créer des revues de conception en amont avec des apports extérieurs
- savoir vendre une idée, écouter, réagir et enrichir
- comptes-rendus formels
- mises à mal avec le court terme économique
- valorisation à travers des filières de promotion « expertise » à côté de « management ».
C6 = Notre processus de décision est clair et efficace pour prolonger les développements :
- savoir écouter et sélectionner les idées
- savoir dire non
- clarifier les processus transverses au plus haut niveau
- gérer la baisse de niveau du pouvoir des chefs de projet en transverse.
110

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
R1
R2
R3
R4
R5
R6
Le Team GPS ©
LES RESSOURCES DE L’EQUIPE (Moyens)
I P E Z
Nous avons accès à toute l’information scientifique nécéssaire
Nos projets sont construits avec méthode et suivis avec rigueur
Notre système de communication interne est adapté à notre
fonctionnement
La délégation des responsabilités et l’attribution des tâches
sont claires et efficaces
Les différents services mettent facilement à disposition leurs
RH pour aider les projets
Nos réunions en interne ou avec d’autres équipes sont efficaces
R = Nos réunions en interne ou en externe
sont efficaces :
- le formalisme informatique aide
- on communique mal entre techniciens
- réussir des réunions d’interface avec les
autres équipes
- varier les objectifs
- conclure clairement et avoir des
engagements collectifs
- la personnalité d’un scientifique favorise
rarement la communication efficace.
Conférence TIME - 11 Déc. 2 003
Rémi ENGELBRECHT
‣ 2 ème outil :
Des outils « style de leardership » et « bons comportements »
===== le modèle Insight©
Les styles de personnalité
Evolution des comportements.
C’est facile à mémoriser. Les situations de
management sont différentes :
ATOUT : fiable et rigoureux
RISQUE : lent, rigide, démotivant
ATOUT : synergies, respect, humain
RISQUE : pas de décisions,
conflits cachés
ATOUT : rapide, direct
RISQUE : impulsif, stressant
ATOUT : motivant,
adaptation au changement
RISQUE : engagements pas tenus,
brouillon
Bleu-rouge = couleurs qui construisent
Vert-jaune = couleurs qui entretiennent
Bleu-jaune = couleurs opposées
Rouge-vert = couleurs opposées
C’est la couleur dominante dans 90% des cas
Conférence TIME - 11 Déc. 2 003
Rémi ENGELBRECHT
Etapes du coaching
2 heures, 2 jours, 2 mois
Quatre types de réunion
Présentations du contexte,
des résultats, des axes stratégiques
Des résultats d’une enquête, …
Présentations, débats, synthèse
Votes, influence du patron
Décisions, engagements
Compte rendu, suivi
Informer
Exposé clair
Décider
Plan d’action formel
Recherche des solutions,
Prise de recul, exercices, échanges,
Compréhensions des problèmes,
Feedback, …
groupes de travail
sur thèmes prioritaires
Apports extérieurs
Echanger
Métaplan sur une question
Créer
Brainstorming créatif
Conférence TIME - 11 Déc. 2 003
Rémi ENGELBRECHT
Conférence TIME - 11 Déc. 2 003
Rémi ENGELBRECHT
111

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
‣ 3 ème outil :
Une structure projet et des séances de coaching
===== le séminaire Alaïka
Méthodologie
Pédagogie active et conseil
Depuis 1992
Depuis 1998 : chefs de rayons,
équipes siège
Appel d’offre 2002 = tous les
managers
Pédagogie active
(exercices et debriefings)
· Réveiller le désir d’apprendre
· Sortir de sa zone de confort
· Développer l’intelligence collective
· Favoriser les contributions de chacun
· Améliorer l’efficacité collective
· Donner du sens
· Permettre plus de qualité de vie
· Passer à l’action
· Viser le progrès continu
Conseil
(outils, entretiens et réunions)
- Diagnostic et analyse des besoins
· Aide à la définition des priorités d’action
· Méthodes et outils de management
· Animation de formations spécifiques
· Formation de formateurs, démultiplication
· Coaching individuel et d’équipe
·Evaluation
· Elaboration et mise en œuvre de plans d’actions
·Outils de suivi (dont NTIC)
alaïka
S I
TEC
Appel d’offre 2002
= tous les managers
PLASTOHM
1998/2002 = chefs d’équipe
dans 50 concessions
Convention 2001 = tous les
chefs de service
Sofradir
Sofradir
BOUYGUES
Conférence TIME - 11 Déc. 2 003
Rémi ENGELBRECHT
‣ 4 ème outil :
La pédagogie par l’action
===== Experiential Learning
Exemples de team coaching
‣ Le cas Thalès
Etape de la mise en œuvre de comportements de nature à donner au fonctionnement
transverse sa vraie dynamique.
- Problèmes : les objectifs de marge ne sont pas tenus, il n’y a pas de capitalisation des
expériences, des projets ni des métiers. La Direction Générale est trop sollicitée pour
trancher. Il y a trop de dépassement de budgets et trop de réunions.
- Démarche : de 2000 à 2002
Réflexions, enrichissement, description des bons standards et bons comportements. Le
coaching s’est effectué sur 4 projets. Validation sur les standards de comportement.
Le séminaire s’est déroulé avec l’encadrement et a donné lieu à 15 standards de
comportements en équipes transverses : contributions, animation, cohésion, définition
des objectifs, coopération, concertation et communication, regroupement,
capitalisation.
‣ Salle Blanche
Etapes :
1. Séminaires « opérateurs » : exercices de team building, outdoor activités en équipes,
discussions en sous-groupes, synthèse.
2. Définition du passage des « consignes idéales »
3. Réflexion de deux groupes opérateurs
4. Validation par les supérieurs
5. Mise en place des nouvelles pratiques
6. Audit de toutes les équipes
7. Compte-rendu
112

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
DEUXIÈME PARTIE
LES NOUVELLES TECHNIQUES
DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION
113

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
114

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
DEUXIEME PARTIE
– 1 –
Conduire la transformation de l’entreprise sous l’effet des
technologies de l’information et de la communication
Article de Bernard CHAPELET, Directeur du Centre TIME et Professeur de
Marketing à Grenoble Ecole de Management
NB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle de
GRENOBLE ECOLE DE MANAGEMENT et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.
On est revenu de la vision de la fin des années 90 ou les technologies de l’information et de la
communication (TIC) étaient considérées comme le principal facteur de transformation des
entreprises et la source de l’avantage concurrentiel. Aujourd’hui, plus prudent, il convient de
parler de la transformation des entreprises et des TIC au lieu de la transformation de
l’entreprise par les TIC. La transformation de l’entreprise et des TIC forment 2 chemins qui
s’entrelacent et parfois se confondent. Et pour cheminer vite et bien il faut une feuille de
route.
L’article s’appuie sur un certain nombre d’apports conceptuels récents pour expliquer la
constitution d’une feuille de route à l’attention d’une Direction Générale d’entreprise.
Nous discutons successivement de :
- la nécessité d‘une feuille de route,
- la relation entre l’environnement économique de l’entreprise et les TIC
- un modèle pour représenter le champ de la transformation de l’entreprise,
- la structure du marché et les TIC,
- la gestion du cycle de vie et les TIC,
- l’établissement du modèle économique futur de l’entreprise
1. La nécessité d’une feuille de route
Historiquement, les TIC ont été introduites dans l’entreprise pour la gestion de tâches
élémentaires. L’informatique était dans ce contexte affaire d’automatisation et les services
informatiques jouaient un rôle mineur dans l’entreprise. Aujourd’hui, les TIC jouent un rôle
majeur dans la compétitivité de l’entreprise et lui sont de plus en plus imposées de l’extérieur
par la transformation des structures de ses marchés. Conseil en management et solutions
techniques se marient comme le montrent les rapprochements entre entreprises de conseil en
management et constructeurs ou société de services en informatique. Les montants engagés et
les enjeux sont tels que cela devient affaire de Direction Générale.
Une autre raison de l’implication des Directions Générales tient à la concordance des TIC et
processus d’entreprise. Initialement limitées à l’automatisation des tâches, les TIC vont
progressivement investir les processus majeurs de l’entreprise – voir encadré sur les étapes de
l’introduction des TIC dans l’entreprise – croisant de plus en plus les champs de responsabilité
115

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
des directions fonctionnelles, voire débordant des limites de l’entreprise pour ordonner les
processus inter-organisationnels comme la gestion des chaînes logistiques ou le développement
collaboratif des produits nouveaux.
Les Directions Générales ont besoin d’une feuille de route qui traduise leur vision du devenir
de leur entreprise en un plan d’action pour l’adoption des TIC. Cette traduction se fait en
plusieurs étapes :
‣ D’abord comprendre les transformations de l’environnement économique sous l’effet de
l’évolution des technologies - dont celle des TIC en premier lieu - de la globalisation, de
l’évolution de la pression concurrentielles et des autres facteurs de transformation à
l’œuvre.
‣ Ensuite, énoncer le modèle économique à venir de l’entreprise, objectif de la
transformation de l’entreprise.
‣ Enfin formuler les choix en matière de TIC qui en découlent et établir la liste des actions à
conduire pour accomplir la transformation de l’entreprise.
Les étapes de l’introduction des TIC dans l’entreprise.
Michaël PORTER 22 présente l’adoption des TIC par l’entreprise au cours des dernières et
prochaines décennies en 5 étapes :
- L’automatisation des tâches élémentaires comme la saisie de commande.
- L’automatisation complète des tâches individuelles comme la gestion des ressources
humaines, la gestion de la force de vente ou la conception produit.
- L’interconnexion d’activités multiples associées à l’introduction de solutions de type
customer relationship management (CRM), supply chain management (SCM) ou
entreprise resource planning (ERP).
- L’interconnexion des mêmes activités de bout en bout des chaînes de valeur d’une même
industrie, par exemple une solution de type supply chain management qui soit partagée
par le fournisseurs, le client, le client du client, etc.
- L’optimisation des activités en question entre les différents acteurs des chaînes de valeur.
Par exempl,e la conception des produits sera optimisées et « customiséee » sur la base
des informations en provenance des fabricants et de leur fournisseurs, mais aussi des
leurs clients.
Dans ce contexte, les choix en matière de TIC ne sont plus dictés de l’intérieur, mais par des
acteurs de la chaîne de valeurs extérieurs à l’entreprise à moins que l’entreprise n’occupe
une position dominante qui lui permette de fixer les futures règles de fonctionnement de la
chaîne en question.
2. La relation entre l’environnement économique de l’entreprise et les TIC
Les choix de l’entreprise en matière de TIC sont clairement conditionnés par l’environnement
dans lequel l’entreprise opère. Ceci est particulièrement évident en PME.
Beaucoup d’entre elles servent en effet des marchés sur lesquels elles ont peu de pouvoir,
laissant par exemple à des grandes entreprises, clientes ou fournisseurs, le soin d’orienter
l’organisation des marchés et de décider de la manière dont les échanges doivent être conduits.
Sur ces marchés, de longue date, les grandes entreprises ont mis en place leurs propres
22 Strategy and the Internet, Michaël E. PORTER, Harvard Business Review, March 2001.
116

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
solutions telles que l’EDI et ont amené leurs partenaires d’affaires à les adopter. Ainsi en est-il
des PME en situation de sous-traitance dans le secteur automobile, ou travaillant pour la grande
distribution intégrée.
A l’inverse, les PME opérant sur des marchés très fragmentés sont a priori plus libres de leur
choix. De cette liberté apparente résulte souvent un faible intérêt pour les TIC et le sentiment
qu’elles ont peu d’impact sur leur performance présente et à venir.
La reconnaissance de ces différences conduit à classer les entreprises en fonction de situations
de marché avec des préconisations conséquentes en matière de TIC. La segmentation
proposée par Algoe Consultant – voir encadré ci-dessous – a ainsi permis de dresser la liste
des problématiques TIC types auxquelles les entreprises de chaque segment se trouvent
confrontées.
Segmentation et problématiques TIC types
Dans son étude pour la diffusion des TIC en PME, Algoé Consultants 23 propose une
segmentation suivant les univers concurrentiels, internationaux, nationaux, locaux et aboutit
ainsi à 9 segments.
A titre d’exemple, le premier segment est constitué des entreprises opérant dans une filière
soumise à la pression de la mondialisation. Ces entreprises doivent répondre aux exigences
(qualité, coûts, délais) des clients et donneurs d’ordre et sont confrontées aux problématiques
TIC types suivantes :
- intégration des systèmes d’information entre fournisseurs (sous-traitants) et clients
(donneurs d’ordre)
- normalisation des échanges électroniques, places de marché électroniques
- ingénierie collaborative étendue et accès à des réseaux à hauts débits
- conception/production assistée par ordinateur
- solutions de gestion intégrée, comptabilité analytique,
- gestion de projets et gestion des connaissances
- gestion de la chaîne logistique de la commande à la livraison
- gestion des données techniques et des configurations.
Ainsi, pour une entreprise donnée, un raisonnement en trois temps permet d’établir la relation
entre environnement économique et TIC :
‣ Premier temps, l’entreprise opère au sein d’un univers concurrentiel donné. Exemple :
entreprises opérant dans une filière soumise à la pression de la mondialisation.
‣ Deuxième temps, l’entreprise partage cette situation avec les autres acteurs - clients,
fournisseurs, concurrents – de son marché. La transformation des structures de son marché
et les choix des TIC parmi les problématiques TIC types sont la résultante des décisions
des acteurs en question.
‣ Troisième temps, l’entreprise recherche pour elle-même les usages des TIC qui
contribuent au renforcement de sa position au sein du marché considérée
23 Etude pour la diffusion des TIC dans les PME, Algoe Consultant, Mars 2003, étude réalisée pour le compte du
MINEFI DiGITIP.
117

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
3. Une représentation du champ de la transformation de l’entreprise.
Intéressons-nous à ce deuxième temps, étape pivot de l’analyse, qui permet de comprendre le
jeu des acteurs.
Le champ où se déroule le jeu des acteurs est représenté par KOPCZAK et JOHNSON 24
suivant 2 dimensions :
‣ D’une part, une dimension liée à la structure du marché au sein duquel l’entreprise opère.
C’est la chaîne de valeur – voire les chaînes de valeur - à laquelle l’entreprise appartient.
Les applications des TIC adoptées par l’entreprise voient donc leur efficacité conditionnée
par l’adoption de solutions idoines et cohérentes par l’ensemble des acteurs : client final,
point de vente, distributeur, fabricant et ses fournisseurs.
‣ D’autre part une dimension de type processus. Le cycle de vie du produit permet de bien
représenter l’ensemble des tâches qui contribuent à la création de valeur. Il recouvre la
conception du produit, son lancement, sa fabrication et sa commercialisation, son
recyclage en bout de vie. Le cycle de vie recouvre l’ensemble des activités classiques
d’une PME et il est cohérent avec le mode d’organisation de type « business unit » dans
les grandes entreprises dont la mission est bien la création de valeur par la gestion du
cycle de vie des produits dont la business unit à la responsabilité.
Comprendre le jeu des acteurs, c’est donc concevoir une configuration d’ensemble des flux
d’information, de produits et financiers associés à ces 2 dimensions et leur répartition entre
les acteurs de la chaîne de valeur. Les TIC se retrouvent potentiellement à l’intersection de
chacune des 2 dimensions et les bénéfices en terme de réduction de coût ou de création de
valeur sont à rechercher là ou les TIC apportent les meilleurs avantages.
Le cas de l’entreprise CAL spa - voir encadré ci-dessous - a été choisi pour montrer comment
les 2 dimensions s’appliquent à une PME du secteur de l’habillement et comment
l’introduction des TIC suivant ces 2 dimensions peut laisser espérer une amélioration
significative de la performance de l’entreprise.
Le cas de CAL 25 spa
Cette PME italienne développe, fabrique et commercialise des vêtements de sport. Elle
commercialise 2 gammes de produit l’une à travers un réseau de grands magasins et l’autre à
travers un réseau de 1200 boutiques spécialisées. Ce qui suit concerne cette deuxième
gamme.
CAL conçoit ses produits en Italie et fabrique les produits dans ses usines dans les pays de
l’Est. CAL achète ses tissus à des fournisseurs italiens ou étrangers parfois de haute
technologie comme dans le cas du GORE-TEX.
Le cycle de vie du produit se confond à celui de la collection. 2 collections sont produites
chaque année, chacune d’environ 250 articles. Le cycle de vie de la collection est de 18 mois
et comporte successivement :
- La conception : de l’idée au prototype soit 6 à 8 mois.
24 The supply chain management effect, Laura R.KOPCZAK et M. Eric JOHNSON, Sloan Management Review,
Spring 2003
25 www.calitalia.it
118

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
- Les pré-séries : 20 à 30 exemplaires par article pour présentation par les agents
commerciaux aux clients.
- La commercialisation : période de prise de commande auprès des boutiques qui dure 2 à 3
mois.
- La fabrication sur la base des commandes reçues.
- Le recouvrement des paiements, ces 2 dernières phases durant 6 mois.
CAL spa expérimente l’introduction des TIC en interne et dans la relation avec les clients et
les fournisseurs. A travers cette expérimentation l’entreprise vise de nombreux objectifs
d’amélioration des processus constitutifs du cycle :
- Offrir aux boutiques dès les premières étapes de la conception de la nouvelle collection la
possibilité d’orienter la conception en fonction des goûts des clients grâce au catalogue
électronique. Améliorer ainsi la satisfaction des clients et des boutiques et éviter la
conception coûteuse d’invendus.
- Améliorer par là-même la visibilité sur les productions à venir afin de prévoir les capacités
de production requises et mieux informer les fournisseurs.
- Réduire les temps d’introduction des collections sur le marché en particulier en réduisant
les temps de présentation des pré-séries et les temps de commercialisation.
- Faciliter la saisie des commandes et réduire les coûts administratifs associés
- Réduire au global le temps de cycle de 18 mois de quelques mois, améliorant d’autant la
gestion de trésorerie et le retour sur investissement.
CAL spa doit donc convenir avec ses partenaires fournisseurs et distributeurs des TIC qu’ils
souhaitent introduire dans leur relation pour la réalisation des tâches relatives aux différentes
étapes du cycle de vie du produit : conception des produits, industrialisation et promotion,
commercialisation et fabrication, recouvrement.
Nous discutons par la suite successivement des 2 dimensions :
‣ Structure du marché et TIC
‣ Cycle de vie du produit et TIC
4. Structure du marché et TIC
Les chaînes de valeur sont sujettes à transformation soit sous l’effet des TIC, soit sous l’effet
d’autres facteurs de changements : globalisation, pression concurrentielle, nouveaux entrants,
etc. L’entreprise se transforme elle-même en définissant la position qu’elle veut occuper dans
la chaîne de valeur ou, dit autrement, en définissant sa contribution à la valeur créée par la
chaîne de valeur considérée.
Concevoir la transformation de l’entreprise et des TIC passe donc d’abord par la
compréhension de la transformation de la structure du marché. La grille d’analyse proposée
par l’IPTS – voir encadré ci-dessous – permet de construire des scénarios de la transformation
de la structure des marchés. Nous l’appliquons au cas de l’entreprise CAL spa.
119

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Transformation des structures de marché sous l’effet des TIC
Une étude de l’Institute for Prospective Technological Studies 26 propose d’analyser la
transformation de la structure des marchés en considérant 2 dimensions :
- d’une part le nombre d’entreprises. S’agit-il d’un secteur fragmenté ou concentré ?
- d ‘autre part l’existence ou non d’entreprises dominantes sur le marché.
Peu d’entreprises
Entreprises
dominantes
1. Systèmes de
marché intégrés
(médiation
fortement
internalisée)
4. Systèmes de
marché consolidés
(médiation
partiellement
internalisée)
2. Systèmes de
marché distribués
(médiation
partiellement
externalisée)
3. Systèmes de
marché atomisés
(médiation
fortement
externalisée)
Pas
d’entreprises
dominantes
Beaucoup d’entreprises
Ce schéma doit être lu de la manière suivant :
Dans le quadrant 1, il y a peu d’acteurs et des entreprises dominent leur chaîne de valeur.
C’est par exemple le cas de l’automobile pour ce qui concerne les constructeurs et leurs
fournisseurs de rang 1. A ce niveau, la prospective laisse entrevoir pour scénario possible le
ralliement de l’ensemble des acteurs à terme à un nombre limité de plateformes intégrées
couvrant l’ensemble des applications relatives à la gestion du cycle de vie du produit, à
l’image de la plateforme expérimentale COVISINT (industry-wide e-market place). Ces
plateformes sont la propriété conjointe des acteurs ou de certains d’entre eux. On est donc en
présence d’un système de marché intégré à terme, avec une médiation intégralement
internalisée.
A l’autre extrémité – quadrant 3 - beaucoup d’acteurs et aucun dominant sont en présence.
On est sur des marchés fragmentés, marché sur lesquels de nouveaux entrants extérieurs au
marché peuvent venir offrir des services de médiations intégrés.
L’entreprise CAL spa évolue sur le marché du vêtement de sport, marché de type fragmenté.
En effet, CAL spa est une PME confrontée sur son marché à d’autres PME sans qu’il y ait à
proprement parler d’entreprise dominante au niveau de la conception et de la production. La
distribution à travers un réseau de boutiques indépendantes accentue le caractère fragmenté au
niveau de la production comme de la distribution.
26 Techno-economic impact of e-commerce: Future development of value chains, 2001, P. Desruelle, K. Ducatel,
J.C. Burgelman, M. Bogdanowicz, Y. Punie, P. Verhoest, EUR No: EUR 20123 EN. Une publication de l’
Institute for Prospective Technological Studies. www.jrc.es
120

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Dans un tel contexte 2 scénarios possibles de la transformation des marchés sont les suivants :
‣ Un scénario suivant lequel quelques entreprises « pivot » utilisent le commerce
électronique comme un moyen de coordination de chaînes de distribution intégrées,
basées sur leur marque. Il y a dans ce scénario une évolution de la structure du marché
d’un système de marché atomisé à un système de marché consolidé. Ce scénario est
illustré par le cas de l’entreprise ZARA - voir encadré ci-dessous. CAL spa pourrait
évoluer dans ce sens. Cela suppose que l’entreprise décide de faire évoluer son réseau de
boutiques vers un réseau propre à sa marque, de type franchisé.
‣ Un autre scénario est caractérisé par l’apparition de nouvelles places de marché, chacune
avec un nombre limité d’acteurs collaborant afin d’améliorer leur visibilité. Ce modèle
peut fonctionner lorsqu’il y a une tradition de collaboration, basée sur un intérêt commun
ou une région commune. Il n’y a pas dans ce cas de transformation de la structure du
marché. On reste dans un système de marché atomisé. Pour CAL spa cela signifie qu’il lui
faut s’associer à d’autres acteurs de son marché, les expérimentations en cours pouvant
servir de projet pilote pour l’ensemble des partenaires.
Exemple d’entreprise opérant dans un système de marché consolidé
Zara 27 fait usage des remontées d’information de ses points de vente pour créer des produits à
rotation très rapide, fixer ses prix de façon agressive et élaguer rapidement ses produits selon
les signaux du marché. Son système sophistiqué basé sur la demande (Demand-Based
Management) lui permet d’introduire des produits nouveaux chaque semaine, soit environ
12000 produits nouveaux chaque année. L’entreprise fait usage d’un système de supply chain
management efficace et flexible au niveau de la conception et de la fabrication tel que le cycle
de conception à la vente peut être aussi court que 20-30 jours.
Quelques enseignements peuvent être tirés de ce qui précède.
‣ La réflexion sur la transformation de l’entreprise doit intégrer la chaîne de valeur dans sa
dimension verticale (fournisseur, OEM, distributeur..), mais aussi dans sa dimension
horizontale (concurrents, prestataires de produits et services complémentaires). La
détermination des applications des TIC peut ainsi passer par la mise en commun de
ressources avec les concurrents.
‣ Il existe une dimension temporelle à l’analyse qui requiert la construction de scénarios.
Les structures de marché bougent en même temps que les TIC sont introduites. Il ne s’agit
donc pas de calquer les solutions sur l’organisation actuelle des chaînes de valeur mais de
penser les structures futures et concevoir les solutions en conséquence.
‣ Il y a dans ce contexte une dimension stratégique associée aux choix en matière de TIC.
Pour CAL spa, les scénarios reposent la question de la politique de distribution :
commercialisation à travers un réseau de boutiques indépendantes, partenariat avec
d’autres fabricants en vue de développer une nouvelle médiation, développement de son
propre réseau de boutique, choix de la distribution par des acteurs intégrés de la
distribution.
27 Hau L. Lee, Ultimate Enterprise Value Creation Using Demand-Based Management, Stanford Global Supply
Chain Mangement Forum, September, 2001
121

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
5. Gestion du cycle de vie et TIC
La gestion du cycle de vie est vue ici comme un processus d’ensemble, intégrateur de
l’ensemble des tâches qui vont de l’idée du produit à son retrait du marché. L’usage du
« zoom » fait apparaître les processus constitutifs : processus de développement produit,
processus de mise à disposition de l’offre, processus de gestion de la relation client.
Une entreprise se définit comme la somme des processus qui la caractérisent. De ce point de
vue, il convient de noter :
‣ Que tous les processus n’ont pas la même importance stratégique. Certains processus sont
considérés comme les processus clés dans la mesure où ils contribuent à l’avantage
concurrentiel de l’entreprise. Il convient que l’entreprise les maîtrise alors qu’elle peut
externaliser les processus qui ne le sont pas.
‣ Qu’une seule entreprise ne peut espérer exceller dans l’ensemble des 3 principaux
processus – voir encadré ci-dessous - dans la mesure où les processus en question
constituent des métiers dont les facteurs clés de succès sont peu compatibles.
Cette tendance à la spécialisation sur un des processus clefs se retrouve dans le cas des
constructeurs automobiles qui deviennent des créateurs d’automobiles (Renault) ou des
constructeurs informatiques qui apportent des solutions aux problèmes de management
(Business Consulting Services d’IBM), laissant à d’autres la fabrication.
L’exemple de CAL spa montre que cette possible transformation concerne aussi la PME. Au
cœur de l’entreprise en Italie on retrouve le marketing et la R&D (innovation produit). La
fabrication, bien que toujours sous le contrôle de l’entreprise, est réalisée dans les pays de
l’Est. Quant à la gestion de la relation client, elle est en question à travers les discussions du
paragraphe précédent sur l’internalisation ou l’externalisation de la médiation : internalisation
dans le cas d’une évolution vers la création de boutiques en franchise, externalisation (ou
mise en commun des ressources) dans le cas de l’émergence d’une place de marché neutre.
Un scénario d’évolution pour CAL spa pourrait être ainsi, à terme, une concentration sur
l’innovation produit soutenue par un système d’information capable de capter les évolutions
des besoins des clients comme les évolutions technologiques au niveau des fournisseurs et
favorisant un développement rapide des nouvelles collections laissant à d’autres, d’une part la
fabrication et la livraison des points de vente, d’autre part la gestion de la relation avec les
points de vente.
122

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Les différences entre les 3 métiers :
Dans un article paru en 1999, John Hagel et Marc Singer 28 ont défendu l’idée qu’il fallait
considérer 3 processus principaux (core processes) qui sont 3 métiers différents qui
coexistent souvent au sein d’une même entreprise :
- La gestion de la relation client visant à identifier, attirer et construire des relations avec
les clients.
- La gestion de l’innovation produit visant à concevoir de nouveaux produits et services
attractifs ainsi que la façon de les lancer de la meilleure manière sur le marché.
- La gestion des infrastructures visant à construire et gérer des installations pour des
tâches opérationnelles à fort volume et répétitives telles que la logistique, le stockage, la
fabrication et la communication.
La thèse des auteurs est que les caractéristiques de ces trois métiers sont telles qu’elles sont
peu compatibles au sein d’une même entreprise. Ce qui les lie dans l’entreprise traditionnelle
c’est que le coût de l’externalisation de certaines tâches est trop élevé. L’introduction des
technologies de l’information change cet équilibre en réduisant les coûts de transaction et
facilite la spécialisation des entreprises sur l’un des 3 métiers.
Economie
Concurrence
Culture
Source : Hagel et Singer
Relation client Innovation produit Infrastructure
Le coût élevé de L’entrée rapide sur Les coûts fixes élevés
l’acquisition du le marché permet un nécessitent des
client implique une prix plus élevé et une volumes élevés pour
part importante du part de marché obtenir de faibles
portefeuille client. supérieure. La coûts unitairse. Les
Les économies of vitesse est clé économies d’échelle
scope sont clés
sont clés
Bataille pour le
scope ; consolidation
rapide, un petit
nombre d’acteurs
dominent
Fortement orienté
service ; le client est
roi
Bataille pour le
talent ; faibles
barrières à l’entrée ;
de nombreux petits
acteurs en
concurrence
Centré sur le
personnel ; soigner
les créatifs
Bataille pour
l’échelle ;
consolidation rapide ;
un petit nombre
d’acteurs dominent.
Centré sur les coûts ;
mettre en exergue
l’efficacité, la
standardisation, la
reproductibilité
Quelques enseignements peuvent être tirés de ce qui précède :
‣ L’entreprise est amenée à reconsidérer le schéma traditionnel suivant lequel, à son niveau
de la chaîne de valeur, elle réalise l’ensemble des tâches constitutives du cycle de vie du
produit.
‣ Elle s’interroge ainsi sur sa contribution à la création de valeur et est amenée à se focaliser
sur le ou les processus/métiers qui lui assureront la meilleure position défendable et à
28 Unbundling the Corporation, John Hagel III and Marc Singer, Harvard Business Review, March-April 1999
123

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
développer les compétences lui permettant de s’associer les meilleurs partenaires sur les
processus/métiers externalisés.
‣ Elle va adopter en conséquence les systèmes d’information qui permettent de soutenir ce
positionnement.
6. L’établissement du modèle économique futur de l’entreprise
Le positionnement de l’entreprise suivant les 2 dimensions que sont la structure du marché et
le cycle de vie, permet de concevoir la transformation de l’entreprise et des TIC. Derrière
cette transformation se profile le futur modèle économique 29 de l’entreprise. De ce
positionnement résulte en effet l’offre de l’entreprise, sa structure de coût et son organisation,
ses alliances et son mode de génération des revenus. S’en suivent les choix en matière de TIC.
Ainsi le positionnement de Zara dans un système de marché consolidé et basé sur la maîtrise
de la relation client (réseau de boutiques propre à la marque) l’a conduit à concevoir une offre
en perpétuel renouvellement, une gestion de stocks réduite à son strict minimum, une
politique de prix agressive. Les systèmes d’information permettant la remontée rapide
d’information des points de vente sur les ventes des articles, les caractéristiques
démographiques des clients et les caractéristiques du marché constituent la clé de voûte du
modèle. La gestion des chaînes logistiques et son système d’information associé qui assure le
réassortiment permanent et rapide des points de vente constituent l’autre processus clé pour le
succès de l’entreprise
A ce stade, la traduction de la vision future de l’entreprise par ses dirigeants a été menée à son
terme et la feuille de route peut être complétée par le plan de développement des solutions
informatiques, de réorganisation des processus, et d’ajustement des compétences.
7. Conclusion
L’article a permis de mettre en évidence le lien entre TIC et positionnement de l’entreprise sur
ses marchés. Rappelons en conclusion que, d’une part, les TIC sont des technologies qui
structurent les marchés et que, d’autre part, leur adoption par l’entreprise est la conséquence
de la transformation de la structure des marchés en question.
Nous avons vu successivement que les choix en matière de TIC sont de plus en plus guidés
par les partenaires d’affaires, que l’entreprise qui appartient à un univers concurrentiel donné
doit considérer qu’elle va être confrontée à des problématiques TIC types, que, suivant le
système de marché auquel l’entreprise appartient, elle va voir se développer des médiations
différentes, que l’impact des technologies sur les coûts de transaction va l’amener à
reconsidérer les activités qu’elle doit conduire en interne et accélérer sa spécialisation..
Nous avons vu aussi que le chef d’entreprise doit en conséquence reconsidérer le
positionnement de l’entreprise sur ses marchés, définir son modèle économique et choisir les
applications des TIC dans son entreprise.
29
Les business models de la nouvelle économie, Bernard Maître et Grégoire Aladjidi, Dunod 1999. Pour Maître
et Aladjidi, la formulation du modèle économique comprend l’énoncé de l’offre de l’entreprise, de sa structure
de coût et de son organisation, de son mode de génération des revenus, de ses alliances et de sa position dans la
chaîne de valeur
124

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
– 2 –
Designing knowledge management systems for a Euro-
Mediterranean network of practitioners:
Preparatory work for the MEDFORIST Project
Article de John KAWALEK, Programme Leader and Management and
Organisation Consultant, and Diane HART, Management and Organisation
Consultant, à l’Université de Sheffield – UK, partenaire du Projet MEDFORIST
NB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle de THE
UNIVERSITY OF SHEFFIELD et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.
Abstract
This paper outlines preparatory work to enable the design of a ‘knowledge management
process’ to support a network of Mediterranean practitioners engaged in change
management and training in the broad area of ‘E-Business’. This involved some sectoral
analysis of ‘knowledge management’ practice, and critical deconstruction of assumptions
about knowledge and the notion of ‘knowledge management’ and their implications for the
network. Finally, the use of systems thinking to inform the design process is also explored.
Keywords: knowledge; systems; change;
Introduction
The MEDFORIST project, funded by the EU under the EUMEDIS (Euro-Mediterranean
Information Society) initiative, aims to build a community of E-Business instructors and
practitioners in order that those participating will have the opportunity to learn about ‘ebusiness’
through sharing their experiences, ideas, concepts, techniques, methods,
methodologies and frameworks. Since each member of the community is brought together by
the project, from many different organisations, sectors, cultures and countries, then it is likely
that each will have different priorities, viewpoints, needs and experiences. This presents
significant challenges in providing a social structure and a set of behaviours that inform the
community members’ actions that in some way will meet the assumed purposes and goals of
the designers of the project. These purposes and goals rest on the fundamental assumption
that the long-term growth and well being of the community will be the ability of its divergent
members to develop constructive and appropriate knowledge, for practical problem solving. It
is further complicated by the assumption of the designers of the project that the constitution
and characteristics of the nature of ‘E-Business practice’ is itself open to interpretation and
relatively unknown, and as such the skills and knowledge to undertake that task are equally
open to interpretation and unknown 30 . One initial difficulty has been in conceptualising the
requirements, the assumptions being made about the nature of knowledge, and how systems
can be created to facilitate the development and application of appropriate knowledge within
the project.
30 The link between human constructs (e.g. the nature of ‘e-business practice’), and the value and reality
judgements required in the process of inclusion or exclusion of elements in the meaning of the constructs, is
discussed in Vickers (1965), see in particular chapter 4.
125

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
The project is being undertaken precisely because the significant challenges provide the
opportunity to explore the most appropriate thinking, which includes the testing of
methodology, ideas, principles, concepts, frameworks etc., to critique and inform action that
can maximise the chances of the development and application of knowledge in a virtual
learning community. The work is being undertaken as an action based piece of research,
based on the premise that thinking in action, and the subsequent reflection on action, analysis
of the abstractions from that action, and the critical use of concepts used in action, will bring
relevance to the research. As such, this research is being undertaken in a manner akin to
‘mode 2’ in which the researcher is not simply ‘observing and documenting’, but is engaged
in an everyday sense, in the challenge of undertaking a particular role within the project (see
Starkey and Madan, 2001).
Since learning is seen as the process, and knowledge the outcome, much of the preliminary
research to date has focused on the learning process. This involved the clarification of the
nature of knowledge, what is meant by ‘knowledge management’, and how technology can be
used as mediator in the learning process in order to help create knowledge. If the assumption
is that knowledge is in some way the product of learning, this also raises questions about what
it means to undertake a ‘knowledge management’ role. Technology is seen as an enabler and
helps to organise certain aspect of the learning process and, along with other elements (e.g.
tasks, processes, activities etc) can in some way be managed to develop, apply or enhance
human knowledge. It is in that sense that we use the term ‘knowledge management’. This
paper outlines some of the preliminary thinking, and is structured around three related themes:
‣ An analysis and abstraction of potentially useful practices in other sectors. The result of
this is outlined in section 0 of the paper.
‣ A critical examination of the potential contribution that the literature makes on the nature
of ‘knowledge management’. The result of this is outlined in section 0 of the paper.
‣ Exploration of how systems thinking can help provide methodological guidance for those
who undertake a role of ‘knowledge manager’ within the project. The result of this is
outlined in section 0 of the paper.
Observations, abstractions and learning points from other sectors
‘Knowledge management’ practice in a selection of sectors was analysed, in order to learn
from their experiences and to explore the implications for the MEDFORIST project. These
sectors were chosen for analysis, based on accessibility of data about the initiatives through a
mixture of past experience of the authors of working in various roles within organisations,
and secondary cases and literature.
Reflections on the findings of recent work in the Humanitarian sector meant that primary
research could be used to help abstract certain lessons about the nature of knowledge and its
‘management’ as it relates to the sector (see Kawalek, 2003). This research revealed
significant anxiety in the sector about the level of failure to learn from past practice of dealing
with the complexity involved in providing humanitarian aid, and to analyse failings in such a
manner that improvements could be made to future efforts. Studies as detailed in Suhrke
(2000) and Lautze et al (1998), indicate certain failings to learn from experience, and despite
best efforts to develop knowledge, consequent change within the sector has been seen to be
frustratingly slow, with a tendency to focus on operational rather than structural, political or
cultural change. These observations provide us with two essential abstractions, which can
help in the MEDORIST project. Firstly, that the objective of learning activities, and the
knowledge they generate in the human are primarily, though not necessarily, linked to better
126

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
understanding of operational improvement. Secondly, that operational effectiveness is
constrained by the structural, political and cultural aspects, but that often the learning
activities take such aspects to be ‘as given’, or unchallengeable. The implication of this is that
if learning has the objective of improving operational effectiveness, but operational
effectiveness depends on the structural, cultural and political dimensions in which work is
undertaken, then these latter aspects should be included in the learning process, and not be
taken ‘as given’ (Minear, 1998, Van Brabant, 1997). In a sense this indicates a need for
shifting the boundaries of what should be considered in a learning process and relating the
behaviour and actions of those in the situation, to include the wider structural, political and
cultural issues. Improvement will be limited unless these other determining factors are opened
up in a process of thinking and learning.
In the case of the MEDFORIST project, learners are engaged in activities in order to improve
their own action in practice. Each of the learners is operating to form a community within
their own contexts, each with a set of structural, cultural and political characteristics. Further,
effective learning in ‘e-business practice’ could be designed in such a way that the learners
are encouraged to reflect upon and analyse the structural, cultural and political constraints on
their action.
The military have considerable experience of developing knowledge and learning both in
action and from action. Most military organisations have well-developed mechanisms and
procedures for After Action Reviews (AAR’s) and the application of “lessons learned”. The
process of abstracting and reporting AAR's has been thoroughly institutionalised in the
military and involves all those involved in combat reporting on recommendations for
improvement through their chain of command. The key is that they are encouraged to be
honest and frank about their actions to ensure the message is effectively transmitted and that
appropriate action is taken (Morrison and Meliza, 1999, Wentz, 2002). This is a substantial
undertaking and is seen as crucial to the long-term welfare of operational activities. Hence the
use of new technologies is cautiously being assessed as a means of more efficiently managing
the reviews where participants in the process are distributed geographically.
There are a number of features of the AAR process that could inform the design of a
‘knowledge management’ process. For example, AAR processes are generally facilitated and
the nature of the role of the facilitator is quite varied. It can be quite a passive role, with little
guidance on what characteristics of the action are to be subject to critical appraisal, reflection
and analysis. Thus the role is analogous to chairing a meeting, with the main task being to
keep the members focused on the issues under question, but without prescribing the issues. At
other times, the AAR process involves focusing the reviewers’ analysis onto some key areas
of their operational actions, or indeed institutional factors affecting action. These aspects are
defined according to the nature of what is perceived to being learned – i.e. the perceived
nature of the purpose of the activity itself. However, the purpose is not always explicit or
understood by the participating members and the facilitator, which can cause difficulties.
Another aspect is that members undertaking the after action review expose themselves to
critical appraisal and analysis by the wider AAR group members. This raises trust and
confidentiality issues. It is not appropriate to expect members to make public their own
perceived operational failings.
Furthermore, the process of analysing past operations may be to inform hypotheses about
appropriate actions in future operational situations. Thus case scenarios for other learners may
be included, but they need to be carefully prepared and selected so that the structure (ideas,
principles, methods, frameworks and concepts by which to think about the action) does not
distract the learner from the critically reflexive nature of the AAR process and its purpose (i.e.
127

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
the learning of those who have experienced action). Where examples are given, they should
be used in such a way that users analyse their relevance and do not assume them to have
‘truth-value’ in an absolute sense. The learning objectives of the members of the review team
may not be compatible with the objective of learning and documenting. The process of
documentation to provide new learning materials for use by others may also dilute the focus
on critical reflection involved in the after action review process.
Although analysis of the military sector provides some quite useful learning points for the
MEDFORIST project, it is quite unique in its command and control structure, and in the
historical recognition that the recruitment policies bring together people with particular
characteristics, values and beliefs. In that sense at least, the Military sector is perhaps rather
different to the rather looser structural characteristics of those involved in the MEDFORIST
project. Therefore it may be better to look to other sectors to provide insights into the
problems of bringing together more disparate learners. In the UK, the National Health
Services (NHS) shares some similarity with the military in that it was historically built on
similar command and control structures. However, it would be reasonable to assume that the
NHS is rather different in culture and attitude. It has also been undergoing a process of
questioning, if not removing, some elements of its ‘command and control’ structures. Whilst
there is recognition that there needs to be a change in the ‘ways of working and thinking’ of
those that deliver NHS services, organisational policy and structural constraints often inhibit
effective action. For example, the attention of managers is often focused on the delivery of
service targets to the detriment of activities, such as learning, that are not target-driven.
To provide opportunities for clinicians and other healthcare professionals to learn by sharing
information and good practice, each NHS Region has established Regional Learning
Networks. In these communities, large group meetings are complemented by small focused
learning groups (Lathlean et al, 1999, Lathlean and Le May, 1999). They have also used
forms of critical facilitation (e.g. mentoring) to aid group work that has significantly enabled
learning from and in action. On www.ecommunity.nhs.uk there are opportunities for on-line
discussions in particular areas. These are not structured or facilitated, and hence they do not
necessarily remain focused on the issues of concern or of learning. Users themselves have
significant leeway on deciding discussion topics and they can post ‘relevant’ resources for
others to use. Particular types of discussion can enhance the thinking of participants, and these
may help them to discover new ideas, principles, methods etc., which can enhance their action
in certain situations. However, this NHS initiative highlights the dangers of on-line discussion
forums being seen as a source of knowledge. There is potential for learning if such
discussions are carefully structured and moderated, but the notion that learning can occur
through participation in discussion groups that are not focused or facilitated assumes that the
participants themselves can organise the process of learning. Even if it is assumed that
learning can indeed be derived from ‘un-facilitated’ learning groups it seems a fair
assumption that members may benefit from learning and guidance about how to guide the
process in some other way, to ensure the focus and validity.
Taking a still less homogenous situation than that of the NHS, the construction industry is
organisationally complex and highly fragmented. Whilst the largest companies are
international corporations, the majority involve a few people working together. Business is
almost universally based on competitive tendering for contracts. Like many project-based
operations the workforce is often transitory with varied levels of knowledge, skills and
experiences. Commonly the learning from such teams is often ‘lost’ to other groups
undertaking similar work, because there is no mechanism to integrate learning and the
resultant knowledge that it can help develop. Problematic issues in the sector have been
investigated in a study sponsored by the European Social Fund and it has been reported (Egbu
and Sturges, 2001) that smaller companies are attempting to address some of their difficulties
128

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
by initiatives such as regular meetings, quality circles, coaching & mentoring, job shadowing
and job rotation within ‘communities of practice’. These initiatives are designed to assist in
various aspects in the learning process in order to ‘manage knowledge’. One important
initiative, termed the Cross Organisation Learning Approach (COLA 31 ) is an attempt at
developing learning across the sector, and utilises high levels of critical self-reflective inquiry.
These structural characteristics of the sector, and the initiatives that attempt the development
of learning amongst diverse groups, suggest that the COLA initiative is rather similar to the
needs of the MEDFORIST project. In this initiative, information and communications
technologies are used to bring together individuals with disparate learning needs, interests,
organisational backgrounds and constraints in order to form virtual communities of practice.
The focus of COLA is oriented towards a review process triggered in either a ‘programmed’
manner, where a review is held at regular stages of a project, or in an ‘unprogrammed’
manner whenever particular issues need resolving. Critical reflexive thinking is particularly
important in each type of review. Information and communications technology is used to
capture data, which is made available to project partners. Data is owned by the partnership,
though rules of the partnership are required so that no one partner is allowed to use the
material of another without acknowledgement and permission.
In these examples, there are many points of consideration and learning points for the
MEDFORIST community, and for the designers of the learning processes that are to be
enabled using information and communications technology. One significant danger is that
despite the good intentions of the community and the designers, the resulting infrastructure
that is put into place, will not be used. As such, the definition of the role of the ‘Knowledge
Manager’ in the MEDFORIST project, may involve helping members to recognise the
potential benefits (to them) of the new facilities.
These examples demonstrate that ‘best practices’ were where knowledge was being developed
via human learning and where technology was in a secondary support role and not seen to be
the primary aim or focus (see also Bresnen et al, 2003, Hislop, 2002, Walsham, 2001).
A critical examination on the nature of ‘knowledge management’
Churchman (1971, p.9) states that “what we mean by an inquiring system depends much on
what we mean by knowledge”. Therefore the development and management of a process for
learning and knowledge management will be influenced by assumptions about the nature of
knowledge. For this reason, at the early stages of the MEDFORIST project, it was deemed
appropriate to review current thinking about the nature of knowledge, the processes by which
it is acquired and used in action, and the implications for knowledge management. Yet even
this undertaking was seen to be problematic and difficult because the guiding literature on
'knowledge management' consists of multiple viewpoints on what constitutes ‘knowledge’
and therefore what can be done in order to ‘manage’ it (Schultze, 1998).
‘Knowledge management’ has often been treated as little more than information management.
Whilst examining this phenomenon, Davenport and Marchand (2000, p.166) describe, ‘data’,
‘information’ and ‘knowledge’ as “points along a continuum of increasing value and human
contribution” and knowledge as “information within people’s minds”. This implies that
information is something that is 'external' and is limited whereas 'knowledge' is something
that is 'internal' (i.e. deeply connected to the human). Commonly information is viewed as
data transformed by the human process of the attribution of meaning (see for example Wilson,
1990).
31 Further details found at http://is.lse.ac.uk/b-hive.
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Probst et al (2000 p.24) move a little further towards acknowledging the requirement for a
link between theory and practice by characterising knowledge as “…the whole body of
cognitions and skills that individuals use to solve problems. It includes both theories and
practical, everyday rules and instructions for action. Knowledge is based on data and
information, but unlike this it is always bound to persons. It is constructed by individuals, and
represents their beliefs about causal relationships.” The link between theory and practice is
also explored through work, which considers competence or skills as subsets of ‘knowledge’
(Hertog and Huizenga, 2000). ‘Managing knowledge’ therefore often involves differentiating
the ‘competence’ and ‘skills’ components of the broader concept of ‘knowledge’. Whilst
useful, such ideas are still rather bland and general, and do not necessarily provide
methodological guidance, even though they have been used for the implementation of certain
organisational policies and practices such as outsourcing (see for example Prahalad and
Hamel, 1990).
For more methodological guidance, other writers have focused on experiential learning (Kolb,
1984, Schön, 1983). In undertaking learning from and within experience, knowledge can be
developed by implicit or explicit reflection on the learner’s own experiences to consider the
probable consequences of current or future actions. Critical reflexive thinking in action might
be best regarded as a process that is dynamic and continuous, and as such knowledge can
never be absolute. How managers can enable this to occur, and evaluate its consequences,
remains an area that is perceived to be rather under-researched. However, there have been
useful attempts at clarifying some aspects. For example Brown and Duguid (1991) and Lave
and Wenger (1991) state that knowledge is integrally linked to its contextual situation, and
that practitioners learn by active participation in a ‘community of practice’ where there is a
common context and language. In this context ‘more experienced’ learners in the community
are exemplars for relative newcomers. Knowledge is dynamic in the sense that the outcome is
never fixed, due to continuing membership changes and levels of participation of the
members. The learning involves continuous critique in the community as well as learning to
practice, and effective learning about the practice also depends on effective learning to be able
to function within the community. This includes learning appropriate social behaviour that
engenders a community feeling, e.g. for the development of trust amongst members.
Bierly III et al (2000, p.597) introduces ‘wisdom’ to the data, information, knowledge
continuum and defines it as being “….the ability to effectively choose and apply the
appropriate knowledge in a given situation”. Wisdom is seen to be dependent on judgement
to evaluate the usefulness of knowledge to any given situation. Such ideas seem to have a
certain resonance and relevance for the MEDFORIST community who are assumed to be
capable of determining the relationship between their own knowledge (or lack of it), their
own situations which makes it meaningful and useful, the ability to critique how it is intended
to be used, and compare it with how it is actually used. A further abstraction that is potentially
useful for the MEDFORIST community, is that the key to its ‘success’ will be in the wisdom
and the judgements made by the community, and this is itself a skill which needs to be
learned by the individuals of the community.
Organisational learning perspectives take the approach that learning within organisations or
communities of practice somehow involves the sharing of ideas, concepts, or experiences, and
this leads to organisational knowledge, which could be described as a “shared set of beliefs
about causal relationships held by individuals within a group” (Sanchez et al, 1996). Nonaka
(1994, see also Nonaka and Takeuchi, 1995) describes the organizational learning process as
a continual dialogue between tacit and explicit knowledge between individuals and groups
(See also Davenport and Prusak, 1998, Polanyi 1969a). Sharing of tacit knowledge can be
achieved through the sharing of concrete experiences (Polanyi, 1969b, Kolb 1984) but
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
without shared concrete experiences it is only possible to share knowledge through making it
explicit. However, Polanyi (1969a p.144) regarded tacit and explicit knowledge as “not
sharply divided”. He stated “a wholly explicit knowledge is unthinkable” because "explicit
knowledge must rely on being tacitly understood and applied. Hence all knowledge is either
tacit or rooted in tacit knowledge.” Hislop (2002) states that if we assume that all knowledge
is to some extent socially constructed, and always has both tacit and explicit elements, then
clearly there is a limit to the extent which knowledge can be codified and transferred “with the
full sense and meaning of it remaining fixed and unmodified in the process and with no aspect
of it being lost in the transfer”(p.174). This can be another cause of separation of the
'knowledge' from the activity for which is developed. It could be argued that ‘explicit’
knowledge of its originator will always be data to another user until they use it in such a
manner that it furthers their own learning as it applies to their own action. In that sense, the
MEDFORIST community may benefit from seeing the ‘tacit-explicit’ dichotomy as useful
only if it includes the analysis of how the explicit is being used, and that the dichotomy is
only part of a more holistic process. It might also be worth noting that an emphasis on data as
supporting a learning process might be seen as an empiricist view of knowledge, and could
be, and perhaps should be, challenged in future research.
For the purposes of the MEDFORIST project ‘knowledge management’ is not the
management of the knowledge per se, but instead it enables humans to come together to
develop their knowledge in order to question their current assumptions, consider new ideas,
concepts, frameworks, methods, methodologies which might lead to ‘better’ practice in a
given situation. If it is the case that we are linking the notion of knowledge to the issues of
improvement of the learner in action, then it must be recognised that certain practices that
have roots in modern, capitalist economies may not be relevant in some organisations in the
Mediterranean region, and it is important that the ‘knowledge management’ initiative in the
MEDFORIST project is not another attempt at imposing a set of ‘foreign’ values, knowledge
or educational processes. Thus the MEDFORIST community may be able to learn something
from the Brazilian educational theorist Paulo Freire. For Freire (1972, 1973) the process of
education should be seen as for developing a ‘critical consciousness’ through a liberating and
authentic dialogue of learning and reflection. His argument is that traditional education
processes are overly ‘passive’ and assume that the learner absorbs concepts and constructions
of the teacher. This, argues Friere (1972), tends not to question the social assumptions and
vested interests in the process. Johnson’s 1995 work on epistemology makes a number of
similar arguments where the dialogue for education is based not on ‘factual’ knowledge, but
on reflexivity on the learners’ own experiences, in their own (unique) situation, “…Such a
programme is an educative and therapeutic catalyst because the intent is to engender,
through reflection, new (theory-laden) self-understanding” (Johnson 1995, p. 501). These
arguments lead the following relevant points for MEDFORIST. Firstly, an overly passive
approach to the learning process may be in the interests of the EU designers of the project, but
may not help the recipients solve problems in their own contexts and situations. It is therefore
important to widen debate within the MEDFORIST project regarding the method of learning
and the potential for inclusion of reflection. Furthermore, in order that individuals of the
community can gain from greater reflexivity, the judgements about encouraging and
developing such an approach must come from somewhere, and it is envisaged that judgements
of these sorts might be integrated into the role of the ‘knowledge manager’ on behalf of the
community.
131

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Preliminary work in the use of systems thinking for the development of
methodology for knowledge management
One of the most obvious questions is how managers can be helped to structure and organise
their thinking in order to make some sort of sense of the problematic issues arising from
sections 0 and 0 of this paper, and make justifiable designs or interventions in order to help
develop human knowledge. In other words, is there potential methodology that can be used to
guide those who take the role of ‘knowledge manager’ both in practice in general, and more
specifically in the MEDFORIST project? It is not the objective of this paper to provide a
methodology, but it is the objective of this paper to outline some preliminary ideas about the
potential of a methodology. The methodology is a longer-term objective within the project.
A methodology should in some way provide a structure of thinking in order to guide the
actions of the ‘knowledge manager’. This is part of what Churchman (1971) describes as
‘design behaviour’, whereby there is some sort of process whereby the methodology designer
strives to avoid repeating the thought process that guide actions in similar situation types, by
delineating the steps of action. Following Jayaratna (1994), in addition to providing guidance
on what to do to undertake a task (stages and steps, and the order in which to undertake the
stages and steps) a methodology should also provide a rationale for undertaking the stages
and steps in the manner outlined. The constructs and ideas outlined in sections 0 and 0 do not
provide methodological guidance, and are only rather isolated points that have been
abstracted in the search for a set of principles upon which to ground a potential design of a
methodology. It is clear that the manner in which we design management activities to make
intervention in order to maximise the possibility of designing and creating other activities
which can help people acquire and apply contextually appropriate and valid knowledge, will
depend on our own assumptions about the nature of knowledge and the activities and contexts
to which it is to be applied. However, in order to develop ‘methodological guidance’ about
the nature of ‘managing knowledge’, both in general terms, and for use within the
MEDFORIST project, it is necessary to know in as precise terms as possible, the human
activities that constitute it. This may seem an obvious statement, but in the literature on
‘knowledge management’ this is either ignored, or it is assumed that the activity is either
already understood, and/or is relatively constant, understandable or even predictable. That is
to say that it is taken ‘as given’.
It is probably fallacious to assume that the thinking about methodology in this domain can be
constructed from simple observation of reality (e.g. as in a survey), since managers
themselves currently have different interpretations of what constitutes the activity of
‘managing knowledge’. Logically therefore, it is necessary to search for a set of constructs
and ideas, which can be borrowed from elsewhere, and applied and tested for usefulness. – i.e.
that can be modelled, and compared to reality. In this case the ‘reality’ context is the
MEDFORIST project, but first there needs to be some conceptual clarification using some
form of modelling, that is grounded in a coherent set of principles and ideas. A starting point
was the recognition that ‘managing knowledge’ is not possible, because knowledge is
inherently within the individual. Hence it is not the knowledge that is being managed, but the
human activities that help to acquire or use knowledge. Therefore ‘managing knowledge
systems’ might be a more appropriate description, thus shifting emphasis from the
management of the knowledge to management of the systems.
The preliminary work in the MEDFORIST project has been to explore the use of systems
modelling to provide some way to help structure the thinking about (for example): (i) the
nature, characteristics and element structures of the operational activities, which, in order to
function, require human knowledge; (ii) the nature of activities by which human knowledge is
132

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
developed for use within different forms of operational systems; (iii) the nature of purposeful
human actions which elicit learning from action (an ‘after action review process’), and
(perhaps) explicitly represent it in some manner; and (iv) the inter-linkage between each of
these. These are simple suggestions from which to start a debate on the characteristics of
each, both in a conceptual manner, and also in a manner that may help to clarify and think
about aspects of practice. These three activity sets might be conceptualised as ‘systems’ that
are to be ‘managed’. They are depicted in figure 1.
System 2 : System model
of the knowledge
development
(a)
System 1 : System model
of a past or future
operation
(b)
Inter-relationships
(c)
System 3 : System model
of an after action review
Figure 1 : A set of systems models to depict some aspects of human activity of what is
being managed when using the term ‘managing knowledge’
The development and justification of the methodology will start therefore, with the thinking
about the boundaries, and interconnectivity of certain sub-components and the structure can
be refined and developed during the process of learning and research within the MEDFORIST
project, and abstracted to evaluate for generalisibility into a wider context. The objective is to
test the possibility of providing an intellectual basis for the pragmatics of designing,
implementing, monitoring and evaluating ‘knowledge management’ initiatives. It is this
starting point that may provide methodological guidance on aspects of managing that practice.
This holistic and integrative approach to viewing the set of human activities involved in
‘knowledge management’ initiatives is different to the approach taken by many other writers
in the field. Instead they start from the knowledge, which, as discussed in section 0 of this
paper, results in rather fragmented and ad-hoc ideas that are not integrated into an holistic
methodology, often focusing on components of the systems (e.g. the enabling technologies
that may help fulfil the assumed purpose of such systems). The systemic structure in figure 1,
allows us to integrate many useful ideas from the ‘knowledge management’ literature, and in
particular enables a process whereby the assumptions about the teleology of knowledge are
integrated into a debate about the nature of the operational activities that it is assumed to
serve. This linkage is strong in much of the classic literature where experience, learning and
reflection are integrated. Thus for example, Kolb (1984 p.38) defines learning as “the process
whereby knowledge is created through the transformation of experience” and Singer (1959)
questions the epistemological foundation for the separation of knowledge from experience.
If systems ideas are to be applied, in order to help develop methodology for ‘knowledge
management’ in practice, then it seems reasonable that other systems constructs can be tested
for relevance during the MEDFORIST project. For example, it is assumed to be possible to
question the teleological issues of a modelled system (see for example Beer 1967 ch. 4), and
compare the perceptions and actions of those involved in practice (see Checkland and Scholes
1990, ch. 2). Despite being able to identify common overall aims of the project, we also need
133

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
to be mindful that these “do not imply a shared world-view”, Walsham (2001 p.602). Each of
the modelled systems will be transforming something; otherwise they will not display
‘process’ characteristics. However, it is also recognised that there will be differences in
viewpoint, and alternative ways to model what is being transformed, and for what purpose
(see for example the ‘T’ in Checkland’s 1981 CATWOE mnemonic for the purpose of
defining systems). Rather than seeing ‘transformation’ in an absolute sense, we recognise the
potential use of the construct to engage in a learning process. Indeed, the operation of the
system(s) in practice may have some important and useful ‘transformations’, and other
emergent outcomes that can be subjected to critical analysis and evaluation. Other concepts
that might be usefully explored are:
‣ What is within and what is outside the boundary. For example, the use of the technology
may be a constituent component of a learning system, but in itself is not a learning system.
‣ Elements, activities, organisational characteristics of a system. For example, humans can
structure their activities, with different roles, relationships, tasks and structural constraints,
that may result in beneficial and detrimental effects;
‣ The hierarchy of systems and sub-systems, which may help to structure the thinking about
how to provide a normative model that is sufficiently detailed in order to compare with
the ‘reality’ within the MEDFORIST project. Those presented in figure 1 are a very high
level conceptual view, and in order that they become more usable, it is necessary to have a
process of modelling and thinking in order to refine and develop this initial thinking.
‣ Measurements of performance (e.g. efficiency and effectiveness measures).
‣ Feedback and control mechanisms where the judgements are made to inform intervention
in a given ‘system’ in order to attempt to improve it.
Conclusion
Whilst the systems ideas outlined are high level, it is envisaged that refinement and
development of these during the MEDFORIST project will help with the management of the
project, and generalisible findings for application and use in any context will follow. Starting
with the concepts of systems, and the integration of traditional learning principles, is seen as
rather unique and one of the key challenges. The emphasis on critical reflexive thinking
within the systems constructs, that in some way helps to ‘personalise’ knowledge, is
something that in some ways reverses the trend in knowledge management and e-learning, in
the sense that data, or ‘facts’ are not seen as knowledge. This starting point assumes that the
technology itself is not the main focus but it is recognised it has an instrumental part to play in
the communication between learners, learners and facilitators, and in the provision of data and
certain structured activities from which learning and knowledge may develop. The approach
being taken in the MEDFORIST project aims at developing methodology to guide the
practice of developing the role of ‘knowledge manager’, based on the thinking in this
preparatory work, and articulated in this paper.
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Wilson, B. (1990) Systems: Concepts, Methodologies and Applications (2 nd Ed), Wiley, Chichester.
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
– 3 –
PROJET MEDFORIST
Information and Communication Technologies (ICT)
in the Euro-Mediterranean Business Environment
Article de Abdelfattah TRIKKI, PhD, Senior Lecturer of Marketing and
Research Methodology at ISG – Institut Supérieur de Gestion de l’Université de
Tunis, partenaire du Projet MEDFORIST
NB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle de
L’INSTITUT DE GESTION DE TUNIS et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.
1. Introduction
Information and Communication Technologies (ICT) represent a tremendous opportunity for
the business community. With the success stories of companies capturing market share
together with the rapidly increasing adoption of the Internet by consumers and buyers in the
Anglo-Saxon business environment have come a fast-growing realisation that all
organisations in the Euro-Mediterranean environment need to have an effective ICT presence
to prosper, or possibly even to survive. The US small companies sector use of the Internet is
extremely high whereas usage levels in Europe and in developing countries are much lower
(Chaston 2001).
Opportunities for ICT to support the business process are tremendous. ICT can be used for
communications both within and beyond the company. As well as using the Internet to
communicate with customers, companies find that internal use of an Intranet or use of an
Extranet facilitate communication and coordination among staff, suppliers, and distributors.
The Internet, Intranet and Extranet can be applied at different levels of management within a
company. Ideally, these are integrated so as to enhance ease of use and management of
information systems in business firms.
According to recent studies on Internet penetration, 70% of today’s Internet users are
currently based in the US. As early as 2003, 46% will be based outside the US. More
importantly, in the next five years, Europe’s online consumers will quickly turn surfing to
shopping, with sales of retail goods and services growing 140% annually (Harrison-Walker
2002). The leading firms have permitted customers to use e-commerce platform to initiate
every phase of the buying process, from order to post delivery problem resolution. Some
believe that the average consumer is not PC-literate and that to attract many more consumers
to the world of on-line shopping, electronic familiar appliances with easy-to-use Web
connections will be required.
The convergence of the Internet and wireless telephony has also presented a new platform for
communication and, if analysts are correct, one that is potentially much stronger than the
wired Internet (Barnes 2002). An analysis of online advertising reveals that SMS usage has
shown unrivalled access to age groups that have proved extremely difficult to reach with other
media. Key reasons include privacy, flexibility, and easy availability of the SMS medium.
The key is more to do with understanding how individual consumers will want to interact
with their selected brand or content via m-marketing rather than simply using the technology.
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
According to advocators of m-marketing, the use of the Web for e-marketing shifted the onus
onto the customers to help themselves to information, products and services that they wanted.
With e-marketing, which uses the capabilities of the Internet to access customers primarily
through the destination web site and e-mail, customers are required to find the marketer and
be lured to web sites information (‘drive-to-site’). This usually sets up a lengthy and often
haphazard process whereby customers had to first find the web site, be engaged by its
attractions and perceived value, perhaps revisit the site to seek and find desired information,
and eventually be convinced to do business (Mort & Drennan 2002).
Another issue in e-marketing is the expenditure involved in maintaining a high Web profile
that inspires potential Web consumers to visit the site and encourages them to do business. To
be viable economically, a destination web site must not only attract repeat visits, but gain
increasingly more information about customer’s profile with each visit. E-commerce mail fail
to suit the needs of most firms and customers, but m-commerce combines the benefits of
mobile telephony in terms of receiving and transmitting information and conducting
transactions with the Internet. In practice, effective m-marketing will depend on the ability to
acquire mobile phone numbers to establish a point of contact.
The arrival of e-commerce technology has created a technological framework in which
companies can genuinely evaluate how ICT can be used to manage effectively the outsourcing
of certain aspects of the value chain to lower operating costs. Alternatively, more effective
ICT systems might permit delivery of increased perceived value. Whichever route is taken,
the managerial resources of the company can be associated with maximising added-value
activities from activities retained within the company. Such ideas lead to the emergence of a
management paradigm in which the company becomes a hub containing core competencies
critical to generating internal added value whilst being surrounded by a satellite of other
companies performing out sourced activities. This paradigm is sometimes labelled ‘virtual
organisation’ (Chaston 2001).
Until recently, the narrow bandwidth of the Internet meant that banner advertisements had to
be restricted to very simple text and graphics. Advances are now being made in ‘rich-media
technology’. This permits the advertiser to incorporate high-grade graphics with audio and
interactive capabilities (example, Toyota’s video clips of models). Developments in 3 G (third
generation) technology and the growth in cellular connections world wide present enormous
opportunities for marketers to build new markets based on better targeting in marketing
communication (Mort & Drennan 2002).
Companies are able to reach individual consumers thanks to the increasing availability of
lower cost computer hardware and very affordable, powerful software tools, which together
have driven down the cost of analysing market data. This trend has sparked off new concepts
in marketing (one to one marketing, personalised marketing) and in market research (data
warehousing and data mining). This new approach is based around exploiting information to
(1) classify customers into distinct groups based upon their purchase behaviour, (2) model
relationships between possible variables (such as age, income and location) to determine
which of these influence purchase decisions, (3) cluster data to define specific customer types,
(5) use this knowledge to tailor products and other aspects of the marketing mix, such as
product, distribution, promotional message or price, to meet the specific needs of individual
customers.
According to Mort & Drennan (2002), it’s certain that, in the next few years, all companies
will hear customers and suppliers expressing strong preference for transacting via Web
Services. Presumably, within four to five years, companies unprepared for Web Services will
experience revenue loss or supplier price increases.
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
As consumers begin to interact electronically with each other, virtual communities form and
individuals who have experienced better or worse offers are pleased to share knowledge with
each other via e-mail, chat rooms, etc. (Chaston 2001).
2. Issues and problems
Companies in the Euro-Mediterranean zone, especially those situated in developing countries,
are not using the technologies that their competitors are using. Despite a growing belief by
official administration that companies should be endowed with the promising ICT, many
companies are still lagging behind. Like any new technology, expectations are high and
failures to fulfil them can have significant consequences on business conduct. There are some
early adopters making investments or commitments to develop ICT capacity. Many are
however experiencing conception and development problems. Many of the problems linked
with ICT adoption hinge around web site design and implementation, web-based pricing
strategies, communication and branding, organisational processes, and the internationalisation
of business.
a- Web site design and implementation issues
The problem confronting many operators is that the web site is the only real point of
contact between the company and the customer. Hence, any weaknesses exhibited by the
web site will rapidly be perceived by the customer as fundamental service quality
problems that may deter him or her from a long-term, loyal relationship. In the Euro-
Mediterranean environment, typical current applications of web sites are quite at an early
stage of development, with the site being used for basic marketing information on the
company and its products. A relatively small proportion of companies are using the
Internet for sale of products or customer service. In their rush to have a Web presence,
even firms that ordinarily employ sound research practices abandon their logic and
develop ineffective web sites containing half-truths, deceptive claims and intelligenceinsulting
prose (Wolin et al. 2002).
Some common web sites faults include: (1) A poorly organised site, or one with an
ineffective search engine. In both cases this will result in the shopper having difficulty
finding the product wanted. (2) The product visuals and/or product descriptions are poor,
causing doubt in the customer’s mind about the suitability of the offered goods. (3) The
operating software is poorly designed, and as a result page download times are extremely
lengthy. (4) The site is either slow or totally incapable of responding to customer e-mails.
(5) The site does not offer full refunds to dissatisfied customers. (6) The site does not
contain a help button requesting a call from a sales person. (7) Privacy policies concerning
subsequent use by the company of a customer’s personal information are not clearly
communicated. (8) The product selection and order placement system is poorly organised.
(8) Product delivery charges and expected delivery time are not clearly communicated.
(9) The site offers no follow-up service confirming purchase and/or delivery date.
According to Chaston (2001), a web site needs to have four characteristics in order to be
viable. (1) The site should be competitive in comparison with the leaders. (2) The site
design must reflect an extensive understanding of the information a customer would use to
reach a purchase decision. (3) It must reflect an understanding of the flow of goods and
services involved. (4) it must be used to collect and distribute sector information by
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
creating chat rooms, bulletin boards and surveys that permit customers to comment on
product quality. 32
b- Web-based pricing, communication and branding
According to Chaston (2001), the Internet is supposed to offer among other, the following
unique characteristics: (1) Creating a presence on the medium is relatively easy and
inexpensive. Compared to other media, access opportunities are basically the same for all
firms. Consequently, the size of each company’s voice is uniform; no company can drown
out the others. (2) Initial set-up costs mean that there are virtually no barriers to entry. But
as new opportunities are offered, new problems arise. These hinge around pricing,
communication and branding.
Web-based pricing
Auction sites are offering the world a new type of purchase experience. Visitors can input
brand names or model numbers to receive a list of suppliers and published prices. But, for
the majority of people the real benefit of the Internet is that it provides round-the-clock
access to an incredibly diverse number of goods. In many markets, however, especially
where there are minimal opportunities to differentiate services (for example in home
insurance, consumer banking, and air travel), as price becomes the dominant purchase
decision factor, many services become commodity goods.
It is believed that markets will become more efficient and many products will be
perceived as commodities, with a consequent decline in average prices. E-commerce
advent has the following implications: (1) Distance ceases to be a cost influencer because
on-line delivery of information is substantially the same no matter the destination of
delivery. (2) Business location becomes an irrelevance because the e-commerce enterprise
can be based anywhere in the world. (3) The technology permits continuous trading, 24-
hours-a-day, 365 days-a-year.
As an outcome of on-line shopping, sellers are finding that their pricing strategies are
becoming much more transparent to potential customers. This reduces seller’s ability to
command a premium price, tends to turn branded goods into commodities, and weakens
customer loyalty. To avoid being forced into cutting prices, a number of strategic options
are available. One is to seek to offer improved benefits and services, superior to those
available from competition. Another approach is to bundle products together such that it is
more difficult for buyers to determine the cost of any single item. A third approach is to
invest in innovation that leads to the launch of new and distinctive products (Sterne 1997).
Web-based communication
As large companies have come to understand the potential offered by the Internet they
have acted to ensure that they, not small companies, can dominate cyber space markets.
The first important event was the realisation by the major portals that their visitors were a
valuable asset for which they could charge money. A critical advantage enjoyed by large
companies is that most Internet visitors are not interested in spending hours searching out
unusual, lesser known products located on very small web sites around the world. The two
reasons for this area are that the average customer is (1) too busy to spend time running
32 Possibly one of the most effective examples of the service quality that can be achieved is provided by the on
line bookstore Amazon. Access to the site is extremely fast, the user is presented with search engines, book
reviews, a ‘shopping trolley’ for purchases, a purchase decision review screen summarising the cost of items in
the trolley and a wide variety of delivery alternatives. Once the order is placed, the site automatically confirms
the order by email and permits on-line checking of delivery status. Some weeks after order placement an e-mail
is sent suggesting other related books that might also be of interest.
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
on-line searches and (2) unwilling to risk the probability of purchase dissatisfaction, and
tends to opt for leading brand names.
E-commerce is a purchase channel that tends to favour the brand leaders in many market
sectors. 33 A prime reason for this is that when customers start to use the Internet they are
often very concerned about the potential risks associated with this way of buying. As a
way to reduce risk, this type of customer usually selects the company or brand name with
which he or she has greatest familiarity (Chaston 2001). For example, shoppers who have
gone on-line to purchase household goods without having to visit a supermarket tend to
favour well known brand names when selecting items to put into their electronic
‘shopping basket’. 34
Another factor that is reducing the ability of small firms to generate a high number of web
site visitors is that larger e-commerce companies, while becoming more and more
dependent on the power of brands on the web, are expending vast sums of money on
building awareness of site addresses using conventional media channels. Advertisers are
advised to develop on-line offerings that are more personalised and of real interest to
customers and that offer added value and to consider any form of off-line advertising to
build site awareness (Chaston p. 174-178). 35 Because customers reach for the brand they
know and trust customer awareness of national brands is continuously being impacted by
off-line exposure to advertise via conventional media and in store product encounters.
Because of the importance of marketing communication, clients increasingly require that
agencies be much faster and produce more creatively. The agencies have to ensure their
staff have the necessary skills to manage the development and execution of Internet
promotional campaigns. Media buyers will have to use new models to build coverage
targets. Account managers must become proficient in advising the client on how best to
use the Internet as a component in an overall promotional strategy. Only time will tell
whether these new demands will result in: (1) the established, global agencies continuing
to thrive and grow in this new world or (2) the Internet providing a catalyst that leads to a
complete restructuring of the agency business.
Another increasing popular trend for advertisers is to enter into sponsorship agreements
whereby their brands become a permanent feature on Internet sites. By sponsoring a site
that consumers value, the advertisers hope to build positive associations for their brand.
Inclusion of materials on the site by the sponsoring brand overcomes the communication
limitations of banner advertisements. Because of the greater breadth of information
available to the site visitor, stronger brand imagery can be communicated. This broadens
horizons for sponsorship in the business community and opens up new avenues for small
firms’ online presence.
33 Netscape earned $ 53 million in 1997 putting Excite, Infoseek, Lycos, and Yahoo! on their Net Search page.
They will earn more and more as the major brand names decide they want to be where all the people are... It’s
for great awareness and recognition – branding.
34 However, according to Chaston ( 2001), small is beautiful when it comes to ICT adoption. Major new-to-the
world innovation typically occur because a highly entrepreneurial individual or organisation decides to break
free from existing customer satisfaction conventions and offer a radically new solution. This type of innovation
has become very common in e-commerce, where many of the technologies fundamental to success have first
been developed by small companies. A key reason is that most large firms are oriented towards discovering new
ways of improving the quality/value mix for existing products through investing in projects offering a steady
improvement in product performance and cost effective.
35 Some ICT companies have long recognised the benefits of establishing strong brand identities in an e-
commerce world.
141

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
The use of the Internet for building brands and for reinforcing customer loyalty
A brand is something that lives apart from what the company plans, because it is the
culmination of all the interactions a marketplace has with the firm. It is suggested that
congruency between all of the different levels of human communication are necessary for
strong branding (Sterne 1997). These are vision, identity, belief, capability, behaviour,
and environment. Strong branding requires all of these levels of communication to agree
with each other. If the message to be conveyed on each of these levels can be identified so
that every interaction with the firm and its products confirms those messages, brands will
be as strong as possible.
In a world of information overload, brands become ever more important. Branding
becomes crucial on the net. To some extent, branding has only been done by building
Web sites and expecting, people to come and interact with the brand. With so many
choices of content, and with such an assortment of sources, people will depend more and
more on the feelings of trust they hold for the companies they do business with. If a
company has a strong brand, it now has a place to make it stronger. If it doesn’t, it has a
momentary opportunity to get out there on the net ahead of the competition.
The Internet, if properly used can reinforce consumer loyalty. Consumer loyalty scores are
found to increase between exposed and control cells by as much as 57 percent
demonstrating the power of the ad banner to increase the bond between consumer and
brand in a manner that is likely to drive sales (Sterne 1997). The first exposure of the
brand on the Web has strong immediate benefits for brand loyalty by increasing the
brand’s presence (consciousness of the brand) and positively impacting perceptions of the
brand’s personality, as well as differentiating it from its competition (Chaston 2001).
The Internet can be used to enhance advertising awareness - a measure which is highly
predictive of future purchase behaviour. Advertising awareness is found to increase, both
for the brands in general and for specific banners used. Exposure to Web ad banners are
found generate more of a brand-linked ad awareness than television or print. While overall
banner awareness is higher with increased media weight, the incremental benefit of one
additional exposure is greatest for brands that have effectively started with no exposure
(Chaston 2001).
Practitioners believe that there are some tried and true techniques that will come as no
surprise to anyone for advertising on the web. The trick to banner placement on the Web
is part context, part unconventional thinking, part competitive penetration, and a healthy
dose of technology. The Web comes complete with new ways and new means of reaching
would-be buyers. It’s the combination that can make Web advertising campaigns pay off.
Getting started with Web advertising means knowing where you are going. To start, it
helps to know what the options are. Essentially, there are two. You can make a name and
tie it to the Internet in the minds of the public by taking the branding path, or you can do
whatever it takes to get people to respond. So the choices are: branding and direct
response (Sterne 1997). 36
36 If our goal is to promote the brand, then we want to: increase awareness about the company, increase
awareness about our product, change the impression of our company from ___ to ___, change the impression of
our product from ___ to ___, get market from (competitor), get written up in the press. If our goal is to get a
response, we want people to come to our site so they know we are on the Web, come to our site and learn about
our products, fill out a survey so we can do some market research, sign up our mailing list, buy something, write
a testimonial, learn how to use our product (Sterne 1997).
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
c- Data flows integration and knowledge management
Given the rapid adoption of modern ICT, it is possible that the ICT strategy will not be
properly integrated with the whole business strategy. Information systems integration and
knowledge management are fundamental if companies want to adopt ICT successfully.
Information and data flows integration
For those companies that decide the Internet can provide the primary channel through
which to attract new customers and retain the loyalty of existing ones, poorly integrated
information systems are not an acceptable option. Success can only be achieved if all data
flows are integrated and this requires continuous investment in upgrading and enhancing
company information systems. Without such investment, it is likely that brand
differentiation on the Internet – the operation of integrated information systems superior
to those of the competition – will be impossible (Chaston 2001).
Electronic data exchange could revolutionise the ways companies manage their internal
operations and their interactions with other organisations within their market system.
Organisations have still not been successful in creating the fully integrated, computerbased
information system needed to co-ordinate time and process improvement initiatives.
The outcome was that employees remained unable to rapidly gain access to information
about activities in other departments that critically impacted on their work.
Companies with highly diversified product ranges, or retailers stocking a vast selection of
goods seeking both to improve flexibility and reduce inventories – found that their aims
were often frustrated by an inability to keep track of cross-functional communication
(information flows between departments), ensuring optimal use of all internal resources.
In many cases this was because the organisation was operating a number of incompatible
hardware and software systems. To overcome this problem, companies such as Oracle
developed fully integrated software known generically as enterprise resource planning
(ERP) – a software that links together all databases from marketing, logistics,
manufacturing, procurement, accounting etc., to permit real time analysis of activities in
progress across the organisation.
To date very few organisations considering a move into e-commerce have been successful
in creating totally integrated, automated systems. Some of the reasons for this is that even
before such enterprise, companies must be (1) customer driven, i.e., committed to customer
satisfaction, (2) committed to the automation of every aspect of the purchase process, from
information provision through to successful, on-time delivery of the ordered product. This
type of e-commerce will contain an almost infinite number of inter linked interdependent
activities, none of which can be permitted to fail if the process is to be successful (3)
endowed with experts in IT-based chain management to ascertain that interactive rapid
response is delivered on demand and that flow of data between members of the market
system is facilitated.
Information systems and knowledge management
One of the challenges of ICT adoption is the ability to capitalise on information systems
and to link all of the knowledge contained within the organisation in a way that enables
the organisation to exploit internal knowledge capabilities and deliver superior levels of
service. The system can allow employees to communicate with each other in order to get
help in every single task geared towards customer satisfaction. The most critical factor in
achieving success is involving the entire workforce in organisational processes of learning
to ensure new ideas and skills are spread throughout the organisation.
143

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Though the theory of strategic management usually emphasises the distinctiveness of
capabilities, firms seem obsessed by the need to develop a technological presence like e-
commerce while giving less attention to the nuances associated with ICT (Merrilees
2001). It is possible to develop a distinctive strategy and to create a unique set of
competencies that help sustain a competitive advantage based on a proper use of ICT
tools. Hence, an analysis of the organisational competencies and the degree to which the
current work force has the skills necessary to operate in an e-commerce environment are
necessary before any move towards ICT adoption.
As companies gained experience in the construction and exploitation of Intranets and
Extranets it has become apparent that these systems provide an excellent platform for
formalising knowledge management practices across the entire organisation. The outcome
of this is that suppliers with electronic knowledge platforms are finding that key
customers perceive the existence of such systems as a key reason for remaining loyal to
specific suppliers. This is because customers place an extremely high value on their ability
to be able to access supplier knowledge platforms when confronted with the need to
resolve complex operating problems (Chaston 2001).
According to Chaston (2001), the e-marketer will need to ensure that the human resource
management practices within the organisation are focused on continually investing in
employee skills and creating a work environment appropriate for ICT reinforcement. The
greatest problem facing firms is retention and ongoing skill development not only for the
technical staff responsible for the development and operation of e-commerce systems, but
also for the whole workforce. Some companies are now being involved in large scale
programs for training via the Internet by exploiting professional platforms of on-line
education.
Regrettably, the progress of ICT into the public sector for instance is made much slower
not only because of the lack of funds available to support the massive expenditures
required to modernise existing computer systems and create an effective Internet data
exchange infrastructure, but also because of the prevailing attitudes among the people. In
the health care sector for instance, medical information is believed to have the potential to
expand the knowledge and competencies of non-specialist healthcare staff. This situation
is perceived by senior doctors as having the potential to erode the power they have to
direct the allocation of resources and set service provision priorities (Chaston 2001).
d- ICT adoption and problems of software delivery
Some believe that problems of ICT deployment are encountered not only because
employees resist the use of the new technology and processes but also because application
developers deliver solutions that are too hard to use and that do not address end-users’
difficulties in doing their jobs. Barriers to adoption are organisational inertia, 37 the
difficulty of selecting the scenarios that stakeholders care about, and a lack of an approach
for change management and communication 38 (Patricia Seybold Group, http://www.
psgroup.com/vm/portals/report.asp). Typical statements made by employees on the issue
are: “every day is filled with more emails than anyone can handle and more meetings that
anyone can digest”. “Who has time to learn a new way of doing things? The new portal,
content management process, CRM system, etc. does not streamline the activities I need
to do to handle the things that matter most to me.
38 Change management experts are badly needed in IT projects. Otherwise, it is difficult to build momentum and
buy-in, to change work practices, and to get top management to mandate new behaviors.
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
The old processes may have been cumbersome, but I developed work-around and tactics
that work for me. How does this new system save time doing the things I care about”.
Most researchers in the field of ICT attribute the low adoption rate among firms to the fact
that very few software suppliers are well-organised to address customers’ barriers to
adoption and roll out. Many do not make sure that existing customers are content and are
reaping benefits from their investments to day. In a time of scarce sales, software
providers should be focused on working with existing customers to ensure that they are
gaining traction and achieving pay back from the solutions they bought. Consequently,
sales compensation should not be tied to the number of software licenses sold, but to the
usage of the software – both the number of people and the degree of utilisation (Patricia
Seybold Group, http://www.psgroup.com/vm/portals/report.asp).
To ensure rapid adoption of their software companies should deliver: (1) software that is
useful “out-of-the-box”. The basic, non-customised functionality should be easy to
deploy, to learn, and to use without training. This means that the applications should be
self-teaching and self-disclosing; (2) software that can be deployed within minutes, not
hours or days. Software providers have to make sure that their software applications can
be “snapped” into companies’ existing security infrastructures and software update cycles;
(3) software that is easy for a business analyst (not a programmer) to customise for groups
of users.
It is believed that many firms don’t have the bandwidth or the resources to ensure that
new applications are tuned to meet each group of stakeholders’ specific needs, while
optimising for the entire organisation (Patricia Seybold Group,
http://www.psgroup.com/vm/portals/report.asp). System integrators and consultants used
to perform these functions. But, today’s IT (Information Technology) project budgets tend
to skimp on expensive professional services. Therefore, software suppliers need to pick up
the slack: (1) During the pre-sales process, they should involve each group of stakeholders
in mapping out the critical scenarios they need to make it easier to do their jobs. (2)
During the installation and deployment process, they should spend quality time with each
influential group of end-users focusing on their specific scenarios and customising and/or
fine-tuning (using the software’s standard customisation capabilities) the application to
meet the moments of truth in their most critical scenarios. (3) Instrument applications so
that issues that different groups of end-users may be having can be monitored and
diagnosed. Software providers should be proactive in offering to assist end-users in
getting the most out of their tools.
e- ICT adoption and internal organisational processes
According to Speier and Venkatesh (2002), the integration of ICT into the management
processes may result in task (e.g., decision making, productivity) and non task (e.g.,
control, job enhancement, work environment) changes. Some companies are making use
of the tools to monitor the necessary organisational changes needed for adaptation. Others
however fatalistically accept the limitations of existing operational systems, procedures
and personnel.
ICT and change management
Technology changes the interaction and relationships between the parties involved in the
process. The boundaries between these parties can no longer be managed in quite the
same way as it is through face to face encounters or social exchanges (Zineldin 2000).
Ideally, these changes are geared towards fostering co-operative exchange relationships
for creating the greatest value for customers.
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
The use of effective IT tools structures enables the organisation to redesign current
business processes to create new business capabilities and to share expertise in generic
cross business processes: managing financial resources and services, managing human
resources, environment and safety policy, etc.
Intranets are one of the hottest applications of ICT and of the Internet technology in
business. Intranets capitalise on the fact that most organisations distribute far more
information internally than they do to the outside world. The Intranet serves as an easily
accessible repository for corporate information – anything from strategic targets to health
plans. Close attention to an effective combination of both the physical and virtual
activities can help the companies to adapt optimally to new environmental changes and to
achieve its objectives so as to gain competitive advantage.
In the USA, toward the end of 1996, the entire Internet industry switched gears in mid -
click and started to dig into Intranets. Why this turn? Why this shift away from welcoming
the world with open arms to contemplating the corporate navel? Because customers were
getting a demand. Customers saw the home page and the company brochure and they
wanted more. They wanted access to the company. “They wanted access to the people, the
processes, and the data sequestered deep in the bowels of the corporate beast.
Unfortunately, the beast wasn’t endowed with decent access to its own people, processes
and data” (Sterne, op. cit., p. 209).
Sales Force Automation (SFA)
To enhance customer service quality, business-to-business marketers have come to adopt
computer-based sales automation technology referred to in the literature as Sales Force
Automation (SFA). Research on SFA have implications that are quite revealing for ICT
tools. It has generally focused on the adoption of individual technologies with relatively
little attention paid to integration of those technologies to the entire sales process.
Systematic formal planning and evaluation practices were not widely adopted. Improved
communications with the client and access to information were the most frequent positive
outcomes. Underestimating overall project costs and the amount of training required were
the most frequent negative experiences (Erfmeyer 2001).
Research on SFA tools implementation reveals that the tools lead to the increase of
interaction with co-workers and customers and/or a decrease in perceived trust among
parties, which can lead to negative perceptions about the technology (Speier and
Venkatesh 2002). Results demonstrate that employees reacted fairly positively to SFA
tools immediately after training. However, this initial response turned negative after sales
people had access to and/or used the tools! The negative reaction was manifested not only
as a rejection of the SFA tools, but also as increased absenteeism and voluntary turnover.
According to the same authors, a specific technology can be perceived as competence
enhancing or competence destroying depending on the users’ socially constructed
meaning attributed to the tool.
Future examination of SFA technology implementation and/or other events that affect the
sales process should examine explicitly the degree to which the event will result in
enhancing or destroying perceptions of competence and the subsequent career implication
for salespeople. Sales people should be involved in the implementation process then
adequately trained to overcome the high SFA technology resistance that often exists.
Given the fear of alienating successful sales people and the high potential for the SFA
technologies to be perceived as competence destroying, SFA implementation should be
proactively managed. Prior research establishes the existence of greater internal conflict
and power redistribution when competence destroying technologies are implemented.
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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 2002-2003
Many sales people may believe that their role is threatened, as managers would have
access to all the information they might have about a customer, which increases the power
differential between managers and salespeople in favour of the manager. Organisations
need to be aware of these perceptions to make effective technology implementation
decisions.
Culture can also be an obstacle confronting ICT and e-commerce innovation, especially if
the project involves a complete reorganisation of internal processes. Some researchers
assume that there is the need to ensure that there is a fit between the innovation tools and
the innovation users’ attitudes and beliefs. New automated systems demand a much more
disciplined culture of information sharing, co-ordination, co-operation, etc. It is not
unsurprising that new systems be met with severe resistance in case the tools are
perceived as inconsistent with prevailing ideas and skills, with the result that the project
implementation take longer time than predicted.
e- ICT adoption and the internationalisation of business
Despite the booming opportunities afforded for businesses by the Internet to reach out for
a global audience, the existing research on international e-marketing remains, for the most
part, scattered, and businesses have been slow to adapt their Web strategies for
international consumers. There are many barriers in the external environment that inhibit
international e-buying. These barriers can be linked with demographic/socio-cultural
(these include language preferences, income and literacy levels, attitudes towards distance
buying, security and privacy concerns, methods of payment, and credit card fraud),
financial issues (these may include exchange rate fluctuations, tariffs and customs
clearance and delivery problems,), communication infrastructure (PC low penetration rate
and high fees are tremendous deterrents to surfing ), political (some countries filter
content at the ISP level for every one, adults as well as children), and legal environments,
but companies are not paying enough attention to these issues when they decide to go
international (Harrison-Walker 2002).
Even if some companies are fairly good at going international, a number of adaptations
are deemed necessary to increase global awareness of Web sites, attract international
customers, generate positive attitudes toward the site, facilitate the completion of online
sales, promote customer satisfaction, and encourage favourable post-purchase behaviours
(such as repeat sales and word of mouth referrals). Areas of adaptations include the design
of the web site itself 39 , pricing 40 ,
product delivery 41 and customer service 42 (Harrison-Walker 2002). 43
39 On the one hand, identification by the search engine requires the use of appropriate keyword metatags
translated into the foreign language. Otherwise, the merchant’s web site will not come up. On the other hand,
making the international customer feel welcome (example, by auto-detecting him the moment he logs on and
serving up a welcome country dedicated page). Designing the web site involves decisions about the use of
colors for backgrounds, font, images, and logos. To attract international customers, Web pages will need to be
translated into other languages. However, numerous examples of translation mishaps by brick and mortars are
noted in international marketing texts, and the results of mistranslation can be devastating to corporate as well as
brand image.
40 One of the challenges for international e-marketers is trying to quote prices to prospective customers in a
number of different currencies that are subject to change by the minute. Some systems provide real time
exchange rate information so buyers can get the price of the product in their own currency (Harrison-Walker
2002).
41 Many countries have unreliable postal systems and unsafe transportation routes that cause customer concern
regarding the safe, on time delivery of their purchases.
42 International customer service requires nearly round the clock response to account for the multitude of time
zones, international toll-free numbers, and telephone and e-mail response systems staffed by personnel that can
speak the language of various customer markets (Harrison-Walker 2002).
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Some executives think that building a domestic web site will be sufficient to generate
international sales. Even though the Internet makes it technologically feasible for global
consumers to access the site, marketing managers need to monitor the external
environment and adapt e-marketing to the desires and needs of international consumers.
Managers need to be aware that consumer buying profiles vary greatly from country to
country. They exhibit distinct national tendencies in terms of the types of products
purchased (Harrison-Walker 2002). 44
3. Objectives
This project will attempt to:
- disseminate the culture of ICT in the business community;
- promote the culture of ICT adoption;
- enhance ICT integration in the business conduct.
4. ¨Project methodology
The proposed project will proceed as follows:
‣ To provide a basic review of the state of the art for ICT adoption and e-business practices
in the Euro-Mediteranean environment
‣ To explore the nature of management and marketing in this new medium, including some
examples of ideal ICT practices and recent experiences.
‣ To identify the factors in the internal and external environment that may foster or hamper
ICT adoption and e-business.
‣ To propose guidelines for solutions to promote ease of ICT use and to disseminate ICT
culture.
5. Project outcomes
On the whole, the outcomes of the project are as follows:
‣ To make an assessment of the state of the art about ICT adoption in general, and e-
business in particular, by companies in the Euro-Mediterranean environment,
‣ To identify problems and obstacles on the ways to generalising ICT adoption in general,
and e-business in particular, by companies in the Euro-Mediterranean environment,
‣ To raise awareness of the possibilities of ICT adoption in general, and e-business in
particular, in concrete terms and clear obstacles and smooth the process on several fronts,
‣ To improve efficiency in the processes of ICT adoption in general, and e-business in
particular, in the Euro-Mediterranean environment
43 According to the same author, if such adaptations are implemented, as many as eight outcome variables
include: (1) increasing global awareness of the web site, (2) attracting international customers to the Web site,
(3) generating positive attitudes toward the site, (6) facilitating the completion of online sales, (7) promoting
customer satisfaction, and (8) encouraging favourable post-purchase behaviours (such as repeat sales and wordof-mouth
referral).
44 For example, in India, the most popular purchases are cinema tickets. Germans are twice as likely to buy
books online as Duch; the British are twice as likely as Swedes to buy airline tickets online. Meanwhile, the
French are the least likely to use the Web for company or product information, or to buy online (Harrison-
Walker 2002).
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‣ To endow companies with the necessary organisational readiness and maturity that are
believed to be essential foundations of ICT adoption.
‣ To help companies define and consistently execute a coherent data process strategy so as
to communicate and understand that process both among co-workers and up the line.
‣ To propose operational ICT tools to make sure that customer’s loyalty is built.
‣ To propose operational ICT tools to make sure that employee’s loyalty is built.
‣ To help companies find ways to involve, motivate and educate customers and employees
so as to foster the proper use of ICT tools.
‣ To determine how to take advantage of Web opportunities and of sales force automation
practices,
‣ To explore current practices of initial goals setting, implementation practices, outcomes
and evaluation measures used in the ICT process.
‣ To determine the organisational change factors that may impact the internal diffusion
process of ICT.
‣ To Identify problems and conflicts arising from new relationships: the company and ICT
communication and advertising agencies, the company and ICT application developers
(hardware and software providers).
‣ To gather, synthesise, and present the current findings on adoption of e-commerce so as to
underline best practices .
‣ To conduct a content analysis of existing ICT tools such as web sites to determine if
companies are currently adapting their sites for international audiences.
The following themes are indicative of the areas that the project intends to cover:
Theme
Research
candidate
Attitudes, beliefs, and behaviours towards Internet Use
Master (X)
De-intermediation and re-intermediation as consequences of Internet adoption Master (X)
Web marketing: design and implementation processes
Master (X)
Web-based sponsorship and co-branding
Master (X)
Web-based advertising content analysis
Master (X)
Web-based auctioning
Master (X)
Web-based customer education
Master (X)
Web-based distribution
Master (X)
Managing channel conflict arising from electronic commerce
Master (X)
Web-based executive training
Master (X)
Web-based marketing and the internationalisation of business
Master (X)
The relationship between companies and online advertising and promotional Master (X)
agencies
The relationship between companies and hardware and software providers. Master (X)
Internet- based WOM (word of mouth).
Master (X)
Internet as a means of enhancing service quality in the public sector
Master (X)
Internet as a means of enhancing service quality in non-profit organisations Master (X)
On-line Branding : theoretical developments and empirical validation. M. Bellaj 1
The impact of ICT on Co-ordination and Co-operation L. Walha 1
Portals and Intranets as tool for harmonising organisational culture C. Gargouri 1
Impact of on-line marketing on consumer satisfaction/ retention/ and loyalty I. Kamoun 1
Sales Force Automation: Processes and Consequences S. Laroussi 1
1= Doctoral degree
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N.B. Recruitment of researchers for the indicated subjects are in process. Candidates from
the Euromed Zone are also expected to join the project. The proposed themes are open to
modifications and to new ideas.
6. Project deliverables
‣ masters and doctoral diplomas
‣ conference organisation and proceedings
‣ executive training programs
‣ case studies
‣ research papers and articles
7. Eventual Sponsors
‣ European Commission,
‣ Ministry of Research and Technology,
‣ Hardware and Software providers,
‣ Internet Service Providers,
‣ Other...
8. Research Directors Team
Abdelfattah TRIKI, PhD, Maître de Conférences à l’ISG
Jameleddine GHARBI, PhD, Maître Assistant à la FSEG de Jendouba
Hamida SKANDARANI, PhD, Maître Assistant, à l’ISET
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