Partenariat public prive entre le CHSC et lʼÉtat - Accueil

PARTENARIAT PUBLIC PRIVE
Entre le CHSC et lʼEtat
Une Etude de Faisabilité
Projet dʼintervention Groupe 2 :
Jean-Patrick ALFRED
Geneviève ARTY
Georges BEAUVOIR
Gyrlande BOIS
Carine CLEOPHAT
Travail soumis aux Encadreurs
Pr. Mario LAROCHE
Pr. Lambert FARAND
Mme Arnelle JULIEN
DESS en Management et Gestion en Soins de Santé
Le 18 Novembre 2010
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Analyse de la Faisabilité d’un Partenariat entre l’Etat et le Centre Hospitalier du
Sacré-Cœur (CHSC) dans le Contexte Post-Séisme
Résumé Exécutif
Les effets de la catastrophe du 12 janvier 2010 sur les structures du secteur santé ont
été dramatiques : 60 % des hôpitaux ont été sévèrement endommagés ou
complètement détruits. Les structures privées ont répondu en offrant des soins gratuits
à la population. Néanmoins si la santé n´a pas de prix, il a cependant un coût. Ces
institutions privées qui n´ont eu aucun revenu au cours de cette période ont dû fermer,
ce qui a contribué à diminuer l´offre de soins à la population. L´une des stratégies
priorisées par le Ministère de la Santé Publique et de la Population dans le plan
intérimaire est de mettre en œuvre les modalités de Partenariat entre les secteurs
public et privé dans le but d´associer tous les acteurs à la reconstruction du pays. Le
Centre Hospitalier du Sacré-Cœur, un hôpital privé fermé trois mois après le séisme
souhaite une réouverture dans le cadre d´un partenariat avec l´État.
Le mandat du groupe consiste à analyser la faisabilité de ce partenariat. Dans un
premier temps, le problème et ses causes ont été identifiés par le groupe. Il s’agit d’un
problème d’adaptation du CHSC par rapport au contexte post séisme. La pertinence
du problème , du choix de l’intervention, ainsi que de ce partenariat ont été démontrés
à travers une analyse stratégique. De plus, le modèle logique théorique et opérationnel
ont permis de montrer le bien fondé de l’intervention. Cette première étape tient lieu
d’analyse de pré faisabilité.
L’Etude de faisabilité proprement dite s’est faite à travers une étude de
l’environnement externe et interne de l’intervention. Différents acteurs, leurs intérêts,
leurs stratégies par rapport à l’intervention, ainsi que les moyens de mitigation des
risques identifiés ont été pris en compte.
Finalement, cette étude a permis de démontrer la faisabilité de cette intervention,
d’ailleurs soutenue par 100% des experts rencontrés, moyennant la mise en place des
modalités clairement définies de ce partenariat, d’où l’importance des négociations
entre les deux entités. Un scénario a été proposé et modélisé. L’Etat sera co
gestionnaire dans ce partenariat tout en exerçant son rôle de régulateur, alors que les
services à offrir à la population seraient l’apanage du CHSC.

Plan
Introduction
A- Mise en Contexte
1. Situation sanitaire haïtienne
2. La problématique (à inclure analyse causale après)
3. Le Mandat
4. Les objectifs du projet d’intervention
5. Présentation du CHSC
B- Méthodologie
C-Présentation et Analyse des Résultats
1. Synthèse de la revue de la littérature
2. Cadre Conceptuel
3. Cadre d’Analyse
4. Analyse des données
D- Généralités sur les PPP
1. Définitions du partenariat Public Privé
2. Différents types de PPP
3. Raisons aux recours au PPP
4. Les enjeux, défis, risques et avantages du PPP
5. Expérience haïtienne dans la contractualisation
E- Etude de Faisabilité
1. Analyse stratégique de l’intervention
2. Analyse logique de l’intervention
3. Analyse des risques reliés aux acteurs et stratégies de mitigation
4. Apports du MSPP et du CHSC dans le partenariat
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5. Faisabilité technique, économique et financière, organisationnelle,
socioculturelle et éthique, politique et légale
F-Discussion :
Scénarios proposés : proposition d’un modèle de PPP pour le CHSCet l’ETAT
1. Scénario 1
2. Scénario 2
3. Scénario 3
4. Scénario 4
G-Recommandations
H-Conclusion
I-Bibliographie
Annexes :
Tableau du score de Hanlon
Généralités sur le PPP (autre résumé)
Présentation du CHSC
Les questionnaires
Grille des données
Modélisation des analyses stratégique et logique
Six paramètres à considérer avant le partenariat
Loi de modernisation des entreprises privées
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GLOSSAIRE
BID : Banque Inter Américaine de Développement
CDS : Centres pour le développement et la Santé
CDTI : Centre de Diagnostic et de Traitement Intégré
CHSC : Centre Hospitalier du Sacré Cœur
GHESKIO : Groupe Haitien d’Études du Sarcome de Kaposi et des Infections
Opportunistes
HBR : Hôpital Bon Repos
HCH : Hôpital de la Communauté Haïtienne
MSH : Management Science for Health
MSPP : Ministère de la Santé Publique et de la Population
OFATMA : Office d’Assurance Accidents du Travail, Maladie et Maternité
OAVCT : Office des Assurances des Véhicules Contre Tiers
OMS : Organisation Mondiale de la Santé
ONG : Organisation non gouvernementale
PARDN : Plan d’Action pour le Relèvement et le Développement National d’Haiti
PED : Pays en voie de développement
PPP : Partenariat Public-Privé
SOCOMED : Société de Coopérative Médicale
UCS : Unités Communales de santé
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INTRODUCTION
Ce texte étudie la pertinence, l’opportunité et la faisabilité d’une contractualisation
entre une institution prestataire de soins, le Centre Hospitalier du Sacré-Cœur (CHSC,
ci devant CDTI) et l’Etat Haïtien, principalement le Ministère de la Santé Publique et
de la Population (MSPP). Ces lignes résultent donc d’investigations effectuées par les
auteurs sur les productions écrites et les réflexions de spécialistes des Partenariats
Publics Privés (PPP) dans le domaine sanitaire et sur leur application en Haïti.
Mondialement, les PPP connaissent un succès sans précédent. En témoigne la tenue,
en France, les 13 et 14 octobre 2010, d’un colloque international intitulé : “Quatrième
Rencontre Internationale des Partenariats Publics Privés”. Ce rendez-vous annuel
des acteurs mondiaux du PPP, a réuni au Palais des Congrès de Paris, environ 2000
décideurs publics et privés, spécialistes et chercheurs du domaine des PPP.
Né, dans les années 80, des insuffisances flagrantes de “l’Etat Providence”, le “New
Public Management” s’imposa, en système de réforme dans les organismes d’Etat.
Elle consista essentiellement à introduire les administrations publiques, à des
techniques et comportements connus jusque là aux seules entreprises privées. Ses
partisans prétendaient que : “... les méthodes de management du secteur privé,
supérieures à celles du secteur public, peuvent lui être transposées. Le secteur
public ... jugé inefficace, excessivement bureaucratique, rigide, coûteux, centré sur
son propre développement (effet Léviathan), non innovant et ayant une hiérarchie
trop centralisée.” (Le Nouveau Management Public : Avantages et Limites Anne
Amar, Ludovic Berthier)
L’administré-materné de l’état-providence se muait en contribuable-client. Ce
modèle fit recette pendant quelque temps, puis démontra ses limites. Aujourd’hui, nos
sociétés en constante mutation en sont rendues à l’ère d’un nouveau paradigme avec
l’émergence du citoyen-partenaire. Plus proactif et demandeur de comptes, il réclame
des droits de participation à la gestion du bien public. Il se trouve même souvent
invité par une certaine administration publique à partager les responsabilités de l’Etat.
Dans la plupart des PPP, c’est un Etat face à ses tares et difficultés, qui fait appel au
privé pour une mise en commun de ressources, de risques, de responsabilités et de
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énéfices. Mais, il peut se produire que ce soit un privé en crise qui réclame le support
de l’Etat, pour sauver des emplois ou pour maintenir un niveau compétitif de services
à la population. N’a-t-on vu, par exemple, au plus fort de la crise financière, le
gouvernement américain puiser largement dans le trésor public pour renflouer, à
coups de milliards, une industrie automobile défaillante
Les PPP participent de cette double logique du partage des fonctions essentielles de
l’administration publique trop pesante, comme des défaillances d’un secteur privé
citoyen, frappé par l’adversité. Beaucoup d’auteurs les considèrent (les PPP) comme
une voie intéressante, susceptible de mener à plus d’efficience au niveau de l’Etat.
Mais, les PPP ne font pas l’unanimité. Ils ont même leurs détracteurs.
D’où viennent les réticences de certaines administrations à s’y investir D’aucuns
prétendent qu’il s’agit d’une simple question idéologique. D’autres voient, par delà de
ce mirage, des obstacles bien réels à la réussite des PPP. Toujours est-il que, contraint
par les circonstances ou engagé de plein gré dans des négociations en vue d’un PPP,
l’un et l’autre partenaire les abordent toujours avec une certaine dose de méfiance.
Les PPP sont le lieu d’une lutte de pouvoirs qui voit se confronter l’administration
publique, le secteur privé (caritatif ou d’investissement) et la société civile. Y a-t-il
moyen que tous les acteurs d’un PPP y trouvent avantage Quelle est l’expérience
haïtienne dans le domaine Quelle serait la pertinence d’un PPP hospitalier au
lendemain du 12 janvier Quel type de contrat rendrait-il viable et pérenne un PPP
Etat/CHSC
A- MISE ENCONTEXTE
1-Situation sanitaire haïtienne
1.1 Situation Hospitalière avant le Tremblement de Terre.
Avant le 12 janvier, Haïti vivait une situation sanitaire alarmante. Du budget de santé,
40% reposaient sur les ménages et 47% de la population n’avaient pas accès aux soins.
Manque d’institutions sanitaires.- Sur les 722 institutions sanitaires qui se
partageaient le territoire des dix départements de la République, 226 étaient
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concentrées dans le seul département de l’Ouest. Les sept départements les moins
pourvus ne comptaient que 324 institutions de santé. A Port-au-Prince, la population
estimée à environ 3 millions d’âmes ne disposait que de 39 hôpitaux, pour héberger
leurs malades. La plupart était de faible capacité et combinés, ils totalisaient 2 982 lits
(Source: Dr. Gérald Lerebours, “Lits dans les Institutions Sanitaires d’Haïti”, 2008).
Asymétrie public-privé.- Sur 39 hôpitaux répertoriés dans la capitale et ses environs,
10 étaient publics et 1 mixte (Source: Liste des Institutions Sanitaires, MSPP 2005).
Le secteur privé prédominait donc dans la proportion de 2/1 et les hôpitaux privés à
but lucratif s’équilibraient en nombre avec les institutions dites caritatives. Toutefois,
les soins n’étaient pas gratuits dans ces dernières et beaucoup restaient
économiquement inaccessibles à une grande partie de la population.
En raison de certains facteurs politiques, économiques, sociaux et environnementaux,
la situation sanitaire, par bien des aspects, avait continué à se dégrader.
La liste des déficiences du système pourrait s’allonger indéfiniment. Toutefois, les
insuffisances du système, telles que décrites, ont été démontrées de manière probante
cinq années avant la catastrophe.
1.2 Situation Hospitalière après le Séisme.
Les dégâts, sur le réseau des institutions sanitaires, au lendemain du séisme furent
considérables. La destruction des infrastructures sanitaires ont atteint des proportions
démesurées: “Dans les trois régions les plus touchées, 30 hôpitaux sur 49 ont été
sévèrement endommagés ou détruits, réduisant ainsi la capacité de prise en charge de
centaines de milliers de blessés...” reconnaît le Plan Intérimaire de reconstruction du
Secteur Santé.
Dans ce même document, présenté par les responsables du MSPP, les pertes sont
estimées à 184 millions de dollars et les besoins cumulés, à 277 millions. Ceux du
secteur privé tant associatif que lucratif s’élèveraient à 143 millions, surpassant par
conséquent les prévisions pour le secteur public. Plus loin, on peut lire dans le même
texte, cette expression de reconnaissance: “ Il convient également de mentionner la
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très forte implication du secteur privé à but lucratif dans la fourniture de services qui
a été activée de façon spontanée et qui se maintient encore quelques mois après.”
Les institutions privées, devant l’ampleur de la catastrophe et la détresse des sinistrés
avaient spontanément ouvert leurs portes au service de la collectivité et à
l’exonération des soins. L’Etat l’a concédé et des modalités de partenariat ont été
annoncées, avec le secteur privé. La “recapitalisation des institutions de santé
fortement affectées par l’offre de soins gratuits durant les deux derniers mois” fut
nommément considérée comme une des voies possibles de ce partenariat.
2-La problématique
Dans les trois départements touchés par le séisme du 12 janvier, le réseau déjà
déficient des structures hospitalières, a été gravement éprouvé. La majorité des
institutions prestataires est devenue inopérante. A la même occasion, la population
s’est appauvrie considérablement, ce qui compromet sa capacité à assumer le
paiement des soins de santé, qui reposait antérieurement à 40%, sur les budgets des
familles.
En réponse au désastre, un formidable appareil humanitaire international s’est
mobilisé, réalisant une invasion systématique, mais désorganisée de l’espace sanitaire
haïtien. Une forte tendance à l’exemption du paiement des prestations de soins en a
résulté. Ceci a aggravé du même coup, la situation des institutions privées à but
lucratif, qui, sous le poids de l’effort résolument consenti, ont offert gratuitement des
soins à la population.
2.1 Le modèle causal
2.1.1 Le problème :
Suite au 12 Janvier 2010, le CHSC, en tant qu’institution privée, a des difficultés
d’adaptation à son environnement, dans lequel règne un contexte d’exemption de
paiement des soins.
2.1.2 Les différentes causes liées à ce problème consistent en :
1-Une crise financière accentuée après le séisme
Le CHSC, à l’instar d’autres hôpitaux du secteur privé, a dû offrir gratuitement des
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soins à la population durant les 3 mois qui ont suivi le séisme.
2-Une tendance nationale vers la gratuité des soins
Suivant le plan intérimaire du Ministère de la Santé, « un nouveau contrat social devra
émerger où la société garantisse le droit d’accès aux anciens et nouveaux groupes
vulnérables et, à terme, à toute la population à un ensemble de prestations sans que les
barrières financières et géographiques soient un facteur restrictif de cet accès ». MSPP
2010.
Une multiplicité d’acteurs, représentants d’organisation internationale, a intégré le
système sanitaire et offre à la population un service soit complètement gratuit soit à
coût réduit.
3-L’incapacité de la population à payer les services
La majorité de la population est sévèrement affectée par le séisme et accuse des pertes
en vies humaines ainsi que des dégâts matériels importants. La classe moyenne est
appauvrie et son exode vers l’étranger ne fait qu’aggraver la situation.
4-La décapitalisation du secteur privé
Le secteur privé commercial est tout aussi touché. Toutefois, ceux qui ont les moyens
partent se faire soigner à l’étranger.
« L’impact de la crise va donc se faire sentir pendant de nombreuses années du fait,
d’une part, des risques d’épidémies attendues liées aux conditions précaires de
logement d’une partie de la population, d’autre part, de l’augmentation de la pauvreté
liée à la réduction des activités économiques ».
2.1.3 Choix du problème prioritaire par la méthode de Hanlon
Les critères utilisés sont les suivants :
Critères
Score
A= Ampleur du problème 0-10
B= Sévérité 0-10
C=Efficacité de la solution 0.5-1.5
D=Faisabilité de l’intervention 0-1
Score = (A + B) C x D
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En se rapportant à la méthode de Hanlon, la dégradation de la situation sanitaire
obtient le score le plus élevé, mais toutefois, l’adaptation des hôpitaux privés a été
choisie comme problème à solutionner par rapport à la plus grande capacité d’agir sur
ce problème. (Voir tableau en annexe).
Ce travail repose sur la question à savoir comment engager le CHSC dans une voie de
partenariat public privé, qui lui permettra de s’adapter au contexte actuel et
reprendre ses activités sur de nouvelles bases.
3- Le Mandat
Le mandant est propriétaire majoritaire de l’institution. Il s’agit de la Fondation
Jean-Marc Savain, une organisation à but non lucratif qui s’est associée à une
coopérative médicale, la SOCOMED, pour le montage du projet d’hôpital. La
Fondation a invité un groupe d’étudiants en Gestion des Services de Santé, à se
pencher sur la problématique énoncée plus haut, à la recherche des scénarios de
partenariat possibles, viables et pérennes. Un PPP devrait en résulter, créant une
structure organisationnelle nouvelle.
4- OBJECTIFS DU PROJET D’INTERVENTION
Objectif Général -
Ce sera de déterminer une approche contractuelle intéressante et réalisable,
susceptible de répondre au mieux aux attentes du mandant.
Objectifs Spécifiques -
Ils sont au nombre de cinq:
- Analyser la situation actuelle du CHSC;
- Inventorier les différents modèles de partenariat public-privé existants;
- Relever des options de partenariat compatibles avec les environnements
interne et externe du CHSC;
- Identifier parmi ces options, les scénarios les plus pertinents, au regard du
discours des propriétaires et des exigences de la loi haïtienne;
- Faire des recommandations quant à la manière d’accéder à ce partenariat.
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4- PRESENTATION DU CHSC (voir le document en annexe)
B-METHODOLOGIE
Une revue de la littérature a été réalisée en fonction des thèmes clés suivants :
Contractualisation et PPP. Cette revue a permis de mieux cerner le partenariat, les
différents types dans le monde, les enjeux, risques et avantages. Cet inventaire a
également facilité l’élaboration du cadre conceptuel.
D’un autre côté, l’intégration des notions étudiées dans différents modules faisant
partie du cursus du DESS a été effectuée, en raison du fait que cette proposition
d’intervention peut-être considérée dans le cadre d’une étude de faisabilité,
(« évaluation ex ante »), d’un projet, d’un processus de changement.
Un cadre d’analyse a été développé et a permis de :
-­‐
procéder à la préparation opérationnelle de la collecte des données après avoir
déterminé les objectifs, la composition des groupes de recueil d’informations
et de la taille de l’échantillon à questionner
-­‐
mieux identifier les acteurs potentiels de ce partenariat.
Différentes grilles d’entrevues ont été construites à partir de paramètres bien définis et
en fonction de la qualité de la personne à interroger : un type de questionnaire était
destiné aux acteurs du CHSC ou exerçant dans d’autres institutions de la place, un
autre à l’adresse des responsables du MSPP et le dernier à celui des experts qui ont été
également appréciés comme acteurs du système. (Voir le tableau des acteurs consultés
en annexe).
Il est opportun de souligner, entre autres, que le phénomène de contractualisation en
Haïti a été mieux cerné à travers la consultation d’experts ayant :
• Participé à un partenariat entre l’état et le privé en Haïti ;
• Travaillé au Ministère de la santé Publique et de la Population et/ou dans le
secteur Privé ;
• Contribué à un processus de changement dans le système sanitaire.
Leur opinion sur les PPP en Haïti en général, et dans le cadre du CHSC et l’Etat en
particulier, a été d’un apport intéressant. En effet, celle-là a été prise en compte dans
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la description de l’option de scénario choisi ainsi que dans le libellé des
recommandations.
Limitations
Des limitations qui ont été significatives pour le travail sont de trois ordres :
1) Faiblesse en documentations importantes au niveau du CHSC; très peu de
documents ont pu, en effet, être consultés tels que la planification stratégique, les
rapports financiers et techniques.
2) Faiblesse de l’échantillonnage: L’institution étant fermée, certains acteurs n’ont pas
pu être rencontrés.
D’un autre côté, le questionnaire a été envoyé par voie électronique à ceux, tels que
certaines personnalités importantes attachées au MSPP ou militant au sein
d’organisations non gouvernementales ou agences de coopération, qui n’étaient pas en
mesure de répondre physiquement à notre invitation, en raison de certaines contraintes
majeures (déplacement en mission, gestion de situation d’urgence).
Aussi le nombre déterminé d’acteurs et d’experts à questionner a-t-il été très faible
par rapport à l’objectif visé.
En outre, la population n’a pu être interrogée sur sa perception du CHSC et partager
son opinion sur l’éventuel partenariat entre celui-ci et l’Etat, en raison de la fermeture
du CHSC.
3) Le temps imparti pour la réalisation du travail peut également être incriminé.
C-PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS
1-Synthèse de la revue de littérature
Dans le cadre particulier de ce projet d’intervention, une revue de littérature a été
réalisée et a porté sur une soixantaine d’écrits dont 47 spécifiquement sur le PPP, le
draft du projet de charte de Partenariat Haïtien, trois documents du Ministère de la
Santé Publique et de la Population et une loi datée de 1996 sur la modernisation des
entreprises privées.
Au prime abord, il a semblé nécessaire de définir le partenariat et particulièrement le
partenariat public-privé. La revue a ensuite permis d’en classer les différentes formes,
les divers contrats qui peuvent être établis, les raisons qui peuvent motiver la
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echerche d’un partenariat ainsi que les avantages, enjeux, défis, et risques auxquels
s’exposent les entités qui recherchent le partenariat. Elle a également permis
d’identifier les conditions nécessaires à la réussite du PPP et les critères sur lesquels
reposaient l’élaboration de ce type de partenariat. Certains documents portaient
spécifiquement sur les expériences de PPP dans les pays en voie de développement.
Au cours de la recherche d’informations, les documents concernant les expériences de
partenariat entre État et hôpitaux ont été également consultés. Il faut cependant avouer
que dans tous les articles retrouvés, c’est l’État qui est le mandataire contrairement à
la situation qui sera plus loin débattue. Certains documents du Ministère de la santé
publique ont été parcourus afin de connaitre la position de l’État haïtien sur la
question et de déterminer l’expérience de ce dernier dans ce type de relations.
L’investigation a aussi porté sur les projets de société de dix partis politiques afin de
déterminer si ces derniers avaient envisagé le PPP comme levier pouvant contribuer
au développement, de manière à voir si la présence de leur dauphin aux timons des
affaires de la république pourrait constituer une condition critique à la réalisation du
partenariat entre l’Etat et le CHSC.
2-CADRE CONCEPTUEL (voir Figure 1)
Les Acteurs.-
Le triangle des acteurs du projet est constitué par les pôles de pouvoir, soit l’Etat, le
CHSC et la Population, c’est à dire, respectivement, les contractants et le bénéficiaire
du projet.
2.1Les Entités Publiques
Le MSPP serait le chef de file des entités publiques. Au niveau opérationnel
cependant, il collabore avec d’autres partenaires publics. L’un des experts interrogés
l’a rappelé : certains décideurs étatiques sont engagés dans la dispensation des soins
(Ministère des Affaires Sociales, avec l’OFATMA). D’autres pourraient le devenir
(Le Secrétariat d’Etat des Handicapés). Le Ministère des Finances et celui de la
Planification qui pourvoient aux ressources financières et matérielles devraient être
sollicités pour en faire partie. Des organismes autonomes de l’Etat (L’OAVCT par ex.)
pourraient également souscrire au projet.
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2.2 Le Consortium Privé-
L’interlocuteur privilégié serait le CHSC. Mais il aurait intérêt à renforcer sa position
par l’adjonction à son équipe, d’acteurs privés partageant avec elle des valeurs et des
intérêts, au point de mettre leurs ressources aux côtés des siennes. Ce consortium
d’entreprises lucratives, caritatives, l’accompagnerait dans la négociation avec l’entité
publique.
L’expert, cité plus haut, a aussi pensé qu’une plaidoirie devant la Commission Santé
du Parlement hâterait l'éclosion de ce PPP d’un genre nouveau, sécuriserait l’accord et
concourrait à pérenniser l’organisation émergente.
La population a tout à gagner dans une expansion du CHSC vers le service public. Les
besoins sont énormes et le plateau technique de l’hôpital est à même d’y faire face. Sa
structure organisationnelle, transposée dans le système public de santé (NPM),
contribuerait à sa modernisation et pourrait servir de modèle pour les hôpitaux
existants. Ce serait un projet pilote pour de futures contractualisations de l’Etat.
2.3 Le Processus de PPP.-
Certains groupes organisés de la société civile pourraient être habilités à jouer le rôle
d’arbitre dans le processus des négociations. Car les contractants s’amèneront à la
table des négociations avec leurs ressources certes, mais aussi flanqués de leurs
valeurs, d’intérêts souvent contradictoires et de contraintes liées à leur nature et à leur
environnement. Leurs spécificités seront confrontées avec une claire conscience des
risques encourus et des conditions critiques auxquelles ils se trouveront assujettis.
2.4 Une Organisation Emergente et son Impact sur le Système.-
Emergera des pourparlers, une institution hybride, mixte, mue par ses valeurs propres,
sa mission, ses objectifs précis et une stratégie spécifique pour les atteindre. Elle
adoptera des normes et procédures pour la poursuite des résultats attendus. Usagers
satisfaits, contributeurs et organisations de la société civile paieront l’organisation
émergente en légitimité (fréquentation, prestige) et pérennisation, soutien politique,
contribution financière.
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3-CADRE D’ANALYSE
« Le partenariat est une association active de différents intervenants qui tout en
maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts. Ils veulent
atteindre ensemble un objectif commun relié à un problème ou à un besoin clairement
identifié dans lequel en vertu de leur mission respective, ils ont un intérêt, une
responsabilité, une motivation, voire une obligation. » 1
Ce cadre permettra d’analyser :
A- Les entités (MSPP/CHSC) appelées à s’investir dans ce partenariat, leurs
intérêts, motivations, responsabilités, obligations et contributions.
B- Les modalités de ce partenariat
C- Sa faisabilité
D- Les différents scénarios
E- Les recommandations en vue d’optimiser son implantation
4-ANALYSE DES DONNEES RECUEILLIES
L’analyse des données recueillies a permis de relever les forces, faiblesses, menaces
et opportunités du Centre Hospitalier du Sacré Cœur :
4-1 Environnement Interne
4.1.1 Les Forces
Pour 100% des acteurs rencontrés, les forces du CHSC résidaient en :
-­‐ La standardisation des procédures et des qualifications ;
-­‐ La recherche de la qualité par le personnel ;
-­‐
L’existence d’un système d’affiliation ou d’incorporation des médecins
après soumission d’une demande et d’un curriculum vitae ;
-­‐
Le fonctionnement du département de gestion des patients assuré par des
travailleurs sociaux ;
1 INGENIORS, Anne Killi, consultante Senior, Septembre 2008
15

-­‐
La présence de système central de gaz médicaux, d’un département d’imagerie
médicale sophistiquée et de deux salles d’opération bien entretenues et
équipées ;
-­‐
La disponibilité du personnel médical qualifié en permanence (présence des
médecins de famille) ;
-­‐
Le fonctionnement en permanence du laboratoire (avec délivrance des
résultats en 2 heures) et de la pharmacie ;
-­‐
La motivation du personnel, démontrant un sentiment d’appartenance.
Quant aux objectifs du CHSC, ils étaient connus partiellement d’après 42% des
personnes interrogées. Pour l’ensemble, l’atmosphère de travail était bonne et
l’existence d’un comité d’éthique a été mentionnée par 42% des acteurs du CHSC. Le
caractère parasismique du local a été souligné par un informateur. (Voir tableau en
annexe).
4.1.2 Les Faiblesses
100% ont rapporté :
-­‐ La faible capacité d’accueil du CHSC ;
-­‐
La fermeture inévitable du CHSC après avoir fourni des soins gratuitement
après le séisme.
86% reconnaissent :
-­‐ La mauvaise communication entre l’organisation et le public ;
-­‐ Le manque de diffusion de la mission ;
-­‐ L’importance de la masse salariale ;
-­‐
Le seuil de rentabilité élevé.
57% ont rapporté le non respect des procédures administratives.
Pour 43 %, la multiplicité de gestionnaires et d’objectifs, le manque de
standardisation des coûts de service, l’inexistence de chambres à un prix abordable, la
nécessité d’élargir l’offre des soins constituent des faiblesses au niveau de
l’organisation.
16

28.5% ont souligné l’absence de service communautaire.
14% ont relaté la faiblesse du système de gestion des ressources humaines.
En dernier lieu, tous les acteurs sont unanimes à reconnaitre que la réouverture du
CHSC est souhaitable et qu’un changement de vision est nécessaire en vertu du
contexte actuel. La majorité (85%) adhère à l’idée de l’établissement d’un partenariat
public privé entre le CHSC et l’ETAT. Toutefois, les modalités de ce partenariat
doivent être clairement définies.
4.2 Environnement externe.
4.2.1 Les Opportunités
Les relations antérieures entre le CHSC et le MSPP étaient bonnes et cette institution
a été accréditée au niveau national. Un programme de formation en imagerie médicale
avait été proposé au MSPP dans le cadre d’un partenariat, mais n’a pu être concrétisé.
De plus, des liens entre le CHSC et une université américaine pourraient être rendus
possible à l’occasion de l’émergence de cette nouvelle vision de l’institution,
moyennant son affiliation avec l’ETAT.
En outre, dans le cadre même du contexte post séisme, plusieurs organisations
étrangères sont intéressées à apporter de l’aide, ceci constitue une fenêtre
d’opportunité à saisir par le CHSC.
Les équipements disponibles actuellement sont de grande importance. Dans le cadre
d’un partenariat avec l’ETAT, une plus grande partie de la population aura la
possibilité de bénéficier de cette technologie pointue et de soins appropriés.
Les experts consultés intervenant dans le milieu des ONG, secteur public ou privé
lucratif ou non pensent que ce partenariat est envisageable (100%), mais il est
nécessaire d’avoir un cadre légal pour le partenariat public privé en Haïti et certaines
modalités après négociations et consensus pourraient être les suivantes :
-­‐ Le partenariat qui serait de type relationnel (100%)
-­‐ La régulation par l’Etat qui édicterait les normes et standards (100%)
-­‐
Les rôles et responsabilités de chacune des entités devraient nettement être
définis (88%)
17

-­‐
La réalisation d’une étude des coûts qui devrait être entreprise au moment de
l’étude de faisabilité (62,5%)
-­‐ La gestion des ressources humaines devrait relever du CHSC (62.5%)
-­‐
L’institution qui émergerait à la suite du partenariat devrait être une structure
sanitaire mixte à but non lucratif (80%)
« Sans ce partenariat, pense l’un d’entre eux, Haïti ne pourra pas s’en sortir. Le
secteur public ne pouvant couvrir à lui seul tout le pays, il faut qu’il s’associe
inévitablement au secteur privé pour augmenter l’offre de services. » Pour y aboutir, il
est nécessaire que les termes du contrat soient bien définis.
Les Menaces :
Ils sont de plusieurs ordres :
-­‐
La faisabilité financière d’une telle entreprise doit être effectuée de manière à
établir nettement les raisons justifiant ce partenariat avec le CHSC en particulier,
étant donné que le séisme a affecté bon nombre d’institutions sanitaires tant
publiques que privées.
-­‐
La construction de nouveaux hôpitaux à la capitale et dans certaines villes de
province avec la collaboration d’organisations non gouvernementales
internationales, est à l’étude.
-­‐
La prise en charge des pathologies cancéreuses est un des programmes de soins
spécialisés que pourrait offrir le CHSC. Cependant, un tel projet a déjà étenvisagé
dans le cadre de l’appui technique qu’offre l’Agence Internationale de l’Energie
Atomique (AIEA) au MSPP.
-­‐
La perception négative de certains membres de la corporation médicale à l’égard
du CHSC en raison des conditions strictes d’affiliation et d’incorporation.
-­‐
La fenêtre d’opportunité que représentait l’aide internationale importante en
période post-séisme immédiate est en train de se fermer progressivement.
D-GENERALITES SUR LES PPP
1-Partenariat Public Privé
Le concept est une évolution des contrats de concession classiques utilisés en France
18

notamment depuis 1950. Il est né en Angleterre dans les années 90. Le gouvernement
de John Major a dû développer le PFI (Private Finance Initiative) suite aux contraintes
budgétaires importantes et par rapport aux critiques au sujet des privatisations. Tony
Blair a développé en 1997, pour marquer la rupture le concept, de PPP (Public
Private Partnership) et depuis lors, tant les pays développés que les pays en voie de
développement utilisent ce procédé pour fournir un service public aux populations.
Les partenariats avec les pouvoirs publics deviennent de plus en plus fréquents et
représentent une manière de faire face aux problèmes de la collectivité.
L'Organisation mondiale de la santé (OMS) décrit en 1998, la relation qui unit une
entité publique et une entité privée comme « un moyen de réunir une série d'acteurs
en vue d'atteindre un objectif commun, qui est d'améliorer la santé des populations en
se fondant sur des rôles et des principes définis d'un commun accord ». Selon l'OMS,
les parties liées par un PPP en santé doivent respecter quatre principes : l'intention
bénéfique en termes de santé publique, l'intention non malveillante (ne doit pas être à
l’origine de problèmes de santé), l'autonomie (de tous les partenaires) et l'équité (les
avantages du partenariat doivent porter leurs bienfaits sur les personnes qui en ont le
plus besoin).
2-Différents types de PPP
Il y a plusieurs types de partenariats répertoriés dans le monde. Il n'y a pas un modèle
unique de PPP à suivre car c´est avant tout un jeu d´alliance entre des acteurs. Cette
alliance est susceptible d´évoluer dans le temps selon les compétences des acteurs et
les paramètres considérés. Les modèles ne sont ni clairs ni précis et ils sont très
certainement imprévisibles, bien que certaines caractéristiques se manifestent
davantage dans certaines situations.
Il y a aussi certaines pratiques de partenariat qui sont plus utilisés que d’autres. Ce
sont:
La sous-traitance: type de partenariat où le gouvernement garde la responsabilité de
19

toutes les opérations mais délègue l’exécution de certains travaux à des firmes
privées.
La gérance où le secteur public garde ses actifs. Le secteur privé administre et assure
l’entretien des équipements utilisés et est rémunéré par le secteur public.
La gestion déléguée est un type de partenariat où la gestion d’une activité est confiée
en partie ou en totalité au secteur privé.
L’affermage qui peut être subdivisée en deux types :
-­‐
Le type A où l’entreprise privée est propriétaire de l’immobilisation et le loue
à l’État qui l’exploite.
-­‐
Le type B où l’administration publique conserve la propriété des
immobilisations et le contractant est responsable de l’exploitation.
-­‐
La concession. Ici, le secteur privé est responsable de l’investissement dans le
cadre d’une nouvelle activité ou achète les actifs et infrastructures publiques.
(Voir le tableau en annexe)
3-Les raisons qui portent à faire un partenariat.
Il existe toujours une raison pour recourir à un partenariat. Le plus souvent, c´est
l´État qui cherche un partenaire privé pour l´amélioration de la qualité de la prestation
de services à la population. Le partenariat est souvent utilisé pour résoudre un
problème.
Flo Frank et Anne Smith nous ont permis de comprendre les raisons qui poussaient
les différents acteurs à conclure des partenariats :
- « Trouver des solutions à des problèmes complexes ;
- Faire de l´argent ou partager des ressources ;
- Combiner leurs efforts pour tirer profit des possibilités ;
- Accroitre la capacité de pression politique, l´influence, la crédibilité ou
améliorer le standing ;
- Faire plus ou mieux avec moins grâce au partage des coûts ou compétences ;
20

- Permettre de poursuivre des activités avec moins de ressources ;
- Attirer des gens possédant une expertise, des connaissances spécialisées ou de
l´expérience…. »
L´État rentre dans un partenariat public-privé juste dans le but de relancer l´économie
lors de faillite d´entreprise privée à travers une recapitalisation.
Le secteur privé souvent rentre dans un partenariat pour pouvoir bénéficier de certains
avantages comme la diminution ou l´exemption de taxes.
Les bailleurs de fonds souvent requièrent une collaboration avec l´état avant de
financer certains projets, ce qui met le privé dans l’obligation de chercher un
partenariat avec l’état pour pouvoir bénéficier de certains financements.
Selon Cordheiro, les principales raisons invoquées pour recourir au PPP sont: la
flexibilité, l’adaptation au changement, l’amélioration de la communication et la
résolution des conflits qui se fait avec plus de transparence. Il pense aussi que les PPP
sont une « réponse à la dichotomie traditionnelle de fournissement de services publics
entre les hiérarchies et les marchés »
D’autres auteurs pensent que le PPP permettrait même de réunir deux secteurs qui ont
pour objectif de permettre au système de santé de progresser en améliorant
l’utilisation des ressources, en évitant les duplications, en utilisant au mieux ou même
en formant les ressources humaines pour offrir un accès équitable aux soins. 2
Enfin, pour certains auteurs, le PPP occasionnerait un double mouvement : 3
- d’une part, l’augmentation de la place du secteur privé dans l’offre de soins
principalement en favorisant les mécanismes d’achat de services de santé ;
- d’autre part, le renforcement des services publics dans leurs prérogatives
pour réguler le système. Cette position est partagée de nos jours par la Banque
Mondiale et l’Organisation Mondiale de la Santé.
2 L’Apport du Partenariat Public Prive Dans l’amélioration de l’offre de soins SNMG Rabat le 27 Avril
2009
3 Privatisation des hôpitaux dans les pays en voie de développement Eric de Roodenbeke
21

4-Enjeux, défis, risques des différents types de PP
Ils sont multiples :
-­‐
Création de nouvelles tâches et besoin de nouvelles compétences pour les
fonctionnaires.
-­‐
-­‐
-­‐
Mise en place d’une fonction évaluative et d’un système d’information.
Maîtrise par les pouvoirs publics des mécanismes de contractualisation.
Crainte de la perte de contrôle et diminution de la sphère d’influence des
ministères
-­‐
Présence indispensable de multiples prestataires de services afin que les
principes économiques fonctionnent.
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐
Nécessité d’un système bancaire fiable et d’une législation adaptée.
Absence de corruption.
Pouvoir politique stable.
Le type de législation devant règlementer les modalités : droit public ou privé
Perte de mémoire institutionnelle et risque d’affaiblissement de l’expertise du
secteur public et de sa capacité de réaction et de résolution des problèmes.
-­‐
La jonction de la vision d’un secteur privé où les notions de rentabilité, de
confidentialité dans l’établissement de contrats sont importantes à celle du
secteur public où l’équité et le droit à l’information de la population sont
primordiaux.
-­‐
Création d’un système de reddition des comptes en vue d’améliorer
l’imputabilité des différents secteurs.
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐
Précision du rôle véritable du privé dans le système sanitaire
Création de coûts de transaction
Risque de la recherche du profit au détriment de la qualité.
Risque de prédominance de la logique marchande avec ses critères
d’efficience au détriment des valeurs d’équité, de justice sociale, et d’égalité.
22

5-Les avantages du PPP
-­‐
Améliorer l’utilisation des ressources publiques en utilisant des méthodes de
gestion novatrices et de la rigueur du secteur privé face aux excédents de
coûts ;
-­‐ Adjoindre des ressources privées aux ressources publiques ;
-­‐ Capacité de diversifier les sources de financement du côté privé ;
-­‐ Assurer un transfert de compétence et de technologie ;
-­‐ Conscientiser le secteur privé au sujet des objectifs de santé publique ;
-­‐ Mobiliser le secteur privé dans des programmes sociaux ;
-­‐
Établir des alliances entre les deux secteurs.
6- L’expérience haïtienne avec le partenariat
Si l’on se base sur les déclarations d’Yves Pétillon lors de sa présentation à la réunion
Gouvernement – bailleurs le 22 avril 2004 dans sa synthèse des leçons apprises par les
bailleurs en Haïti, le partenariat n’est pas aisé à réaliser en Haïti. Certaines difficultés
sont liées à des positions inhérentes aux bailleurs et d’autres au contexte haïtien telles
que :
-­‐ La faiblesse de l’État de droit qui entraine corruption, insécurité et impunité ;
-­‐
Le manque d’appropriation des programmes proposés suite à un manque de
volonté politique des gouvernements pour entreprendre les changements
nécessaires ;
-­‐
La faiblesse des institutions étatiques qui ne peuvent pas vraiment assurer le
suivi et le contrôle des programmes et qui en outre offrent un faible salaire ;
-­‐
Le manque de partenariat entre le public et le privé d’autant que l’État n’arrive
pas à fixer les priorités et jouer son rôle de régulateur ;
-­‐
L’absence de réflexion de la société haïtienne sur les rôles et responsabilités
des institutions étatiques ;
-­‐
Le manque de communication adéquate entre gouvernement et population sur
sa position réelle et ses programmes.
Le partenariat public privé est toutefois présent dans le champ de la santé. Il est
23

surtout pratiqué entre le Ministère de la Santé et les organisations non
gouvernementales internationales et haïtiennes de santé à but non lucratif. On peut
citer : les partenariats établis avec les Centres pour le Développement et la Santé,
l’Hôpital de Pignon, l’hôpital de la Communauté Haïtienne.
Il
faut, par ailleurs, se poser la question à savoir si l’État haïtien est intéressé par le
Partenariat Public- Privé car si aux environ de 2003 une charte de partenariat a été
écrite, elle n’a pas encore été validée par le ministère et très peu d’acteurs semblent
être au courant de son existence. De plus sur neuf projets de société rédigés par les
actuels partis politiques et un candidat indépendant à savoir : Répons paysan, Ansanm
nou fò, Konbit Nasyonal pou devlopman, Respè, Konbit Liberasyon Ekonomik,
Mobilisation pour le projet d’Haïti et Platfòm 16 Desanm, Dr Josette Bijou, seuls les
deux premiers ont spécifiquement évoqué le Partenariat Public Privé comme moyen
de développement économique.
E- ETUDE DE FAISABILITE
Il est important et judicieux pour tout projet d’établir sa faisabilité tant financière et
économique que technique, organisationnelle, socioculturelle et éthique, politique et
légale en vue de :
a- vérifier si les résultats attendus de celui-ci ont la chance d’être atteints
b- démontrer aux différentes parties prenantes sa pertinence.
La littérature propose différentes méthodes pour réaliser cette étape importante de tout
projet. L’approche qui a été privilégiée dans le cadre de celui-ci est au préalable, de
procéder à une analyse stratégique, logique et ensuite situationnelle qui permettra de
déterminer les facteurs de risques, les conditions de chaque dimension de
l’environnement, ainsi que de dégager l’influence des acteurs et les stratégies à mettre
en place pour maximiser ou réduire cet impact.
1- Analyse Stratégique
Cette analyse portera un jugement sur la pertinence du choix du problème, la
pertinence des objectifs, la pertinence du partenariat. (Voir modélisation en annexe).
24

1.1 Pertinence du problème
Lorsque l’on considère l’univers des problèmes en Haïti, dans le contexte post séisme:
• Destruction totale ou partielle de 60% des hôpitaux après le séisme ;
• Emergence de nouveaux groupes cibles : handicapés et enfants orphelins ;
• Aggravation de la situation socio sanitaire et économique ;
• Existence de1.500.000 de sans abris vivant sous les tentes dans des
conditions précaires ;
• Problème d’adaptation des hôpitaux privés (dont le CHSC) face au contexte de
la gratuité ;
Parmi tous ces problèmes sus cités, celui de l’adaptation des hôpitaux privés (dont le
CHSC, qui est le mandataire du groupe) semble prioritaire en fonction de son ampleur,
sa sévérité, mais aussi de la capacité d’agir sur les causes y relatives. 70% des soins
offerts à la population relèvent du secteur privé, l’Etat à lui seul ne peut couvrir tout le
territoire. D’où l’importance de la contractualisation dans certaines zones. Le
partenariat entre le MSPP et les CDS pour la prestation de services dans le Nord Est
constitue un exemple frappant. Dans le département de l’OUEST, les soins spécialisés
et l’imagerie médicale sont surtout offerts par les hôpitaux privés et notamment par le
CHSC. Dans un souci de renforcement de son système national de santé, L’Etat est
prêt à soutenir le secteur privé en vue de garantir l’accès aux soins à la population.
Le CHSC était un centre hospitalier renfermant des équipements d’une technologie
avancée et offrait des services de tout ordre. Cet hôpital dépassait en matériels
l’unique hôpital de niveau tertiaire du pays, l’Hôpital de l’Université d’Etat d’Haïti
(HUEH). Les autres centres hospitaliers, qu’il s’agisse du secteur public ou privé sont
en majorité endommagés, insuffisants et sous équipés. Le CHSC en ouvrant ses portes
sur de nouvelles bases pourra répondre aux besoins de la population, surtout en soins
spécialisés.
1.2 Pertinence du choix de l’intervention
L’objectif de l’intervention consiste à augmenter l’accessibilité aux soins spécialisés
de la Population par la réouverture du CHSC.
25

Dans le cadre de ce partenariat, le CHSC devra rouvrir ses portes et fournir des soins
spécialisés à la population tout en favorisant l’accessibilité financière de certaines
couches défavorisées par le biais de subvention et/ou d’exonération.
Par le fait d’augmenter l’accessibilité aux soins, cette intervention est pertinente et
permettra au CHSC de réduire la morbi-mortalité liée aux complications de certaines
pathologies dont fort souvent le diagnostic n’est pas fait dans les centres de niveau
secondaire ou tertiaire suite à un déficit de la technologie ; par conséquent, ce
développement de partenariat permet tout aussi bien au CHSC et à l’ETAT d’atteindre
l’objectif ultime qui est de contribuer à l’amélioration de la santé de la population.
L’objectif d’intervention est donc pertinent par rapport au problème choisi.
1.3 Pertinence du Partenariat
Suite au séisme du 12 Janvier, le CHSC a offert un service public quoiqu’étant une
institution privée, en réponse aux valeurs prônées dans le système sanitaire haïtien :
« justice sociale, équité, solidarité ».
Le séisme a frappé toutes les couches sociales de la population, les soins ont été
offerts gratuitement pendant un certain temps sur tout le territoire national.
Aujourd’hui un partenariat avec l’Etat permettra d’atteindre cet objectif d’intervention.
En considérant l’apport potentiel de chaque instance, en regard des négociations
futures, ce partenariat semble pertinent.
2- Analyse Logique (voir modélisation en annexe)
2.1 Hypothèse causale : lien entre l’objectif ultime et l’objectif d’intervention
L’hypothèse causale est forte car en améliorant l’accessibilité aux soins, l’équipe
soignante augmente également la prise en charge de certaines pathologies spécifiques
et contribue à la réduction de la morbi- mortalité liée à ces dernières.
Par exemple, l’accès aux soins en cardiologie, ainsi que la possibilité d’établir un
diagnostic précocement permet d’améliorer la qualité de vie du patient et d’augmenter
sa survie.
26

2.2 Hypothèse d’intervention : lien entre l’objectif d’intervention et les
objectifs de production
L’hypothèse d’intervention comporte deux aspects : une partie de cette hypothèse est
forte, et l’autre, faible.
2.2.1 Hypothèse faible :
L’augmentation des connaissances sur le CHSC ne garantit pas que les attitudes et
comportements changent en ce qui a trait à la perception du CHSC par le public d’un
hôpital apportant des soins exclusivement à une couche favorisée de la population.
Il est d’ailleurs prouvé dans la littérature que l’augmentation des connaissances ne
modifie que faiblement les comportements. Un exemple est celui des médecins qui
continuent à fumer tout en connaissant les effets dévastateurs de la cigarette sur la
santé. Il en est de même pour le médecin pédiatre, connaissant les vertus de
l’allaitement maternel, et qui pourtant, ne trouve pas le temps d’allaiter
convenablement ses propres enfants.
En vertu de tout ceci, les activités de sensibilisation de la population doivent être
maintenues de manière continue et non seulement au moment de l’implantation de
l’organisation émergente.
2.2.2 Hypothèse forte :
Les objectifs de production suivants tels que : l’augmentation du financement des
soins, l’amélioration des compétences, l’amélioration de l’offre de services entraîne
inéluctablement un renforcement institutionnel qui favorise l’accessibilité aux soins.
Ce partenariat comporte un volet social qui facilite la prise en charge des patients ne
pouvant se payer les soins spécialisés, après entente avec les parties prenantes de
l’intervention.
De même que l‘augmentation de la capacité d’accueil permet d’accroitre l’utilisation
des services, et de fait, l’accessibilité aux soins.
3-Validité des moyens
Les moyens, tels que les ressources, devant être utilisés dans le cadre de ce partenariat,
27

doivent être valides en vue de permettre la réalisation des activités prévues. Il faudra
prévoir des ressources humaines compétentes, des ressources financières et
matérielles suffisantes et provenant des différents investisseurs et bailleurs (secteur
privé et public).
Toutefois, une étude de coûts au préalable est de mise en vue de l’élaboration d’un
budget approprié.
3-Analyse des risques
En vue d’optimiser les chances de succès du projet, il est recommandé de procéder à
l’identification, à l’analyse rigoureuse des facteurs de risque pouvant engendrer des
conséquences négatives et à leur hiérarchisation tout au long du déroulement du projet.
Ce qui permettra de mettre en place des stratégies de mitigation de ceux-ci. En se
basant sur les travaux de Robins N.et al. (1993), trois types de risques ont été
identifiés :
3.1 Risques internes : ceux-ci sont directement liés à une ou des composantes du
projet et l’une des conséquences majeures serait d’en retarder son exécution. Il est
possible de souligner :
3.1.1-Manque de financement interne du CHSC
Une stratégie de pérennité et de viabilité devra être élaborée dès la conception du
projet.
3.1.2-Résistance au changement
Ces risques devront être gérés en favorisant l’approche participative et transparente.
3.1.3-Absence ou départ de ressources humaines qualifiées
Une bonne planification de la gestion des ressources humaines devra être réalisée.
3.1.4- Inadéquation de la planification stratégique
28

En raison du changement de mission de cette organisation émergente, une
planification stratégique devra être effectuée pour garantir une gestion adéquate et
performante.
3.1.5- Surestimation des avantages et Sous-évaluation des coûts
La réalisation d’une étude de faisabilité correcte permettra de surmonter cet obstacle.
3.2-Risques externes : ces derniers sont associés à l’environnement externe du projet
et il est possible de dénombrer :
3.2.1- Retard dans le décaissement des fonds
Dès la négociation du contrat, les modalités de financement devront être clairement
établies ainsi que les options alternatives.
3.2.2- Influence de compétiteurs
Cette probabilité ne devra pas être négligée dans les cas de structures sanitaires
offrant la même gamme de services mais dont le fonctionnement n’est pas
conditionné par les mêmes contingences que le CHSC. Des stratégies de coopération
et de collaboration conviviale devraient être envisagées telles que le recours à des
possibilités de sous-traitance.
3.2.3- Insatisfaction et Perception négative de la population
Ce risque peut-être mitigé par une campagne bien menée d’informations et le
maintien en place du département de gestion des patients qui constitue un espace
privilégié de prise en charge sociale et psychologique du patient et de ses
accompagnateurs.
3.3-Conditions critiques
Quelques conditions critiques sont à considérer :
- Changement de gouvernement avant ou en cours d’implantation du projet.
29

-Absence de volonté politique en vue de la finalisation et de la diffusion de la charte
de partenariat.
4- L’analyse des acteurs
Les tableaux suivants permettent de visualiser les apports des différents acteurs dans
ce projet, les risques qui leur sont liés ainsi que leur degré d’influence et les stratégies
de mitigation à mettre en place.
Matrice Raccord-transaction
Il est à noter l’apport considérable des deux partenaires principaux, le MSPP et Le
CHSC, qui interviennent dans presque toutes les transactions ainsi que les entreprises
privées devant faire partie du consortium.
Matrice Raccord-Transaction
Transactions
Finance
Intrants Non
Financiers
Soutien Politique
Approbation
Assistance
Technique
Promotion
Satisfaction des
besoins
Raccord
Bailleurs de Fonds/ONG
MSPP
Direction CHSC
Prestataires de soins
30

Personnel de soutien
Universités (haïtiennes
et étrangères)
Entreprises Privées
Autres Institutions de
santé
Population cible
Analyse des risques reliés aux acteurs
Acteur
Intérêt de
Degré
Forces et
Stratégie
Impact
Mesures de
l’acteur
d’Influence
Faiblesses
probable de
probable
Mitigation
Ressources
l’acteur
Bailleur de
Appuyer le
+++ Capacité de
Financement
Fort
Convaincre le
Fonds
MSPP
financement
bailleur sur la
Contribuer à
l’amélioration de
la sante de la
population
Expertise
Conditions de
décaissement
basées sur la
performance
pertinence et la
faisabilité du projet
MSPP
Contribuer à
+++ Contribution :
Recherche de
Fort
Miser sur la
l’amélioration de
Etablissement
financement
volonté d’établir ce
la santé de la
population à
des Normes et
Plaidoyer pour
partenariat
31

travers l’offre de
standards
l’adoption de la
Appuyer le
soins spécialisés
Assistance
Financière
charte de
partenariat
plaidoyer en faveur
de la charte de
Assistance
partenariat
Technique
Bonnes
Cadre légal
négociations
autour du contrat
Acteur
Intérêt de
Degré
Forces et
Stratégie
Impact
Mesures de
l’acteur
d’Influence
Faiblesses
probable de
probable
Mitigation
Ressources
l’acteur
Direction
-Contribuer à
+++ -Contribution :
-Recherche
Fort
-Miser sur la
CHSC
l’amélioration de
la santé de la
Performance
d’autres sources
de financement
volonté d’établir le
partenariat
Population à
travers la
fourniture de
soins spécialisés
de qualité
-Formation
spécialisée
continue
-Soins
spécialisés de
qua lité
-Habilitation
continue des
ressources
humaines
-Création d’un
leadership
-Bonnes
négociations
autour du contrat
-Technologie de
participatif
pointe
-Implantation
-Recherche
du projet
Prestataires
Contribuer à
+++ Compétences
Résistance à la
+++ Bonne
de soins
l’amélioration de
appropriées
nouvelle
appropriation et
la santé de la
mission
bonne
compréhension de
32

Population
la vision
émergente
-Approche
participative
Acteur
Intérêt de
Degré
Forces et
Stratégie
Impact
Mesures de
l’acteur
d’Influence
Faiblesses
probable de
probable
Mitigation
Ressources
l’acteur
Personnel
de
Soutien
Contribuer au
respect des
+++ Compétences
appropriées
Résistance aux
changements
+++ Sensibilisation et
intégration
normes et
procédures
Universités
Contribuer à la
++ Renforcement de
Réticence à la
++
Haïtiennes
formation
la crédibilité du
collaboration
et
spécialisée
nouveau CHSC
mutuelle
Etrangères
continue et à la
recherche
Entreprises
Contribution au
+++ Appui financier Réticence à
+++ Bonne évaluation
privées
financement
investir
coûts et avantages
Contribution à la
prise en charge
financière de
patients
dépourvus de
moyens
Acteur Intérêt de Degré Forces et Stratégie Impact Mesures de
33

l’acteur d’Influence Faiblesses
probable de
probable
Mitigation
Ressources
l’acteur
Autres
Contribution à
+++ Participation au
Réticence à
+++ Motivation et
Institutions
l’amélioration de
système de
supporter le
intégration dès le
de santé
la
santé de la
référence et
système de
départ
population
contre référence
référence et
contre référence
Perception de
compétition du
CHSC
Population
Bénéficier de
++ Appui au projet
Réticence à
++ -Sensibilisation de
Cible
soins spécialisés
si intégration dès
fréquenter
la population
le départ
l’institution
5-Apports anticipés du CHSC et de L’Etat dans un PPP
Comme vu précédemment dans le cadre conceptuel, les entités publiques, menées par
le MSPP rencontreront à la table des négociations, le consortium privé, conduit par le
CHSC. Chacun de ces acteurs s’emploiera à défendre ses intérêts et ses valeurs.
La littérature nous apprend que ces combinaisons de valeurs sont souvent divergentes,
voire antagoniques. En effet, celles du public sont liées à ses fonctions de service
communautaire. Elles se qualifient par des exigences d’équité, de solidarité,
d’accessibilité et de justice sociale. Par ailleurs, celles du privé sont liées aux
contingences du marché : rentabilité, adaptabilité, modernité, imputabilité.
Ces entités antagoniques, pour se convaincre mutuellement de leur bonne foi et de
leur capacité à intervenir dans le développement de l’organisation émergente, feront
valoir leurs ressources et de possibles apports, qui pourront être entre autres, pour le
MSPP:
34

- le support politique du pouvoir en place;
- l’assistance technique;
- la capacité de mobiliser des bailleurs en vue du financement des activités;
- la régulation et le contrôle
- le pouvoir de contrôle des coûts;
- la pratique de la gestion du droit des travailleurs;
- la promesse de sensibiliser le parlement pour l’obtention d’un cadre légal.
Pour le CHSC, ces atouts seront, par exemple:
- la compétitivité;
- l’imposition de l’imputabilité dans le secteur public;
- la spécialisation et le professionnalisme de ses services;
- la possibilité de formation de spécialistes dans un environnement moderne;
- l’expertise de ses cadres;
- les perspectives d’entreprendre des travaux de recherche.
Bien que non exhaustive, cette liste donne une idée des apports qui déversés dans le
creuset des négociations, pourraient concourir à la conclusion d’un accord de
partenariat consensuel et à la genèse de l’organisation nouvelle. Cette entité nouvelle,
mi-publique, mi-privée, émergerait d’une “entente contractuelle”, entre partenaires
paritaires.
6- Faisabilité
a- Economique et Financière
La recapitalisation des institutions de santé fortement affectées par l’offre de soins
gratuits constitue également un objectif du Ministère retrouvé dans le plan intérimaire
35

mentionné plus haut. La légitimité que confère à la nouvelle structure la présence de
l’Etat, lui permettra d’obtenir le support financier des bailleurs de fonds partenaires
habituels.
De plus, des entreprises privées déjà approchées, telle que American Airlines, aux
dires du mandant, avaient été intéressées dans le temps à investir dans le CHSC. Aussi,
la présentation à d’éventuels investisseurs des avantages dûment appuyés de données
probantes pourra aider le montage du consortium privé ainsi qu’une étude soigneuse
de tous les coûts que vont engendrer ce projet.
b- Technique
Il est opportun de mentionner que le CHSC comptait avant sa fermeture, un effectif
total de 177 employés très engagés vis-à-vis de lui et spécialisés dans leur domaine
d’exercice. Aussi, à l’occasion de son éventuelle réouverture, cette institution pourra
compter sur un personnel déjà hautement qualifié si la direction de la nouvelle
structure arrive à les ramener en son sein dans leur totalité. Cependant, en raison de la
volonté de faire du CHSC un centre spécialisé d’excellence, il va falloir y rallier des
compétences additionnelles.
De plus, en terme d’infrastructures, des investissements devront être consentis pour la
rénovation ou la réparation du matériel et des équipements défectueux et d’y
introduire de nouvelles technologies.
Il n’est pas superflu, en outre, d’ajouter que cette institution a toujours été en mesure
d’assurer un approvisionnement régulier en intrants nécessaires pour le bon
fonctionnement de ces divers services et départements.
c- Organisationnelle
En premier lieu, différents systèmes de gestion devront être mis en place :
Financière : en ayant soin, au niveau de la planification stratégique de bien
évaluer chaque alternative de financement à partir d’une bonne évaluation des
coûts et avantages de l’impact du projet et au niveau de l’étude opérationnelle de
faire l’inventaire des moyens nécessaires pour parvenir à accomplir l’option
stratégique choisie.
36

Humaine : en vue d’aboutir à l’établissement d’un département des ressources
humaines à même de promouvoir l’épanouissement total du personnel à travers
un plan d’enrichissement des carrières.
Informationnelle : par la mise en place d’un système bien élaboré de manière à
inclure tous les paramètres permettant d’obtenir non seulement des statistiques de
tous les services, mais également d’aboutir à la capacité d’effectuer des travaux
de recherche dans le futur et de produire des rapports facilitant les échanges tant
avec le MSPP qu’avec d’autres entités telles que les universités haïtiennes et
étrangères.
De la logistique et de l’approvisionnement : de manière à prévenir toute rupture
de stocks, qu’il s’agisse de matériel de bureau que de réactifs pour le laboratoire
ou de produits anesthésiques pour la salle d’opération.
Des déchets : dans le but primordial de réduire au maximum l’occurrence
d’infections nosocomiales et d’aboutir à l’élaboration d’un plan de gestion des
déchets à partir des normes édictées par le MSPP.
Ces systèmes seront alors supportés par une unité d’évaluation et de planification qui
permettra, à travers des études appropriées, d’une part de planifier l’expansion de
l’institution pour les dix prochaines années à venir et d’évaluer la qualité des soins
délivrés à la population, et d’autre part de s’assurer que le système de tarification
contribue à la rentabilité de la structure sanitaire tout en ne concourant pas à
l’exclusion de couches marginales de la population. Celles-ci seront prises en charge
par le MSPP à partir de la mise en place de mécanismes de 1/3 payants telles que
mutuelles, coopératives etc.
En deuxième lieu, il s’agira de complexifier la capacité institutionnelle de manière à
demeurer à la pointe de la technologie et des pratiques médicales de standard
international caractérisant un centre d’excellence spécialisé grâce à la disponibilité
d’un support informatique sophistiqué. Celui-ci faciliterait au quotidien et à la
demande des échanges en matière de télémédecine, des partages de documentations et
d’informations avec des bibliothèques médicales spécialisées et des centres de
37

echerche de grandes universités étrangères dans un contexte de jumelage en vue de
supporter la formation médicale continue et la recherche.
d-Socioculturelle et Ethique
Avant le séisme, la perception que le public avait du CHSC comme étant celle d’une
institution dévolue à la prise en charge d’une population aisée, a eu comme
conséquence une utilisation limitée de ses services. A l’avènement du 12 Janvier, les
portes du CDTI ont été largement ouvertes et il s’en est suivi une fréquentation accrue.
Ce qui a contribué à sa décapitalisation. Aussi dans la perspective de sa réouverture
dans le cadre d’un partenariat avec le MSPP et autres entités, il est clair qu’une
redéfinition de la population cible est à l’ordre du jour en vue d’aboutir à un triage
sans exclusion. Aussi, des recherches opérationnelles devront être entreprises pour
mieux déterminer l’accès du patient à travers un système de criblage en amont qui
suppose préalablement des références en provenance d’autres hôpitaux pourvus d’un
plateau technique moins sophistiqué. Cette nouvelle organisation sanitaire appelée à
fonctionner comme un centre d’excellence devrait bénéficier d’abord d’un statut
d’hôpital de référence pour éviter sa fréquentation pour des besoins non spécialisés. Il
serait doté d’une logistique adéquate en vue de faciliter la réorientation du patient ne
correspondant pas à ses critères d’admission vers les services de soins appropriés.
D’un autre côté, ces recherches devront également s’atteler à trouver les stratégies à
mettre en place en vue de modifier la perception antérieure de la population qui
passerait de l’impression d’un hôpital recevant uniquement les patients pourvus de
moyens financiers à celle d’un centre hospitalier orienté vers des soins majeurs
spécialisés à toutes les couches de la société. Ce qui faciliterait son acceptation par la
communauté et augmenterait sa fréquentation.
De plus, même en cas de jumelage avec des institutions d’outre mer, il est important
de conserver le caractère haïtien de l’institution. Le département de gestion des
patients déjà existant à l’intérieur du CHSC y contribuera grandement. En outre, la
présence du comité d’éthique sera garant du respect de la dignité et de l’intégrité des
patients, ainsi que du respect de la confidentialité de son dossier médical.
38

e-Politique et Légale
Il n’existe pas à date de provision légale en ce qui a trait au partenariat public privé en
Haïti. Cependant, l’état a acquis une certaine expérience dans la contractualisation. En
témoignent, le partenariats suivants : MSPP et les CDS dans le Nord, le Nord-est et
l’Ouest, MSPP/BID dans le cadre de la mise en place d’UCS pilotes,
MSPP /Fondation Sogebank en ce qui a trait au projet de prise en charge de la malaria,
de la tuberculose et du VIH/SIDA MSPP/GHESKIO et MSPP /Zanmi La Santé,
DSF/FNUAP pour le projet de formation de prestataires en planification familiale et
logistique des intrants, pour ne citer que ceux-là.
De plus, dans le plan intérimaire soumis par le MSPP en réponse au séisme et dans le
cadre du renforcement institutionnel, l’une des stratégies vise la mise en œuvre de
modalités de partenariat entre les secteurs public et privé à travers la validation de la
charte de partenariat, élaboré en Octobre 2007. Cependant, un plaidoyer devrait être
effectué en vue d’amender celle-ci avant son officialisation afin d’intégrer le secteur
privé à but lucratif dans lequel évolue le CHSC ainsi que la plupart des hôpitaux
privés d’Haïti.
F-DISCUSSION
Scénarios : Formes de partenariat proposées
Les modèles de partenariat proposés à partir de la revue de littérature sont de trois
ordres. 4
• Scénario 1 Affermage modifié
• Scénario 2 Concession modifiée
• Scénario 3 Assistance financière ponctuelle
• Scénario 4 proposé par le groupe
4 Ces scénarios ont été proposés dans la littérature à partir de IEM (septembre 2003,
p2): des services publics plus efficaces grâce au PPP avec adaptation
39

Dans tous les cas de figure, que l’Etat soit locataire ou devienne propriétaire du
CHSC, le comité de gestion ou d’administration de l’institution sera mixte,
comprenant une composante étatique et privée. Les risques sont également partagés.
Les représentants du cabinet ministériel rencontrés ont fait mention d’une assistance
financière ponctuelle dans le contexte post séisme, que le groupe considère comme un
troisième scénario.
Scénario 1 : Affermage Type A modifié
Dans cette forme de partenariat, Les propriétaires du CHSC sont des investisseurs
privés qui louent la propriété au MSPP. Ce dernier l’exploite et tire sa rémunération
des services produits. Il verse un fermage, le loyer aux propriétaires. « Le montant
du loyer est convenu à l’avance entre les deux parties et est indépendant des résultats
d’exploitation ». En d’autres termes, le loyer versé aux propriétaires est fixe quelque
soient les revenus de l’organisation. Tel est le cas de l’hôpital Royal au Canada, qui a
été construit par le privé puis loué à l’Etat pour une période donnée.
Les propriétaires ou investisseurs privés fournissent le capital, le bâtiment et les
équipements. L’Etat détermine les coûts d’utilisation de services par la population
générale, il est aussi responsable de la prestation de services et emploie ses propres
ressources humaines.
Avantages
L’Etat s’assurera de la réouverture du CHSC et offrira alors des services publics
pour la population. Les risques sont partagés entre les deux partenaires. Les
propriétaires du CHSC sont responsables des risques liés à la construction et à l’actif,
l’Etat qui fournit les services est responsable des risques liés à l’exploitation de
services de santé. Les services deviendraient alors publics. La mission et la vision de
l’hôpital devraient complètement changer.
Il s’agit d’un partenariat de longue durée allant de 10 à 12 ans.
40

Inconvénients
Par rapport à la réalité
actuelle, les chances pour que l’Etat loue le CHSC et
fournisse lui-même la prestation de services
sont minimes Fournir des soins
hautement spécialisés tel que prévu par le mandataire exige non seulement les
équipements mais tout aussi bien une équipe formée, compétente. L’Etat à lui seul ne
pourra pas offrir ces services et devra inéluctablement s’associer à un autre partenaire
privé, une ONG ou le CHSC lui-même.
En général, les services de santé fournis par les institutions publiques se limitent soit
aux soins primaires ou aux 4 principaux services de base : Chirurgie, Pédiatrie,
obstétrique, Gynécologie, Médecine interne, conformément à la pyramide sanitaire.
Le personnel employé par l’Etat devra être capable de fournir des soins spécialisés
en regard du contrat établi entre les deux parties.
Ce type de partenariat ne répond pas non plus à l’approche du
New public
Management, selon laquelle, l’Etat devra mieux se concentrer sur son rôle de
régulateur, de contrôleur en lieu et place de la prestataire de services. De plus, en
raison de la faiblesse actuelle de la gouvernance, les structures publiques sont mal
gérées et les ressources humaines insatisfaites, livrées à elles mêmes. Un exemple est
celui de l’hôpital « Food For the Poor » à Carrefour. Ce dernier a été longtemps géré
par une organisation internationale. Elle est actuellement confiée à l’administration
publique et depuis lors tous les services fonctionnels sont fermés.
Fort souvent, le secteur privé et les organisations internationales, par le biais de la
contractualisation viennent appuyer l’Etat pour la réalisation de certaines fonctions :
financement et prestation de services. Des partenariats furent établis en ce sens dans le
cadre du projet des UCS (MSPP/BID). .
Le partenaire privé face à la crise financière ne pourra uniquement compter sur le
loyer fixé pour assurer la survie de l’établissement et il sera alors nécessaire de faire
appel à d’autres investisseurs.
Dans ce cas de figure, Le MSPP peut sous traiter avec une autre entité privée ou le
CHSC lui même en vue de fournir la prestation des services spécialisés.
41

Affermage Type A
Modifié
MSPP
-Risques partagés
-Gestion partagée
CHSC
Locataire du CHSC
Verse un loyer au
CHSC : fermage
Propriétaire des actifs
Prestation de
services publics
-­‐Employeur
des ressources
Humaines
-­‐Détermine les couts
-­‐Assure la fonction
administrative
Est responsables des
risqué liés à la
Responsable des risqué liés à la
construction et la propriété de
l’actif
Prestation de
services
Scénario 2 : Concession Modifiée
Dans cette forme de partenariat, le partenaire privé, le CHSC construit un actif,
l’exploite puis le cède à l’Etat aux termes du contrat (build, own, operate, transfer).
Le partenaire privé, responsable de la prestation de services est aussi l’employeur des
ressources humaines. Le CHSC est imputable à l’Etat, et rend compte sur les soins
spécialisés offerts à la population. Les risques liés au capital investi, relèvent alors de
l’ETAT. L’organisation émergente est dirigée et contrôlée par un conseil
d’administration mixte comprenant certains membres fondateurs ainsi que des
représentants du MSPP. Le comité de gestion est également mixte. Cette relation a
une durée de 20 à 30 ans.
L’Etat devenant propriétaire, à la fin du contrat, peut sous traiter avec le plateau
technique présent en vue de la fourniture des services. Toutefois, les ressources
42

humaines provenant du MSPP peuvent s’adjoindre au groupe, tout au début. Les
modalités de paiement sont négociées par les deux parties. Ces dernières s’entendent
également sur le recrutement des cadres.
Un rapport mensuel et trimestriel doit être régulièrement soumis par le CHSC au
MSPP qui effectue des visites de suivi.
Avantages
Cette nouvelle approche permet à l’Etat de prendre à cœur son rôle de régulateur, tel
que prôné par le New Public Management. L’Etat devient plus fort et contrôle alors
les activités de l’institution partenaire qui elle, a la responsabilité de délivrer des
services de qualité à la population.
D’autres éléments pourront figurer dans les clauses du contrat après négociation avec
les parties prenantes telles que le partage des risques, les décisions légales face au non
respect des clauses du contrat.
D’où la proposition d’une forme de concession
modifiée, ne correspondant pas textuellement à ce qui se rapporte dans la littérature.
Par exemple, la fonction administrative est ici mixte, assurée par l’Etat et le privé, vu
qu’à la longue, l’Etat deviendra propriétaire. En attendant, il est également
investisseur et fournit le capital au privé.
Inconvénients
Dans le cadre de la concession du CHSC à l’Etat, des mesures d’accompagnement
devront être mis sur pied en vue d’aboutir à la performance de l’organisation sur
différents angles : par rapport aux valeurs propres de l’organisation,
à son
adaptation au milieu, à l’offre des services de qualité, à la satisfaction de la clientèle
etc.…Conscient des faiblesses de l’Etat, le Ministère de la Santé Publique, à travers
son plan stratégique National
depuis 2008, faisait état du renforcement de la
régulation.
43

Concession Modifiée
MSPP
Risques partagés
Gestion partagée
CHSC
-­‐ Investisseur
propriétaire
puis
Propriétaire des actifs au
départ puis concession à
l’Etat
-­‐Contrôle
-­‐Régulation
-­‐Détermine les couts
-­‐Assure la fonction
administrative avec
l’entité privée
-­‐Responsable des risques liés à la
Prestation de services
-­‐Détermination des couts, des
tarifs sous la régulation publique
-­‐construction et la propriété de
l’actif
Scénario 3 : Assistance financière ponctuelle
L’Etat est intéressé à fournir une assistance ponctuelle aux hôpitaux du secteur privé
endommagés lors du séisme. L’assistance se résume à une aide financière ponctuelle
permettant au CHSC de se relancer.
L’Etat interviendrait dans le comité de gestion de l’hôpital ou se confinera à son rôle
de régulateur et de contrôleur en supervisant les activités.
Avantages
Les activités restent privées, mais moyennant une augmentation de la capacité
d’accueil des patients, le CHSC demeure une institution privée lucrative. Toutefois,
certains patients du secteur public y sont référés dans le cadre d’un accord formel.
44

Assistance financière
ponctuelle
MSPP
CHSC
-­‐Assistance financière
-­‐Contrôle
et Régulation
-­‐Propriétaire
-­‐Institution à but lucratif
-­‐Responsable de la prestation des soins
-­‐ Responsable des risques
-­‐Prise en charge de certains cas référés
par le secteur public
Inconvénients
-­‐Ex
Certains groupes de la population ne bénéficieront pas des services. L’Etat devra
négocier la possibilité pour le secteur public de référer certains cas dont l’aide du
CHSC sera jugé nécessaire.
Les avantages à tirer par le CHSC de ce partenariat tels que « : franchise, assistance
technique, ouverture sur l’étranger, dons et matériels et équipements «, ne seront que
passagers et œuvrent ne pas être
inclus dans les modalités de ce scénario qui
correspond à un arrangement ponctuel.
Scénario
4 : Proposition du groupe au mandant
Ce scénario représente une forme de partenariat où l’Etat apporte une assistance
financière comme décrit plus haut, qui permettra d’augmenter le capital de
l’institution. Cependant, contrairement au précédent, il devient un propriétaire
minoritaire et cogestionnaire.
L’institution est mixte, gérée par l’Etat et le Privé. A ce moment, les services offerts
seraient publics pour ceux qui ne peuvent pas payer, ou privés pour ceux qui le
peuvent. Tel est le cas à l’Hôpital de la Communauté Haïtienne et à l’Hôpital St
François de Salle qui comportent des salles communes et privées. Cependant, dans le
cas du CHSC, la gestion sera mixte.
45

Scénario 4
MSPP
CHSC
Institution Mixte
Investissement : MSPP ET CHSC
Co gestion par le privé et le MSPP
Contrôle par le MSPP
Services par le Privé
Partage des risques
Services
publics, privés
Le scenario 4 est celui proposé par le groupe. Il ne s’agit ni d’une concession, ni d’un
affermage type A. Toutefois, certains paramètres y sont retrouvés tels que le partage
des risques, la prestation des services qui est assurée par l’entité privé permettant ainsi
à l’Etat de mieux asseoir son rôle régulateur.
L’Etat actuellement n’a pas la capacité d’acheter le CHSC d’autant que la grande
partie de son budget est financé par l’aide externe (soit 80%) et que les recettes
internes du pays sont de plus en plus affaiblies.
Dans son plan intérimaire, le Ministère de la Santé Publique prévoit d’aider également
d’autres institutions privées ayant subi des dommages lors du séisme, soit 60% des
hôpitaux endommagés.
Il serait préférable qu’il apporte un investissement pour augmenter le capital de 40 à
60% comme prévu après le séisme du 12 Janvier. A ce moment, il devient quand
même un actionnaire.
46

Avantages
Ce partenariat ouvrira d’autres fenêtres d’opportunités à l’organisation lui permettant
ainsi de recevoir l’aide d’universités ou d’hôpitaux étrangers.
Il est également important pour la population haïtienne qu’une telle institution offrant
des soins spécialisés soit mixte, vu que la majorité de la population n’est pas en
mesure de faire à ses dépenses liées aux soins. Aussi la mise sur pied d’une politique
de protection sociale sera appropriée en particulier pour les couches vulnérables de la
population.
Inconvénients
Le MSPP aura-t-il directement le financement pour supporter le CHSC Il faudrait
l’apport des bailleurs internationaux. La majorité des fonds
du gouvernement
proviennent de l’aide externe dans 80% des cas. Dans le cadre de ce partenariat, il
faudrait établir une stratégie de pérennité, un mode de financement durable des soins
de santé, ce qui constitue un handicap majeur dans la majorité des systèmes de santé.
La gratuité des soins, en fait, n’existant pas, il faudra que quelqu’un paie, soit la
coopération internationale, la communauté à travers les mutuelles ou les cotisations.
Les activités dans le cadre de ce partenariat devront se dérouler en fonction de ce
scenario. La modélisation de l’intervention est proposée ci-dessous.
-L’intervention proposée et sa modélisation
Le partenariat entre le CHSC, qui représente l’entité privé et le MSPP, représentant
l’entité publique est considéré comme une intervention devant corriger une situation
problématique.
De ce fait, il faut des objectifs de cette intervention qui sont :
-L’objectif ultime ou la finalité du partenariat consiste à Contribuer à
l’amélioration de la prise en charge de pathologies spécifiques, telles que les
pathologies cardiovasculaires par exemple.
Le plateau technique du CHSC de
concert avec le MSPP, lors des négociations du contrat établissant le partenariat
devront s’entendre sur le type de soins spécialisés que l’équipe du CHSC devra
47

offrir. La mission du CHSC devra changer, car la population cible, ou du moins la
clientèle visée est tout aussi bien publique que privée.
-L’Objectif d’intervention : ↑Accessibilité aux soins de santé spécialisés offerts par
le CHSC.
Ce partenariat vise à améliorer l’accessibilité de la population en générale aux soins
spécialisés. Les patients seront référés du secteur privé ou public. Ils pourront
bénéficier de tous les services, d’une manière équitable. Une politique d’exonération
sera exercée en faveur des patients indigents ou vulnérables. Un système d’assurance
sera établi pour le reste de la clientèle. Cela ne sous entend pas un système
d’abolition du paiement direct. Les 2 entités devront s’entendre sur le mode de
financement idéal de ces soins spécialisés et couteux.
-Activités
En vue d’atteindre ces objectifs, des ressources sont inévitablement nécessaires :
humaines, matérielles et financières Les activités que comptent entreprendre ce
projet de partenariat consistent en :
1-Sensibilisation, mobilisation des acteurs clés
Les acteurs identifies dans le milieu, qu’il s’agisse d’investisseurs privés ou publics,
doivent être sensibilises par rapport à cette réouverture du CHSC sur de nouvelles
base et
impliques. Une fois motivés, ils sont plus aptes à s’engager vers ce
nouveau départ. Ils doivent être convaincus du changement qu’apportera cette
organisation émergente, en vue du bien être de la population haïtienne. Ces activités
se résument à des rencontres entre les divers acteurs, des conférences débats, tables
rondes, « émissions radiophoniques ou télévisées. Ce qui est très important en vue de
changer la perception du Public sur l’Organisation.
Ces activités visant la
sensibilisation des acteurs clés permettront d’atteindre des objectifs de production
suivants :
• Augmentation des connaissances sur le CH, et du coup la modification du
changement de comportement par rapport à l’Organisation.
48

• Augmentation du financement des soins entrainant alors un renforcement
institutionnel qui va augmenter l’offre des services et la satisfaction de la
population
2-Création de stages pratiques en soins spécialisés, et en imagerie médicale
Cette activité vise surtout la formation continue des cadres et des résidents de 4eme
année
en imagerie médicale. Ceci est fortement supporté par 2 représentants
d’organismes de formation consultés. Toutefois, il faudra créer un cadre normatif
pour la réalisation et l’évaluation de cette formation spécialisée. Des programmes
d’échanges à l’extérieur peuvent être possibles à travers ce partenariat qui offrira au
CHSC l’opportunité de
créer d’autres alliances stratégiques avec une université
étrangère par exemple.
3-Création d’un centre de cancérologie / radiothérapie/ cardiologie
Le CHSC pourra offrir des soins spécialisés dans les domaines suivants :
cancérologie et radiothérapie, ou et cardiologie en fonction des compétences
disponibles sur le marché et en fonction des alliances avec l’extérieur. Selon le
mandant, u ne initiative a été déjà lancée.
4-Réhabilitation / réaménagement du CHSC
La majorité des acteurs clés et experts consultés reconnaissent la faible capacité
d’accueil du CHSC. En vue d’augmenter l’accessibilité aux soins à la population
générale et garantir des services tout aussi bien publics que privés, Le CHSC se doit
d’augmenter le nombre de lits, et d’entreprendre des travaux de réaménagement du
local.
49

Modélisation de l’intervention
F- LES RECOMMANDATIONS
Ce partenariat entre le CHSC et l’Etat peut être considéré sous différents angles,
comme mentionné plus haut, comme un projet, une intervention, et même un
processus de changement.
Il devra laisser une porte ouverte à moyen ou long terme à d’autres acteurs du système,
tels que : la coopération internationale (OMS, AOPS) ainsi que des investisseurs du
secteur privé ou public. Ces alliances stratégiques viseront à assurer la pérennité de ce
partenariat et la survie de l’organisation émergente.
Les points faibles de l’organisation retenus lors des enquêtes antérieures :
• Enquête dans le cadre de la gestion des ressources humaines
• Enquête auprès des acteurs rencontrés
doivent être considérés par les institutions partenaires lors de la réouverture de cette
organisation. Les deux équipes devront conjuguer leurs efforts afin de renforcer
effectivement l’institution.
Le MSPP, en tant qu’instance régulatrice du système et partie prenante de ce
50

partenariat, devra en profiter pour assurer de manière efficace sa fonction
d’administration générale, et contribuer au renforcement du partenariat public privé
qui est l’un des objectifs présentés dans le Plan stratégique National dans le cadre de
la réforme du secteur sanitaire haïtien.
Six paramètres sont à considérer avant d’établir un partenariat. Ce sont :
L’atteinte des résultats recherchés, le degré de complexité des activités, la nature des
relations contractuelles, les couts liés à la relation, la compétence du mandataire, les
bénéfices de la relation contractuelle. (Voir tableau en annexe)
2- Considérer ce Partenariat comme un Processus de changement
L’intervention proposée constitue un processus de changement. L’organisation
émergente devra changer de vision et de mission en vue de s’adapter au contexte et
assurer sa survie. L’opérationnalisation effective de ce changement dépendra des
étapes
ci-dessous, telles que décrites par Kotter.
Les partenaires devront :
• Créer un sentiment d’urgence
• Mettre sur pied un comité directeur pour piloter le processus
• Développer une vision et une stratégie
• Communiquer la vision du changement
• Habiliter beaucoup de gens à agir
• Générer des gains à cour terme
3-Modalités du contrat
Il s’agira d’une approche relationnelle basée sur la confiance. Il est inéluctable qu’un
climat de confiance existe entre les partenaires, la confiance verticale en l’Etat, et la
confiance horizontale entre les équipes. « Le concours à des contrats relationnels
fondés sur la confiance et la coopération, assure une responsabilité conjointe et
interdépendante dans la production de biens complexes….. » 5
5 La contractualisation : un outil de gestion stratégique pertinent au palier local , Micheline Vezina,
et al Infolettre , Volume 3, Numéro 2, Oct. 2006
51

Tous les enjeux liés à la contractualisation doivent être considérés par les parties
prenantes. La négociation du contrat devra prendre en compte les objectifs de
l’intervention, les ressources disponibles en vue d’atteindre ces objectifs. Les rôles et
responsabilités de chaque entité doivent être clairement définis. « La nature du
mandat et sa définition ont une grande importance quand vient le moment de
considérer de près la possibilité d’avoir recours ou non à la contractualisation. »
4- Approches clés à considérer lors de la mise en œuvre du programme
Somme toute, la stratégie de mise en œuvre de ce partenariat devra reposer sur les
approches ci-dessus : approche processus, qualité totale, et New Public Management.
52

Tableau 2. Approches pour la mise en œuvre de ce partenariat
Approche Processus
Approche
Qualité
Approche New Public
ou Système
Totale
Management
-Approche
transversale
-Recherche de la
-l’Etat joue plutôt un rôle de
traversant tout le système,
toutes les fonctions
-Intégration des activités
qualité totale
-Imputabilité à tous les
acteurs depuis la haute
régulation.
-La prestation de services est
confiée à d’autres institutions
-Création
d’équipes
direction au personnel
partenaires
(approche
transformationnelles
(comités de gestion)
de soutien 6
-Kaisen : apprentissage
continu
contractuelle)
-Les 3 mots clés :
Responsabilité, Imputabilité
Amélioration continue
de la qualité
et
Performance.
-Standardisation
des
normes
-Standardisation
des
procédures
-Standardisation
des
résultats
A noter que ces approches ont été déjà considérées dans un devoir de réforme du
secteur sanitaire haïtien, processus de changement (Juillet 2010).Toutes ces approches
doivent être considérées au moment même de la négociation des contrats.
6 La gestion intégrale de la qualité est un nouveau mode de gestion dont la
responsabilité est partagée
53

De plus, il est recommandé en vue d’un côté renforcer l’imputabilité mais également
s’assurer à tout moment du respect des engagements pris par toutes les parties et de la
qualité des résultats, de prévoir une structure devant s’assurer du suivi, de l’évaluation
et du contrôle interne. En outre, une firme externe devra être recrutée en vue de
réaliser périodiquement le contrôle externe. Ce qui renforcera la confiance entre les
partenaires et des investisseurs.
Conclusion
La situation qui prévaut aujourd’hui en Haïti présume d’un changement radical et
durable dans la pratique médicale. L’extinction progressive du paiement direct des
soins de santé
semble inéluctable. Ceci pose problème à nombre d’acteurs du
secteur dont la Fondation Jean-Marc Savain, contrainte, en avril 2010, à la fermeture
de son institution de soins, le CHSC. Aujourd’hui, elle sollicite une recapitalisation
par l’Etat ainsi qu’un partenariat avec le MSPP et une nouvelle orientation
managériale.
Le présent travail décrit une étude de la faisabilité d’un tel partenariat public privé,
entre l’Etat et le CHSC. Les recherches ont permis tout d’abord de reconnaître dans la
contractualisation demandée, une porte de sortie possible, pour une institution privée
en crise et incapable de s’adapter à la conjoncture de gratuité de soins qui semble
s’imposer. Elle a porté sur un inventaire des nombreuses définitions du concept de
partenariat tout d’abord, puis des partenariats publics privés. Les types de partenariat
pratiqué dans le monde ont paru très divers. La seule communauté d’intérêts et de
vision a-t-il semblé, ne suffit pas à leur réussite. Leur succès requiert en outre la
volonté des négociateurs de mettre en commun leurs ressources, de bonne foi et en
toute confiance.
Après une large consultation de la littérature relative aux contractualisations, un cadre
conceptuel a pu être produit. Il a permis d’envisager le partenariat non pas entre deux
institutions, mais de préférence entre deux regroupements de partenaires, aux valeurs
et aux objectifs communs. L’organisation émergente produira sa mission, ses objectifs
et une planification stratégique distincts ce ceux des institutions contractantes.
La modélisation de l’intervention a permis d’identifier, les ressources et les activités
54

nécessaires à l’atteinte de ces objectifs préalablement définis, dont le plus distal sera
l’accessibilité de toutes les strates de la population à des soins spécialisés, jadis
réservés aux seuls nantis.
La faisabilité du projet ainsi établie, des scénarios possibles ont été envisagés, avec
leurs avantages et inconvénients. Enfin, à la lumière des desiderata du mandant et des
intérêts de la collectivité, prenant en compte les enjeux, défis et menaces identifiés, un
scénario de partenariat a été proposé.
Au constat de l’insuffisance tant quantitative que qualitative des institutions publiques
de soins, les PPP seraient ils une option possible pour l’amélioration de l’accessibilité
des haïtiens aux soins de qualité La question ouvre un débat idéologique certes, mais
ne serait-il pas intéressant d’en creuser le bien fondé Un partenariat Etat-CHSC ne
serait-il pas, dans la conjoncture actuelle, une occasion d’explorer cette voie pour le
mieux-être de la population Beaucoup des acteurs clés interrogés au cours de ce
travail ont exprimé une attente positive face à cette éventualité.
55

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Yale University, School of Management, 135, Prospect Street, New Haven CT06520-8200 /
Hachimi.Sanni-Yaya@yale.edu
5

Cadre conceptuel de lintervention Fig.1
CADRE CONCEPTUEL DU PROJET D’INTERVENTION
INTRANTS
ENTITÉ PUBLIQUE
MSPP
MINISTERE DES FINANCES
MAST
AUTRE ORGANISME GOUVERNEMENTAL
CONTRAINTES
BUREAUCRATIE
IMP. POLITIQUES
FINANCIERES
VALEURS
JUSTICE SOCIALE
ACCESSIBILITÉ
SOLIDARITÉ
EQUITÉ
RÉSULTATS
Finance
-­‐ment
Appui
technique
Cadre
légal
normes
et
régulation
Standards
internatio
naux
PPP
Négociations
Risques partagés
Conditions critiques anticipées
Confiance et Repect mutuels
Centre
d’excellence
e
Formation
continue
spécialiséee
Recherche
CONSORTIUM PRIVE
CHSC
FONDATION
COMP. D’ASSURANCE
INSTITUTIONS COMMERCIALES/ INDUSTRIES
VALEURS
IMPUTABILITE
RENTABILITE
EFFICACITE
CONTRAINTES
PROFITS
COUTS ELEVES
EXCLUSION
PROCESSUS
CONTEXTE
Satisfaction
ORGANISATION ÉMERGENTE
CONSEIL D’ADMINISTRATION MIXTE
HIÉRARCHIE PROFESSIONNELLE
CADRE OPÉRATIONNEL MOTIVÉ
STANDARDISATION DESNORMES ET DE DES
PROCÉDURES
MAITRISE DES COÛTS DE SERVICE
PRODUTIVITÉ
CONTEXTE
Contribution
sn
Financière
EXTRANTS
PRODUCTIVITÉ
QUALITÉ DES
SOINS
IMPACT
POPULATION CIBLE

Score de Hanlon
Problèmes A B C D Total
Destruction des Hôpitaux 9 9 0.8 1 14.4
Augmentation des groupes
vulnérables
Décapitalisation du secteur
privé
Adaptation des hôpitaux
privés
Dégradation de la situation
socio sanitaire
9 9 0.6 1 10.8
8 8 0.9 1 14.4
9 8 1 1 17
9.5 9.5 0.9 1 17.1

1
PRESENTATION DU CHSC.-
A priori, une fois la décision arrêtée par lʼEtat de contracter alliance avec une institution
privée, pour la prestation de services à la communauté, lʼarrimage peut être conclu sans
ambages. Mais, encore faudra-t-il que les retombées de cette coalition soient positives et
durables. Certaines conditions sont préalables à cette réussite. Au nombre de celles-ci, les
prédispositions de lʼorganisation privée sont primordiales. Pour évaluer les chances de
succès de notre montage, un examen, même sommaire, de celles du CHSC, préposé à un
partenariat avec le MSPP, semble nécessaire. A cette fin, jetons un regard sur sa culture
organisationnelle, sa structure et sa performance.
Une Culture Organisationnelle Mal Connue.-
Faisons ici le choix de parler dʼidéologie plutôt que de culture. Une culture met du temps à
se définir et à sʼinstaller dans une organisation. Or le CHSC nʼexistait que depuis trois ans
au moment où notre intérêt sʼest porté sur lʼorganisation. H. Mintzberg, dans le chapitre de
son livre: “Le Management, Voyage au Centre des Organisations” consacré aux organisations
missionnaires, définit la culture comme “un système riche développé et profondément
enraciné, de valeurs et de croyances, qui distingue une organisation particulière de
toutes les autres”.
Faisons dʼemblée le constat quʼil y avait une idéologie de départ dans la genèse du CHSC.
Lʼinstitution est née de la détermination dʼune famille à créer un structure qui ne permettrait
plus que de jeunes adolescents meurent de pathologies curables, à cause de
lʼinexistence sur le territoire national dʼune structure capable dʼétablir à temps le diagnostic.
Cette idée généreuse est de celles qui font les organisations missionnaires. Pourtant,
la survivance de cette idéologie est difficilement décelable dans le centre.
En effet, Si tous ont confirmé lʼexistence dʼune mission dans lʼorganisation, aucune des
personnes interviewées nʼa su lʼénoncer. Les plus impliqués nous ont tout au plus référé à
un site internet où le libellé pourrait être consulté. Par surcroît, lors dʼune enquête sur la
GRH dans cette institution, il a été révélé que “...les employés en général ne sont pas au
courant des orientations qui définissent la personnalité de lʼorganisation” (GRH au CHSC,
devoir du groupe VII, décembre 2010).

2
La Structure Organisationnelle, un Point Fort.-
Le CHSC offre à lʼétude une structure de soins intégrés, avec un sommet stratégique
compétent, des cadres intermédiaires professionnels et un niveau opérationnel qualifié. La
dispensation des soins était organisée par programmes, avec des protocoles et un suivi,
ce qui donnait à la prise en charge des patients un caractère rigoureux. Bien dʼautres aspects
distinguaient cette organisation des institutions similaires de la capitale.
Quelques atouts distinctifs à retenir, entre autres, seraient:
- Un système dʼinformation entièrement informatisé, avec accès immédiat et complètement
personnalisé et confidentiel des médecins aux dossiers de leurs patients, à
partir de leurs ordinateurs personnels;
- Lʼexistence dʼun “Département de Gestion des Patients”, composée dʼassistantes
sociales, dont le rôle était la prise en charge des usagers dès leur admission à
lʼhôpital. Lʼimplication du personnel de ce service était tel, que le suivi des patients
se faisait encore, alors quʼils avaient regagné leur domicile. Ces appels courtois
étaient très appréciés par les familles;
- lʼouverture 24 heures dʼun service dʼurgence, couvert par des médecin de famille,
avec des spécialistes de toutes les disciplines en astreinte, engagés à se présenter
à lʼhôpital en quelques minutes, lorsque leur présence serait jugée nécessaire;
- Un service dʼanesthésie-réanimation bien rodé et composé de professionnels expérimentés
et dévoués à la bonne renommée du service;
- Un bloc opératoire moderne pourvu dʼun amplificateur de brillance et dʼun système
de laparoscopie digitalisée;
- Un laboratoire biologique et une pharmacie, tous deux ouverts en permanence;
- Un service dʼimagerie de récente génération avec transmission digitalisée des
images aux médecins demandeurs;
- Le seul scanner intégré dans une structure hospitalière de la ville.
- le tout premier système de gaz médicaux avec consoles murales dans le bloc opératoire
et dans toutes les chambres.

Lʼhôpital était le seul du milieu à exiger une affiliation des médecins appelés à y travailler.
Cʼétait également le seul à entretenir un comité dʼéthique (CEHSC) et un comité de prévention
des infections nosocomiales (COPIN). En fait, une équipe de lʼUniversité de Miami
y a trouvé les conditions dʼéthique et dʼasepsie adéquates pour héberger des transplantations
dʼorganes. De fait, la toute première greffe rénale jamais pratiquée en Haïti fut effectuée
avec succès au CHSC, en novembre 2009.
3
La Performance Institutionnelle, des Faiblesses et des Forces.-
Trois aspects : le technique, lʼéconomique, et le social sont considérées dans lʼévaluation
de la performance dʼune organisation. Dans une institution de soins, le technique en réfère
évidemment à la qualité des soins. Lʼéconomique sʼévaluera en regard de lʼatteinte
dʼobjectifs attendus de rentabilité. Quant au social, il sʼintéressera au traitement accordé
par lʼorganisation à son environnement interne dʼune part, à lʼenvironnement externe
dʼautre part. Apparemment dissociables, mais, néanmoins convergents ces trois volets
concourent de manière égale et inclusive, tant à la légitimité quʼà la viabilité de lʼinstitution.
La qualité des soins, une force.-
Trois faits en témoignent. En premier lieu, toutes les voix sʼaccordent pour vanter la qualité
des soins dispensés au CHSC. Perception ou réalité, cette qualité des soins était mal servie
cependant, par la faible capacité dʼaccueil de lʼinstitution. De 21 au départ, les lits
nʼétaient que 18 au moment du séisme.
En 2008, les résultats dʼune enquête sur les infections du site opératoire furent présentés
au Congrès Annuel de lʼAMH. Le bilan de 18 mois de chirurgie permit de constater un taux
dʼinfections post opératoires (1,56%) comparable à celui des institutions les mieux cotées.
En troisième lieu, lʼéquipe de transplantation rénale de lʼUniversité de Miami, après inspection
des lieux et étude des normes institutionnelles, a consenti une extension de son programme
dans lʼenceinte de cette institution.
Le rendement financier, un bilan mitigé.-
La perception des observateurs est ici largement en défaveur de lʼorganisation. Le CHSC
était considéré comme une institution avec de sérieux problèmes financiers. Pourtant, cet
état de fait nʼest confirmé par les acteurs de lʼinstitution que en ce qui concerne les deux

premières années dʼexistence de lʼinstitution. Les derniers mois de lʼannée 2009
sʼaccordent-ils à répéter, lʼinstitution était devenue rentable.
Selon les mêmes interlocuteurs, le problème ne se trouvait pas au niveau de la gestion,
quʼils qualifient dʼexcellente, mais plutôt dʼune perception négative de lʼétablissement, préjugé
trop cher par le public en général. Ils pointent également du doigt, dʼun rejet par les
médecins eux-mêmes des normes innovantes de lʼinstitution, qui exigeaient lʼaffiliation des
professionnels autorisés à y admettre des patients.
Mais, ces seuls facteurs expliquent-ils le redressement décrit Voilà qui eut nécessité une
enquête plus approfondie, à la recherche des causes de ce brusque changement.
Lʼimpact sur lʼenvironnement externe, faiblesse et force à la fois-
Nous avons déjà vu le grand public tenir les soins au CHSC pour trop onéreux. Pourtant,
les coûts de services nʼétaient pas véritablement plus élevés que ceux dʼinstitutions du milieu,
à niveau comparable. Il manquait donc une appropriation de lʼinstitution dans la population,
quʼun bon système dʼinformation eut contribué à améliorer.
Lʼautre fait, également mentionné plus haut, est la grogne des médecins réticents à se
faire inscrire au tableau dʼaffiliation de lʼinstitution. Cependant, les mêmes professionnels
reconnaissent que cette exigence représentait une avancée dans la pratique locale. Du
reste, certaines institutions de la place ont timidement emboîté le pas au CHSC dans cette
direction, signe de son impact positif sur le milieu. Encore un défaut de communication.
La disponibilité des médecins de famille pour la consultation 24 heures par jour, tendait
vers une dépersonnalisation des soins. Ceci fit un impact grandissant sur les usagers qui
peu à peu commençaient à apprécier cette nouvelle disposition. Un pas résolu vers la modernisation
des soins de santé en Haïti.
4
La situation après le séisme de janvier 2010.-
Le 12 janvier, le CHSC mit spontanément ses ressources humaines et matérielles de
même que ses infrastructures, superficiellement endommagées, à la disposition de la population.
Les circonstances détestables qui suivirent alors, achevèrent de mettre
lʼinstitution hors service. En effet, en moins de 3 mois, un total de 12 600 patients allaient y
être reçus et soignés gratuitement. Parmi eux, 2 040 interventions chirurgicales dont envi-

on un tiers majeures. Plus de 3 000 radiographies et 200 ultrasonographies allaient être
effectuées. La pharmacie et le dépôt de médicaments était vidés de leurs réserves.
Des tentes érigées sur la cour de lʼhôpital allaient héberger environ 65 patients à la fois,
tandis quʼun flot ininterrompu de blessés sʼy succédaient tout le jour, pour des pansements
et autres soins ambulatoires. Autour de 400 repas étaient servis quotidiennement pour accommoder
patients et visiteurs humanitaires.
Au terme de cette longue et formidable mésaventure, les responsables de lʼétablissement
faisaient face à des semaines de salaire impayé aux employés restés à leurs postes. Des
dettes en énergie, en gaz médicaux et autres dépenses encourues, sʼimposaient non soldées,
alors que lʼhôpital nʼavait pas généré le premier sou de revenu.
La décision de fermer les portes du Centre Hospitalier du Sacré-Coeur fut contractée.
5

Généralités sur le Partenariat
1-Définitions du partenariat
Avant de discuter des différents types de partenariat, il nous semble intéressant de définir le
terme de partenariat. Les définitions sur le partenariat sont fonction des sources consultées et de
l´idéologie des différents acteurs.
Le partenariat est défini comme « une association d'entreprises, d'institutions en vue de mener
une action commune ». 1
« Le partenariat se définit comme une association active de différents intervenants qui, tout en
maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts. Ils veulent atteindre
ensemble un objectif commun relié à un problème ou à un besoin clairement identifié dans
lequel, en vertu de leur mission respective, ils ont un intérêt, une responsabilité, une motivation,
voire une obligation. » 2
« On définit un partenariat comme une relation dans laquelle au moins deux parties ayant des
objectifs comparables s’entendent pour faire quelque chose ensemble. Les partenariats
concernent les gens qui travaillent ensemble dans une relation qui leur procure des avantages
communs et qui leur permet de faire ensemble des choses qu’ils ne pourraient accomplir seuls. » 3
Il faut bien admettre qu’il n’y a pas de partenariat modèle et qu’il est difficile de caractériser un
partenariat. En effet, chaque partenariat comporte des particularités, des fonctions, des
compétences et des paramètres qui les différencient des autres. La distinction entre contrat et
partenariat réside dans le fait que dans le contrat les parties en présence ont des objectifs
différents et des subventions distinctes. En outre le partenariat n’est pas une extension (car ceci
suppose une perte d’identité et de réciprocité) ni un accord de coopération.
Un Partenariat Public-Privé est assimilable à un contrat à long terme par lequel une autorité
publique (État) s´associe à une entreprise du secteur privé dans le but d´apporter des services à la
1 Petit Robert
2 INGENIORS –Anne KILLI, consultante Senior Septembre 2008
3 Guide du partenariat rédigé par Flo Frank et Anne Smith 2000
1

population. Les résultats à atteindre et le partage des responsabilités, des risques et des bénéfices
entre les partenaires sont bien définis.
« Les partenariats publics-privées ne sont ni privatisation ni libéralisation; il s’agit
d’arrangements du genre contractuel entre des organisations du secteur privé et public qui
englobent des responsabilités conjointes dans le processus de décision et d’implémentation » 4
(Matthew, 2004).
La conclusion que nous pouvons tirer de ces définitions est que le PPP est une entente
contractuelle fondée sur l’engagement de deux entités (public et privé) avec des valeurs et
missions différentes qui stipule des résultats à atteindre pour assurer un meilleur niveau de
service aux citoyens avec un partage clair des responsabilités, des risques et des bénéfices entre
les partenaires public et privé. Le PPP ne rentre pas dans le cadre de la sous-traitance et, dans
tout partenariat, il y a deux facettes : 1) alliance et réciprocité dans la recherche de bénéfices et
2) identité organisationnelle. Ces deux aspects sont limités par la poursuite d’objectifs communs
qui n’entravent pas la réalisation des objectifs de chacun des partenaires.
Boase décrit quatre types de partenariat selon les arrangements dans la structure du pouvoir et
l’influence dans le processus de décision.
- « Les structures formalisées de consultation » qui n’ont aucun pouvoir autonome
reconnu par le système politique mais qui peuvent avoir une influence. Elles permettent
aux gouvernements d’avoir les avis de représentants de la société.
- L’association contributoire où l’organisation publique finance ou soutient une autre qui
aura le but de créer un projet. Ici, la première n’aura aucun moyen de contrôle sur la
seconde en dehors de la suppression de financement.
- L’association de développement communautaire où l’état et les groupes privés
travaillent ensemble à l’atteinte de buts communs ou complémentaires.
4 Structures Organisationnelles Émergentes de Partenariats Publics-Privés Silvério dos Santos Brunhoso Cordeiro
Doctorant en Sciences de l’Administration Domaine de Connaissance en Politiques Publiques et Administration
Appliquée Université de Minho École d’Économie et Gestion juillet 2008
2

- L’association substantive où il y a responsabilité conjointe dans le processus de
décision, l’apport de ressources et le partage de risques. Ici la forme la plus évoluée est la
création d’une nouvelle entité distincte des organisations publique et privée de départ.
Belhocine a classé les PPP en :
• PPP circonstanciel où une organisation publique ayant un ou plusieurs projets et une
organisation privée ayant développé un savoir-faire et une expertise en raison de sa
connaissance du marché s’associent. Si pour le partenaire public ce type de PPP lui
permet, le plus souvent, d’atteindre ses objectifs, il en est autrement pour le partenaire
privé.
• Le PPP élémentaire où les contrats de gestion sont accordés par les gouvernements à
des firmes privées. Peu importe les intentions sous-jacentes aux PPP, stratégiques ou
opérationnelles, le contrôle du partenariat est quasi unilatéral (Pycroft, 1996). Dans ce
type, les ressources humaines, financières et matérielles sont déployées et gérées par les
partenaires privés au service de la collectivité.
• Le PPP symbiotique où les partenaires ont des valeurs, des missions et des objectifs plus
compatibles. C’est souvent le type de partenariat qui lie des organisations privées sans
but lucratif (c’est-à-dire de type communautaire) et des organismes gouvernementaux,
autour de projets d’intérêts publics.
• -Le PPP prospectif qui « concerne des projets d’intérêt stratégique pour les parties
engagées ». Il s’efforce d’unir des partenaires ayant des attentes diamétralement
opposées: une firme privée qui vise le profit et un organisme gouvernemental qui veut
donner à la collectivité des avantages.
o Une autre forme de partenariat public privé actuellement très en vogue dans le
secteur de la santé est le « performance based financing » (financement basé sur
la performance). « La stratégie de financement basée sur la performance s’inscrit
dans le cadre des politiques nationales de santé et de réduction de la pauvreté. Son
3

objectif est de contribuer au mieux aux objectifs fixés par ces politiques
générales »
En santé, il est possible de classer les partenariats en fonction de leur raison d’être. Ainsi
on peut distinguer :
-­‐
Les PPP destinés à améliorer l’accès direct aux médicaments
Ils cherchent également à augmenter la distribution des médicaments et vaccins dans les
pays en voie de développement. Ils incluent des donations, des prix négociés,
différenciés, des ventes à prix coûtant ou encore des subventions de produits.
-­‐
Les PPP de recherche et de développement de produits
Établis pour la recherche de médicaments, de vaccins ou d’autres produits de santé afin
de répondre au problème des maladies négligées dans les pays pauvres.
-­‐
Les PPP de défense, de cause / plaidoirie, de formation et d’aide à la recherche
Ce genre de partenariat vise les problèmes sanitaires portant atteinte aux populations les
plus vulnérables.
-­‐
Les PPP de renforcement du système de santé
Ils visent à rénover les infrastructures, l’environnement légal (lutte contre la contrefaçon),
et à améliorer l’usage adéquat des médicaments et celui des systèmes de prestation de
soins aux échelles nationales.
-­‐
Les PPP de transfert de technologie et de renforcement des capacités
Les firmes pharmaceutiques tendent de plus en plus à nouer des alliances qui leur
permettent de développer leurs médicaments au sein des PED via des partenariats. Bien
que conscientes du manque ou de la faiblesse des capacités productives dans ces pays,
elles parviennent à contourner les lacunes grâce à des partenariats ciblés.
4

-­‐
Les PPP de coordination globale et financière
Ils tendent à obtenir le succès des objectifs du Millénaire pour le développement
concernant la santé. Ils visent en général une pathologie précise ou une faiblesse
appartenant aux systèmes de santé et associent aussi des aspects d’autres PPP
(développement de produits, renforcement de l’accès aux produits,…)
Il n´existe donc pas qu´un seul et unique moyen de réaliser les partenariats vu leur variété.
Parfois, on se trouve même dans la situation où il faut combiner plusieurs types pour pouvoir
apporter une solution. Il faut bien appréhender le contexte et les caractéristiques des différents
partenaires pour choisir le type pouvant satisfaire les aspirations des différents partenaires.
5

Tableau 1: Différents types de PPP
Rubriques
Propriété
actifs
des
TYPES DE PARTENARIAT PUBLIC PRIVÉ
Sous
traitance
Gérance Affermage Concession Gestion
Déléguée
État Actionnaires État
Actionnaire État
privés
privé puis l’État
Détermination
Partenaires
État
Partenaires
Partenaires
État
des prix/ tarifs
Privés
Privés soumis
Privés soumis à
soumis
à
à
l’autorité
l’autorité
l’autorité
publique
publique
publique
Responsabilité
État État Partenaires
Partenaires
État
du service devant
Privés
Privés
la population
Employeur État État État Partenaires
Privés (PP)
Provenance du Partenaires État État PP avec des
capital
privés
fonds publics
Responsabilités Partenaires Séparation Séparation Partenaire Privé
face aux risques Privés des risques des risques
liés à la liés à la
construction construction
et ceux liés à et ceux liés à
l’exploitation l’exploitation
Entreprise
Privée
État
Entreprise
Privée
Durée typique 10 à 12 ans 10 à 12 ans 20 à 30 ans 1 à 5 ans
Source : IEM (septembre 2003, p.2) : des services publics plus efficaces grâce au PPP avec
adaptation
Selon Flo Frank et Ann Smith on distingue au Canada:
6

Les partenariats communautaires qui sont ainsi appelés parce qu’ils se situent dans une
communauté dont ils exigent la participation des membres. Ils ont une conséquence directe sur la
collectivité plutôt que sur une organisation et sur une institution.
Les partenariats ruraux, nordiques et urbains. Ces types de partenariat ont des avantages et
inconvénients différents. Ainsi en milieu urbain, on a un meilleur accès aux ressources et aux
sphères d’influence alors qu’en milieu rural, on travaille plus facilement en étroite collaboration.
Plus les collectivités sont petites et plus il est nécessaire d’avoir des discussions franches et
inclusives. Ici les besoins du partenariat priment sur le rôle de l’état.
Les partenariats régionaux ou nationaux. Souvent créés par un ou plusieurs ministères, ils
couvrent plusieurs collectivités, permettent d’envisager les situations sur de plus grandes échelles
et d’obtenir une plus grande diversité de résultats. Les communautés peuvent avoir des
problèmes spécifiques mais elles ont aussi des difficultés communes comme le chômage,
l’insécurité ou les questions d’environnement qui peuvent être abordées sur des bases plus larges.
Ce genre de partenariat est souvent crée par un accord gouvernemental ou une entente officielle.
Cependant, selon Cordheiro, le recours aux PPP ne peut être une solution miraculeuse car dans
les PPP, il y a des questions particulièrement problématiques telles qu’il le montre dans le
tableau suivant : 5
5 Structures Organisationnelles émergentes de Partenariats Publics Privés Silverio dos Santos Brunhoso Cordeiro
Université de Minho École d’Économie et de gestion juillet 2008
7

Tableau 2 : Questions importantes dans les Partenariats Publics-Privés
Sujet Avantages Inconvénients
Contrats exclusifs à long Encourage le compromis et Augmentation de la dépendance
terme
la stabilité ; Évite Développement de complaisances
l’ouverture de concours
publics successifs
Accords
de Améliore la coopération ; Augmente les préoccupations en ce
collaboration fermés Évite des rapports qui concerne la justice et l’honnêteté
adversaires
des deux parties
Niveau de détail des Flexibilité pour l’adaptation Le coût des modifications peut
spécifications
d’incertitudes et de excéder le minimum acceptable
changements
Temps et dépense dans la négociation
Ressemblance avec un Transparence dans le Pratiques inefficaces libérées de la
livre ouvert
rapport des deux parties discipline du marché
Source : Domberger et al (1997 :778)
Les relations
Des différents types de partenariat choisi peuvent émerger deux types de relations :
Des relations horizontales c’est -à- dire où il y a une égalité des partenaires aux prises de
décisions et participation mutuelle à l’action.
Des relations verticales où il y a établissement d’une hiérarchie et où l’une des parties contrôle
l’autre.
Selon le mode de relations instituées, les PPP pourront être classés en différents modèles :
Pilotage par un comité d’élite (conseil, conférence)
Les partenaires, en agissant sur leurs propres structures, tentent d’arriver à des consensus pour
atteindre les objectifs du partenariat.
Le modèle ONG
Ici les rapports entre partenaires prennent la forme de délégation de pouvoir. L’organisation
publique fournit toutes les ressources nécessaires et le partenaire privé gère le projet. On observe
8

dans ce cas un transfert de ressources.
Le modèle quasi-public
Modèle mixte qui présente à la fois des caractéristiques publiques et privées.
Le modèle privé
Une firme pharmaceutique ou une compagnie privée médicale ou non à but lucratif pilote ce type
de partenariat.
9

Nous avons utilisé une méthode d’enquête à partir d’entretiens structurés et semi structurés portant sur
deux groupes de personnes :
1-­‐ Des acteurs du CHSC
2-­‐ Des experts
Opinion des acteurs sur les forces du CHSC
LES ACTEURS
Points forts Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur4 Acteur 5 Acteur6 Acteur 7
Présence permanente MD de Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
famille pour la couverture médicale
Présence de spécialistes SOS Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Présence d’une équipe
Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
anesthésiologie/ réanimation
permanente
Droit de regard de la direction Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
médicale sur la prise en charge
Centre de soins intégrés pouvant Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
offrir des soins pointus
Protocoles de prise en charge Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Système d’affiliation ou
Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
d’incorporation des médecins après
soumission d’une demande et d’un
CV
Existence d’un comité d’éthique Oui Oui Oui
Volonté d’offrir des soins de qualité Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Équipements
Présence de système central de gaz
médicaux
Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
1

Points forts Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4 Acteur 5 Acteur 6 Acteur 7
Présence d’un système de
téléphone avec standardiste
facilitant les communications
Système d’imagerie le plus complet
des hôpitaux de la place
Laboratoire en permanence avec
résultats dans les deux heures
Oui Oui Oui Oui
Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Pharmacie ouverte en permanence Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Présence de deux salles d’opération
bien équipées
Personnel
Personnel imbu de la mission du
CHSC
Personnel imbu des objectifs de
performance organisationnelle
Oui Oui Oui Oui Oui oui
Oui Oui Oui Oui Oui Oui oui
En partie En partie En
partie
Non
En
partie
Présence d’un personnel bien formé Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Présence d’un personnel motivé Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Bonne atmosphère de travail oui Oui Oui Oui Oui Oui
Salaire payé par virement bancaire Oui Oui
Sentiment d’appartenance bien
développé
Oui Oui Oui Oui Oui oui Oui
Présence d’un département de
gestion des patients
Oui Oui Oui Oui Oui oui oui
Chambres très confortables et bien
entretenues
Oui
oui
2

Points forts Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4 Acteur 5 Acteur 6 Acteur 7
Possibilité pour un patient d’être Oui Oui Oui Oui Oui oui
reçu non accompagné d’un médecin
traitant
Cuisine respectant les besoins des
Oui
patients
Fidélisation de la clientèle Oui Oui Oui Oui Oui oui Oui
Existence d’un manuel de
procédures administratives
Structures Para sysmiques + 8
Oui Oui Oui Oui
Oui
3

Opinion des acteurs sur les points faibles du CHSC
Points Faibles Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4 Acteur 5 Acteur 6 Acteur 7
Mission insuffisamment diffusée Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Manque ou mauvaise
Oui Oui Oui Oui Oui Oui -­‐
communication entre le centre et
le public
Manque de communication entre Oui Oui Oui Oui Oui Oui -­‐
le centre et le milieu médical
Utilisation de logiciels non
Oui
appropriés
Direction multi-­‐céphalique avec Oui Oui Oui Oui Oui Oui
différences de vision
Mauvaise attitude du conseil Oui Oui
Non respect des procédures Oui Oui Oui Oui
administratives
Manque de standardisation des Oui Oui Oui
coûts de service
Multiplicité des gestionnaires Oui Oui Oui
Multiplicité des objectifs Oui Oui Oui
Masse salariale énorme Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Faiblesse du système de gestion
Oui
des ressources humaines
« Break Even » très élevé Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Lits insuffisants Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
4

Points Faibles Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4 Acteur 5 Acteur 6 Acteur 7
Besoin de chambres à meilleur
Oui Oui Oui
marché
Absence de système
Oui
Oui
communautaire
Offre de soins à élargir Oui Oui OUI
Fermeture du CHSC inévitable Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Réouverture du CHSC souhaitable Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Partenariat envisageable Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Partenariat Public Privé
Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui
envisageable
PPP souhaitable Oui Oui Non Oui non Oui Oui
Besoin de changer de vision Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Besoin de changer de vocation Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
5

Opinion des Experts
Expert 1 Expert 2 Expert 3 Expert 4 Expert 5 Expert 6 Expert 7 Expert 8
PPP CHSC
Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
envisageable
PPP CHSC souhaitable Oui Non Oui Oui Oui Oui oui Oui
Modèle de
partenariat
Sociét
Mixte
Sociét
Mixte
Sociét
Mixte
Sociét
Mixte
Sociét
Mixte Mixte
Élaboration d’une Oui Oui Oui Oui Oui oui
nouvelle mission
Cadre légal État État État État État État Etat
Régime légal
À définir
Définition des relations
Relation de type horiz
Définition des relation relation relation relation relation Relation Relation Relation
termes du contrat
Définition des rôles Oui Oui Oui Oui Oui Oui oui
et responsabilités de
chacun des
partenaires
Régulation par l’État Oui Oui Oui Oui oui Oui Oui Oui
Elaboration de État État État État État État État
normes
Contrôle Mixte Mixte Mixte Mixte
Employeur CHSC Mixte CHSC CHSC Mixte CHSC CHSC
6

xpert1 Expert 2 Expert 3 Expert 4 Expert 5 Expert 6 Expert 7 Expert 8
Motivation des CHSC/État CHSC/État CHSC/État CHSC/État
employés
Valorisation des CHSC/État CHSC/État CHSC/État
employés
Formation des CHSC/État CHSC/État CHSC/État CHSC/État
employés
Atmosphère de CHSC
CHSC
travail
Définition du paquet Oui Oui Oui Oui oui Oui OUI
de services
Llivrables À définir À définir À définir À définir À défini À défini À défini
Indicateurs de Oui Oui Oui
performance
Salaire employés CHSC CHSC
Durée du contrat 5ans puis
rééva-­‐
Moyen
terme
luation
Audit interne
Firme
externe
Firme
externe
Expérience des
partenaires dans la
contract.
Etude des coûts oui Oui Oui Oui Oui
Mode de
remboursement
PBF
PBF
7

Implication de l’État
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
dans la gestion
Expert 1
Expert 2
Expert 3
Expert4 Expert 5 Expert 6
Expert 7
Expert 8
Financement Mixte État CHSC Mixte Mixte
Type d’organisation Mixte Non lucra. Non
lucra.
Mixte Mixte Lucra. Mixte
PBF = performance based financing
8

QUESTIONNAIRE À L’ADRESSE DES ACTEURS DU CHSC
Nom Prénom Fonction
1-­‐ Y avait-­‐il une mission au CHSC Oui Non Autre
2-­‐ Si oui, quelle en était l’énoncé
3-­‐ Était-­‐elle connue des employées Oui Non Autre
4-­‐ Était-­‐elle diffusée en dehors de l’institution Oui Non Autre
5-­‐ Aviez-­‐vous des objectifs de performance organisationnellle Oui Non Autre
6-­‐ Étaient-­‐ils connus de vos employés Oui Non Autre
7-­‐ Aviez-­‐vous un manuel de description de tâches Oui Non Autre
8-­‐ Était-­‐il connu de vos employés Oui Non Autre
9-­‐ Aviez-­‐vous des critères d’embauche Oui Non Autre
10-­‐ Aviez-­‐vous un plan de Carrières Oui Non Autre
11-­‐ Aviez-­‐vous un plan de pension Oui Non Autre
12-­‐ Avant le séisme, selon vous, la gestion du CHSC était elle
satisfaisante
Oui Non Autre
1

13-­‐ L’atmosphère de travail était-­‐elle bonne Oui Non Autre
14-­‐ Pourriez-­‐vous partager avec nous les points forts du CHSC
15-­‐ Quelques points faibles
16-­‐ Le CHSC était il obligé de fermer ses portes au cours du mois de Mai
2010
Oui Non Pourquoi
17-­‐ Une réouverture du CHSC vous semble-­‐t-­‐il possible Si oui, dans quelles conditions
18-­‐ Seriez-­‐vous prêt à investir de nouveau Oui Non Autre
19-­‐ Un partenariat vous semble t-­‐il envisageable Oui Non Autre
20-­‐ Avec quels partenaires : Etat Entreprise Université Oui Non Autre
21-­‐ Quelles en seraient les modalités
Quelle serait votre vision du nouveau CHSC
2

QUESTIONNAIRE A L’ADRESSE DES EXPERTS
Nom Prénom Fonction
1-­‐ Le MSPP devrait-­‐il aider les institutions privées affectées par le séisme du
12 Janvier
oui non autre
2-­‐ Le MSPP aura-­‐t-­‐il des moyens suffisants au vu des besoins oui non Autre
3-­‐ Si non, quel type d’institutions devrait-­‐il prioriser Primaire Secondaire Tertiaire
4-­‐ Pourquoi
5-­‐ Quelle est votre opinion sur le Partenariat Public Privé en général
6-­‐ Que savez-­‐vous de la pratique du partenariat en Haïti
7-­‐ Seriez-­‐vous en faveur du PPP avec des entreprises privées haïtiennes (hôpitaux, assurances, banques, ONG, commerce et industries)
8-­‐ Êtes-­‐vous au courant des problèmes actuels du CHSC oui non Autre
9-­‐ Croyez-­‐vous que le CHSC pourrait se relever sans assistance oui non Autre
1

10-­‐ Le CHSC gagnerait-­‐il à se relever sans assistance de l’état Pourquoi Oui Non Autre
11-­‐ L’État a-­‐t-­‐il un intérêt dans un PPP avec le CHSC Oui Non Autre
12-­‐ Si oui, quel type de partenariat préconiserez-­‐vous
13-­‐ Quels en seraient les avantages pour le MSPP
14-­‐ Quels en seraient les inconvénients
15-­‐ Quels seraient les avantages d’un PPP pour le CHSC
16-­‐ Quels en seraient les inconvénients
17-­‐ Quels en seraient les avantages pour la population
2

18-­‐ Quels en seraient les inconvénients
19-­‐ Quel effet attendre d’une transformation du CHSC en institution universitaire
20-­‐ Auriez-­‐vous d’autres commentaires à nous faire à propos du CHSC
21-­‐ Auriez-­‐vous d’autres commentaires à nous faire à propos du PPP en général
3

ANALYSE STRATÉGIQUE
LISTE DES PROBLEMES
-­‐ 60% des hopitaux detruits
-­‐ appari=on de nouveaux groupes vulnerables
-­‐ degrada=on situa=on sanitaire
-­‐ decapitalisa=on secteur prive
-­‐ defaut d'adapta=on de certains hopitaux
prives dont le CHSC face au contexte de la
gratuite
OBJECTIF ULTIME
contribuer a l'ameliora=on de la prise en charge
de certaines pathologies comme les pathologies
cardio vasculaires
PROBLEME CHOISI
Defaut d'adapta=on des hopitaux prives face au
contexte de gratuite ( dont le CHSC )
OBJECTIF D'INTERVENTION
Developper un partenariat Public prive pour la
reouverture du CHSC
MAITRE D'OEUVRE
Partenariat ETAT/ CHSC
ameliorer l'accessibilite de la popula=on aux
soins specialises

ANALYSE LOGIQUE
Objectif
d’’intervention
Développer un
partenariat Public
prive pour la
réouverture du CHSC
Accessibilité aux soins
Spécialisés
Ressources fournies par
le partenariat
-­‐
-­‐
-­‐
Humaines
Matérielles
Financières
Objectifs de production
-­‐
Renforcement
institutionnel (H+)
-­‐
Amélioration
prestation de services
(H+)
-­‐
Modification
perceptions (H -­‐)
Activités
-­‐
Changement de
comportement (H -­‐)
-­‐
Sensibilisation
population et
personnel sanitaire
-­‐
Formation
-­‐
Réseautage avec
institutions sanitaires
-­‐
Rénovation et
réhabilitation
-­‐
Construction de
certains locaux

-Six paramètres doivent être considérés avant d’établir le partenariat 1
1-L’atteinte des résultats recherchés Les résultats de l’intervention proposée sont
ils atteignables, et mesurables
Il s’agit d’un premier paramètre à considérer
au moment des négociations
Les résultats de l’intervention proposée sont
ils atteignables, et mesurables
Il s’agit d’un premier paramètre à considérer
au moment des négociations
2-Le degré de complexité des
Activités
Dans le cas de ce mandat, les activités sont
complexes. La mise en œuvre de ce partenariat
entre l’Etat et le CHSC nécessite un travail de
clarification.
Selon Girin, plus les mandats sont complexes,
plus les délibérations sont indispensables, et
l’entente négociée.
3- La nature de la relation contractuelle Le type de relation est à déterminer dès le
départ. Le contrat relationnel implique la
confiance et la collaboration.
« Le contrat relationnel le plus exigeant
nécessite un degré élevé de coopération et de
confiance, tant lors de la définition des
activités que lors de la supervision et du
monitorage. »
1
La contractualisation : un outil de gestion stratégique pertinent au palier local
Micheline Vézina, psychologue, et al
1

4-Les coûts liés à la relation
Une évaluation des coûts du contrat est
importante et doit comporter
« • L’explicitation du mandat et sa négociation;
• le contrôle de son exécution (la capacité
à apprécier, par des indicateurs synthétiques,
le travail du mandataire);
• le pilotage (coût en lien avec le suivi, la
révision et le règlement des litiges, s’il y a
lieu);
• l’évaluation des résultats “
5- Compétence du mandataire Il est important pour le mandant de bien
connaitre la compétence du mandataire.
Le mandant a tout intérêt à saisir l’univers des
mandataires afin de minimiser les risques.
6. Les bénéfices de la relation contractuelle Il faudra négocier dès le départ les gains de
chaque entité dans le cadre de cette relation
contractuelle, qui sont considérés comme des
bénéfices d’après Fetter (2002) et Haas (2002)
Se référer au texte pour les apports du CHSC
et de l’ETAT
2

Le Moniteur
Journal Officiel de la République d'Haïti
151ème Année No 75-A Port-au-Prince Jeudi 10 Octobre 1996
LIBERTÉ ÉGALITÉ FRATERNITÉ
RÉPUBLIQUE D'HAÏTI CORPS LÉGISLATIF
LOI SUR LA MODERNISATION DES ENTREPRISES PUBLIQUES
Vu les articles 81, 87.1, 87.2, 87.4, 111, 111.1, 136, 217, 219, 232, 238, 241, 242,
243, 245, 246, 250 et 252 de la Constitution de 1987;
Vu le Code Civil en ses dispositions relatives aux contrats;
Vu les dispositions du Code Pénal sur les infractions;
Vu les dispositions du Code du Commerce relatives aux effets et actes de commerce;
Vu la loi du 3 août 1955 sur les sociétés anonymes;
Vu le décret du 28 août 1960 sur les formalités de constitution et de fonctionnement
des Sociétés Anonymes modifié par la loi du 16 septembre l963 et les décrets du 16
octobre 1967, du 11 novembre 1968 du 10 octobre 1979, du 8 mars1984 et du 2
juin 1986;
Vu la loi du 26 juillet 1975 sur le Droit de Propriété des Étrangers en Haïti;
Vu la loi du 18 septembre 1978 sur la Délimitation Territoriale;
Vu le décret du 29 novembre 1978 sur le Droit de Timbre;
Vu la loi du 17 août 1979 créant la Banque de la République d'Haïti;
Vu la loi du 6 septembre 1982 définissant l'Administration Publique Nationale;
Vu le décret du 22 octobre 1982 sur le Statut des Communes;

Vu l'arrêté du 11 novembre 1983 créant l'ordre des Comptables Professionnels
Agréés d'Haïti:
Vu le décret du 24 février 1984 rénovant le Code du Travail de 196 1;
Vu le décret du 27 mars 1985 modifiant les articles 9 et 17 de la loi du 11 août
1979;
Vu le décret du 29 septembre 1986, modifié par le décret du 27 septembre 1988 et
la loi du 6 mars 1995 relatifs à l'Impôt sur le Revenu;
Vu le décret du 23 octobre 1989 relatif aux nonnes et conditions de passation de
marché;
Vu le décret du 30 octobre 1989 sur le Code des Investissements;
Vu la loi du 28 mars 1996 sur la Collectivité Territoriale de Section Communale;
Considérant la crise profonde que traversent la société haïtienne et ses institutions
tant publiques que privées;
Considérant qu'il convient en conséquence à l'État d'engager des réformes tendant à
promouvoir et à assurer une gestion rationnelle et une utilisation optimale des
ressources;
Considérant qu'il convient d'augmenter la production nationale par l'instauration d'un
climat de rigueur administrative et de stimulation de l'esprit d'entreprise;
Considérant qu'il convient d'alléger les charges financières insupportables au Trésor
Public et aux Contribuables et en même temps dégager et d'allouer des ressources
aux Collectivités Territoriales;
Considérant enfin qu'il convient de moderniser les entreprises publiques et de
consigner dans une loi cadre les grands principes devant guider le processus;
Sur le rapport des Ministres de l'Économie et des Finances, de l'Intérieur, du
Commerce et de l'Industrie, des Travaux Publics, Transports et Communications et
des Affaires Sociales;
Et après délibération en Conseil des Ministres;
LE POUVOIR EXÉCUTIF A PROPOSE
ET LE CORPS LÉGISLATIF A VOTE LA LOI SUIVANTE :
Article 1.- La Modernisation des Entreprises Publiques est partie intégrante du
programme global de réformes visant à moderniser l'État, à promouvoir une
allocation optimale des ressources dans l'économie, à favoriser l'esprit d'entreprise, à
stimuler la production et la croissance économique durable.

Ce programme doit être élaboré conformément aux dispositions des articles 81,
87.2, 87.4 et 217 de la Constitution.
Article 2.- Il est créé un organisme autonome jouissant de la personnalité juridique
dénommé Conseil de Modernisation des Entreprises Publiques (CMEP).
Il est placé sous la tutelle du Premier Ministre. Son organisation et son mode de
fonctionnement seront déterminés par la loi.
Article 3.- Les attributions du Conseil sont de:
a) Promouvoir et gérer le processus de Modernisation des Entreprises Publiques.
b) Choisir entre le contrat de gestion, la concession et la capitalisation, selon le cas,
la formule la plus apte à sauvegarder l'intérêt général.
c) Veiller par l'intermédiaire des représentants qu'il nomme au Conseil
d'Administration des Sociétés d'Economie Mixte définies à l'article 11 aux intérêts de
l'Etat haïtien dans ces sociétés.
d) Élaborer et voter ses règlements intérieurs.
e) Veiller à la stricte application de la prescrite loi.
Article 4.- Le Conseil de Modernisation des Entreprises Publiques (CMEP) est
composé de cinq membres:
Le Premier Ministre ou son représentant mandaté;
Deux (2) membres désignés par le Pouvoir Exécutif;
Un (1) membre nommé par l'Exécutif (sur une liste de cinq (5) noms proposés par
les associations patronales);
Un (1) membre nommé par l'Exécutif (sur une liste de cinq (5) noms proposés par
les associations syndicales);
A défaut de proposition de la part d'une des associations prévues aux paragraphes
précédents l'Exécutif y pourvoit.
Article 5.- Pour être membre du Conseil de Modernisation des Entreprises Publiques
(CMEP) il faut :
- Etre de nationalité haïtienne.
- Etre âgé de quarante (40) ans accomplis.
- Avoir reçu décharge de sa gestion lorsqu'on a été comptable de deniers publics ou
avoir reçu quitus fiscal.
- Etre détenteur d'un diplôme d'études supérieures.
- Avoir une expérience de dix (10) ans au moins dans une administration publique ou
privée.
- Jouir de ses droits civils et politiques.
- N'avoir jamais été condamné à une peine afflictive et infamante.
Article 6.- Le Conseil de Modernisation des Entreprises Publiques (CMEP) est assisté
d'un Secrétariat technique. Ce Secrétariat est chargé de la mise en oeuvre des
décisions du CMEP. Le CMEP est financé par le budget de la République.

Article 7.- Toutes les Entreprises Publiques retenues dans le cadre du programme de
modernisation doivent être évaluées par des experts indépendants désignés par le
Conseil de Modernisation des Entreprises Publiques (CMEP)
Article 8.- Les modalités retenues pour la modernisation des Entreprises Publiques
sont : le Contrat de Gestion, la Concession et la Capitalisation, modalités définies
aux articles 9, 10 et 11. Dans les cas de concession, le contrat doit être soumis à
l'approbation du Parlement.
Article 9.- Dans le cas de modernisation par Contrat de Gestion, l'Etat en sa qualité
de propriétaire confie, pour une durée déterminée, par l'intermédiaire du CMEP la
gestion de l'entreprise publique à une société privée et paie à celle-ci des frais de
gestion liés à la performance de l'entreprise.
Article 10.- Dans le cas de modernisation par Concession, l'Etat par l'intermédiaire
du CMEP en sa qualité de, propriétaire, confère au concessionnaire le droit
d'exploiter l'entreprise pendant un temps déterminé. En contrepartie, le
concessionnaire paie des redevances locatives et est tenu de réaliser les dépenses
d'investissement dans ladite entreprise, selon les spécificités définies dans le
document d'appel d'offres et contenues dans le contrat de concession. Tous
aménagements et améliorations effectués au cadre physique de l'entreprise resteront
la propriété de l'Etat.
Article 11.- Dans le cas de modernisation par Capitalisation, l'Etat par l'intermédiaire
du CMEP, s'associe à des investisseurs privés en créant une entité dénommée
Société d'Economie Mixte (SEM) dans laquelle il apportera le patrimoine actuel de
l'Entreprise publique. Les investisseurs privés font des apports en espèces en
contrepartie de leurs droits de participer au capital de la société d'Economie Mixte.
La totalité de l'apport en espèce des investisseurs privés financera les dépenses
d'investissement des SEMs. Ces investissements se feront selon les spécificités
contenues dans le document d'appel d'offres.
Article 12.- Dans tous les cas, les Concessions, les Contrats de Gestion et les droits
de participation au capital des SEMs sont octroyés par appel d'offres international au
mieux offrant. Les offres sont évaluées en fonction de critères techniques, financiers
et économiques établis dans -le document d'appel-offres. Les résultats de rappel
d'offres, dans le cas d'une soumission satisfaisante approuvée par le CMEP, sont
sanctionnés par un contrat préalablement visé par le CMEP entre l'adjudicataire et
l'Etat haïtien représenté par le Premier Ministre.
Article 13.- Une fois le contrat adjugé, dans le cas de concession ou de capitalisation,
l'adjudicataire doit, dans un délai ne dépassant pas neuf mois, produire un plan
détaillé sur cinq ans d'exploitation, de restructuration, de développement et de
financement de l'entreprise. Faute par lui de le faire dans le délai imparti,
l'adjudicataire perdra le bénéfice de l'adjudication.
Article 14.- Pour les entreprises publiques (Électricité - Téléphone - Eau) et
conformément aux articles 10 et 11 le CMEP exige des soumissionnaires un
engagement préalable à un programme spécifique d'investissements établi par le
gouvernement pour l'ensemble du pays notamment, les villes secondaires et les
régions rurales.

Article 15.- Aucun monopole n'est autorisé, sous réserve des dispositions de l'article
250 de la Constitution.
Article 16.- Les soumissionnaires garantissent à la satisfaction du CMEP que les fonds
nécessaires aux investissements sont mobilisables aux échéances prévues dans le
calendrier d'investissements.
Article 17.- Les soumissionnaires aux appels d'offres doivent initier la preuve d'avoir
obtenu quitus fiscal.
Article 18.- Il est interdit à une Entreprise Modernisée de se livrer à des activités
commerciales autres que celles liées à son objet.
Article 19.- Les sociétés d'Economie Mixte sont soumises à la législation en vigueur
sur les sociétés anonymes, à l'exception des dispositions contraires aux articles 19,
25, 26, 27 de la présente loi.
Article 20.- La société d'Economie Mixte est identifiée par sa raison sociale, son sigle
SEM, son capital social et son siège social.
Article 21.- Les sociétés régies par cette loi sont tenues à l'amortissement légal. Les
SEMs et les entreprises modernisées par concession ont l'obligation de retenir 10%
au moins de leurs bénéfices nets pour leur développement futur. Les sociétés
modernisées par contrat de gestion 40 % au moins.
Article 22.- Les bénéfices non retenus des sociétés sous Contrat de Gestion sont
versés sur un compte du trésor pour être utilisés comme ressources budgétaires.
Article 23.- Le transfert des actions et obligations des SEMs est assujetti à
l'approbation préalable du CMEP et aux limitations prévues dans le cadre de la
présente loi.
Article 24.- Pour informer la nation, la SEM est tenue de publier chaque année, dans
les cinq (5) mois de clôture de son exercice fiscal, un rapport annuel de gestion
contenant l'opinion du vérificateur externe, le bilan, l'état des résultats, l'état de
l'avoir des actionnaires, l'état de l'évolution de la situation financière et les notes
accompagnant les états financiers.
Article 25.- Le CMEP dresse, chaque trimestre, un rapport de tous les dépôts
effectués en faveur des bénéficiaires prévus à l'article 34. Ce rapport sera rédigé en
quatre originaux : un pour la Chambre des Députés, un pour le Sénat un pour le
Ministre de l'Intérieur et un pour le CMEP. Le CMEP dresse également chaque année
un rapport général de ses activités.
Article 26.- L'émission et la cession des actions et obligations émises par les SEMs
sont exonérées de toutes taxes notamment les droits de transmission, la taxe sur
actions et les droits de timbres proportionnels pour une période de trois (3) ans. Les
actionnaires de ces sociétés sont également exonérés des impôts sur les dividendes
pour une période de trois (3) ans. Les SEMs ne sont pas éligibles aux bénéfices du
code d'investissement.

Article 27.- L'Etat peut détenir plus de 50% et pas moins de 20% du capital de la
Société d'Economie Mixte.
Article 27.1.- Dans toutes les Sociétés d'Economie Mixte, l'État est représenté au
Conseil Administration. Si le Conseil d'Administration a trois (3) membres, l'Etat est
représenté par un (1) administrateur. Si le Conseil d'Administration a cinq (5)
membres, l'Etat est représenté par deux (2) Administrateurs. Si le Conseil
d'Administration a sept (7) membres l'Etat est représenté par trois (3)
administrateurs. Ces administrateurs sont désignés par le CMEP.
Article 27.2.- Une portion ne dépassant pas 50% des actions détenues par l'Etat
dans les SEMS pourra être concédée à de petits porteurs. Cinq années après la
constitution de ces sociétés, ces porteurs seront. identifiés prioritairement parmi les
catégories suivantes :
- Les employés des SEMs
- Les contribuables dont les revenus ne dépassent pas cent vingt mille (120.000)
gourdes l'an.
Article 28.- Le contrôle des livres comptables des SEMs est assuré par un vérificateur
externe agréé en Haïti. Il est désigné par le conseil d'administration sur une liste
préalable retenue par le CMEP
Article 29.- Outre les attributions prévues à l'article 3 de la présente loi, sous réserve
d'autres aspects qui pourraient faire l'objet de réglementation, le CMEP s'assurera
particulièrement :
- De l'exécution du calendrier d'investissements prévus au contrat
- De la fixation des charges, droits et obligations des partenaires
- De la qualité des services et des produits offerts par les entreprises Mixtes de
concert avec les autres instances compétentes
- De l'inaccessibilité des services dans les communes et les zones rurales
- De structures de protection des intérêts des consommateurs.
Article 30.- La fonction de membre du CMEP et du Secrétariat Technique mentionné
aux articles 5 et 6 de la présente loi, est incompatible avec les situations suivantes :
- Actionnaires et Gestionnaires (rémunérés ou récompensés) des sociétés
modernisées;
- Actionnaires, membres du Conseil d'Administration, prestataires de services
rémunérés ou récompensés de sociétés ou d'entités appartenant aux investisseurs
privés en partenariat avec l'Etat. Ces restrictions s'appliquent également à leur
conjoint, parents et alliés jusqu'au deuxième degré.
Article 31.- Les membres du CMEP et du Secrétariat Technique doivent faire une
déclaration de leur patrimoine après leur entrée en fonction conformément à l'article
238 de la Constitution. En aucun cas, ils ne peuvent accepter des cadeaux ou
gratifications dans le cadre de leur mandat. Ils sont liés à l'obligation de réserve et
assujettis au secret professionnel.

Article 32.- Toute violation des dispositions mentionnées aux articles 30 et 31 de la
présente loi sera punie de dix (10) ans d'emprisonnement et d'une amende de cinq
millions ( 5.000.000) de gourdes.
Article 33.- En cas de déclaration de dividende du Conseil d'Administration ratifiée
par l'Assemblée Générale d'une SEM, l'Etat et les autres actionnaires reçoivent des
dividendes résultant de leur participation. Le Président du Conseil d'Administration
de la SEM notifie la décision de distribuer les dividendes au CMEP.
Article 34.- L'Etat distribue les dividendes résultant de sa participation aux SEMs
ainsi que les redevances locatives provenant des concessions comme suit:
- 85% versés au Fonds de Gestion et de Développement des Collectivités
Territoriales;
- 15% à un Fonds de Protection de la Sécurité Sociale dont l'organisation et le
fonctionnement sont déterminés par la loi.
Article 35.- La présente Loi abroge toutes lois ou dispositions de lois, tous décrets ou
dispositions de décrets, tous décrets-lois ou dispositions de décrets-lois qui lui sont
contraires et sera publiée et exécutée à la diligence des Ministères de l'Economie et
des Finances, de l'Intérieur, du Commerce et de l'Industrie, des Travaux Publics,
Transports et Communications et des Affaires Sociales.
Donnée à la Chambre des Députés, le 5 septembre 1996, An 193è de l'Indépendance
Fritz Robert SAINT PAUL Président
pour Gary GUITEAU Premier Secrétaire Fritz Robert SAINT PAUL
Chena Pierre MARTIAL Deuxième Secrétaire
Donnée au Sénat de la République, le 26 septembre 1996, An 193è de
l'Indépendance
Edgard LEBLANC Fils Président
pour Jean Robert MARTINEZ premier Secrétaire Jean Claude DANIEL
Jean Claude DANIEL Deuxième Secrétaire
AU NOM DE LA RÉPUBLIQUE
Par les présentes
LE PRÉSIDENT DE LA RÉPUBLIQUE ORDONNE QUE LA LOI CI-DESSUS DU CORPS
LÉGISLATIF SOIT REVÊTUE DU SCEAU DE LA RÉPUBLIQUE, IMPRIMÉE ET PUBLIÉE

DANS LE MONITEUR JOURNAL OFFICIEL DE LA RÉPUBLIQUE D'HAÏTI PUIS
EXÉCUTÉE.
Donnée au Palais National, à Port-au-Prince, le 2 Octobre 1996, An 193è de
l'Indépendance.
Par le Président
Le Premier Ministre
Le Ministre de l'Économie et des Finances
Le Ministre de L'Intérieur
Le Ministre du Commerce et de l'Industrie
Le Ministre des Affaires Sociales
Le Ministre des Affaires Étrangères et des
Cultes
Le Ministre des Travaux Publics, Transports et
Communications
Le Ministre de l'Environnement
Le Ministre de l'Agriculture, des Ressources
Naturelles et du Développement Rural
Le Ministre de la Justice
Le Ministre du Plan et de la Coopération
Externe
Le Ministre de la Santé Publique et de la
Population
Le Ministre de L'Education Nationale,
de la Jeunesse et des Sports
Le Ministre de la Culture
Le Ministre de la Condition Féminine et des
Droits de la Femme
Le Ministre des Haïtiens vivant à l'Etranger
René PRÉVAL
Rosny SMARTH
(pour Fred JOSEPH) Jean Eric
DERYCE
Jean MOLIÈRE
Fresnel GERMAIN
Pierre Denis AMÉDÉE
(pour Fritz LONGCHAMP) Jean
Eric DERYCE
Jacques DORCÉAN
Yves André WAINRIGHT
Gérald MATHURIN
Pierre Max ANTOINE
Jean Eric DERYCE
Rodolphe MALEBRANCHE
Jacques Edouard ALEXIS
Raoul PECK
Ginette CHÉRUBIN
Paul DÉJEAN