Le design de service ou innover par la pensée design dans une ...

Version finale 27 septembre
Le design de service ou innover par la pensée design dans une
économie de la transition
Yves Voglaire , designer (Intrados et Originn)
Brigitte Borja de Mozota, directrice de recherche
(Parsons Paris School of Art and Design )
« Periods of transition can be conceptualized as “twilight zones” in which
old institutions, identities, habits exist next to new ones and struggle with
each other for dominance … People need to recognize that it is natural to
feel somewhat frightened and confused in this no-man’s land between the
reality and the new “ Geert Teisman & Jurian Edlenbos (2004)
Nous sommes entrés dans une période de transition vers un nouvel équilibre
sociotechnique. Pour gérer cette transition, il nous faut expérimenter et inventer de
nouvelles interfaces avec la société.
Comment croître dans une économie où les marchés n’augmentent pas Comment
trouver des niches de croissance et survivre à ces transitions stratégiques et
technologiques
Le service devient l’un des vecteurs de cette croissance à inventer. Qu’il soit vu
comme une valorisation de la relation client autour d’un produit ou comme une piste
pour réenchanter le monde de la consommation ou comme un nouveau système de
pensée pour imaginer de nouvelles industries .
Dans ce contexte, le design de service devient à la fois outil d’expérimentation ou
mode de pensée holistique qui vient rendre tangible une nouvelle réalité
sociotechnique.
Le contexte : une économie de la Transition
Longtemps considéré comme un mal nécessaire, le secteur des services a acquis ses
lettres de noblesse en économie comme source d’avantage compétitif et comme
dynamiseur de croissance et créateur d’emplois.
Mais ce n’est pas seulement les industries de service qui doivent penser « service »,
c’est l’ensemble des industries qui pensent maintenant « produit et service
ensemble ». (Tableau 1)
Pourquoi ces changements Des raisons nous en connaissons.
Des produits trop nombreux et qui se ressemblent. C’est donc l’interface avec
l’utilisateur qui crée la différence – et le design d’interface.
Ou alors, des produits difficiles à utiliser par tous et c’est l’usage pensé avec l’usager
qui suscite une innovation pensée pour tous :design for all , inclusive design.
Par ailleurs, les consommateurs avides de qualité de vie cherchent à être déchargés
de soucis de la vie quotidienne. Alors quand la structure sociale n’offre plus les
services nécessaires, on va les acheter sur le marché.

Une masse indifférenciée de produits ne peut plus satisfaire les désirs d’un
consommateur avide d’identité et d’individualité. On passe d’une consommation de
l’anonymat à une consommation de l’exclusivité ou de l’originalité ou de l’excentricité.
Exemple 1 : Le Swiffer, ou comment réinventer l'image du
nettoyage en repensant le système produit-service.
Le nettoyage ménager n'a pas très bonne presse. En particulier, balayer la
poussière est perçu comme une « corvée » qu'il faut répéter
continuellement, et vécu comme une activité peu valorisante, voire
dégradante.
P&G a su modifier la perception psychologique du nettoyage. Pour y
parvenir, ils ont agi à la fois sur le process, le produit, le client et la
communication.
Le process : Plutôt que de simplement déplacer la poussière, la lingette
électrostatique la « capture ». Il suffit ensuite de jeter la lingette pour être
débarrassé de la poussière.
Le produit : le balai « Swiffer » est censé s'adressé à une clientèle plus
jeune. Il adopte donc un look contemporain ( formes et couleurs ), utilise
une nouvelle technologie ( la lingette électrostatique ), s'adapte aux
nouveaux modes d'habiter (démontable ) et de consommer ( lingette
jetable ).
Le client : ici, P&G a agi sur les freins - en supprimant la manipulation de la
saleté - et sur la fidélité - en imposant l'achat d'un consommable là où le
balai n'en nécessitait aucun.
Enfin, la communication a fait en sorte que ces changements soient perçus
par le consommateur comme créateurs de valeur. Elle montre que la
technologie électrostatique procure un avantage visible : elle capture et
emprisonne la poussière. De plus, le « coup de balai » est présenté comme
une activité rapide, donc compatible avec une vie professionnelle, et plus
agréable que d'autres tâches ménagères. La preuve, même les hommes
peuvent le faire !
Résultat : une vraie innovation du système produit-service.
Du coté des entreprises, il faut faire face à ces changements dans les habitudes de
vie et faire en sorte que les services aux clients, vus auparavant comme des facteurs
improductifs, deviennent des produits à vendre aux consommateurs et qui améliorent

la performance de l’organisation.
La qualité du service entre dans l’évaluation des actifs intangibles dans l’économie de
l’immatériel ( voir Borja de Mozota / Design Plus no 31 ) . Les entreprises ont besoin
de gérer leur relation client au même titre que leur capital humain ou capital marque.
Les organisations vont donc chercher à augmenter leur flexibilité pour personnaliser
la relation client et à donner du pouvoir ( empowering ) aux agents qui sont au
contact du client. Ce qui implique de réinventer les interfaces.
Tableau 1 : La transition par le service touche tous les secteurs de l’économie
De même, les organismes gouvernementaux et les services publics ont compris qu’ils
doivent inverser la pyramide et penser « service à un client ». Tous les services
publics sont affectés par ce changement de mode de pensée orienté usager : poste,
télécommunications, transport, sécurité routière, gestion des déchets, travailleurs
sociaux, recherche d’emploi, santé publique, et même les prisons .
Le moment de vérité pour la qualité perçue du service se joue au moment de
l’interaction entre les clients et le personnel. Alors, que faire Former votre personnel
pour changer son attitude ou repenser l’interaction comme l’écriture d’une scène de
Théâtre .Transformer le service client ou manager par le tangible par l’impression
Comment prendre en compte l’ensemble des motivations humaines fonctionnelles et
hédoniques dans l’expérience de consommation
Exemple 2 : L'expérience de l'hôtellerie
Autant la consommation de certains services obéit encore à des motivations
fonctionnelles (assurances, banques, nettoyage, etc..) autant la
consommation de services de loisirs (restaurants, hôtels, parcs...) répond à
des motivations hédoniques et émotionnelles, et est donc sensible à
l'environnement. Déjà en 1992, Bitner suggérait que dans de tels services,
la « serviscène » jouait un rôle important dans la satisfaction du client.
Les mouvements dans l'hôtellerie de luxe ces dernières années semblent
confirmer cette tendance :
De grandes chaînes créent de nouvelles marques, et tentent de réinventer
l'expérience du client par des partenariats avec des architectes, des
designers ou des chefs de cuisine reconnus. La chaine SBS hôtels à Los
Angeles, par exemple, a signé un contrat de 15 ans avec Philippe Starck.

Un nombre croissant d'hôtels dits « lifestyle » tentent de transposer à la
nuitée, ce que Starbucks a fait pour le café : créer une expérience unique,
qui offre quelque chose de différent de tout ce qui se vit ailleurs. La chaîne
Indigo du groupe Intercontinental, compte déjà 20 hôtels, et envisage d'en
ouvrir 60 sur cette niche du « lifestyle ».
D'autres hôtels ciblent avec plus de précision leur clientèle, et adaptent leur
service et/ou leur environnement en fonction. Element se spécialise dans
les clients qui restent au moins 3 nuits, Aloft et Nilo s'adressent aux fous du
Hi-tech, Edition et Andaz visent le client branché mode...
Source : Wallpaper, sept 2008
L’interaction devient la matière du design.
Cette économie de la transition nous oblige à inventer aussi une nouvelle manière de
gérer la transition. Et donc changer de mode de gouvernance de l’innovation. Il faut
donc expérimenter une approche plus orientée processus et plus interactive ce qui
convient bien à la profession de designer et à son mode de pensée.
Le design de l’interaction permet d’améliorer la chaine de valeur perçue mais aussi
d’inventer de nouvelles niches de service qui sont autant d’occasions de repenser les
routines, les contenus symboliques et les préférences du client.
Quand la société est dans un système socio technique stable, les trajectoires des
industries, des infrastructures, des institutions, de la culture, des préférences clients,

des connaissances scientifiques, de la technologie sont alignées. Mais nous vivons une
période de transition où ces trajectoires manquent de convergence.
Par de multiples innovations de niche qui sont autant d’expérimentations ou de
prototypes du nouveau système, les trajectoires se mettent à diverger. Il faudra
beaucoup de temps pour que toutes ces expérimentations amènent le système à se
réguler vers de nouveau « patterns » ou schémas directeurs.
Et donc nous sommes dans une économie du paradoxe et de la coexistence du
prochain système et de l’ancien. Une forme nouvelle de démocratie hybride
s’instaure. L’économie des services accompagne la mutation vers une « économie de
l’individu » qui est pensée à partir des personnes et non plus à partir des industries.
Dans ce monde où c’est « vous » qui avez le pouvoir. Il faut reconsidérer les anciens
systèmes d’acteurs à partir de « vous » et inventer de nouvelles interfaces.
Les besoins sont analysés par rapport à « vous – individu » et les acteurs se mettent
en réseau pour vous satisfaire. Les frontières entre les industries s’estompent parce
que l’on va penser « activité » plutôt qu’industrie.
Activité conduire : Quels sont les outils pour conduire Comment conduire Pourquoi
conduire Qui doit conduire Quand conduire Où conduire Avec quelle énergie
conduire etc…
La pensée holistique ou systémique du designer analyse de nouveau en profondeur et
avec empathie les aspirations de chaque individu acteur .Elle peut aider à inventer
des « mythes » ou un système idéal pour telle activité et tel acteur.
Souvent ce nouveau système se heurtera aux anciennes institutions, aux tutelles et à
la réalité du fonctionnement des réseaux existants. En résumé, l’économie de la
transition nécessite une vision globale des problèmes et une capacité de gestion du
paradoxe.
1. Les compétences du design un atout pour gérer la transition
C’est le mode de pensée du designer et les compétences du designer qui sont
sollicités pour prototyper la nouvelle réalité. Le design de service n’est pas une
nouvelle discipline du design, c’est le design adapté à la complexité du monde actuel.
Dans leur ouvrage fondateur en 1991, Gillian et Bill Hollins parlent de «Total Design».
En effet, il n’y a pas de frontière clairement définie entre entreprises productives et
entreprises de services. Une entreprise fabricant des machines aura un élément de
service dans son offre (maintenance, financement). Une entreprise de service aura
des produits à concevoir dans son offre de services (un DAB pour une banque) .
L’innovation va au delà de la relation technologie/marché pour inventer de nouveaux
liens entre le système au sens large, entre les sous-systèmes de régulation, de
financement, les symboles créateurs de sens, les réseaux industriels et les
infrastructures.
La profession du design se définit par ses compétences et ses savoirs faire. Et
certaines compétences du design sont un atout pour gérer cette transition : la
recherche design, le mode de pensée holistique et la capacité à rendre tangible
l’immatériel.
La compétence en recherche d'information design
La phase de recherche d'information design vise en particulier à créer de l’empathie
avec un utilisateur. La montée en puissance de la recherche dans la phase amont du
projet de design a suscité le développement d'une investigation orientée vers

l’observation d’un usager dans le contexte d’une activité.
Il s’ensuit de nouvelles méthodes, « user oriented design » ou « human centred
design » qui sont autant de recompositions créatives du système des acteurs.

Exemple 3 : Un passage obligé : l'observation.
Le design de service est avant tout un travail de conception centré sur
l'humain. A ce titre, il commence toujours par une large phase
d'observation des utilisateurs, au cours de laquelle le designer acquiert
l'empathie dont il a besoin pour mener à bien son projet.
Les chercheurs et les concepteurs utilisent toute une série de méthodes
pour observer le mieux possible, et le cas échéant témoigner de ce qu'ils
ont observé.
Dans une conférence, Tim Brown (IDEO) raconte qu'un designer s'est
présenté aux urgences d'un hôpital avec une petite caméra. Il a simplement
filmé ce que voit un patient qui attend qu'on s'occupe de lui. Lors de la
projection du film aux directeurs de l'hôpital, l'un d'eux s'est levé pour
intervenir sur le magnétoscope, croyant qu'il était en panne parce que
l'image restait fixée depuis plusieurs minutes sur un plafond sans intérêt. Le
designer a du lui faire comprendre que le film tournait toujours, et qu'il y en
avait encore pour quelques temps : couché sur un lit, il avait été « oublié »
dans un couloir. I
Engine, l’agence design londonienne, utilise des « Playmobil ® » pour
organiser des jeux de rôles qui permettent de mettre en scène les relations
qui s'établissent entre prestataires et bénéficiaires d'un service. Ces jouets
très simples permettent aux participants de s'identifier aux personnages
tout en offrant une souplesse et un recul suffisant. E
Pour Patrick Whitney, directeur de l'Institute of Design de Chicago, le
design est particulièrement adapté à la découverte des besoins inexprimés,
alors que les focus groups sont limités à ce que les consommateurs
connaissent déjà. Il prétend que « penser design » peut fournir une
radiographie plus large, plus profonde et plus rapide de la vie des
utilisateurs, et aider les organisations à déterminer leurs priorités.
Whitney a transformé la formation des designers. Il focalise la stratégie de
conception sur la recherche en amont sur l’activité. L'observation et le
prototypage précoce visent à comprendre les souhaits des utilisateurs. Ses
étudiants apprennent aussi bien à lire un bilan, à faire des présentations, ou
à concevoir des entreprises.
Le co-design avec l’usager ou « community based » ou « participator » design »
permet d’inventer de nouvelles interfaces entre les acteurs.
La recherche revient à « prendre le point de vue de l’utilisateur, l’observer, se mettre
en empathie avec lui et ensuite par des méthodes créatives ,concevoir le service en
tenant compte des contraintes et décrire comme il devrait être effectué .
Et l’innovation du système produit/service est organisée selon de modèle du « design
orienté utilisateur » qui améliore à la fois le processus et le produit /service .(Tableau
2)
I IDEO a publié 51 méthodes d'observation sous forme de « IDEO method cards ». Voir www.ideo.com
E Plusieurs des méthodes qu'utilise Engine figurent sur leur site : www.enginegroup.co.uk

Tableau 2 :L’innovation orientée utilisateur ( Veryzer & Borja )
Le mode de pensée holistique
Le design de service est avant tout une nouvelle manière de penser qui est celle du
« design thinking » ou de la pensée holistique du designer. Cette pensée devient
acteur du changement dans les organisations. Elle aide la transition vers une
orientation service ou vers une nouvelle réalité ou vision du monde.
Les services par le passé étaient pensés de manière scientifique .L’objectif était
d’augmenter leur efficacité, de garantir un processus sans défaillance et des
mécanismes de contrôle. Dans un tel contexte, les employés qui sont au contact avec
les clients reçoivent les salaires les moins élevés et sont les moins qualifiés.
Il faut donc déployer beaucoup d’efforts pour se repositionner comme une activité
orientée service .Car souvent les professions se protègent par leur gestion scientifique
du service et oublient l’humain.
Or,les produits de service évoluent de par l’interaction .La qualité du service est
difficile à standardiser car elle dépend du professionnalisme et des compétences
d’interaction des employés ce qui pose la question de la forme du service.
Exemple 4 : Le design à la recherche de nouvelles pistes.
Le recours de plus en plus fréquent au « design thinking » a créé une
émulation propice à la compréhension des compétences de la profesion du
design . A tel point que le design est désormais sollicité pour trouver de
nouvelles pistes dans des domaines qui ne sont pas immédiatement
commerciaux.
En Grande Bretagne, depuis 2004 le Design Council a mis sur pied le
programme « RED» : une équipe interdisciplinaire, renforcée par un réseau

mondial d'experts, qui cherche des solutions nouvelles à des questions
économiques et sociales, par le design centré utilisateur, et la co-création.
Les bénéficiaires prennent part à la recherche, acquièrent la capacité
d'innover, et sont encouragés à modifier leurs comportements.
(http://www.designcouncil.info/mt/RED/about/)
RED a fait porter sa réflexion sur de grands défis de notre société : la santé
pour tous, le vieillissement, le respect, l'énergie, le changement, la
citoyenneté, la démocratie... Certains domaines ont connu des avancées
significatives grâce à l'observation et à la collaboration des principaux
intéressés.
Des ateliers interactifs organisés avec des malades atteints du diabète ont
mené à la création d'un jeu de 40 cartes-agenda. Le but principal de ces
cartes est d'aider le malade à identifier lui même ses priorités et ce qui lui
pose le plus de problèmes à un moment donné. Ces cartes aident le malade
à ouvrir le dialogue avec les professionnels, de telle façon que l’individu
diabétique garde le contrôle de la consultation.
En France, l'Agence nationale des services à la personne propose un
concours « dessine-moi un service » ouvert aux étudiants des écoles de
création. (http://www.dessinemoiunservice.com/)
« L’objet du concours est d’accompagner l’évolution des modes de vie, en
développant une réflexion fondée sur l’identification et la compréhension
des besoins actuels des citoyens en matière de services à la personne.
Sur la base de l’analyse des situations nouvelles créées par la mise en place
des services à la personne, l’étudiant imagine des scénarios de vie (usages,
équipements, espaces publics, espaces privés) pour imaginer les services à
la personne de demain. » (extrait du règlement)
Les 4 lauréats de la première édition sont étudiants en design ou en design
management.
Retour aux fondamentaux : le design c’est « donner forme à »
Le service a gagné en autonomie et est reconnu comme facteur essentiel de
concurrence et de création de valeur à long terme. Mais quelle forme donner au
service
Du fait de la nature immatérielle des produits de services, l’opinion du consommateur
sur leur qualité se construit à travers de nombreuses occasions de contacts :
téléphone, réception, attente, livraison...

Tous ces petits points de rencontre sont autant de moments de vérité.
Alors, pourquoi le design Parce que le design, c’est aussi « donner une forme à » .
Comprendre le design comme concepteur de forme aide à mieux se représenter les
interrelations , les points de contact entre les objets du service et les hommes. On
comprend qu’il faut concevoir le lien entre la forme du service et les stratégies
sociales des hommes.
Le rôle de la profession de designer a toujours été de concevoir des solutions pour des
technologies et des besoins humains, qu’ils soient matériels ou immatériels. Le design
a toujours été médiation entre la technologie et les aspects humains au sein d’une
culture.
En conséquence, le design retrouve sa tache originelle de « donner forme à des
interactions ». Parce que les services ne sont en fait que des solutions interactives,
non matérielles entre des nécessités techniques et des besoins humains.
« And just as design has contributed to making it easier to deal with the
material aspects of the world around us since the 1950s, the time has now
come to make it easier to deal with the non material products, i.e. services“
Birgit Mager
De nos jours, l'expression « design de services » est relativement admise. Véronique
Cova dans ses recherches fait le parallèle entre les 3 logiques de la démarche design,
et les trois fondamentaux de la prestation de service (tableau 3)
Tableau 3 : Dimensions du design et logiques du service
« Un service procèderait ainsi de la même façon que le design. La chose
design correspond à l'offre de service, l'usager au client, et l'usage au
processus. Cette concordance permet d'envisager de façon manageriale le
design des services comme étant la formalisation et mise en relation de
l'offre, du client, et du processus. »
Véronique Cova : Le design de services , in Décisions Marketing, 2004.

2. Le design d’un produit –service
Les services doivent être considérés sur le plan du design comme tout autre produit.
Comme pour les produits, les critères design se concentrent sur l’objectif, la fonction,
l'ergonomie, l'intégrité, l'écologie, la faisabilité économique, l'esthétique...
Mais à la différence du produit, le service est « non-matériel ». Le service est produit
au moment de l’achat. Les services ne sont pas visibles au consommateur avant la
consommation, ils ne peuvent être stockés ni totalement standardisés. Comment alors
désigner ce produit « non matériel et vivant »
La démarche design passe par quatre phases qui sont autant de défis à relever pour
le design du service : (tableau 4 )
- la phase de recherche ou le défi de l’empathie cognitive vers l’usager client
- la phase de stratégie ou le défi de la conception de l’interaction et de l’usage
- la phase de « donner forme » ou le défi du tangible, de l’impression, de la chose
- la phase de l’évaluation ou le défi de la mesure de la valeur conçue
Nous allons passer en revue ces quatre phases et leurs défis. Pour chaque phase,
nous mettrons en lumière les modèles théoriques pertinents, les méthodes et des
exemples
Phases design Modèles Méthodes
Recherche
Logique de
l’usager client
Stratégie de
l’usage
Logique du
processus
Offre
Logique de la
chose
Evaluation
Logique de la
valeur
Modèle de Cova
Modèle Servuction
Modèle Bitner
Holbrook
Experience
branding
Modèle
« Designence »
Observation
Ideo Cards
Blueprint
User interaction
Persona
Design de
l’expérience
Evaluation des
intangibles
Tableau 4 : Les quatre phases du design de service
avec leurs modèles et leurs méthodes
Phase 1 : La logique de l’usager ou la phase de recherche du système
La stratégie du service est le résultat d’une recherche approfondie des besoins. Le
design de service permet de définir des stratégies de services qui peuvent être
utilisées ensuite comme base pour différentes disciplines design.
Comme pour les produits, il s’agit de définir la cible et la qualité du service voulu.
Rechercher clairement pourquoi un consommateur va préférer tel ou tel service par
rapport à la concurrence et quel bénéfice unique que ce produit service offre au
consommateur. Mais aussi quel niveau d'interaction est voulu par le client.

- le modèle : Véronique Cova
Véronique Cova insiste sur la simultanéité entre production, distribution et
consommation du service. « Une activité de services ne peut exister sans la présence
d'un client qui est ainsi mis en situation de co-constructeur de la prestation ».
Elle ajoute : « la relation entre un client et un prestataire s'apparente à une mise en
commun de ressources » 1 . On obtient donc la proposition : Offre de services =
potentiel de production conjointe.(Tableau 5 et 5bis )
En croisant l'offre de services pensée et conçue en termes de stratégie et la façon
dont elle est consommée, Véronique Cova propose 4 situations :
Tableau 5 : La logique de l’interaction offre /processus dans le design des services
Elle y intègre ensuite la dimension « client » avec ses compétences. Ce qui lui permet
de dégager 8 formes de prestations de service :
Planification
Flexibilité
Tableau 5 bis : Le rôle de l’usager dans le système offre /processus
L'intérêt de cette grille est dans la possibilité pour le marketer ou le design manager,
d'établir un cahier de charges de design du service, en fonction de son positionnement
dans chacun des secteurs. Bien entendu, c’est également un outil de pilotage de
l'innovation de services qui part de l’observation et s’appuie sur l’expérimentation et le
prototypage.
Dans un document ultérieur, Véronique Cova écrit en parlant du design de services :
« Dans cette démarche, le rôle des flux d'information, de leur partage et de leur
dynamique, peut apparaître comme central, jusqu'à parler de design
organisationnel. » 2
Offre
Processus Standardisation Personnalisation
▼ one to many one to one
Planification Opération Anticipation
v.a. En back office Procédures segmentation
Flexibilité Adaptation Construction
v.a. En front office
« offre Lego »
Offre
potentiel
Processus Standardisation Personnalisation
Passivité
Activité
Passivité
Activité
1 5
« No surprise »
Expériences programmées
2 6
Endoctrinement
Friche interstitielle
3 7
Engagement managerial Opportunisme managérial
4 8
Liberté conditionnelle
Co-contruction
1 Le design des services, in Décisions Marketing, 2004
2 Ateliers de la recherche en design, Nîmes 2006

Exemple 5 : La co-conception avec l’usager : outil du XXI° siècle
Les débuts de la technologie « GSM » répondaient au besoin de rendre
l'usage du téléphone à la fois mobile et omniprésent. A cette époque, les
« SMS S » furent inventés uniquement pour la transmission des messages de
service de l'opérateur téléphonique dans le GSM.
En 1992 Neil Papworth, employé de Sema Group, s'en servit le premier
pour envoyer un message personnel à partir de son ordinateur. L'année
suivante, un jeune ingénieur finlandais en stage chez Nokia, Riku Pihkonen,
rédigeait le premier message sur le clavier de son téléphone portable.
Les opérateurs ne voulaient pas rendre ce mode accessible à leurs clients,
pensant qu'il ne servait à rien. Mais certains ont essayé quand même, et
très vite les jeunes se sont emparés de cet outil très économique et
particulièrement discret qui leur convenait à merveille. En 2007, 1900
milliards de SMS ont été échangés dans le monde, générant un chiffre
d'affaires de plusieurs centaines de milliards d'Euros.
Bien malgré lui, le SMS est devenu en quelques mois l'archétype de la coconception
d'un service à succès. L'outil existait, mais son usage restait
ouvert. Les utilisateurs en ont fait ce qu'il est devenu.
Depuis lors, l'idée fait son chemin. De grandes entreprises et des
organisations mettent en place des outils de co-conception ( très souvent
en ligne ) en espérant trouver de nouveaux chemins de succès. Et pour
certaines, les résultats dépassent leurs espérances.
Le co-design est également utilisé en « design for all » ( appelé aussi
« inclusive design » ). On y fait appel à des utilisateurs extrêmes pour
orienter la conception de l'interface du service. Par exemple pour permettre
à une population de personnes âgées avec des déficiences visuelles ou une
mobilité réduite de se débrouiller, et donc de rester autonome dans un
espace de gare.
Phase 2 : La logique du processus ou la phase de la stratégie d’usage
L’organisation du service est comme le « blueprint » du produit de service. La
structure organisationnelle et les processus organisationnels définissent la
fonctionnalité du produit /service.
Il faut être capable de définir de manière explicite le but, les contributions
individuelles et la raison d’être de chaque département, chaque fonction, chaque
processus de l’organisation dans les termes de la stratégie voulue.
L’organisation doit servir le consommateur .Structurer le service et rendre les
procédures plus visibles pour le client doivent être la colonne vertébrale de la
recherche et des efforts du design.
On peut utiliser une carte du service « service map ». En visualisant l’organisation, on
crée une base pour mettre en place des outils de gestion et de contrôle.
S SMS = short message service, qu'on a également appelés plus tard « Textos © »ou minimessages...

-le modèle : la servuction.
En définissant la servuction, Eiglier et Langeard ont cherché à développer la notion de
service. C'est à dire à la fois l'élargir à des services moins tangibles et moins exposés,
et analyser en profondeur la production du service, qu'ils ont appelée servuction.
(Tableau 6 )
Tableau 6 : Le système de servuction
L'élément intéressant de cette conception du service, c'est la notion que « la
servuction est un système, et doit donc être pensée globalement, dans son ensemble,
et non pas de façon analytique ». C'est typiquement la démarche holistique du design.
Ainsi ,dans les agences design à Londres telles que Live Work ou Engine (
www.livework.co.uk/ et www.enginegroup.co.uk/ ) , l’objectif est de créer le système
des points de rencontre avec le client .
Eiglier et Langeard poursuivent : « La conception et la réalisation d'une servuction
requièrent autant d'imagination, de rigueur, et de précision que celles nécessaires
pour la conception et la réalisation d'une usine ».
Pour eux, l'objectif de conception du service, c'est le processus lui-même, et pas
seulement son résultat. En particulier, les caractéristiques propres du service ont un
impact très important sur les dimensions de la qualité, parce que celle-ci ne peut y
être corrigée à posteriori.
Le modèle de la servuction nous confronte souvent à des services majoritairement
intangibles 3 . Pour être perceptibles, et établir la confiance du client, ces services
doivent donc être « tangibilisés ». Eiglier et Langeard précisent : « idéalement ceci
doit être fait de façon répétitive et systématique, c'est à dire industrialisée ».
« Par exemple, les hôtels enveloppent les verres à dents dans des sachets neufs ou
des films plastiques, mettent sur le siège des toilettes une bande de papier sanitized,
et plient proprement le bout du papier hygiénique en forme de flèche. Toutes ces
actions disent avec une clarté affirmative et silencieuse, que la chambre a été
spécialement nettoyée pour votre usage et votre confort et cependant, aucun mot
n'est prononcé pour le dire. » 4
3 Dans la grande distribution, de nombreux éléments tangibles assurent la différenciation : prix,
produits, ambiance, bâtiment, disposition, personnel, files d'attente, parking, cartes de paiement...
4 La Servuction, le marketing des services, 1987

Aujourd’hui il y a [ dans les grandes villes ] une émergence forte de
nouveaux concepts de restauration rapide, salad, soup and juice bars,
cantines bio. C’est bon, beau et frais. Le design joue un rôle majeur de
construction de l’identité des lieux et de réassurance sur la qualité. 5
Mais il apparaît aussi que la satisfaction du client est directement liée aux
attitudes qu'il a rencontrées ou sein de l'établissement choisi. L'impression
laissée par le personnel est donc de première importance, bien plus encore
que la qualité du plat ou la décoration du restaurant. 6
-La méthode : Blueprint
Tableau 7 : Stratégie design du service : pensée système et visualisation
(exemple relations publiques d’une institution gouvernementale)
Phase 3 : La phase de l’offre ou la logique du tangible et de la chose
On rend tangible la qualité du service par le design de l’expérience client, le design de
l’émotion. Les recherches sur le marketing de services prennent leur source dans les
années 20, mais n'ont réellement décollé que dans les années 70, grâce à plusieurs
auteurs travaillant sur l'atmosphère et l'environnement physique en distribution.
- le modèle :modèle de Bitner.
Marie-Jo Bitner est la première à avoir proposé à la fois une typologie des
5 Rapport d’étonnement « Design et nouveaux concepts de restauration rapide à Paris : une rupture
des codes de la « bonne bouffe » réalisé par Christine Duval
6 Nicolas Steisel (cofondateur et A.D. De la chaîne Exki), extrait d'une interview publiée dans « Pratique
de gestion des petites entreprises, 4x20=100 » de Olivier Kahn et Frédéric Parissier. CCIB / Le
Solutionnaire 2006

organisations de service, et un modèle conceptuel de l'impact de l'environnement
physique sur le comportement des clients et des employés. Dans « Servicescapes 7 »
(1992), elle distingue les organisations self-service (client seul), interpersonnelles
(client et employés) ou à distance (employés seuls).
Selon Bitner, lorsque le client entre dans un magasin, il perçoit tout d'abord
l'atmosphère de manière holistique, puis développe des réponses cognitives, affectives
et physiologiques, tout en interagissant avec les employés. M.J. Bitner est également
la première à intégrer la présence de variables modératrices individuelles, telles que la
personnalité du client, ou le but de sa visite. Les réponses à l'atmosphère permettent
ensuite d'expliquer les comportements d'approche ou de fuite des individus.
La récente polémique à propos du Mosquito (ou Beethoven) a clairement
mis en lumière l'impact de certains facteurs d'environnement sur le
comportement des consommateurs. Rappelons que l'idée est d'émettre un
son suraigu uniquement audible par les moins de 25 ans. « Même si ce
bruit n'est pas douloureux, il devient extrêmement irritant après une
exposition de cinq à dix minutes. Résultat : la majorité des jeunes quittent
les lieux », promet la plaquette commerciale.
Elle trace une structure pour comprendre les relations environnement-utilisateur dans
les organisations de service, et ensuite elle détaille les causes et les effets pour
terminer sur les implications managériales.
Tableau 8 :Modèle de Bitner :Servicescapes (traduction Nicolas Minvielle Le
design des lieux d’accueil 2008 )
Bitner soutient que « ce cadre 8 suggère qu'un assortiment de facteurs
environnementaux objectifs sont perçus aussi bien par les clients que par les
employés et que les deux groupes peuvent réagir de manière cognitive, émotionnelle
et physiologique à l'environnement. »
7 Traduit en général par « serviscène »
8 En référence à la figure 2 de Servicescapes

Ces travaux, ainsi que ceux qui ont été menés en parallèle par d'autres, ont donné
une première direction aux démarches de design de services, bien avant qu'elles n'en
portent le nom.
- les méthodes de design de l’expérience
Faire vivre la forme du service
Les produits services sont vivants. Ils vivent par les personnalités des producteurs de
services, des employés, du fait de l’individualité des clients, et de leurs désirs
spécifiques.
Donc, ce qui caractérise des structures de services à succès est leur haut niveau de
flexibilité au jour le jour et de manière continue. Cette flexibilité a besoin d’ un cadre
individualisé de direction par objectifs.
Pour rendre tangible le service, il faut analyser la culture de l’organisation. Poser des
questions : Comment vous identifiez-vous aux objectifs de l’entreprise Comment
fonctionne la communication interne Quel type de management existe Quelles
valeurs déterminent le type d’interaction entre les consommateurs et le personnel
L’organigramme des entreprises est divisé entre recherche marketing, marketing,
production, contrôle qualité, GRH, formation et ventes. Dans une organisation
orientée services, on aura besoin de mettre en réseau ces services opérationnels et de
les décentraliser.
Une entreprise orientée service fonctionne un peu comme le « fuzzy front end » du
projet d’innovation. La gestion de la relation client comme le design du service est à
rapprocher d’une gestion en continu du changement et de la gestion des processus
dans l’entreprise.
Rendre tangible le non-matériel
Comme le produit –service est immatériel par nature, le cadre physique des
conditions du service joue un rôle décisif dans le processus de sélection du service et
dans la satisfaction du consommateur lors de l’expérience du service.
Quand le produit lui-même ne peut pas se montrer, tous les indicateurs tangibles
parlent pour ce service invisible. Le consommateur s’intéresse aux points de contact,
à tout ce qu’il peut percevoir et expérimenter avec tous ses sens.
Souvent le design de cette preuve matérielle est négligé ou alors le tangible est
conçu à partir des besoins de l’organisation sans chercher la communication avec UN
client.
La tache principale du design de service est de créer en harmonie avec la stratégie de
service une évidence matérielle d’une réalité du service sensuellement perceptible .
Cette preuve comprend tous les sens, du design graphique à celui de l’espace de l’air
à respirer, de la lumière, du look du personnel aux documents. Tout ce que le
consommateur peut rencontrer pendant le processus de services doit communiquer la
stratégie et contribuer à la satisfaction du client.
Phase 4 : La phase évaluation du design ou la logique de la valeur
La prochaine étape est de mesurer la qualité du service à tous les points de contacts
par des études qualitatives sur les points critiques , par des évaluations des
émotions positives ou négatives de l’expérience et la valeur intangible créée.

On peut ainsi gérer les réclamations comme autant d’opportunités d’optimiser la
qualité du service et organiser des enquêtes régulières dans le personnel ou des tests
à l’aveugle.
L’organisation service retourne la pyramide de bas en haut : Le personnel en contact a
un rôle dans le service mais aussi dans les études. Ce qui implique qu’il ait les moyens
et des outils de mesure adéquats.
Mais la réalité de la gestion de la relation client (CRM ou GRC ) est encore souvent
concentrée sur la baisse des couts à court terme et non sur la création de valeur à
long terme . Ainsi, l’évaluation du design de service s’appuie –t- elle sur la recherche
en management de la valeur plutôt que sur la seule dynamique des ventes à court
terme.
Exemple 6 : VELIB, un service à succès.
Depuis les vélos blancs d'Amsterdam en 1968, des expériences sporadiques
ont tenté la mise à disposition de vélos gratuits dans un certain nombre de
villes. Elles ont eu plus ou moins de réussite, mais rares sont les villes qui
ont pu en assurer la pérennité.
Les services de la dernière génération, et en particulier le VELIB, pourraient
bien trouver ce succès durable. Profitant de l'expérience de leurs
prédécesseurs, ils ont su penser le service globalement, et résoudre un à un
les problèmes en gardant le cap sur l'objectif global.
Les vélos partagés dans une ville, c'est d'abord un choix politique. Bien avant
la mise en place du service VELIB, la ville de Paris a fait le choix du vélo
comme moyen de désengorger la circulation, en créant un réseau de pistes
cyclables qui traverse de nombreux quartiers.
Parallèlement, l’entreprise Jean Claude Decaux (JCD)a étudié le business
model du produit-service dans sa globalité, de manière à offrir dès le départ
un outil de déplacement performant, pratique, accessible, et si possible
durable.
Le vélo lui-même a été conçu dès le départ comme un vélo partagé, pas
comme une simple adaptation d'un vélo existant : antivol, anti vandalisme,
et simple.
Le partage, élément essentiel de ce type de service. Tout a été fait pour que
les vélos soient disponibles pratiquement en permanence où que l'on soit.
Deux éléments remarquables ont permis d'approcher cet objectif :
- Les stations, qui n'existaient pas lors des premières expériences dans les
années 60 et 70, ont représenté une avancée très importante : chaque
utilisateur est désormais tenu de déposer son vélo là où un autre sait qu'il
pourra le trouver. Placées environ tous les 300m, leur infrastructure est
assez lourde. Chaque station est équipée d'une borne
d'information/réservation/paiement, et d'une vingtaine de points d'attache
raccordés à l'EDF et à France Télécom.
- La politique tarifaire : la gratuité de la première demi-heure, et le tarif
progressif des périodes suivantes encouragent la rotation : l'utilisateur n'a
pas intérêt à garder le vélo en dehors de ses déplacements. D'autre part, la
liaison avec la carte Navigo favorise les déplacements multimodaux.
L'arrière scène : L'existence des stations a comme conséquence indirecte de
permettre des tournées d'entretien cohérentes. Les vélos sont lavables au
jet, et une puce RFID (assez décriée par ailleurs pour ses atteintes à la vie

privée) permet un suivi de leurs déplacements, de leur entretien, et de leur
détérioration éventuelle. VELIB occupe 350 collaborateurs.
L'amélioration permanente. En étant attentif au fonctionnement du système,
et à l'écoute des demandes des usagers, l'organisation de JCD a
continuellement cherché à améliorer le service. Usage des bornes,
raccourcissement des délais, remplissage de nuit des stations vides, etc...
Sur le plan financier, en complément de l'intervention de la ville, VELIB
s'intègre dans le réseau d'espaces publicitaires de JCD. La logique de
l’innovation est systémique : public et privé,valeur client et valeur financière.
Le modèle : « Designence » TM
La recherche en design management a démontré les mécanismes de création de
valeur par le design et placé le design comme compétence clé pour créer de la valeur
à long terme dans l’entreprise. (Tableau 9)
Comment le design de service peut-il
aider à créer du capital client et à nous
positionner sur un marché
1. Design comme avantage
compétitif
Valeur client du design
Design management comme valeur
de différenciation sur un marché
Valeur relation client. Capital marque.
Recherche design comme outil de veille
marché. Offre.
Mesure de l’émotion/impression.
VISION
VISION
Pour réussir pour nos actionnaires, le
design de service peut –il créer de la
valeur financière
4.“Good design is good business “
Valeur financière du design
Retour sur Investissement design.
Valeur de l’action en bourse.
Valeur pour la société : Entreprise
socialement responsable.
Valeur immatérielle du design :
Normes IFRS et intangibles (marque,
brevet, dessins et modèles déposés).
Pour satisfaire nos partenaires, le
design de service peut-il aider à
améliorer les processus dans lesquels
nous sommes performants
2. Design comme performance
Valeur processus du design
Design Management comme valeur
de coordination
Innovation équipe multidisciplinaire
produit/service.
Architecture modulaire et cohérente
système
Design d’information et Systèmes
d’Information de l’entreprise
Design de l’interaction et de l’usage
Mesure Interface Utilisateur
VISION
VISION
Le design de service peut –il aider à
soutenir notre capacité à changer et à
s’améliorer
3. Design comme stratégie
Valeur « savoir » du design
Design management comme valeur
de transformation
Créativité et recherche sur l’usager :
imagination .
Design comme ressource clé :
Management du changement.KM.
Valeur pour les employés : « Prix » du
meilleur espace de travail. Entreprise

flexible et « Empowerment ».
Recrutement de talents
Tableau 9 : La création de valeur par le design :modèle « Designence «
appliqué au design de service (copyright Borja de Mozota 2002, 2005 )
La méthode : Le tableau de bord prospectif du design manager
Les différentes logiques de l’usager, de l’usage et de la chose du service conçu
correspondent aux valeurs de transformation, de coordination et d’interaction, et de
différenciation du design telles que définies par la recherche universitaire en design
management et l’ancrage théorique du management de la valeur. ( Borja de Mozota
2003 Design Management )
Ainsi, le design manager ou l’agence design qui voudrait expliciter et mesurer
l’impact d’un nouveau design de service sur la performance de l’organisation peut
présenter les différents apports du design de service selon l’outil de gestion du
tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
Par cet outil ,on met en œuvre la stratégie du design de service en la rapprochant de
la création de valeur à long terme pour l’entreprise. Ce qui devient particulièrement
pertinent maintenant du fait de la généralisation des nouvelles normes comptables
internationales IFRS et de la mesure des intangibles dans les organisations.
Pour établir un dialogue dans l’organisation entre le système produit / service conçu
par le design de service et la stratégie, un outil de gestion et de mesure est
fondamental pour contrôler la qualité du service.
Le modèle « Designence » permet de définir des critères de mesure de la qualité du
service conçu et de les rapprocher des critères en vigueur dans l’organisation.
Parmi ces critères, le design de service permettra de :
- rendre la qualité tangible pour donner confiance au client et le fidéliser
- gérer les interactions client –client, client –prestataire, utilisateur –machine pour
réduire les insatisfactions
- développer l’image de marque et la communication du service et assurer sa
présence en dehors de la prestation
- valoriser le personnel : rendre la qualité tangible et faire participer les personnels à
l’amélioration du service dans une perspective à long terme.
- penser service plutôt que penser produit, ce qui permet d'optimiser l’utilisation des
ressources dans le temps et participe à la maitrise des cycles de vie.
En résumé : Comment gagner la confiance du client
Le design des services répond à plusieurs attentes du moment :
- Aider les entreprises traditionnelles à s’orienter service : rendre visible la
qualité du produit par la qualité du service et par l’individualisation de l’offre
- Aider les entreprises de services à rendre leur offre tangible, sensible et
sensorielle
- Changer la relation à l’usager dans les institutions et les gouvernements par
une démarche orientée utilisateur
- Créer et innover par le service ce qui oblige à mieux connaitre son marché et

donc à développer une recherche approfondie sur de nouveaux besoins
- Concevoir la marque de manière holistique dans l’ensemble de ses points de
contacts avec les clients de l’espace virtuel, physique à l’espace hybride de la
marque
Pour conclure, il s’agit d’inventer des « prototypes de nouveaux équilibres » entre
tous les acteurs de l’économie, entre les institutions politiques ,les entreprises et les
individus et d’innover dans les espaces en creux autour des industries traditionnelles.
Le design de service est au service de l’émergence de nouveaux équilibres
sociopolitiques et sociotechniques et bien en phase avec cette économie de la
transition.
Quelques sites pour aller plus loin :
www.servicedesignnetwork.org
www.kisd.de
www.service-design.de
www.designwales.org/
www.designcouncil.info/mt/RED/
www.originn.eu/
www.ideo.com/
www.enginegroup.co.uk/
www.livework.co.uk/