qualite definie par la communaute - CORE Group

Les auteurs de ce manuel sont reconnaissants pour l’appui que leur ont apporté la Fondation
Hewlett, le Bureau Population de l’USAID qui appuie l’Initiative Maximize Access and Quality
(MAQ), USAID Népal, nos partenaires des Réseaux des ONG oeuvrant pour la Santé, et les
projets PRIME II et Health Communication Partnership qui travaillent avec SC pour tester cette
méthodologie sur le terrain. Nous sommes également reconnaissants pour les conseils et l’aide
que nous ont donnés nos collègues du Projet Quality Assurance dont les outils ont été
beaucoup utilisés par nos homologues sur le terrain dans la mise en œuvre de l’analyse des
problèmes d’accès et de qualité. Nous devons remercier bon nombre de personnes au sein de
la famille SC, en particulier les membres de l’Equipe de Santé du Népal, Bharat Kumar
Shrestha, Ravindra Kumar Thapa, Laxmi Bhattarai, Ram Ashis Roy, Naramaya Limbu et les
autres membres de l’équipe de santé basés à Siraha ; Narayan Tamang du Bureau de Santé de
District de Siraha qui a accepté que son district serve de site pilote pour l’approche et qui a aidé
à collecter les données servant à mesurer les changements dans la qualité des services, la
satisfaction des clients et l’augmentation de l’utilisation des services. Parmi les collègues qui ont
aidé à élaborer puis à tester cette méthodologie sur le terrain, nous relèverons les noms de
Ronnie Lovich, Marcie Rubardt, Debbie Fagan, Mary Beth Powers, Lisa Howard Grabman,
Adelaida Gallardo, Gail Snetro, Laura Wedeen,Amy Weissman et nos collègues au Pakistan, en
Ouganda, au Péru, au Rwanda, en Géorgie, dans la Bande de Gaza et en Ethiopie.
Publié par Save the Children/Etats-Unis, Janvier 2003
2

Préface
Depuis plus de soixante-dix ans, Save the Children / Etats-
Unis œuvre pour donner aux communautés la capacité à
résoudre leurs propres problèmes. Dans le domaine de la
santé, nous avons beaucoup cherché à améliorer la
compréhension des services de santé essentiels et à en
augmenter la demande au sein des communautés.
Reconnaissant qu’elle mobilise une demande pour des
services de faible qualité dans de nombreux cas ou
mêmes inexistants parfois, l’organisation Save the
Children a lancé l’initiative « La qualité définie par la
communauté » (QDC) en 1996 afin de constituer une base
documentaire des résultats de l’implication de la
communauté dans les efforts d’amélioration de la qualité
et de la disponibilité des services de santé.
L’effort QDC a commencé avec des recherches sur le
terrain en Haïti, recherches qui ont confirmé notre
hypothèse de départ : les communautés et les prestataires
de services définissent différemment la qualité de soins et
leurs priorités diffèrent quelque peu en la matière. A partir
de cette recherche sur le terrain, nous avons pu définir les
étapes préliminaires et les étapes de suivi pour la collecte
des différentes perspectives et la mise en commun des
différentes compréhensions, en vue de produire un plan
de collaboration pour l’amélioration de l’accès et de la
qualité.
Le bureau de Save the Children au Népal s’est porté
volontaire pour intégrer cette méthodologie d’amélioration
de la qualité dans son programme dans le district de
Siraha dans le terai du Népal. Malgré des années de
mobilisation communautaire et un travail de renforcement
au niveau du district, la couverture par les services de
santé préventive était restée faible et de nombreux
groupes marginalisés et minoritaires n’utilisaient les
services que rarement. Il a fallu beaucoup de temps pour
amener les gens à passer de la situation de bénéficiaires
passifs et périodiques des services de soins de santé à
celle de personnes activement engagées dans
l’amélioration des services de santé, plaidant dans ce
sens. Le processus complet rebaptisé « La qualité définie
en partenariat » pour reconnaître la nécessité d’un
partenariat entre les agents de santé et la communauté a
été élaboré au Népal et au Pérou puis a été utilisé au
Pakistan, en Ouganda, au Rwanda, en Arménie, dans la
Bande Occidentale de Gaza, en Géorgie et en Ethiopie.
Nous espérons que d’autres pourront utiliser ce manuel
dans une approche de programmation basée sur les droits
afin que chaque membre des communautés puisse
comprendre et exercer son droit à des soins de santé de
qualité et que les clients et les prestataires reconnaissent
leurs responsabilités respectives dans le maintien et
l’amélioration de la qualité de soins, ce pour permettre à
tous d’avoir une meilleure santé. C’était là le but ultime
lorsque nous avons élaboré ce processus.
Mary Beth Powers
Conseillère principale en santé de la reproduction
Save the Children/ Etats-Unis

LA QUALITE DEFINIE EN PARTENARIAT
Manuel pour une amélioration participative de
la qualité
CONTENU
ETAPES DANS LE PROCESSUS QDP
PHASE I : OBTENIR LES APPUIS
INTRODUCTION
PHASE 2 : ETUDIER LA QUALITE
Qu’est-ce que la QDP La qualité définie par les agents de santé
Pourquoi la QDP a-t-elle été élaborée La qualité définie par la communauté
A qui le manuel est-il destiné Se préparer à combler les écarts
Comment utiliser ce manuel
PHASE 3 : COMBLER LES ECARTS
APERÇU GENERAL DE LA QDP
Participation à la phase de comblement des
Le processus QDP
écarts
La QDP par rapport aux autres initiatives d’AQ
Forger un esprit d’équipe
Créer une vision commune
Identifier les problèmes
POINTS A PRENDRE EN COMPTE
Sélectionner les équipes d’AQ
DANS LA PLANIFICATION ET LA CONCEPTION
Identifier les compétences et les ressources
nécessaires
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
Définir vos buts Le cycle d’action en partenariat
Déterminer le niveau de service
Outils pour l’analyse de problèmes et la
Dresser la carte des services de santé et de la
planification d’actions
communauté
Suivi et évaluation
Planifier la participation et la représentation
Outils d’auto-gestion
Identifier d’autres initiatives/ partenaires d’AQ
EVALUATION DU PROCESSUS ET DES RESULTATS

Qu’est-ce que la QDP
• La qualité définie en partenariat est une méthodologie
utilisée pour améliorer la qualité des services et l’accès
aux services. Elle implique la communauté dans la
définition, la mise en œuvre et le suivi du processus
d’amélioration de la qualité.
Pourquoi la QDP a-t-elle été élaborée
• Malgré des efforts de renforcement du système de santé
se traduisant par l’équipement des formations sanitaires
et la formation du personnel, il arrive souvent qu’aucune
amélioration durable de la qualité des services ne soit
obtenue.
• Les initiatives d’amélioration de la qualité au niveau
central ou national n’atteignent pas toujours les niveaux
périphériques.
• Dans de nombreux cas, la supervision du sommet vers
la base fait défaut dans le système de santé, ce qui fait
que le prestataire n’est pas vraiment redevable.
• Il arrive que les efforts pour améliorer la qualité des
services ne prennent pas en compte les préoccupations
et les perspectives de la communauté, ce qui fait qu’ils
ne répondent pas aux besoins de la communauté.
• Il y a souvent une certaine distance sociale ou un écart
culturel entre les agents de santé et les communautés
qu’ils sont censés servir. Cet écart peut avoir des
conséquences sur les relations entre les clients et les
prestataires. La mauvaise compréhension des
services de santé modernes et des concepts
traditionnels de la santé et de la maladie d’un côté
comme de l’autre en est une manifestation.
• Les solutions aux défaillances du système de santé
peuvent déborder du cadre limité du système. Les
problèmes de qualité peuvent trouver leurs solutions
au sein de la communauté ou auprès d’autres entités
du secteur public ou privé.
• Le système de santé n’est pas le seul responsable de
l’amélioration de la santé. Les individus et les
communautés ont un certain pouvoir sur leur santé. A
travers un processus de partenariat, il est possible
d’impliquer plus pleinement les membres de la
communauté dans la recherche d'une meilleure santé.
• Notre hypothèse directrice : L’utilisation équitable des
services devrait augmenter à mesure que la qualité
des services, telle quelle est perçue par les parties
prenantes, augmente, que ces services deviennent de
plus en plus accessibles et acceptables pour tous.
1

A qui le manuel est-il destiné
Ce manuel contient des outils que les administrateurs de
projet, les responsables de services de santé ou les
agences de facilitation peuvent utiliser. Il est également
destiné aux agents de santé et aux promoteurs au sein de
la communauté qui souhaitent produire une amélioration
de la qualité des services de santé disponibles dans leur
zone. Les outils dans ce manuel peuvent aider les
utilisateurs à planifier des programmes pour mobiliser les
agents de santé et les communautés dans un effort pour
améliorer la qualité des services et accroître leur
disponibilité.
Comment utiliser ce manuel
Ce manuel a été conçu pour servir de documentation et de
guide dans l’étude et la planification d’activités visant à
améliorer la qualité des services à travers un partenariat
entre les agents de santé et les membres de la
communauté qu’ils sont censés servir. Le manuel a été
structuré en chapitres correspondants aux différentes
phases de la méthodologie APQ et les objectifs de chaque
phase sont définis en début de chaque chapitre. Les outils
et les exercices sont donnés à titre indicatif. Nous vous
encourageons à faire preuve de créativité et à utiliser les
outils auxquels vous êtes habitués ou qui, selon votre
expérience, marchent bien dans une culture donnée. Vous
pouvez également utiliser les nombreuses ressources qu
existent en matière de création d’équipe et de résolution
de problèmes. A certains endroits de ce manuel, vous
trouverez des références qui vous permettront
d’approfondir les questions traitées.
Couleurs : A chaque phase du processus correspond une
couleur. Les couleurs indiquent donc les différentes
phases du processus. Vous trouverez à la page 5 une
schématisation de la méthodologie.
Encadrés textes : Les encadrés textes ombrés rapportent
des expériences sur le terrain et donnent des conseils de
facilitation tirés des expériences au Népal, au Pérou et en
Haïti. Les variations dans la mise en œuvre témoignent de
la souplesse de cette méthodologie par rapport à la culture
et aux besoins locaux.
Les encadrés non ombrés présentent des conseils, des
suggestions et des pièges à éviter à l’intention du
facilitateur.
Livre ouvert : Le livre ouvert indique des références qui
permettront au lecteur d’approfondir les questions traitées
ou les outils.
2

Aperçu général de la QDP
LES ETAPES DU PROCESSUS QDP
Phase 1 – Obtenir les appuis nécessaires
Le processus QDP est basé sur la collaboration : en tant
que tel, il exige l’engagement des membres de la
communauté et du système de santé. Pour obtenir les
appuis nécessaires, il faut présenter à ces groupes le
processus et obtenir d’eux qu’ils s’engagent à y participer.
En ce qui concerne la communauté, ceci suppose
d’identifier et de rencontrer les leaders communautaires et
les autres groupes qui peuvent être mobilisés pour
représenter la voix de la communauté dans l’effort
d’amélioration de la qualité.
Comme pour la plupart des innovations, le processus doit
avoir l’approbation et le soutien des autorités sanitaires au
niveau local et au niveau district et même au niveau
national dans certains pays. Quoi qu’il en soit, il est encore
plus important que le personnel de la formation sanitaire
comprenne le processus et soit disposé à y participer,
étant donné qu’ils figureront parmi les partenaires actifs de
l’équipe d’amélioration de la qualité.
Phase 2 – Etudier la qualité
La qualité n’a pas de définition figée. Sa définition émane
de la compréhension que les gens ont de leurs besoins,
de leurs droits et de leurs responsabilités. Cette étape
permet de comprendre les différentes façons de voir la
qualité au sein d’une communauté et de son système de
santé. Elle donne lieu à des réunions distinctes des
membres de la communauté et des agents de santé pour
étudier leurs idées dans un contexte d’ouverture et sans
risque. Les outils associés à cette étape ont été élaborés
pour faciliter cette étude.
Cette étape peut en plus servir à étudier les avantages
d’un partenariat entre la communauté et les agents de
santé. Ceci est d’autant plus important que les agents de
santé ne sont pas habitués à travailler en partenariat avec
la communauté et ont besoin d’avoir l’assurance qu’un tel
processus profite aux deux parties.
Les résultats des réunions sont ensuite structurés pour
être présentés dans l’étape suivante – Combler les écarts.
3

Phase 3 – Combler les écarts
Phase 4 – Travailler en partenariat
Avec cette étape cruciale débute le partenariat qui sera
nécessaire pour le reste des activités d’amélioration de la
qualité. Chaque groupe a défini séparément les
caractéristiques de la qualité des soins de santé et a
soulevé les problèmes en la matière. A présent, les agents
de santé et les représentants de la communauté et des
agents se réunissent pour s’écouter. Les discussions les
amènent à entamer un travail d’équipe pour se forger une
vision commune de la qualité. Ensemble, ils identifient et
priorisent les problèmes et les contraintes qui font qu’il est
difficile d’assurer la qualité des services. Les participants à
la réunion mettent en place une équipe d’amélioration de
la qualité composée de membres de la communauté et
d’agents de santé. Cette équipe va continuer à travailler
sur les points identifiés en relation avec l’amélioration de la
qualité.
Le processus APQ est à présent entre les mains de
l’équipe d’amélioration de la qualité. Grâce à l’atelier pour
Combler les écarts, l’équipe a une meilleure
compréhension des différents points de vue et s’attèle à
forger une vision collective de ce que les soins de santé
signifient pour leur milieu et à identifier collectivement
certaines des lacunes dans la réalisation de cette vision.
Le processus d’amélioration de la qualité ne s’arrête pas à
l’identification des problèmes : il cherche à les résoudre. A
travers le dialogue et l’analyse, le groupe détermine les
causes essentielles des lacunes et cherche des solutions
permettant d’atteindre le niveau de qualité souhaité. Il
définit également des indicateurs pour suivre l’avancement
et déterminer quand un problème a été effectivement
résolu. Ce cycle où l’identification de problèmes, leur
analyse et la prise de mesures se succèdent demande
d’avoir une équipe productive dont les membres arrivent à
collaborer véritablement. De ce fait, ce manuel traite
également des compétences de gestion d’équipe qui
aideront l’équipe à maintenir sa productivité, sa diversité et
le respect mutuel dans son travail.
4

La QDP par rapport aux autres initiatives d’AQ
La portée des efforts d’amélioration de la qualité et
d’assurance qualité est vaste et il existe de très nombreux
outils en la matière. De plus, la plupart des gouvernements
ont déjà adopté des normes et des directives techniques
pour bon nombre de soins de santé. Bien que la QDP
aient des composantes d’assurance qualité, les premiers
apports dans le processus et les évaluations proviennent
des communautés et des agents de santé. Leurs
perspectives constituent pour le processus d’amélioration
de la qualité des informations essentielles qui devront
conduire à une plus grande participation et à une plus
grande utilisation des services et des activités de santé. La
QDP ne peut pas se substituer à une évaluation technique
de la qualité. L’approche technique des pratiques et des
problèmes actuels de la prestation de services reste un
élément important des efforts d’assurance qualité. Il existe
de nombreux outils pour une évaluation standardisée de la
qualité au niveau des formations sanitaires.
Références utiles : Vous pouvez obtenir de chacune des organisations ci-après un grand nombre d’outils.
Vous trouverez plus d’informations sur les outils conçus pour les domaines précis ou pour les efforts
d’amélioration de la qualité sur leurs sites web.
COPE – Client-Oriented, Provider-Efficient Services (Services orientés sur le client et efficaces du point de vue
du prestataire). EngenderHealth
www.engenderhealth.org
QAP Health Managers Guide – Monitoring the Quality of Primary Health (Guide des responsables de santé
pour les PAQ – Suivi de la qualité des soins de santé de base)
Collection d’outils pour l’évaluation des formations sanitaires sur le site web de CORE :
www.coregroup.org/tools/monitoring/HFA_table.html
6

Points à prendre en compte dans la planification et la conception
PLANIFICATION ET CONCEPTION
PLANIFICATION
ET CONCEPTION
De nombreuses décisions doivent être prises avant d’entamer le processus
QDP. La présente section guidera le planificateur à travers le processus de
conception du programme. Ces décisions jettent les bases essentielles du
processus d’amélioration de la qualité.
Composantes
•
•
•
•
•
•
Identifier les compétences et les ressources nécessaires
Définir vos buts
Déterminer le niveau de service
Dresser la carte des services de santé et de la communauté
Planifier la participation et la représentation
Identifier d’autres initiatives/ partenaires d’AQ
IDENTIFIER LES COMPETENCES ET RESSOURCES NECESSAIRES
Comme tout programme, le processus APQ requiert un personnel engagé et motivé pour initier l’effort. De plus, pour être
une réussite, la mise en œuvre de la QDP exige des aptitudes spécifiques et de l’expérience.
IDENTIFIER UN PERSONNEL QUI A DES APTITUDES DE FACILITATION
Le processus QDP dépend d’une communication et d’une interaction ouvertes. Il serait difficile de parvenir à cela
sans facilitateurs expérimentés notamment dans les situations où les relations de genre et de pouvoir sont bien
implantées ou quand un conflit n’a pas été résolu. Un bon facilitateur encourage la participation et incite
l’expression de toutes les opinions. Il est recommandé que le facilitateur des groupes de discussion soit neutre, ne
soit pas vu comme faisant partie du système de santé et n’ait pas de pouvoir politique au sein de la communauté.
En outre, tous les facilitateurs devraient bénéficier d’une formation sur le processus QDP, la compréhension de la
QDP étant essentielle à la facilitation.
7

Langue
L’équipe de mise en œuvre peut se heurter à certaines
des barrières linguistiques et culturelles auxquelles les
agents de santé et la communauté sont confrontés. Il
arrive souvent que les personnes ne parlent pas la même
langue ; la traduction vient alourdir ce processus. Dans les
cas où des portions de la communauté parlent une langue
ou un dialecte différent, il est recommandé d’étudier des
solutions créatives afin de maximiser la contribution de
tous les membres à travers le processus.
Une fois l’Equipe de Mise en Œuvre constituée,
il est important qu’elle revoie le manuel en tant
que groupe et choisisse les outils qu’elle veut
utiliser.
Travailler avec les communautés
En matière de QDP, le rôle des membres de la
communauté n’est pas tout simplement de donner leurs
vues ou opinions ; ils sont invités à partager les
responsabilités et les efforts liés à l’amélioration de la
qualité. Ceci requiert que les membres de l’équipe de mise
en œuvre aient de l’expérience en matière de mobilisation
communautaire et sachent comment obtenir une large
représentation de la communauté, y compris les membres
marginalisés.
PLANIFICATION ET CONCEPTION
8

DEFINIR VOS BUTS
PLANIFICATION ET CONCEPTION
Tout programme qui envisage de mettre en œuvre la QDP
s’intéresse à l’amélioration de la qualité. En revanche,
différents programmes auront probablement des buts
spécifiques différents pour le processus QDP. Bien que
ces buts puissent sembler évidents, il est important de les
formuler afin de s’assurer qu’ils sont partagés et compris
par les exécutants et les promoteurs du projet. En effet,
pour que les personnes impliquées soient prêtes à
participer et prendre des mesures, elles doivent d’abord
approuver et soutenir les buts.
Les buts doivent être formulés au début du processus. Il
est important que vous soyez en mesure d’énoncer vos
buts quand vous présentez le processus QDP aux autres.
De plus, vos buts seront la base d’évaluation de l’initiative
d’amélioration de la qualité.
Exemples de buts QDP :
• Mobiliser au sein de la communauté des promoteurs
des services de santé qui peuvent aider les agents de
santé à résoudre les problèmes liés à la prestation de
soins de qualité et à l’accès à ces soins.
• Favoriser l’utilisation équitable des services de santé
du secteur public par tous les membres de la
communauté.
• Améliorer l’interaction et la communication entre clients
et prestataires de services de santé.
• Créer une redevabilité envers la communauté locale
chez les agents de santé et un partage des
responsabilités entre les communautés et les
prestataires de soins de santé pour une meilleure
santé et de meilleurs services de santé.
• Réduire le gaspillage et rationaliser l’utilisation des
ressources disponibles.
9

DETERMINER LE NIVEAU DE SERVICE
Il existe de nombreux échelons au sein du système de
santé, du ministère central aux postes sanitaires en
passant par les hôpitaux de district. Vos buts et la raison
de votre intérêt pour la QDP vous aideront à déterminer à
quel échelon des services de santé concentrer vos efforts.
L’étendue de votre programme et votre accès aux
ressources d’appui à l’initiative détermineront également
avec qui vous allez travailler.
Echelon de service : National, District ou
Centre de Santé
Décidez quel(s) échelon (s) des services de santé vous
souhaitez améliorer.
Les soins et la sensibilisation à base communautaire
Postes de santé ou centres de santé
Centres d’appui ou de référence
Hôpital de district
Sélection des centres de santé cibles :
Déterminez si tous les centres de santé d’une région ou
seulement quelques-uns seront sélectionnés.
Concentration du programme :
Déterminez si vous allez vous concentrer sur la qualité des
services en général ou sur un aspect particulier des
services de santé. En vous concentrant sur un domaine en
particulier (la planification familiale ou à la santé de la
reproduction, par exemple), vous aurez l’avantage de
limiter la liste des sujets et problèmes que vous aurez à
aborder. En revanche, bon nombre des problèmes des
services de santé sont d’ordre général et sont liés entre
eux et les services sont également intégrés. Vous
concentrer sur une composante peut donc vous limiter
inutilement.
IDENTIFIER LA COMMUNAUTE
De même que le terme « qualité », le terme
« communauté » n’a pas de définition fixe. Dans le cas
présent, la communauté représente les personnes qui
vivent dans la zone théoriquement desservie par les
services de santé. Cette communauté est
vraisemblablement composée par de nombreuses autres
communautés qui sont plus petites. Demandez aux
personnes qui sont déjà intégrées dans la communauté
d’identifier les participants qui seraient prêts à travailler de
manière constructive à l’amélioration des services de
santé et qui sont potentiellement intéressées à cela. La
sélection de groupes de population particuliers dépendra
de facteurs sociaux et culturels de la communauté comme
des types de service que vous ciblez. Ces groupes
peuvent être les femmes en âge de procréer, les pères,
les belles-mères, la jeunesse ou les personnes
marginalisées. Il faudra peut-être isoler ces groupes pour
que tous les membres se sentent à l’aise et puissent ainsi
participer aux groupes de discussion et partager leurs
idées.
PLANIFICATION ET CONCEPTION
10

DRESSER LA CARTE DES SERVICES DE SANTE ET DE LA COMMUNAUTE
Pour concevoir un programme QDP, il est essentiel de comprendre la structure de santé préexistante et les communautés
servies. Cette compréhension vous servira de base pour la planification des interventions et l’évaluation de la
représentativité (avez-vous une large représentation à la fois de la communauté et des prestataires de services de santé ).
PLANIFICATION ET CONCEPTION
Il se peut que vous ayez déjà cette carte. Dans le cas contraire, les questions suivantes peuvent vous servir de guide pour
déterminer les informations à obtenir.
Les bulles sous chaque thème servent de guide. Leur
contenu n’est en aucun cas impératif ou exhaustif.
Structures de santé préexistantes :
• Système de santé formel – Services de Santé de
district, postes sanitaires, sous-postes sanitaires, sites
de référence
• Prestataires privés de services de santé
• Système de santé informel – guérisseurs traditionnels,
accoucheuses, volontaires communautaire, …
Membres clés des services de santé :
• Qui détient un pouvoir formel/informel Quelle est la
structure de supervision
• Le personnel est-il originaire de la région où il
travaille Parle-t-il la langue locale et partage-t-il la
même culture
• Quel est le degré de renouvellement de personnel et à
quels niveaux est-il effectué
Structures de la communauté :
• Qui détient le pouvoir formel et l’autorité
• Qui détient le pouvoir informel
• Quels groupes clés de la communauté devraient être
impliqués dans le processus
• Quelles sont les différents segments de la communauté
qui ont besoin d’être représentés dans le processus
QDP (personnes marginalisées, belles-mères,…)
• Quelles sont les organisations préexistantes au sein de
la communauté (communautés, groupes politiques,
églises, groupements féminins, groupes
d’alphabétisation, …)
Interaction entre les services de santé et les
communautés :
• A qui les gens ont-ils recours pour les soins de routine,
les cas graves, les urgences
• Quel est le degré actuel d’implication de la
communauté dans le système de santé
11

PLANIFIER LA PARTICIPATION ET LA REPRESENTATION
C’est un véritable défi que de concevoir un programme dans lequel la représentativité et la participation à chaque phase de
l’initiative sont adéquates est un défi à relever. Le programme devrait représenter la zone desservie par les services de
santé en question dans sa totalité, ce qui signifie que tous les segments clés de la société, des plus nécessiteux aux
notables, doivent être représentés. Le nombre de personnes requis à chaque phase doit être suffisant pour créer un
véritable élan et accomplir le travail. Il faut veiller à ce qu’il ne soit pas excessif au point de rendre la gestion du processus
impossible.
LA STRUCTURE IDEALE COMPRENDRAIT :
• La représentation des femmes et des groupes marginalisés ainsi que des hommes
• Des personnes internes et externes aux structures de pouvoir existantes
• Des utilisateurs et non-utilisateurs des services
• Un équilibre entre agents de santé et membres de la communauté
POINTS SPECIFIQUES A CONSIDERER POUR CHAQUE ETAPE DE PLANIFICATION :
Planification :
Qui va diriger dans le processus (un défenseur de la QDP)
Quelles organisations et quel personnel sont vraisemblablement impliqués dans le processus
Comment obtenir le maximum de contribution de la part des agents de santé avec un minimum de perturbations dans leurs
horaires de travail
Combien de temps devrait être alloué à chaque phase du processus
Où et quand faut-il tenir chaque réunion pour obtenir un maximum de participation
Développement de l’appui :
A quel point le Responsable de la Santé du District sera-t-il impliqué dans le processus
Qui faut-il convaincre à prendre des mesures
Qui soutient le changement aux échelons inférieurs et qui risque d’être un obstacle au changement
PLANIFICATION ET CONCEPTION
12

Etudier la qualité :
PLANIFICATION ET CONCEPTION
Au Népal, des réunions
distinctes ont été tenues
pour les agents de
santé, les femmes
âgées, les femmes en
âge de procréer et les
hommes.
En Ouganda les
techniciens de
laboratoire et les
porteurs étaient des
agents de santé. En
effet, le personnel
responsable des
services est limité.
De combien de facilitateurs aura-t-on besoin
De combien de responsables de la prise de notes aura-t-on besoin
Combien de membres faudrait-il avoir dans chaque groupe de discussion
Existe-t-il des barrières linguistiques
Combien de groupes de discussions distincts devraient être tenus pour avoir une
représentation de toutes les perspectives nécessaires
Quelles démarches allez-vous entreprendre pour assurer la continuation de la participation
des femmes
Combler les écarts
Souhaitez-vous que des représentants de chaque groupe de discussion participent à
l’atelier « Combler les écarts » ou préférez-vous que tous les participants aux groupes de
discussion y assistent
Comment aborder la question des allocations ou des motivations pour assurer la viabilité
locale du processus
A Haïti, l’atelier « Combler les écarts » a impliqué plus de 60 personnes, agents de santé comme membres de la
communauté. Ces personnes provenaient des cinq sous-zones du projet. Elles ont décidé qu’elles voulaient
une équipe d’AQ pour chaque sous-zone et une équipe qui les chapeaute composée de représentants de
chaque sous-zone. Cette dernière équipe se réunirait moins fréquemment pour coordonner les actions et
échanger des idées.
13

Travailler en partenariat – les équipes AQ
Combien d’équipes AQ devrait-on avoir
Combien de membres devrait-il y avoir dans chaque équipe AQ
Est-il possible pour chaque formation sanitaire de la zone cible d’avoir sa propre équipe
AQ
Si les équipes AQ couvrent plus d’une formation, comment les responsabilités serontelles
partagées Qu’en est-il de l’appropriation
Au Népal, la structure
gouvernementale locale couvre un
centre de santé et 3 à 10 postes
sanitaires. Au départ, il était prévu de
tenir un atelier Combler les Ecarts et
établir une équipe AQ pour toute la
zone. Cependant, avec le temps les
participants se sont rendus compte
qu’il existait des problèmes de
territoire, d’appropriation et de
répartition des rôles dans cette
équipe.
Les participants ont décidé que leur
véritable souhait était d’avoir une
équipe AQ pour chaque poste sanitaire
comme pour chaque centre de santé.
Bien que cette option soit plus qu’un
défi en matière d’appui technique et de
supervision, elle convenait mieux aux
autorités et aux sphères d’influence
locales. Actuellement, chaque équipe
AQ travaille activement à améliorer les
services du poste sanitaire qu’elle
utilise et dont elle est responsable.
Pour la plupart des membres, les
réunions sont maintenant tenues dans
un lieu à proximité de leur domicile : la
logistique et les rafraîchissements
reviennent moins chers.
Au Pérou, si la
planification a été faite au
niveau régional, le centre
de santé a été le point focal
des activités. L’initiativ
e a
impliqué plus de 100
participants à toutes les
phases du processus, elle
a mis en place un sousgroupe
de mise en œuvre
des activités au cours de la
phase de constitution
d’équipe, tout en gardant le
reste des participants
impliqués à titre de
conseillers et de
superviseurs.
PLANIFICATION ET CONCEPTION
14

IDENTIFIER D’AUTRES INITIATIVES/PARTENAIRES AQ
PLANIFICATION ET CONCEPTION
Il est important de savoir s’il existe déjà d’autres mobilisations communautaires, d’autres renforcements du système ou
d’autres initiatives AQ. Par exemple, les efforts d’une ONG ONG pour améliorer l’approvisionnement en médicaments dans
le pays ou l’élaboration ou la révision des normes de qualités sont des initiatives qui pourraient être incorporées au
programme QDP. La méthodologie QDP reconnaît que la collaboration est essentielle. Si cette collaboration concerne
essentiellement la communauté et les agents de santé, elle devrait être étendue aux autres initiatives AQ déjà en place.
Résumé des points à prendre en compte en matière de conception et de planification
LISTE DE VERIFICATION DES DECISIONS CLES DE PLANIFICATION
Que voulez-vous accomplir
Qui facilitera le processus
Quels échelons de services voulez-vous toucher
Y a-t-il représentativité à la fois des prestataires de service et du personnel d’appui
Quels autres services de santé sont disponibles au sein de la communauté
Qui utilise les services de santé Certains groupes sont-ils mieux servis que d’autres
Quelles personnes devraient être impliquées dans le processus pour assurer qu’il y a réellement représentativité de
tous les groupes de la communauté
Combien de groupes de discussion seront tenus et où seront-ils tenus
Combien d’équipes AQ seront constituées
Quels autres renforcements de systèmes / processus AQ sont déjà en place
15

PHASE 1 : OBTENIR LES APPUIS
DEVELOPPER
L’APPUI
Les gens ne prennent des mesures que sur les questions qu’elles comprennent et
perçoivent comme étant une priorité. LA QDP a besoin d’engagement et d’action
de la part des agents de santé, de leur structure d’appui et de la communauté. En
expliquant le but et les avantages A LA FOIS du processus d’amélioration de la
qualité et de l’approche de partenariat, vous avez effectué le premier pas dans la
recherche de l’appui nécessaire. Ceci dépend en grande partie de ce qui est
actuellement mis en œuvre pour renforcer les services, du degré d’engagement
ou de motivation à améliorer le service des clients existe et du type de services de
santé avec lequel vous travaillez (public, ONG ou secteur privé).
But :
Le but de cette étape est d’obtenir du système de santé et de la communauté
l’appui nécessaire à la mise en œuvre du processus QDP.
Composantes :
Déterminer qui contacter
Décider quelle serait la meilleure façon de présenter la QDP
Présenter la QDP aux partenaires potentiels
Références utiles : Sharma R., An Introduction to Advocacy – Training
Guide,(Initiation au plaidoyer – Guide de formation) The SARA Project, HHRAA,
USAID
PHASE 1 : OBTENIR LES APPUIS
16

PHASE 1 : OBTENIR LES APPUIS
Déterminer qui contacter
A l’aide des résultats obtenus auprès des services de
santé de vos communautés et des cartes des sources
développées au cours de la phase de conception, dressez
la liste des personnes ou groupes clés qui sont
susceptibles d’aider le projet et que vous devez contacter.
Pour obtenir appui et engagement de la part du système
de santé, il faut non seulement entrer en contact avec les
agents de santé mais aussi avec les individus appartenant
aux structures d’appui aux services cibles (superviseurs
du MinSan, Responsables de Santé des Districts,
ONG,…).
En Ouganda divers décideurs se sont impliqués
dans l’initiative QDP notamment :
•
•
•
Les Représentants du Comité de Gestion de la
Santé des Districts
Les Comités de Gestion des Unités de Santé
Le Comité de Développement des Paroisses
Décider quelle serait la meilleure façon de
présenter la QDP
En vous référant aux buts et à la structure de votre
programme, faites l’ébauche de ce qui peut être accompli
à travers le processus de partenariat. En donnant une
explication ciblée de le but de la QDP aux différents
décideurs, vous attirerez dès le départ l’intérêt et
l’attention nécessaires à la pérennité des projets.
Présenter la QDP aux partenaires potentiels
Vous avez là l’occasion de convaincre les gens des
avantages de la QDP et de leur expliquer pourquoi ils
devraient contribuer à sa mise en œuvre. Si vous omettez
d’obtenir l’intérêt et l’appui dès le départ, le processus de
mobilisation ne se produira jamais.
17

Les idées suivantes vous guideront à établir les points clés à mentionner au cours de l’explication de la QDP à des
personnes susceptibles d’être des partenaires. Ce guide N’EST PAS un script ; il vise plutôt à vous donner des idées quant
à la description de certains des avantages potentiels et des raisons pour lesquels vous cherchez à être partenaire avec la
communauté dans le cadre du processus d’amélioration de la qualité.
RAISONS QUI POURRAIENT EVEILLER L’INTERET DE VOS PARTENAIRES POUR LA QDP
Pourquoi améliorer la qualité
• Une meilleure qualité signifie plus de sécurité ; des soins de santé plus efficaces sont fournis.
• Une meilleure qualité mène à une plus grande satisfaction tant du côté du client que du côté du prestataire.
• Une meilleure qualité mène potentiellement à une utilisation accrue des services de santé et à une meilleure
santé.
Quel est le prix de la mauvaise qualité
• Quand les soins de santé sont perçus comme étant de mauvaise qualité, les membres de la communauté peuvent
tarder à rechercher des soins et à les obtenir en conséquence, ce qui conduit à une augmentation de la morbidité
et de la mortalité.
• Des soins de mauvaise qualité peuvent être à la source de complications dues à un traitement inefficace ou à des
pratiques à risque.
Pourquoi impliquer la communauté
• Les membres de la communauté peuvent travailler avec les agents de santé pour définir une répartition des
responsabilités en vue de résoudre des problèmes.
• En matière d’utilisation des formations sanitaires, les membres de la communauté peuvent influencer de façon
positive leurs voisins. Ils peuvent aussi améliorer la prestation des services de santé.
• Les membres et les dirigeants de la communauté peuvent plaider pour plus de la part d’autres échelons et
institutions quand les agents de santé n’ont pas réussi à mobiliser les ressources nécessaires.
• Les membres de la communauté ont la responsabilité de leur propre santé et partagent la responsabilité des soins
reçus à la formation et de l’observance des traitements prescrits une fois que le patient rentre chez lui.
• Certaines ressources contribuant à l’amélioration de la qualité sont disponibles au sein de la communauté.
PHASE 1 : OBTENIR LES APPUIS
18

QUALITE DEFINIE PAR LES AGENTS DE SANTE
PHASE 2 – ETUDIER LA QUALITE
Il n’y a pas de normes absolues en ce qui concerne la qualité des services de santé. En effet, les
perceptions et les attentes en matière de qualité proviennent de la compréhension et de
l’expérience personnelles de chaque personne. Au cours de cette phase, vous allez commencer
à étudier les perceptions de la qualité du côté des prestataires de services de santé, du côté des
utilisateurs, du côté des non-utilisateurs et du côté des anciens utilisateurs.
Pour les discussions ouvertes et libres se produisent plus facilement, il est recommandé d’étudier
séparément la perspective des agents de santé et celle des membres de la communauté. Les
deux perspectives doivent être minutieusement étudiées afin de comprendre les obstacles
potentiels à la prestation et à l’utilisation de soins de qualité.
But :
• Parvenir à une meilleure compréhension
de la perspective de la communauté et
de celle des agents de santé en matière
de soins de qualité.
• Identifier les problèmes potentiels de la
prestation des services existants ainsi
que leurs points forts.
• Identifier les personnes qui aimeraient
travailler au sein d’une équipe pour
améliorer leur centre de santé.
• Etablir les concepts des droits et
responsabilités du client et de l’agent
de santé.
Composantes :
Qualité définie par les agents de santé
Qualité définie par la communauté
Préparation à l’atelier Combler les Ecarts
Préparation :
Comment les résultats seront-ils enregistrés
Il est essentiel d’enregistrer correctement les
résultats des discussions.
Au Pérou, la vidéo a été choisie du fait qu’elle
permettait à chaque groupe non seulement
d’entendre les mots mais aussi de voir les
personnes ainsi que leurs expressions à mesure
qu’elles énonçaient leurs opinions. Chaque
groupe a eu l’occasion de visionner leur vidéo et
décider si elles voulaient l’utiliser. L’utilisation
de la vidéo a exigé beaucoup de travail mais
s’est avérée un élément clé pour combler les
écarts culturels qui existaient.
19

LA QUALITE DEFINIE PAR LES AGENTS DE SANTE
Bien que les agents de santé aient reçu des explications à propos du processus PQD, ils ne sont probablement pas encore
tout à fait au clair quant au fonctionnement du processus et aux avantages qu’il peut apporter aux agents de santé euxmêmes
et à leur travail. Les activités de la présente section donneront aux agents de santé l’occasion non seulement de
discuter des problèmes de qualité mais aussi de comprendre le processus et de déterminer ce qu’ils peuvent en apprendre.
Ces activités peuvent être effectuées sous forme d’un atelier de 1 à 2 jours ou à travers une série de réunions.
Activités suggérées :
•
•
•
•
•
•
Pourquoi nous sommes devenus des agents de santé
La perspective des agents de santé sur la qualité
Revue des normes techniques
Identification des problèmes en matière de qualité
Droits et responsabilités en matière de qualité
Ce que nous voulons obtenir à partir de ce processus
Les buts de ces activités sont :
• Continuer à développer l’intérêt pour le processus AQ et
l’appropriation de ce dernier
• Etudier les vues des agents de santé sur la qualité
• Etudier les perceptions des agents en matière d’obstacles
aux soins de santé de qualité
• Mobiliser les agents de santé qui resteront
impliqués dans le processus de partenariat
Au Népal : Cette session a été tenue en deux
réunions d’après-midi : ceci a permis à tout le
personnel des postes sanitaires de participer aux
réunions car ils pouvaient offrir leurs services le
matin et assister aux réunions ensuite. Les
dépenses sont également restées faibles.
QUALITE DEFINIE PAR LES AGENTS DE SANTE
20

EXERCICE :POURQUOI NOUS SOMMES DEVENUS DES AGENTS DE SANTE 45 minutes
QUALITE DEFINIE PAR LES AGENTS DE SANTE
Dans bien des cas, plus une personne progresse dans sa carrière, plus elle réalise l’écart qui existe entre sa vision originale
du travail et la réalité à laquelle elle est confrontée quotidiennement. La satisfaction ressentie dans le travail journalier peut
être influencée par l’écart entre les attentes et la réalité. Le but de cet exercice est de réfléchir à la vision que nous avions
pour notre travail. Il peut être fait sous forme d’un exercice comportant deux parties ou comme deux exercices bien distincts.
But : Etudier ce qui nous a motivé à devenir des agents de santé et notre vision originale de notre travail par rapport à la
réalité.
Méthodes :
Réflexion
Préparation :
• Une feuille de papier pour chaque participant
• Des crayons pour chaque participant
• De grandes feuilles de papier pour le facilitateur
REFLEXION
Retournez à l’époque où vous étiez jeune. Quand vous
étiez enfant, que vouliez-vous faire une fois que vous
seriez grand Quelles étaient vos attentes Quand avezvous
pour la première fois pensé devenir agent de santé
Un événement spécial vous a-t-il poussé à embrasser
cette carrière Quelque chose vous est-il arrivé ou est-il
arrivé à un membre de votre famille Est-ce qu’une
personne vous a influencé Quand avez-vous décidé de
rechercher une formation Comment avez-vous trouvé
cette expérience La formation a-t-elle été à la hauteur de
vos attentes Qu’est-ce qui s’est avéré meilleur que vous
ne l’avez imaginé Y a-t-il eu des choses qui vous ont
déçu Maintenant pensez à votre premier emploi en tant
qu’agent de santé… qu’est-ce qui était conforme à vos
attentes Qu’est-ce qui ne l’était pas Maintenant pensez
à votre travail actuel… comparez-le à la vision que vous
aviez quand vous étiez plus jeune.
21

DISCUSSION :
• Le membres du groupe devraient partager certaines de
leurs réflexions personnelles.
• Relevez les similitudes dans les raisons qui ont amené
les personnes à devenir agents de santé.
• En quoi la vision que vous aviez pour vous-même au
départ diffère-t-elle de l’image que vous avez
maintenant Pourquoi
• Est-ce que vous vous sentez respectés par la
communauté
POINTS CLÉS :
• Bon nombre de personnes embrassent la carrière de
soins de santé dans le but de servir et d’aider les
autres.
• Nos expériences et nos opportunités influent
positivement et négativement sur cela.
• Le moral peut être un problème quand le système ne
fonctionne pas bien ou quand les ressources
manquent. Cependant les agents de santé peuvent
travailler ensemble pour améliorer leurs conditions de
travail.
Plusieurs agents de santé ont indiqué que les principales raisons qui les ont amenés à devenir agents de santé sont les
raisons économiques et l’influence parentale. Dans un tel cas, vous devriez chercher d’autres moyens pour que dispenser
des services de qualité ou bien faire leur travail leur soit avantageux.
Ressources utiles : Vous trouverez des exercices similaires dans Health Workers for Change : A manual to
improve quality of care (Agents de santé pour le changement : manuel pour améliorer la qualité des soins),
Women’s Health Project. Johannesburg, South Africa/ PNUD (OMS :TDR\GEN\95.2).
QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
22

Exercice : Perspectives de la qualité du côté des agents de santé 60 minutes
QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
La qualité des soins a des sens différents selon les personnes. Pour ceux qui dispensent les services, la qualité est souvent
déterminée par des normes définies par d’autres. A travers cet exercice, les agents de santé auront l’occasion de donner
leurs propres perceptions des éléments des soins de qualité.
But : Découvrir les pensées des agents de santé sur les éléments de la qualité des soins
Préparation :
• Six ou sept cartes (ou une feuille divisée en deux) par
agent de santé
• Grandes feuilles de papier avec des titres
• Couvrez les titres et ne les découvrez qu’au moment
où il est nécessaire de les voir pour éviter d’influer sur
les réponses du groupe
Méthodes :
• Liste écrite
• Jeu de rôle
• Classification et récapitulation de réponses
TITRES RESSORTIS DE L’EXERCICE AU NEPAL :
• Relations clients-prestataires
• Communication / information
• Sécurité
• Infrastructure
• Equipement, fournitures et médicaments
• Systèmes (appui et supervision / politiques / processus et
procédures)
• Accès / disponibilité
Compatibilité culturelle / niveau d’aise
Liste écrite Durée suggérée : 15 minutes
Donnez sept cartes à chaque participant. Demandez-leur
d’écrire trois ou quatre caractéristiques de soins de santé
de qualité puis trois ou quatre caractéristiques de soins de
santé de mauvaise qualité.
(Remarque : si vous avez plus de 10 à 12 participants, il
est mieux de ne demander que deux ou trois réponses par
participant. Sinon, le volume d’information à traiter est trop
grand et les redondances seront nombreuses).
23

Jeu de rôle Durée suggérée : 15 minutes
Au lieu d’élaborer une liste écrite, les participants peuvent
également jouer un sketch ou ils montrent ce qui se passe
quand ils reçoivent ou donnent des services de qualité. Ils
feront de même pour des services de mauvaise qualité. Il
n’est pas nécessaire que tous les participants fassent le
jeu de rôle, par contre, tous pourront prendre part aux
discussions su les éléments de la qualité de soins qui ont
été présentés.
Classification et récapitulation des réponses Durée suggérée : 15 minutes
A ce stade, le facilitateur aura compilé une liste d’aspects
de la qualité à partir des réponses des participants. Bon
nombre des aspects évoqués sont spécifiques, alors que
d’autres constituent une variation d’un même aspect. Par
exemple, si une personne a évoqué la
caractéristique « avoir droit à une certaine intimité durant
l’examen médical » et qu’une autre écrit « pas de salle
distincte pour l’examen médical », il s’agit essentiellement
de la même chose, en l’occurrence la nécessité d’avoir
une salle distincte pour les examens médicaux. Au cours
de cette séance, les participants pourront revoir la liste,
apporter tout changement qu’ils souhaitent et récapituler
les réponses. Il est peut-être mieux de commencer sans
catégorie ou rubrique et de regrouper les réponses au fur
et à mesure. Vous pouvez commencer avec des titres de
rubrique d’ordre général (par exemple, infrastructures)
puis modifier ces titres à mesure que le groupe donne des
réponses relatives à l’élément. Le facilitateur lit la réponse
sur la carte des participants et avec l’aide du groupe
décide sous quelle rubrique elle va être placée. Il est
important de le noter lorsqu’une même réponse est
donnée par plusieurs participants. Cependant, à la fin, les
caractéristiques ne figureront qu’une fois. Les rubriques
que nous vous donnons ne sont pas données à titre
exhaustif mais uniquement pour aider à structurer les
idées.
Les listes établies dans cet exercice seront utilisées dans
les exercices suivants.
QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
24

Revue des normes techniques 60 minutes
QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
Si la QDP est une approche participative qui considère les perspectives des agents de santé et de la communauté en
matière de qualité, elle tient également compte de la qualité technique. Certaines pratiques de base doivent être en place
pour permettre une prise en charge sans risque et un traitement rationnel des maladies. Ces pratiques doivent être prises en
compte lorsque l’on priorise les activités d’amélioration de la qualité. Dans cette section, les agents de santé vont mettre à
profit les normes techniques, les directives et les protocoles existants pour améliorer leur définition de la qualité des soins.
But : Identifier et prendre en compte les normes techniques
nécessaires pour la qualité des soins.
Préparation :
• Procurez-vous la version la plus récente des documents de
normes techniques (si disponibles)
• Choisissez les directives, les protocoles de traitement ou les
normes qui s’appliquent aux domaines sur lesquels les efforts
d’amélioration de la qualité sont axés
• Flip charts ou feuilles de papier de format affiche.
Méthodes :
• Etude en petits groupes des normes techniques
• Discussion en plénière
• Identification des normes actuelles constituées en document
SOURCES DE TELLES INFORMATIONS:
• Normes et directives
• Protocoles de traitement
• Grilles de vérification des formations sanitaires
• Directives de l’Ordre des Infirmiers et des
Sages-Femmes
• Descriptif de poste
25

Etude en petits groupes des normes
techniques–30 minutes
Les participants seront répartis en trois groupes où ils vont
discuter des normes techniques minimales pour la qualité
des soins. Expliquez-leur que le premier exercice a servi à
donner leurs points de vue sur ce qui constitue des
services de bonne ou de mauvaise qualité mais que celuici
sert à voir leur compréhension des normes minimales
qu’ils doivent appliquer en tant que professionnels.
Chaque groupe étudiera l’une des trois rubriques
suivantes :
1- Sécurité, 2- Communication/ information, 3- Diagnostic
et traitement. A la fin de la discussion, les groupes écrivent
leurs réponses sur flip chart et affiches.
Il faudrait préciser au groupe chargé d’étudier le traitement
et le diagnostic les pratiques ou les interventions sur
lesquelles il devrait se concentrer sinon leur rubrique
risque d’être trop large à étudier. Il pourrait s’agir de
domaines spécifiques de la santé comme la planification
familiale ou des domaines plus généraux comme des
examens et des prise en charge de cas appropriés.
Discussion en plénière –15 à 30 minutes
Demandez aux participants de revenir en plénière pour
étudier les réponses données par chaque groupe. Cela
peut se faire soit à travers une revue et un commentaire
des affiches soit une discussion générale de groupe. Tous
les participants sont invités à donner des suggestions et à
proposer des ajouts ou des modifications aux normes
proposées en petits groupes. Quelle que soit la méthode
de travail, il est important que le groupe procède à une
revue des normes proposées et parvienne à un consensus
préliminaire sur les directives pour leur pratique.
Identification des normes actuelles
constituées en documents –
15 minutes
Dans cette étape, l’agent de santé aura l’occasion de
connaître les documents de normes existants et
d’apprendre dans quelle mesure ils sont comparables à la
liste élaborée par le groupe.
Si les documents sont disponibles, comparez leur contenu
avec les réponses données par les participants
THEMES DE DISCUSSION
• Est-ce que les normes sont disponibles et largement
utilisées
• Y-a-t-il des incohérences entre les normes et la
pratique
• Parmi tout cela, qu’est-ce qui a un impact sur votre
travail
QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
26

QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
Identification des obstacles à la qualité 55 minutes
A présent que vous avez des listes des composantes de la qualité – obtenues des exercices « Perspectives des agents de
santé sur la qualité » et « Revue des normes techniques », le groupe peut étudier les obstacles qui peuvent faire que ces
composantes ne soient pas réalisées. Cette étape sera certes revue durant les exercices d’analyse et de résolution de
problèmes plus tard dans le processus QDP, mais à ce point, elle va déjà aider les agents de santé à comprendre le
processus et à en voir les avantages potentiels. Dans cette étape, il faut mettre en évidence tant les normes auxquelles les
agents de santé satisfont et les éléments de qualité présents que les normes et les éléments qui font défaut.
But : Commencer à identifier les défis et les lacunes dans la qualité des services selon la perspective des agents de
santé.
Méthodes :
• Expliquer les exercices
• Se répartir en sous-groupes pour l’analyse
• Discuter des résultats en groupes
Expliquer l’exercice - 5 minutes
A partir de la liste compilée par le groupe dans l’exercice
précédent, voyez quels éléments de la qualité de soins
sont déjà présents et quels domaines posent problèmes
dans les formations sanitaires ou dans le travail de
sensibilisation. Les groupes peuvent prendre la liste des
caractéristiques de qualité qu’ils ont dressée pour une
grille de vérification et l’appliquer à leur contexte. Ils
devraient identifier les domaines de la qualité où les
performances des services de santé sont satisfaisants et
ceux où il faut encore des améliorations. Etudiez
brièvement les causes de l’écart entre l’idéal et la réalité
dans la formation sanitaire. Insistez sur le fait que
l’amélioration de la qualité est un processus continu.
27

Se répartir en sous-groupes pour l’analyse 30 minutes
En fonction du temps disponible, vous pouvez répartir les
participants par formation sanitaire ou attribuer quelques
Discussion des résultats en groupes 20 minutes
Demandez à chaque sous-groupe de rapporter ses
conclusions en plénière et laissez le groupe en discuter.
En fonction du temps disponible, le facilitateur peut
proposer au groupe de choisir un ou deux problèmes pour
approfondir leur formulation. Vous trouverez dans la
caractéristiques de la liste par groupe. Chaque groupe
devrait prendre notes des résultats de leurs discussions.
section « Travailler en partenariat » plusieurs options pour
une formulation détaillée des problèmes. Rappelez au
groupe que les causes des problèmes seront approfondies
dans la prochaine étape de la QDP.
ASTUCES DE FACILITATION
• Aidez les participants à éviter de blâmer qui que ce
• Aider les groupes à formuler le problème sous-jacent. soit pour les problèmes identifiés. Par exemple, au
Parfois, le « problème » cité est en fait une cause ou une lieu de partir de la formulation « les patients ne
solution potentielle. Quand il commence avec la cause ou prennent pas correctement leurs médicaments parce
la solution, le groupe perd l’occasion d’aller plus loin dans qu’ils n’écoutent pas », il vaut mieux partir de la
son analyse et de trouver des solutions innovantes. Par phrase « les patients ne prennent pas leurs
exemple, « pas assez de personnel dans les postes médicaments ». Lors de l’analyse commune des
sanitaires » suggère déjà une solution potentielle. Une problèmes, le groupe pourrait trouver d’autres
étude approfondie du problème pourrait aboutir sur la causes.
déclaration : « les injections ne sont pas administrées par
le personnel formé ». Avec cette définition du problème, • Il arrive que nous ayons tendance à nous concentrer
des solutions autres que le recrutement de personnel
pourrait émerger. Cette question est approfondie dans la
sur des problèmes qui ne sont plus de notre ressort
parce que c’est plus facile. Cependant, avec les
section « Travailler en partenariat » sous le titre « Outils activités de ce processus, nous devrions parvenir à
pour l’analyse de problème ».
identifier des problèmes sur lesquels nous pouvons
réellement travailler et amener des changements par
nous-mêmes ou avec l’appui supplémentaire que
nous apporte le partenariat avec la communauté.
QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
28

QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
Discussion : droits et responsabilités en matière de qualité 45 minutes
Les points de vue des agents de santé peuvent différer en ce qui concerne les droits et les attentes que leurs clients
peuvent avoir. Les agents de santé voient différemment leurs relations avec les clients et la communauté en fonction de la
socialisation lors de la formation initiale en tant qu’agents de santé, des appuis reçus (ou non reçus) du système de soins de
santé et des attitudes des collaborateurs. Au terme de ces discussions, ils devraient comprendre dans une certaine mesure
la valeur potentielle des contributions de la communauté pour le processus d’amélioration de la qualité.
But : Clarifier les valeurs des agents de santé et mettre en place un contexte favorable à l’idée de droit des clients à des
soins de qualité.
Méthodes :
• Discussion en petits groupes
• Conclusions en plénière
Discussion en petits groupes
Directives : Commencez à réfléchir aux questions ci-après
que ce soit individuellement ou en groupes de deux ou de
trois. Prenez des notes. Après avoir discuté des questions,
choisissez eux ou trois points importants relatifs aux droits
que les patients devraient avoir en matière de soins de
santé, aux droits que vous avez en tant qu’agents de
santé. Notez aussi comment les points de vue et les idées
des clients pourraient contribuer à améliorer les soins de
santé. Vous ferez part de ces points lors de la discussion
en plénière.
29

Remarque à l’intention des facilitateurs :
1. Certains des concepts suivants sont plutôt abstraits et
peuvent être difficiles à comprendre. Il est important de
bien vérifier qu’ils ont été bien traduits et expliqués au
besoin.
QUESTIONS A DISCUTER :
1. Quels sont nos droits que nous avons en tant qu’agents
dans notre pratique
2. Quels sont les droits ou les attentes que les patients
lorsqu’ils viennent pour des services ou des
informations
3. Est-ce que les patients ont le droit à l’information en ce qui
concerne leurs problèmes de santé leur traitement
Comment prévenir les problèmes Est-ce que le volume
d’information dont ils ont besoin diffère de ce qui leur est
donné habituellement Comment faudrait-il donner ce
type d’information
Conclusions en plénière
• Quelles sont nos conclusions sur les points suivants
• Quels sont nos droits en tant qu’agents de santé dans
notre pratique
• En quoi ce processus peut-il nous aider à réaliser nos
droits et aider la communauté à comprendre nos
défis
2. Il n’est peut-être pas nécessaire que tous les groupes
discutent de toutes les questions. Chaque groupe pourrait
tirer trois questions parmi toutes les questions inscrites sur
des bandes de papier et placées dans un chapeau.
4. Dans quelle mesure prenons-nous en compte les
croyances et les pratiques de la communauté quand nous
dispensons des services
5. Est-ce que la façon dont la communauté perçoit nos
services importe Pourquoi
6. Quelles sont les responsabilités des patients lorsqu’il
s’agit d’avoir une meilleure santé
7. Qu’est-ce qui a à gagner à inclure les membres de la
communauté dans le processus d’amélioration de la
qualité Quels rôles pourraient-ils jouer
• Quels sont les droits des clients en termes de qualité
des soins
• Qu’est-ce que cela signifie pour la performance
professionnelle de l’agent de santé
• Rôles potentiels des membres de la communauté dans
l’amélioration des services
QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
30

QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
Qu’est-ce que nous voulons obtenir de ce processus 30 minutes
Lorsqu’ils comprennent le processus de QDP et voient les avantages qu’il peut leur apporter, les agents de santé ont plus
de chances de s’approprier le processus d’amélioration de la qualité. Cet exercice a de la valeur pour eux dans la mesure
où il les amène à réfléchir sur ce qu’ils souhaiteraient apprendre de la communauté en vue de mieux faire leur travail et sur
ce que la communauté peut apprendre d’eux.
But : Amener les agents de santé à comprendre le processus QDP et déterminer ce qu’ils voudraient en obtenir.
Méthodes :
• Aperçu général du processus QDP
• Qu’est-ce que nous voulons apprendre de la communauté
• Qu’est-ce que nous voulons obtenir de ce processus
Aperçu général du processus QDP
Présentez les phases de la QDP aux participants. Ecrivez sur un flip chart les phases de la QDP et décrivez
chacune d’elles. Vous pouvez vous appuyer sur la description donnée dans la section d’introduction pour cela.
Au lieu de donner la liste des étapes, vous pouvez écrire chacune d’elle sur une feuille de papier accompagnée d’une courte
description puis demander à quatre volontaires de travailler ensemble pour déterminer dans quel ordre elles devraient se
présenter. Il est possible que le groupe trouve un ordre qui diffère de ce que nous suggérons. Il n’y a pas de réponse
fausse. Vous pouvez profiter de cette occasion pour expliquer la signification de chaque étape et les raisons qui font que le
processus suit l’ordre donné.
31

Qu’aimerions-nous apprendre de la
communauté
Pour introduire cette discussion, vous pouvez donner un
exemple qui montre que les gens peuvent avoir chacun
leur façon de voir une même chose et que nous pouvons
tirer profit de ces différentes perspectives. Pensez à ce
que nous avons vu durant les deux derniers jours. Y-a-t-il
des attitudes ou des comportements au sein de la
communauté que vous aimeriez comprendre un peu plus
Est-ce que les éléments qui contribuent à la qualité selon
eux sont ceux que vous avez trouvés de votre côté Estce
que la communauté accorde de la valeur aux services
que vous offrez Dans quelle mesure votre travail a-t-il un
impact sur la vie des membres de la communauté
Qu’est-ce que nous voulons obtenir de ce
processus
Prenez le temps de tenir une séance de brainstorming en
groupe pour identifier ce que vous souhaitez obtenir de ce
processus.
Le but est que les participants prennent conscience du fait
qu’il y a des avantages à offrir des services de qualité et
que la communauté peut les aider à offrir des services de
qualité. Ces changements pourraient également créer un
meilleur cadre de travail et avoir un effet sur leur
satisfaction par rapport à leur travail.
Au Pérou, durant la phase d’action, les formations sanitaires ont payé l’installation de nouveaux
panneaux et l’acquisition de matériels et d’équipement pour mettre leurs services à niveau. Les
membres de la communauté ont pris en charge le transport et le matériel nécessaires pour se rendre au
bureau sous-régional du MinSan afin d’y solliciter l’assistance du Ministère à diverses reprises. Les
membres de la communauté ont donné du carburant pour la motocyclette et les autres moyens de
transport en cas d’urgence. Les femmes ont mis en place un fonds d’urgence au sein de la
communauté. Une communauté a investi de l’argent et de la main-d’œuvre dans la mise en place d’un
système d’adduction d’eau qui bénéficie autant à la communauté qu’au poste sanitaire. A présent, ils
cherchent à avoir l’électricité.
QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
32

LA QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
Une communauté est constituée d’une diversité de personnes ayant différents rôles et voix au sein de la société. Elle est
composée d’hommes et de femmes, de vieux et d’enfants et on y rencontre diverses races, diverses religions et divers
niveaux socio-économiques. Dans la section sur les points à prendre en compte dans la conception, il vous a été demandé
de définir qui est la communauté, comment elle est structurée et de panifier des discussions de groupes représentatifs pour
parler de la qualité. Le moment est venu de demander à ces groupes leurs définitions de la qualité.
Suggestions d’activités :
• Brise-glace et présentations
• Quand vous êtes le client
• Perceptions de la qualité par la communauté
• Organisation et récapitulation
Préparation :
• Décider du nombre final et de la typologie finale des
groupes
• Choisir un lieu
• Déterminer les besoins des participants en matière de
transport
• Programmer les réunions
Les objectifs pour ces activités sont les suivants :
• Continuer à renforcer l’intérêt pour le processus de
partenariat et son appropriation
• Etudier les points de vue de la communauté sur la
qualité
• Etudier les points de vue de la communauté en ce qui
concerne les obstacles à la qualité des soins
• Mobiliser les membres de la communauté qui vont
rester impliquer dans le processus de partenariat
33

BRISE-GLACE ET PRESENTATIONS
Il peut être nécessaire d’avoir un brise-glace en fonction de la culture et du niveau d’aise des groupes de discussion.
Quoiqu’il en soit, il est essentiel d’avoir une certaine forme de mise en place dans le processus – présentations, explication
du but et définition des « règles » du groupe.
Guide de discussion
1. Pourquoi sommes-nous ici
2. Présentations
3. Qu’allons-nous faire des informations
4. Le but de la prise de note ou des enregistrements
Suggestions de règles :
• Les contributions de chacun sont importantes
• Il n’y a pas de réponses fausses
• Un dialogue franc n’est pas le fruit du hasard. Il faut que la confiance et le respect mutuels règnent pour qu’il se
produise.
• Cet exercice n’est pas destiné à dire qui sont à blâmer
• Cet exercice constitue une occasion pour trouver de nouveaux moyens de résoudre les problèmes
QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
34

QUAND VOUS ETES LE CLIENT 20 à 30 minutes
QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
Souvent, les participants estiment qu’ils n’ont pas vraiment le choix en ce qui concerne la qualité des soins qu’ils reçoivent.
Pourtant, quand il s’agit de biens matériels, ils effectuent de véritables choix. Lorsqu’ils arrivent à établir la relation entre la
qualité et la décision d’acheter, les membres de la communauté peuvent comprendre qu’ils jouent le rôle de consommateurs
et non seulement de patients par rapport aux services de soins de santé. En étudiant le concept de la qualité dans des
domaines qui leur sont plus familiers dans un premier temps, les participants seront mieux préparés à décrire les éléments
de la qualité qui importent pour eux en ce qui concerne les services de santé.
But : Aider les participants à penser à des situations autres que dans le contexte des services de santé où ils établissent
des normes de qualité et les exigent. Les amener à prendre conscience du fait qu’ils exercent leur droit à la qualité quand ils
vont au marché.
Méthode :
Discussion sur les pratiques au marché
Discussion sur les pratiques au marché
Avant de parler des services de santé, pensons à ces
situations de notre vie quotidienne où nous avons tous le
droit de décider ce qui est de bonne qualité pour nous.
Imaginez que vous allez au marché – vous êtes le client et
vous décidez de ce qu’est la qualité.
Imaginez que vous allez au marché acheter quelque
chose, des oignons par exemple (ou tout autre aliment
courant dans la région). Qu’est-ce qui fait que vous
achetez certains oignons et pas d’autres Le facilitateur
peut sonder les participants sans pour autant suggérer des
réponses (par exemple, la couleur, la fraîcheur, l’odeur,
etc.)
Récapitulez ce qui a été dit. Est-ce que quelqu’un a
quelque chose à ajouter
Une fois que le groupe est satisfait de la liste qu’il a
établie, demandez : qu’est-ce que vous attendez du
marchand
Si dix marchands vendent exactement les mêmes
oignons, pourquoi achetez-vous chez l’un plutôt que chez
les autres Est-ce qu’il y a des marchands que vous
évitez Pourquoi
35

PERCEPTION DE LA QUALITE DES SOINS DE SANTE PAR LA COMMUNAUTE 60 minutes
Le terme « soins de santé » peut vouloir dire beaucoup de choses en fonction des types de services disponibles au sein de la
communauté – services traditionnels, non traditionnels ou privés. Néanmoins, la plupart des membres de la communauté ont
probablement reçu au cours de leur vie des soins de santé. En étudiant leur rôle en tant que consommateurs des services de santé, les
membres de la communauté pourront mieux comprendre quels sont leurs droits et quelles pourraient être leurs contributions au
processus d’amélioration de la qualité.
But :
• Examiner les points de vue de la communauté en ce qui
concerne des services de bonne et de mauvaise qualité
• Identifier les problèmes et les obstacles en matière de
qualité des services
• Etudier le concept de droits du patient ou jeu de rôles
Méthode :
• Discussion de groupe sur la qualité des services de santé
avec un facilitateur
Discussion de groupe sur la qualité des services de santé avec un facilitateur
La discussion passe du contexte du marché à celui de la santé.
Vous trouverez ci-après des questions qui pourront vous aider à
faciliter la discussion sur la qualité des soins de santé. Il est
important que les participants se sentent libres de parler de
toute forme de soins de santé à laquelle ils ont recours
(traditionnel ou moderne) lors de la discussion. Par la suite,
vous pourrez concentrer les échanges sur les services de santé
et le niveau sur lequel les efforts d’amélioration de la qualité
sont axés.
Jusqu’à ce point, nous avons discuté de la qualité pour des
marchandises. Parlons maintenant de la qualité en ce qui
concerne les soins de santé.
• Tout comme au marché, est-ce que vous estimez avoir le
choix en ce qui concerne les soins de santé
• Quels sont les facteurs les plus importants qui vous à
amènent à vous décider à rechercher des soins de santé et
à choisir des services en particulier
• Quel est votre premier choix pour les services de santé
Pourquoi
• Y-a-t-il des endroits où vous n’iriez pas chercher des soins
de santé Pourquoi
• Qu’est-ce qui définit de bons services d’après vous
• Qu’est-ce qui définit des mauvais services d’après vous
• Certaines personnes préfèrent recourir aux services de
santé traditionnels. Pourquoi selon vous
QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
36

QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
• Est-ce que vous payez pour ces services
• Est-ce que vous estimez que les services que ces
praticiens vous ont offerts sont de qualité
• Qu’est-ce qui empêche les gens de recourir aux
services du système formel
• Est-ce qu’ils doivent payer pour ces services
• Est-ce que vous estimez avoir droit à des services de
qualité que vous payez ou non
Domaines à discuter éventuellement au sein des
groupes ou suite aux jeux de rôles
• Prestataires – privé versus public, traditionnel versus
non traditionnel
• Sensibilité et compatibilité culturelles
• Aspects techniques
• Equipements, fournitures
Jeu de rôles sur les services de bonne ou de mauvaise qualité
Rappelez –vous quand vous avez reçu des services de
santé dont vous n’avez pas été satisfaits.
Comment pouvez-vous représenter cette situation
Faites comme bon vous semble pour nous représenter la
situation – une personne pourra jouer l’infirmière, le
Sondez pour obtenir plus d’informations au besoin –
Pourquoi cela est-il important pour vous Qu’est-ce qui
fait que c’est bon pour vous Pouvez-vous nous expliquer
cela un peu plus Si les participants soulèvent des points
négatifs – comment peut-on améliorer cela
ASTUCE DE FACILITATION
Il faut vous diriger le groupe de manière à établir
avec attention une liste de problèmes sans pourtant
sombrer dans une séance de doléances. Il est tout
aussi important que les participants soulignent les
aspects des soins qui sont positifs ou bons.
Guide pour les jeux de rôle
Pour certains groupes, le jeu de rôle constitue une option
plus facile par rapport à la discussion. Rappelons qu’il faut
dire aux participants qu’ils peuvent jouer des prestataires
de toute forme de services de santé.
médecin ou tout autre prestataire et une autre personne le
client.
Donnez 10 minutes aux participants pour réfléchir sur la
manière dont ils vont représenter des services de
mauvaise qualité.
37

Il n’est pas obligé que tout le monde prenne part au jeu de
rôle. Ceux qui ne prennent pas part aux jeux de rôle
pourront toujours participer à l’analyse et la discussion qui
s’ensuivront.
DISCUSSION
Qu’est-ce que vous avez vu dans ce jeu de rôle
Qu’est-ce qui a été présenté
• Sondez : Y-a-t-il autre chose que vous avez
remarqué et qui fait que les services
représentés sont de mauvaise qualité
• Sondez pour voir si les participants ont relevé
d’autres éléments relatifs à la qualité dans le
jeu de rôle.
• Sondez pour voir si les participants ont des
éléments relatifs à la qualité qu’ils veulent
évoquer mais qui n’ont pas été représentés
dans le jeu de rôle.
Jeu de rôles sur les services de bonne qualité
A présent, souvenez-vous d’une fois où vous avez reçu
des services dont vous avez été satisfaits. Nous voudrions
vous demander de faire un jeu de rôles qui représente ces
services de bonne qualité. Vous pouvez adopter tout rôle
et faire toute action qui vous semble nécessaire pour
représenter ce que vous estimez être des services de
bonne qualité.
DISCUSSION
Est-ce que tout le monde est d’accord sur le fait
que le client a reçu des services de bonne
qualité Qu’est-ce qui vous dire cela dans ce
que vous avez vu
• Sondez : Y-a-t-il autre chose que vous avez
remarqué et qui fait que les services
représentés sont de bonne qualité
• Sondez pour voir si les participants ont des
éléments relatifs à la qualité qu’ils veulent
évoquer mais qui n’ont pas été représentés
dans le jeu de rôles.
QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
38

QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
ORGANISATION ET RECAPITULATION
Du fait que le responsable de la prise de notes a dû résumer les propos ou les actions des participants (cas des jeux de
rôles), il est nécessaire de revoir les informations collectées avec les participants pour s’assurer qu’elles reflètent avec
exactitude leur représentation de la qualité. Tout comme ce qui a été fait pour la définition de la qualité par les agents de
santé, il est important de consolider et de récapituler cette liste. Si les efforts d’amélioration de la qualité sont axés sur un
aspect des services de santé en particulier, c’est le moment de voir comment les éléments identifiés sont en rapport avec
cet aspect. Parmi les éléments relatifs à la qualité mentionnés, lesquels sont actuellement offerts par les services de santé
Lesquels font défaut
Au Népal, les facilitateurs ont fait un travail plutôt complet dans la recherche d’explications et de causes auprès
des participants. Cependant, ils ont eu tendance à généraliser les réponses. Si savoir généraliser est une
compétence nécessaire pour la planification et l’élaboration de programme, dans ce cas, la généralisation a eu
pour conséquence la perte d’informations importantes et une définition inexacte des problèmes et des solutions.
Il est important que les participants aient l’occasion d’assurer que les informations collectées reflètent avec
exactitude leurs perceptions.
39

QU’EST-CE QUE LA QDP
Les participants devraient comprendre qu’ils ont achevé la première étape d’un processus qui va les amener à travailler en
partenariat avec le personnel du centre de santé pour identifier et résoudre les problèmes et les préoccupations relatifs aux
services de santé. Cet exercice va permettre de mieux comprendre le processus de QDP après cette première contribution
de la communauté.
But : Amener les participants à comprendre le processus QDP et susciter leur participation à l’atelier « Combler les écarts »
Composantes :
• Aperçu général de la QDP
• Etape suivante
Aperçu général de la QDP 15 minutes
Il y a de nombreuses façons d’expliquer le processus QDP à la
communauté. Il est important que les membres de la communauté
comprennent que leur rôle va au-delà de cette première
contribution. Ils seront les partenaires des agents de santé dans
l’analyse des problèmes et dans la recherche des causes et de
solutions des problèmes de qualité identifiés.
ASTUCE DE FACILITATION
Vous pouvez également introduire le Cycle
d’Action Amélioration de la Qualité
QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
40

QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
Etape suivante 15 minutes
Les participants devraient comprendre qu’il s’agit de la
première étape d’un processus. Il y aura encore un atelier
avec des participants d’autres communautés et le
personnel de centres de santé. Au cours de l’atelier, ils
vont revoir les enseignements tirés des discussions et
commencer à formuler des moyens pour résoudre les
problèmes identifiés.
En fonction de ce qui a été fait dans la hase de
planification et de conception, chaque groupe devra
envoyer un certain nombre de représentants à l’atelier
« Combler les écarts ». Ces représentants devront être
disponibles et devraient être désignés à présent.
Au Pérou, la communauté et les agents de
santé ont contribué à la restauration de tout le
groupe (les prestataires offrent le dîner, la
communauté le petit déjeuner et l’équipe du
projet le déjeuner et les goûters). La
communauté et les prestataires ont fourni les
locaux pour toutes les réunions. Les
prestataires ont pris en charge le transport aux
lieux de réunion dans la plupart des cas.
• Récapitulez ce que nous avons appris.
• Demandez aux participants de dire ce qu’ils pensent
de ce qui a été dit.
• Invitez les participants à désigner les personnes qui
vont représenter leurs points de vue lors de la
prochaine réunion QDP.
Autres points à prendre en compte :
La question des allocations et des per diems constituera
probablement un problème pour une participation
permanente à ces réunions. Il est préférable de limiter
autant que possible ce type de paiement parce qu’il a un
impact considérable sur ce que sera la pérennité du
processus QDP. Nous recommandons que les coûts et les
efforts soient répartis entre les différentes parties
prenantes autant que possible.
41

SE PREPARER A COMBLER LES ECARTS
Le déroulement de cette étape peut énormément varier en fonction des choix faits par l’équipe d’exécution de la QDP.
Même si chaque formation sanitaire va avoir sa propre équipe d’assurance qualité, les apports proviennent de nombreux
groupes au sein de la communauté. Dans bien des cas, ces groupes ont donné leurs points de vue séparément (par
exemple, femme, homme, anciens). C’est à présent le moment pour l’équipe d’exécution de faire une revue des informations
et de faire parler de concert la communauté locale. Il faudrait également voir qui peut le mieux représenter et présenter la
perspective de la communauté et la perspective des agents de santé.
But : Faire la revue des informations collectées et les structurer en vue de les présenter
Méthodes :
• Classer les informations par rubrique
• Les intégrer pour présentation
• Analyser les écarts
Classer les informations par rubrique
En définissant diverses rubriques, il est possible de
regrouper les informations de manière à dégager les
grandes tendances, les éléments essentiels et les
problèmes. Cependant, il est important de ne pas perdre
les détails des points soulevés lors du classement par
rubrique.
Ecrivez chacun le nom des rubriques définies par le
groupe sur le haut d’un flip chart puis placez les flip charts
sur le mur tout autour de la salle. A l’aide de cartes dont la
couleur sert à distinguer les réponses apportées par la
communauté des réponses apportées par les agents de
• Confirmer les résultats
• Combler les lacunes
santé, demandez à chaque « facilitateur – responsable de
la prise de notes » de chaque équipe de revoir et de
synthétiser leurs observations et notes. Ils vont copier les
éléments relatifs à la qualité sur des cartes de couleur (à
raison d’un élément par carte) puis les placer sous les
rubriques les plus appropriées. Si un problème de qualité
est associé à cet élément, il peut être écrit en dessous. De
cette façon, il est possible de discuter simultanément des
éléments de qualité et des problèmes qui leur sont
associés. Si une même observation revient dans plusieurs
groupes, il faut le marquer en mettant une coche
supplémentaire sur la carte à chaque fois.
QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
42

QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
VOICI QUELQUES EXEMPLES DE RUBRIQUES QUE VOUS POUVEZ UTILISER :
Lieu/ environnement : Il s’agit du cadre physique ainsi que la localisation géographique des services de santé (intimité,
distance, lieu d’attente, propreté, etc.)
Fournitures et équipement/ médicaments : il s’agit de tout ce dont le dispensaire a besoin pour fonctionner, comme les
médicaments, les équipements, le savon, le mobilier, etc. (les médicaments peuvent être retirés de cette catégorie pour
constituer une rubrique à part).
Prestataires – Compétence technique : cette rubrique couvre la capacité des agents de santé à parvenir à un diagnostic
exact, à donner les bons traitements et à exercer une médecine sans risque. Les techniques de prévention des infections
pourraient entrer dans cette rubrique.
Relations client/ prestataire : cette rubrique couvre la façon dont le prestataire traite les clients et inclut les questions de
respect, d’accueil, de discrimination, de justice, de confidentialité, de tolérance vis-à-vis des croyances traditionnelles, etc.
Systèmes et procédures : cette rubrique touche aux coûts des services (formels et informels), à la disponibilité du
personnel, aux horaires du dispensaire, à la supervision, aux politiques et procédures, etc.
Disponibilité des services : il s’agit des types de services disponibles, la présence ou l’absence des services nécessaires
ou souhaités, le fait que les services sont intégrés ou dispensés à des jours différents, la connaissance de la disponibilité
des services au sein de la population, les horaires d’ouverture.
Communication / information : Il s’agit de savoir si les clients reçoivent les informations qu’ils souhaitent avoir ou dont ils
ont besoin, s’ils comprennent les informations données et s’ils se sentent écoutés, etc.
Compatibilité culturelle / croyances et pratiques traditionnelles : cette rubrique a trait à l’acceptation ou la prise en
considération des croyances et des pratiques traditionnelles de la population par les services de santé formels.
43

Les intégrer pour présentation
A la fin de cet exercice, vous avez devant vous une série
de flip charts correspondant chacun à une rubrique et
comportant des observations. Il faut à présent synthétiser
ces observations en éléments de qualité qui sont
considérés comme importants tant par les membres de la
communauté que par les agents de santé.
ASTUCE DE FACILITATION
Les éléments synthétisés ou définitions forment ensuite la
base pour définir les points de vue sur la qualité et
dégager les différences et les similitudes entre ces points
de vue ainsi que les domaines où la qualité doit être
améliorée.
A ce stade du processus, il est important de recopier les idées telles qu’elles ont été émises et ne pas fusionner
des points de vue spécifiques. Prenons, par exemple, les avis respectifs de deux groupes : un groupe dit qu’il n’y a
pas de médicaments ; l’autre groupe dit qu’il n’y a pas d’injection et qu’ils reçoivent toujours le même comprimé
quelle que soit la maladie. Ces deux observations doivent rester distinctes. Si elles sont récapitulées sous le terme
« manque de médicaments », les gens seront portés à croire qu’il y a des problèmes dans le système
d’approvisionnement lors de l’analyse. Quand elles restent distinctes, ces deux informations vont permettre une
analyse plus détaillée des problèmes dans la phase suivante.
QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
44

Analyser les écarts
QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
En vue de la présentation des deux points de vue sur les
éléments de qualité, il est nécessaire de dégager les
ressemblances et les différences entre eux. Un
diagramme de Venn peut vous y aider.
Dessinez deux grands cercles s’étalant sur trois feuilles de
papier et qui ont une zone d’intersection. La zone
d’intersection tombera sur la feuille du milieu et
représentera les points de vue communs à la communauté
Communauté LES DEUX
AGENT
de santé
Coût
Egalité
et aux agents de santé. Les zones propres à chaque
cercle correspondront aux éléments clés qui n’ont été
évoqués que par la communauté ou que par les agents de
santé. Le diagramme peut représenter les éléments clés
de la qualité et les problèmes de qualité à la fois. En
mettant en relief les éléments perçus comme étant à
problème, vous obtiendrez un diagramme qui représente
les bons et les mauvais éléments de qualité à la fois.
ACCUEIL
ACCES / DISTANCE
Temps d’attente
Information
Conselling
Choix
Système de référence
Confidentialité
Ordre
Acceptation des
médicaments
traditionnels
Suivi
Environnement
Intégration
Exemple de Haïti
45

Confirmer les résultats
Ceci est la dernière occasion pour s’assurer que ce qui est
présenté à l’autre groupe dans le cadre de la phase « Combler
les écarts » représente fidèlement les perceptions de chacun
des deux groupes.
Cette étape peut être réalisée dans le cadre de la phase
« Combler les écarts » ou vous pouvez avoir une autre réunion
pour présenter le résumé à la communauté et aux agents de
santé.
Combler les lacunes
Si tous les participants aux groupes de discussions vont
assister à la phase « Combler les écarts », vous pouvez
omettre cette étape. Par contre s’il n’y aura que quelques
représentants de chaque groupe de discussion, il est
important de s’assurer que les personnes dont les noms
peuvent figurer dans la liste de l’Equipe d’Amélioration de
la Qualité en toute probabilité participent à l’atelier. Le
nombre de participants à chaque étape du processus a
Au Pérou, chaque groupe a regardé la version éditée de
l’enregistrement vidéo de leurs discussions. Ceci leur a
permis de réentendre ce qu’ils ont dit et d’apporter des
changements au besoin. Après de longues discussions,
les groupes ont accepté que les vidéos représentent
fidèlement leurs points de vue et pouvaient être montrés
à l’autre partie.
déjà été fixé dans la phase de planification mais il est
toujours bien de s’assurer que ce nombre n’augmente pas
jusqu’à avoir un groupe d’une taille qui n’est plus gérable.
Le but est d’avoir une représentation appropriée des
différents segments de la communauté et des agents de
santé de manière à pouvoir constituer des équipes
d’amélioration de la qualité.
QUALITE DEFINIE PAR LA COMMUNAUTE
46

PHASE 3 : COMBLER LES ECARTS
PHASE 3 : COMBLER LES ECARTS
Chaque groupe a eu l’occasion d’exprimer sa façon de voir la qualité. Les différents
groupes doivent à présent construire des passerelles pour combler les écarts liés au
langage, à la culture ou au fait d’être un client ou un prestataire, afin de pouvoir
s’engager dans un dialogue sincère sur leurs définitions de la qualité. A partir de là, ils
devront construire une vision commune et commencer à travailler ensemble en tant
qu’équipe. Cette phase constitue le point de départ d’une initiative d’assurance qualité en
continu.
But : Amener les participants à comprendre les différentes façons de voir la qualité et
intégrer ces différentes perspectives pour construire une vision commune de la qualité.
Composantes :
• Constitution d’équipe
• Construction d’une vision commune
• Identification de problème
• Sélection des équipes d’Assurance Qualité
Les objectifs liés à ces composantes sont :
• S’engager dans un dialogue sincère et empreint de respect sur les questions de
qualité
• Créer une nouvelle définition de la qualité en tant qu’équipe
• Mobiliser des participants qui vont rester impliqués dans le processus d’Assurance
Qualité
47

CONSTITUTION D’EQUIPE
Pour pouvoir parvenir à la QDP, il est essentiel que tous les groupes en arrivent à une compréhension commune et à des
bases communes. L’idée de collaboration entre les agents de santé et les membres de la communauté peut intimider
certains membres de la communauté et peut amener certains agents de santé à se sentir menacés. Si les obstacles d’ordre
culturel ou social figurent parmi les problèmes de qualité évoqués, la constitution d’équipe a encore plus d’importance.
But : Commencer à mettre en place un cadre non menaçant,
réduire les obstacles à la communication et créer une
ambiance positive pour la collaboration.
Méthodes :
• Exercice de présentation
• Visite guidée dans la communauté
• Visite guidée dans la formation sanitaire
Les exercices proposés sont des outils ou des brise-glace
qui ont été utilisés dans la mise en œuvre de la QDP. Il y
en a beaucoup d’autres que vous pouvez utilisez. Vous
pouvez également utiliser votre imagination pour en créer
vous-mêmes.
Références utiles
Ces types d’exercices peuvent être repris tout au long
du processus, en particulier lorsque les équipes
d’Assurance Qualité ont été mises en place.
PACA : Participatory Analysis for Community Action, (Analyse participative pour une action à base
communautaire) Peace Corps Information Collection and Action, Décembre 1996
Training for Transformation, A Handbook for Community Workers (Former pour transformer, manuel des agents
communautaires) Anne Hope & Sally Timel, Mambo Press
PHASE 3 : COMBLER LES ECARTS
48

PHASE 3 : COMBLER LES ECARTS
Exercice de présentation :
Cet exercice permettra aux participants de faire
connaissance les uns avec les autres. Pour le réaliser,
vous devez avoir des objets qui vont par paire. Il peut
s’agir de fruits, d’images, ou de carrés de papier de
couleur. Distribuez au hasard les fruits, les images ou les
Visite guidée dans la communauté :
« Pour me comprendre, vous devez comprendre d’où je
viens et comment je vis. »
Cet exercice peut se faire de manière très simple : la
communauté peut présenter une carte de leur milieu
à l’ensemble des participants. Il peut aussi prendre la
forme d’un repas pris en commun à la maison de membres
de la communauté.
Visite guidée dans la formation sanitaire :
Le milieu des agents de santé est leur formation sanitaire.
En invitant la communauté à une visite guidée de leur
formation sanitaire, ils leur donneront une véritable
présentation de leurs services et des défis auxquels ils
cartes de couleur. Puis demandez aux participants de
trouver une personne qui a le même objet qu’eux et de se
présenter. Chaque personne parlera un peu d’elle-même.
Ensuite, les membres des paires se présenteront
mutuellement à l’ensemble des participants.
Au Pérou, les agents de santé ont passé la nuit dans le
foyer des membres de la communauté. C’était un fait
sans précédent parce que les agents de santé passaient
rarement du temps au sein de la communauté pour ne
pas parler du fait de passer une nuit entière dans le foyer
d’un membre de la communauté.
sont confrontés. Pour certains membres de la
communauté, ceci pourrait être la première fois qu’ils
mettent les pieds dans la formation sanitaire.
49

CONSTRUIRE UNE VISION COMMUNE
Jusqu’à présent, l’étude de la qualité des soins a été faite séparément à travers
la vision de l’agent de santé et celle de la communauté. La première étape dans
la construction d’une vision commune est de comprendre les points de vue de
l’autre. Bien qu’elles soient différentes la plupart du temps, les visions ont
beaucoup de choses en commun. Le temps est venu de fusionner les visions.
Préparation :
Vous avez plusieurs choix pour la présentation des façons de voir la qualité.
Vous pouvez demander à des représentants du groupe des agents de santé et
des groupes communautaires de faire les présentations ou vous pouvez les
confier à une personne neutre qui serait présente, comme les facilitateurs des
groupes de discussion initiaux.
Méthodes :
• Comment la communauté a défini la qualité
• Comment les agents de santé ont défini la qualité
• Construire une vision commune
Comment la communauté a défini la qualité :
Au Pérou, l’enregistrement vidéo
des discussions de chacun des
groupes a été projeté à ce stade.
Ceci à permis aux parties de voir
et d’entendre les points de vue
des autres exprimés dans leurs
propres mots et dans leurs
propres cadres.
Au Népal, le MinSan a présenté
les points de vue des agents de
santé et le facilitateur des
discussions de groupe au sein
de la communauté a présenté
ceux de la communauté.
Après la présentation effectuée par la communauté, il faudrait allouer du temps pour une discussion.
Comment les agents de santé ont défini la qualité :
Quelques suggestions de questions pour lancer la discussion après les présentations :
Est-ce quelqu’un a quelque chose à ajouter à ce qui a été dit
Quelles sont les ressemblances entre les deux points de vue
Quelles sont les divergences
PHASE 3 : COMBLER LES ECARTS
50

PHASE 3 : COMBLER LES ECARTS
Construire une vision commune :
Même si cela peut prendre du temps, il est important que la vision commune parvienne à refléter les aspects de la qualité
qui ont leur importance pour les deux groupes. Il peut être plus facile de ne pas se demander pourquoi certains aspects et
certaines compréhensions de la qualité sont absents. Il est mieux de construire une vision intégrée de la qualité qui reflète
les points de vue de chaque groupe.
Montrez le diagramme de Venn que vous avez dessiné lors
de la préparation de l’atelier. Assurez-vous qu’il correspond
bien à ce qui a été présenté dans les dernières discussions
et qu’il incorpore les changements apportés.
DISCUSSION
• En quoi les perceptions de la qualité sont-elles
pareilles
• Où se situent les différences
• Dans quelle mesure la présentation des points
de vue de l’autre groupe a-t-elle influé sur
votre conception de ce qui fait les soins de
qualité Y-a-t-il quelque chose qui a changé
pour vous
• A présent que vous avez vu comment la qualité
est définie dans les deux perspectives, qu’estce
que vous mettriez dans la vision commune
de la qualité
51

IDENTIFICATION DE PROBLEME
En fonction de l’approche adoptée pour la présentation des éléments de la qualité, il se peut que les points de vue de tous
les groupes aient été déjà vus, qu’il s’agisse des éléments de la qualité ou les problèmes de qualité. (Il faut se souvenir que
ce ne sont pas tous les éléments de la qualité qui seront décrits comme étant problématiques). Si les problèmes de qualité
n’ont pas encore été discutés et examinés, c’est le moment de les identifier.
But :
1) Donner un aperçu général des problèmes ou des lacunes identifiés lors des discussions
2) Valider les problèmes
3) Prioriser les problèmes à traiter
Méthodes :
• Introduction
• Revue des problèmes
Introduction :
Avant de présenter les problèmes identifiés, il pourrait être
utile de revoir certains points essentiels du processus.
Lors de la discussion des problèmes, il est important de se
souvenir que leur étude constitue la première étape vers
leur résolution.
Points clés :
• Nous partageons les mêmes objectifs – des soins de
meilleure qualité / une meilleure santé
• Concentrez-vous sur les problèmes – et non sur les
personnes à blâmer éventuellement
• Sachez admettre qu’il peut y avoir plusieurs points de
vue différents sur une même question.
Revue des problèmes :
Répartissez-vous en groupes de travail. Si la réunion voit
la participation de plus d’une zone sanitaire, les
participants pourraient se regrouper par zone
géographique, les agents de santé et les représentants de
la communauté d’un même village ou d’une même zone
travaillant ensemble. Vous pouvez également répartir les
participants par rubrique ou type de problème.
Chaque groupe va passer en revue les éléments de
qualité et les problèmes qui leur sont associés à travers un
dialogue de découverte entre les membres de la
communauté et les agents de santé.
PHASE 3 : COMBLER LES ECARTS
52

PHASE 3 : COMBLER LES ECARTS
DISCUSSION
1) Est-ce que les problèmes identifiés existent dans nos
formations sanitaires
2) Y-a-t-il des problèmes qu’il faudrait reformuler
3) Est-ce que ce sont les principaux problèmes
4) Est-ce que nous voulons ajouter quelque chose
5) En quoi les descriptions données par les agents de
santé et les membres de la communauté se
recoupent-elles
6) En quoi sont-elles différentes
7) Est-ce qu’il y a des tendances qui se dégagent des
types de problèmes identifiés par chaque groupe
Rassemblez et présentez tout changement effectué dans les discussions de groupe.
Références utiles :
A Modern Paradigm for Improving Healthcare Quality, The Quality Assurance Project. www.QAProject.org
(Paradigme moderne pour l’amélioration de la qualité des soins de santé)
SELECTIONNER LES MEMBRES DES EQUIPES D’AMELIORATION DE LA QUALITE
Il faudrait avoir travaillé sur un plan concret pour l’équipe
d’amélioration de la qualité avant la fin de l’atelier
« Combler les écarts ». Les participants devront voir qui va
faire partie de l’équipe, quand et où ces personnes vont se
réunir. Le plan original peut être modifié pour répondre aux
besoins des participants.
Il est important que l’équipe d’amélioration de la qualité
soit composée de manière à pouvoir représenter les divers
points de vue au sein de la communauté et parmi les
agents de santé. Malheureusement, les groupes à grande
diversité ont également une grande diversité de besoins.
Au cours de cette planification, il faut prendre en compte
les obstacles qui peuvent empêcher certains de participer,
comme le transport et les heures et les lieux de réunion.
Au Népal, le plan initial prévoyait quatre équipes d’amélioration de la qualité, représentant chacune un centre de
santé et les postes sanitaires rattachés à celui-ci. Après l’atelier « Combler les écarts », chacun des groupes
représentant les postes sanitaires ont décidé qu’il serait mieux pour eux d’avoir leurs propres équipes
d’amélioration de la qualité. Ainsi, ils en sont arrivés à trente équipes au lieu des quatre mais chaque équipe
estime être plus autonome que dans le plan initial.
53

PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
Les groupes se sont accordés sur une vision commune de la qualité et sur quelques défis
auxquels ils sont confrontés. A présent, les équipes d’amélioration de la qualité doivent faire
preuve de créativité et d’ingéniosité pour déterminer les causes et les solutions et dresser
des plans d’actions. Les équipes devront collaborer dans un esprit de respect mutuel. Pour
cette étape, des outils sont fournis pour l’analyse de problème et la planification d’actions.
Ces outils serviront également à renforcer le processus de groupe dont les équipes
d’amélioration de la qualité auront besoin pour continuer le cycle de changement. L’analyse
de problème a pu être entamée dans la phase « Combler les écarts » mais les résultats de
cette analyse devront être reconsidérés par les équipes d’amélioration de la qualité dans ce
processus cyclique.
But :
• Donner aux équipes d’amélioration de la qualité les outils pour la mise en œuvre d’un
processus permanent d’amélioration de la qualité.
• Mettre en place un processus pour une revue permanente de l’avancement, incluant
un mécanisme pour déterminer quand les problèmes sont résolus et pour identifier les
nouveaux défis à relever.
Composantes :
• Le cycle d’action d’amélioration de la
qualité
• Outils d’analyse de problème
• Solutions et stratégies
• Revue de l’avancement
• Outils d’autogestion
Les équipes auront de nombreuses
occasions d’utiliser et de réutiliser
ces outils dans le cadre du
processus d’amélioration
permanente de la qualité. Mais au
début, elles auront besoin d’appui
technique pour renforcer leurs
compétences en matière
d’amélioration de plans d’action.
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
54

Le cycle d’action d’amélioration de la qualité
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
Il est important que les équipes d’amélioration de la qualité revoient tout ce qu’elles ont accompli jusqu’à ce point et qu’elles
comprennent comment ces réalisations cadrent avec le cycle d’amélioration de la qualité. En constatant que ces réalisations
et leur travail forment un processus continu d’identification de problèmes, de proposition de solutions, de mise en œuvre
d’action et d’évaluation, les équipes arriveront à comprendre qu’ils ont en permanence un rôle à jouer dans le cadre du
processus d’amélioration de la qualité.
Méthode :
Etudier le schéma du cycle d’action
Préparation :
• Tracer le schéma sur une grande feuille de papier en
vue de le présenter
• Si certains participants sont peu lettrés, représentez
chaque étape à l’aide d’images en plus des écritures
Guide de discussion :
En vous appuyant sur le schéma, donnez un aperçu
général du cycle d’action. Il est important que les équipes
comprennent qu’il s’agit d’un processus permanent
d’amélioration de la qualité.
Utilisez les questions suivantes pour guider et faciliter la
discussion :
Où est-ce que nous sommes dans ce cycle à présent
Quelle est l’étape suivante
Est-ce que nous pouvons utiliser ce processus pour de
nouveaux problèmes
55

Schéma du cycle d’action d’amélioration de la qualité
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
ASTUCE DE FACILITATION :
Une fois que ces étapes ont été mises en évidence sur le tableau, vous pouvez faciliter une discussion de groupe
sur les relations du cycle avec le travail des équipes d’amélioration de la qualité.
56

Outils pour l’analyse de problème
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
Une même chose peut être vue différemment en fonction des yeux qui regardent. C’est là un avantage que représentent les
équipes d’amélioration qui regroupent une grande diversité de points de vue. Les membres de chaque équipe peuvent
travailler ensemble pour développer leurs compétences à résoudre des problèmes. Si de prime abord un problème semble
être dû à une cause, l’analyse finit par révéler de nombreux facteurs ou causes pour chaque problème. Une véritable étude
du problème et une bonne compréhension des causes essentielles du problème permettent souvent de voir plus clairement
les solutions et les stratégies. Dans cette section, vous trouverez une série d’outils qui peuvent être utilisés pour étudier plus
pleinement un problème.
But : Identifier les causes essentielles des problèmes
Méthodes :
• Analyse en structure de squelette de poissons
• Arbre à problème
* De nombreuses méthodes permettent de rechercher les
causes essentielles des problèmes dans le cadre de
travail de groupe. Nous offrons deux exemples qui nous
ont vraiment aidés. Dans les références, vous trouverez
d’autres sources d’outils. Certains problèmes sont plutôt
simples et ne demandent pas une analyse complexe alors
que d’autres doivent être étudiés en profondeur.
Points clés :
Pour chacun des problèmes prioritaires sélectionnés, les
participants devraient se poser les questions suivantes :
Quel est le problème de notre point de vue
En quoi cela est-il un problème
Qu’est-ce qui peut encore causer ce problème
ASTUCE DE FACILITATION :
Les causes sous-jacentes d’un problème doivent
être identifiées si l’on veut définir des solutions et
des mesures efficaces. Dans ce cadre, vous aurez à
vous poser et reposer la question : « mais
pourquoi »
Cette question aidera le groupe à identifier les
facteurs à la source du problème et les causes
essentielles.
Références Utiles : A Modern Paradigm for Improving Healthcare Quality, The Quality Assurance Project (Paradigme
moderne pour améliorer la qualité des soins de santé) –
www.QAProject.org
57

Analyse en structure de squelette de poisson
Dans une analyse en structure de squelette de poisson, la
tête correspond au problème. A chaque arrête est
associée une cause. Au cas où une même cause est
évoquée pour plusieurs problèmes, il serait bon d’analyser
cette cause comme étant le problème. Par exemple, si le
manque d’appui est une cause évoque pour de nombreux
problèmes, vous pouvez lancer une nouvelle analyse avec
le manque d’appui figurant à la tête du poisson et les
facteurs y contribuant figurant aux arrêtes. Parfois, vous
aurez des facteurs qui contribuent à une cause. A ce
moment, il faudra dessiner des « sous-arrêtes » qui
partent de l’arrête principale.
ASTUCE DE FACILITATION
Dans le processus d’identification
de problèmes, il n’y a pas une façon
de procéder ou une réponse qui soit
la bonne. Si vous avez trop
d’arrêtes ou si le processus est
devenu trop compliqué, c’est que
votre problème est probablement
trop vaste. Vous pouvez le
décomposer en problèmes plus
précis et analyser chacun de ces
problèmes séparément.
Souvenez-vous que les outils sont
là pour aider. Si l’équipe a du mal à
utiliser l’outil, peut-être faudrait-il
envisager de recourir à un autre.
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
58

Arbre à problème
Le schéma suivant montre les embranchements des « Mais pourquoi ».
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
EXEMPLE D’EMBRANCHEMENTS
Problème : Les procédures de
prévention des infections ne sont
pas appliquées
Pourquoi Nous n’avons pas de
carburant pour la stérilisation
Mais pourquoi Il n’y a pas de
budget prévu pour l’achat de
carburant
Quelles sont les autres causes du
problème Les injections sont
faites par des personnes sans
qualification
Mais pourquoi Les agents de
santé qualifiés ne sont pas toujours
présents
Mais pourquoi Ils cherchent un
supplément à leurs salaires en
faisant des consultations privées
59

SOLUTIONS ET STRATEGIES
L’analyse de problème a révélé que chaque problème est en réalité la somme de nombreuses causes. Et pour chaque
cause il y a une solution possible. Certaines solutions dépassent le pouvoir des équipes mais bon nombre sont faisables. En
se concentrant sur ce qu’elles peuvent accomplir, les équipes créeront cet élan qu’il faut pour maintenir le processus
d’amélioration de la qualité.
But : Identifier les possibilités de solutions et de
stratégies pour résoudre les problèmes identifiés et
dresser un plan d’action pour parvenir un changement
Points clés :
• Il y a en toute probabilité plus d’une solution pour
chaque problème.
• A mesure que le groupe trouve une possibilité de
solution, il peut être nécessaire de poser la question :
« Et si cela n’est pas possible, qu’est-ce que vous
proposez »
Solutions élaborées en fonction des causes identifiées
Prenez le premier problème et vous référant aux causes identifiées dans l’analyse
de problème, cherchez les possibilités de solutions à travers une séance de
brainstorming. Les équipes peuvent utiliser le tableau à la page suivante
pour noter les problèmes, les facteurs et les propositions de solutions.
• Concentrez-vous sur les solutions qui sont réalistes et
faisables
• Attachez-vous à trouver des moyens positifs pour
améliorer les choses et non à blâmer qui que ce soit
• Incluez des solutions partagées impliquant la
communauté
ASTUCE DE FACILITATION
Souvent, les premières solutions
demandent des actions d’entités
externes comme le Ministère de la
Santé. Dès le départ, il faut guider
les groupes pour qu’ils
s’attachent à trouver des
solutions qui peuvent être mises
en œuvre au niveau local.
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
60

Développer un plan d’action
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
Une fois qu’elles ont trouvé des solutions pour les problèmes, les équipes doivent les traduire en activités et en plans à
mettre en œuvre, ce qui demande d’elles une certaine compétence. Commencez par les problèmes dont les solutions
semblent le plus facilement réalisables et élaborez un plan précisant comment, par qui, et quand les activités vont être
mises en œuvre.
Le tableau ci-dessus est un outil, parmi d’autres, qui peut aider les équipes à n’oublier aucun point.
1.
2.
3.
Problème
Facteurs Solutions Action Responsable
A. ________
B. ________
1.
2.
3.
Ressources/
matériels
nécessaires
Souvent, il y a plus d’une solution pour chaque problème et plus d’une action pour chaque solution.
Quand
Etat
61

VOIR L’AVANCEMENT
Notre processus d’amélioration de la qualité est un cycle dont un élément est le suivi de l’avancement. Avec un mécanisme
pour évaluer leur avancement, les équipes peuvent déterminer si elles sont prêtes à passer à de nouveaux problèmes. Dans
le cas où des actions ont été réalisées mais qu’il n’y a pas eu vraiment de résultats en termes de qualité, elles peuvent
réévaluer le problème et chercher de nouvelles solutions.
But : Identifier des indicateurs à utiliser pour l’évaluation
des activités d’amélioration de la qualité et les moyens
pour les mesurer
Points clés :
• Il faudrait que les indicateurs ou les repères
d’avancement ainsi que les moyens pour les mesurer
soient simples. Les équipes sont désireuses de savoir
si leurs solutions sont efficaces mais elles ne veulent
pas que le suivi représente une trop grosse charge
pour eux.
• Pour pouvoir utiliser les données de suivi collectées,
l’équipe doit avoir un moyen pour les organiser et pour
en tirer des conclusions.
Suivi de l’avancement
Il est important de savoir si la raison pour laquelle le
problème n’a pas été résolu est que la solution mise en
œuvre n’était pas la bonne ou que l’action n’a jamais été
mise en œuvre ou n’a pas été achevée.
• Après une revue des activités, il se peut que le groupe
remarque que ses activités n’aboutissent pas sur des
changements. Il aura alors à voir si l’indicateur choisi
n’est pas le bon (il ne mesure pas l’impact de l’activité)
ou si l’activité n’est pas la bonne (il ne résout pas le
vrai problème). Dans les deux cas, l’équipe devrait
affiner son analyse du problème, ses stratégies ou le
suivi dans le cadre du cycle d’amélioration de la
qualité.
Méthodes :
• Suivi de l’avancement
• Créer un tableau de suivi
• Outils d’évaluation
C’est à cette fin qu’une colonne « Etat » a été incluse dans
la matrice d’action. Durant les réunions des équipes
d’amélioration de la qualité, il est bon de voir l’état des
actions.
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
62

Si les actions n’ont pas été achevées aux dates prévues,
l’équipe décidera soit de prolonger sa durée d’exécution
ou d’assigner plus de personnes à la tâche.
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
Créer un tableau de suivi
Le groupe pourra utiliser le tableau suivant comme cadre
pour déterminer comment ils vont mesurer les
changements résultant de leurs activités. Il peut être
adapté et avoir d’autres titres de colonnes ou inclure
PROBLEME
d’autres étapes en fonction de ce qui est logique dans
votre contexte. L’essentiel est d’arriver à des indicateurs
qui sont simples à définir et à mesurer et qui reflètent avec
exactitude les changements dans les problèmes identifiés.
Tableau de suivi pour les équipes d’amélioration de la qualité
SITUATION RECHERCHEE
(norme de qualité)
PREUVE DU
CHANGEMENT
(indicateur)
COMMENT LE
MESURER
QUAND EST-CE QUE
C’EST ACCEPTABLE
(repère d’avancement)
63

Tableau de suivi pour les équipes d’amélioration de la qualité
PROBLEME
Les clients ne sont pas
suffisamment informés
Les clients ressentent de la
discrimination
SITUATION RECHERCHEE
(Norme de qualité)
• Tous les clients
reçoivent des
informations complètes
et compréhensibles sur
les soins
• Tous les clients sont
informés de la manière
de prendre les
médicaments
• Tous les clients sont
informés de la manière
de prévenir les
problèmes à l’avenir
• Tous les clients sont
traités en toute égalité
• Tous les clients sont
traités avec politesse
(paroles)
PREUVE DU
CHANGEMENT
(Indicateur)
Les clients peuvent
expliquer les soins
Les clients peuvent
expliquer l’utilisation des
médicaments
Les clients peuvent
expliquer les actions
préventives à prendre
Pas de dépassement dans
les queues sauf en cas
d’urgence
Les clients sentent qu’ils
sont traités avec respect
COMMENT LE
MESURER
Méthodes envisageables :
Interview à la sortie de la
formation sanitaire par un
membre de l’équipe
d’amélioration de la qualité
ou le coordinateur du
programme de santé ou la
personne en charge
Pot à vote pour les clients –
Après avoir reçu des soins,
les clients placent un caillou
ou un haricot dans l’un des
deux vases suivants à titre
de vote : un vase avec un
visage souriant
correspondant à une bonne
performance, un vase avec
un visage mécontent
correspondant à une
mauvaise performance
QUAND EST-CE QUE
C’EST ACCEPTABLE
(Repère d’avancement)
Plus de la moitié des clients
interviewés indiquent avoir
reçu des informations sur
leur diagnostic
XX% des clients peuvent
expliquer comment prendre
leur médicament
correctement
XX% des clients
connaissent les stratégies
de prévention
Pas de dépassement
observé dans les queues
Pas de rapport de
traitement injuste enregistré
par l’équipe d’amélioration
de la qualité ou le personnel
du poste sanitaire
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
64

Outils d’évaluation
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
Les outils peuvent être adaptés pour se présenter sous forme d’images pour surmonter les obstacles liés au niveau
d’alphabétisation, comme cela a été le cas au Népal.
1. Visage souriant/ visage mécontent
2. Pot/ boîte à suggestions
3. Interview simple à la sortie de la formation sanitaire
OUTILS D’EVALUATION SOUS FORME D’IMAGES
4. Grille d’observation simple pouvant être administrée
par les membres de l’équipe d’amélioration de la
qualité ou les agents de santé
5. Auto-évaluation de l’agent de santé
6. Formulaire d’évaluation du client
Afin de contourner le problème d’analphabétisme dans l’évaluation, l’équipe d’amélioration de la qualité au Népal a
créé un outil à base d’images que les clients devaient utiliser pour le suivi des améliorations planifiées dans la
qualité des soins. Cet outil permettait aux clients alphabétisés ou non alphabétisés de donner un feedback
anonyme. Avec cet outil, ils pouvaient indiquer si les injections ont été administrées par un personnel qualifié, si
une seringue stérilisée a été utilisée, si le prestataire a été poli et s’il a écouté le patient parler de son problème, s’il
y avait une queue et si le traitement des déchets médicaux était approprié. Un point était donné pour chaque
élément observé et les données ainsi obtenues étaient portées à la connaissance de l’équipe d’amélioration de la
qualité durant leurs réunions mensuelles.
65

PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
66

PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
OUTILS D’AUTOGESTION
Si l’amélioration de la qualité est un processus d’apprentissage, le travail en équipe l’est tout autant. Pour maintenir la
cohésion et la productivité d’une équipe d’amélioration de la qualité, il faut avoir des compétences en matière de processus
de groupe, de renforcement de l’esprit d’équipe et de facilitation de groupe. Le but est d’avoir un groupe de volontaires
d’horizons divers qui travaillent en équipe et qui ont les compétences nécessaires pour fixer un programme, conduire les
réunions, résoudre des problèmes et élaborer des plans d’action. Tout comme dans la définition de la qualité et de
l’amélioration, le groupe peut travailler ensemble pour déterminer ce dont il a besoin pour renforcer le processus de groupe.
Les exercices vont vous conduire à étudier les divers aspects du renforcement de groupe qui vont contribuer à rendre
l’équipe d’amélioration de la qualité de plus en plus indépendante et à assurer sa réussite.
Composantes :
• Comprendre comment le leadership peut fonctionner dans notre équipe
• Exercices de facilitation
• Evaluation de l’efficacité de l’équipe
• Mobilisation de ressources
• Représentation
Les exercices qui suivent sont donnés à titre indicatif. Nous encourageons vivement les personnes qui guident le processus
de QDP à élaborer leurs propres exercices ou outils ou adapter nos outils ou d’autres outils en fonction des besoins des
groupes avec lesquels elles travaillent.
Références utiles : Training for Transformation, A Handbook for Community Workers (Former pour
transformer, manuel des agents communautaires) Anne Hope & Sally Timel, Mambo Press
PACA : Participatory Analysis for Community Action,(Analyse participative pour une action à base
communautaire) Peace Corps Information Collection and Action, Décembre 1996
67

COMPRENDRE COMMENT LE LEADERSHIP PEUT FONCTIONNER DANS NOTRE EQUIPE
Le leadership est une composante essentielle de toute équipe. Une équipe peut avoir un ou plusieurs leaders. Lorsqu’elle
comprend comment le leadership fonctionne et qu’elle met en place une forme de leadership partagé, l’équipe pourra de
plus en plus compter sur elle-même et pourra plus efficacement mettre à profit les contributions uniques de chacun de ses
membres.
But : Etudier les différentes options pour le leadership de l’équipe d’amélioration de la qualité afin d’arriver au
fonctionnement le plus efficace possible
Méthodes : Discussion de groupe des leaders formels et informels et identification des points forts en termes de
leadership au sein de l’équipe
Il peut être utile que les personnes qui guident le processus QDP amènent le groupe à effectuer un auto-diagnostic pour
identifier les leaders, les points forts et les moyens d’assurer que le groupe a le leadership dont il a besoin.
Leaders formels et informels
On trouve des leaders formels et informels dans la plupart
des groupes. Les leaders formels sont ceux qui ont le
titre : Président, Maire, Superviseur des services de santé,
etc. Mais il n’est pas obligé que ce soient les personnes
qui ont le plus d’influence au sein du groupe. Un groupe a
plus de chance de bien fonctionner si le leader formel est
actif, engagé et respecté du groupe. Si ce n’est pas le cas,
il faut d’autres « leaders » pour aider sinon le groupe
risque de connaître les difficultés liées à la faiblesse du
leadership.
Rôles des Leaders/ Leadership partagé
Au départ, il est probable que le leader (le Président) ait à
répondre aux besoins du groupe à lui tout seul. A mesure
que les membres du groupe font plus ample connaissance
les uns avec les autres, d’autres commenceront à assurer
quelques-uns des rôles de leadership. Et lorsque d’autres
membres assurent plus de responsabilités dans le
fonctionnement du groupe, le leader formel peut devenir
moins actif et le rôle de leadership se trouve partagé entre
les membres.
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
68

PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
ASTUCES DE FACILITATION :
Vous pouvez poser les questions suivantes ou vous contenter du cadre présentant les différentes formes de leadership
(formel, informel et partagé) et tenir une discussion générale. Vous pouvez reprendre la discussion lorsque vous remarquez
des problèmes ou des lacunes en matière de leadership, à mesure que le groupe évolue. Le leadership et le choix des leaders
peuvent changer à mesure que le groupe gagne en maturité et que ses besoins changent.
• Qui sont les leaders formels dans notre groupe
(Président, secrétaire, autorité gouvernementale
locale) Les leaders informels (les plus actifs, les plus
respectés par le groupe ou la communauté, les
anciens)
• Dans quelle mesure et comment les leaders et les
leaders informels travaillent-ils ensemble et se
complémentent-ils de manière à rendre le groupe plus
efficace (qui programme les réunions, porte les
informations à la connaissance des autres, cherche
des ressources, prend les décisions, etc. )
Présidence tournante / Président de l’équipe d’AQ
• Est-ce que notre équipe est capable d’accomplir toutes
les activités nécessaires pour être efficace Est-ce
que nous arrivons à nous réunir régulièrement Est-ce
que nos discussions sont utiles Est-ce que tout le
monde se sent suffisamment à l’aise pour participer
• Si notre équipe a du mal à fonctionner, pourquoi en
est-il ainsi Pouvons-nous identifier des personnes au
sein de notre équipe qui pourraient nous aider à
surmonter ces difficultés Comment pouvons-nous
promouvoir le partage de leadership et une plus
grande prise de responsabilité parmi les membres
• Quelles sont les raisons qui peuvent pousser un leader
à vouloir contrôler un groupe
Une présidence tournante constitue un moyen pour promouvoir le partage de leadership. Le rôle de président
inclut probablement la préparation des ordres du jour, la facilitation des discussions et une récapitulation des
tâches et des réalisations au cours de la réunion. Dans le cas où une organisation externe facilite le processus de
QDP ou sert de catalyseur, la promotion du leadership pourrait commencer par le partage de rôles : un membre de
l’agence travaille avec un ou deux membres du groupe pour planifier et conduire les réunions. A mesure que les
membres du groupe prennent confiance en eux pour la conduite de ces différents processus, la participation de
l’agence sera de moins en moins nécessaire.
69

EXERCICES DE FACILITATION
Le rôle du facilitateur dans une équipe d’amélioration de la qualité est de favoriser une communication ouverte et équitable
et d’assurer que tous les membres sont pleinement engagés par rapport aux actions décidées par le groupe. Dans leur vie
de tous les jours, les membres de l’équipe exercent déjà des compétences de facilitation bien que celles-ci ne soient pas
reconnues ou définies en tant que telles. Avec la définition du rôle du facilitateur et l’étude des compétences qui y sont
associées, l’équipe pourra établir ses propres normes.
But :
• Amener l’équipe à déterminer le rôle du facilitateur
• Déterminer les méthodes efficaces de facilitation
• Commencer à établir les normes de groupe
Jeu de rôle sur la facilitation I 35 minutes
•
•
Méthodes :
• Jeu de rôle sur la facilitation
• Gestion de la participation
• Définition du rôle d’un facilitateur
Avec la participation de quelques membres, faites un jeu de rôles mettant en scène une réunion où les défis typiques de la
facilitation se posent. Il faut désigner à l’avance celui ou celle qui jouera le facilitateur. Choisissez un thème de jeu de rôles
où il s’agira de collecter des idées et de s’accorder sur une approche. Il n’est nécessaire ni de jouer à partir d’un script ni
d’évaluer le facilitateur sur le travail qu’il a réalisé. Il s’agit tout simplement d’une occasion pour le groupe de réfléchir sur le
rôle du facilitateur.
Après 10 minutes, arrêtez le jeu de rôle et amenez le groupe à discuter de ce qu’il a vu. Ecrivez le feedback sur de grandes
feuilles de papier.
Questions de discussion :
•
Quelles sont les fonctions que le facilitateur a
assumées
Qu’est-ce qu’il/elle a fait qui contribué à une discussion
véritablement ouverte et participative
Sur quels points a-t-il/elle eu des difficultés
Pourquoi
• Qu’est-ce qu’il aurait pu faire pour surmonter ces
difficultés
• Quelles sont les autres situations auxquelles le
facilitateur peut être confronté
• Quels sont les meilleures façons de faire face à ces
situations d’après vous
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
70

PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
• Est-ce que le reste de l’équipe est d’accord avec cette
approche
• En quoi la facilitation est-elle différente de la gestion ou
de la direction de groupe
Jeu de rôle sur la facilitation II 45 minutes
• Quels sont les comportements perturbateurs que vous
avez vus dans le groupe Comment se sont-ils
manifestés
• Qu’est-ce que le facilitateur a fait pour essayer de
gérer ces comportements
• Pourquoi cherchons-nous à comprendre les réalités et
les perceptions des autres
• Qu’est-ce que le facilitateur doit faire
Ce second jeu de rôles peut servir à pousser la discussion sur la manière de faire face aux situations à problèmes. Dans la
situation idéale, tous les membres du groupe se sentent à l’aise et participent également. Malheureusement, c’est rarement
le cas. Il y a des moments où chacun de nous se sent capable de contribuer au fonctionnement efficace du groupe et
d’autres moments où ce n’est pas le cas. Tout dépend du cadre et du fait que nous nous sentons à l’aise ou pas. Parfois, les
gens vont à l’encontre de cette participation égalitaire pour une raison ou une autre. Cela peut être dû au fait qu’ils ont
tendance à trop vouloir dominer ou contrôler les choses ou au contraire au fait qu’ils soient trop timides pour s’exprimer. Il
incombe au facilitateur d’essayer de limiter les comportements dominateurs et d’encourager les personnes qui ne participent
pas à s’exprimer.
Procédure : L’exercice se fera de la même manière que le jeu de rôle précédent. Cependant, en plus du facilitateur désigné
à l’avance, vous allez désigner secrètement deux personnes qui vont manifester des comportements à problème.
Comme dans l’exercice précédent, laissez le jeu de rôle se dérouler pendant 10 minutes puis passez à la discussion.
Ecrivez sur une grande feuille de papier les normes que les participants pourraient suggérer en vue de les étudier plus tard.
PHASE 4:
• Qu’est-ce qu’il/elle aurait pu encore faire pour limiter
ces comportements
• Quelles sont les responsabilités des participants par
rapport au groupe
71

EVALUATION DE L’EFFICACITE DE L’EQUIPE
Il arrive souvent que le plus grand obstacle rencontré par la communauté dans l’amélioration permanente de la qualité soit
la mise en place et le maintien d’une équipe efficace d’amélioration de la qualité. Il est important que les équipes
d’amélioration de la qualité réfléchissent sur leurs propres processus et interactions dans une perspective d’amélioration de
la qualité. Elles appliqueront leurs compétences de résolution de problème à tout problème noté dans le feedback.
Nous encourageons les équipes à élaborer ensemble leurs propres outils. Une fois encore, si le problème de niveau
d’alphabétisation se pose, l’équipe peut représenter les principaux domaines de l’efficacité d’une équipe sous forme
d’images.
OUTIL D’EVALUATION DE L’EFFICACITE DE L’EQUIPE A BASE D’IMAGES
Etant donné que le niveau d’alphabétisation était très variable au sein de l’équipe d’amélioration au Népal, les membres ont
élaboré un outil d’évaluation de l’efficacité de l’équipe à base d’images. Chaque image représentait une interaction d’équipe et
il fallait mettre une note allant de 1 à 3 sous chaque image.
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
72

Questionnaire adapté de Training for Transformation (Former pour transformer), Volume 2
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
Questionnaire sur l’efficacité d’équipe
Dans quelle mesure vous sentez-vous impliqué dans ce que l’équipe fait
0 1 2 3 4 5
(pas du tout) (très impliqué)
Est-ce que tous les membres contribuent à la prise de décision
0 1 2 3 4 5
(seulement (Tous donnent
quelques-uns) leurs opinons)
Est-ce que tous les membres sont inclus lors des prises de décisions
0 1 2 3 4 5
(jamais) (parfois) (toujours)
Dans quelle mesure utilisons-nous pleinement les ressources et la créativité de nos membres pour réaliser nos buts
0 1 2 3 4 5
Est-ce que vous êtes satisfait des progrès que l’équipe réalise
0 1 2 3 4 5
(pas du tout) (très satisfait)
Est-ce que les opinions et les idées de tous les membres sont traitées avec respect
0 1 2 3 4 5
(non) (la plupart non) (la plupart oui) (tous oui)
73

MOBILISER LES RESSOURCES
Lors de l’élaboration du plan d’action, il se peut que l’équipe d’amélioration de la qualité ait identifié des actions pour
lesquelles il faudrait des ressources supplémentaires (humaines et/ou financières). L’équipe doit déterminer où elle pourrait
trouver ces ressources et doit mobiliser des personnes chargées d’appuyer les efforts d’amélioration de la qualité. Pour cela,
il faudrait peut-être persuader les autorités locales d’allouer des fonds au projet d’amélioration des services de santé, ou
convaincre les membres de la communauté qu’ils devraient s’impliquer dans le suivi de la qualité des soins dans le
dispensaire. Dans les deux cas, la première étape consiste à identifier les sources potentielles pour les ressources
nécessaires.
But :
• Aider à identifier les ressources
• Mobiliser les ressources identifiées
Méthodes :
•
•
Dresser la carte des ressources
Vendre le processus d’amélioration de la qualité
Dresser la carte des ressources 45-60 minutes
Comme on le dit souvent, une image vaut mille mots. Dans notre cas, dessiner la communauté et les ressources qui s’y
trouvent permet à l’équipe de visualiser ses partenaires potentiels dans les efforts d’amélioration de la qualité.
REMARQUE : Il vaut la peine de reprendre régulièrement cet exercice dans le cadre de l’évaluation de la qualité du cycle
d’amélioration de la qualité. Il contribue à nous faire savoir si nous avons adopté les bonnes solutions pour les problèmes
que nous avons identifiés.
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
74

PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
But : S’exercer à observer la communauté et son
environnement en vue d’identifier les ressources
potentielles pour appuyer le processus d’amélioration de la
qualité
Matériels : papier format affiche et markers pour
dessiner une carte, ruban adhésif pour afficher la carte
Procédure : Demandez à l’équipe de dessiner une
« carte » (ou un schéma) de leur(s) communauté(s) en y
faisant figurer tous les différents groupes, institutions et
personnes avec lesquelles elle pourrait essayer de
travailler ou se mettre en relation ou qu’elle pourrait
essayer d’influencer ou de convaincre, etc. L’équipe
d’amélioration de la qualité devrait figurer sur l’image.
Une fois que l’image est terminée, amenez le groupe à
discuter des questions suivantes :
Vendre le processus d’amélioration de la qualité 60 minutes
But : S’exercer à identifier les points clés pour convaincre
les autres groupes à s’impliquer dans les efforts
d’amélioration de la qualité.
Procédure : Les participants se répartissent en sousgroupes.
Chaque sous-groupe va prendre un des groupes
ou des personnes ciblés sur la carte (c’est-à-dire des
Questions de discussion :
• Parmi ces groupes ou personnes, avec lesquels
avons-nous déjà des interactions en tant qu’équipe
d’amélioration de la qualité
• Y-a-t-il des groupes ou des personnes avec lesquels
nous n’avons pas d’interaction pour l’instant et qui
pourraient vraiment nous aider dans nos efforts
d’amélioration de la qualité
• Quels sont nos meilleurs alliés dans tous ces
groupes Que faisons-nous pour promouvoir cette
relation
• Quelle est la qualité de nos relations avec les autres
groupes sur la carte Y-a-t-il des groupes avec
lesquels nous avons du mal à nous mettre en relation
Pourquoi Qu’est-ce que nous pourrions faire
autrement
groupes ou des personnes qu’ils souhaiteraient impliquer
un peu plus dans les efforts d’amélioration de la qualité).
Les sous-groupes vont passer en revue leur liste de
problèmes et le plan d’action en vue d’élaborer une
stratégie et/ou une présentation pour convaincre ces
groupes ou ces personnes de s’impliquer un peu plus
dans les efforts d’amélioration de la qualité.
75

Chaque groupe devrait désigner les personnes qui vont participer au jeu de rôles sur le thème de la présentation. Ils
prendront du temps pour déterminer comment chaque personne doit jouer son rôle et faire une répétition complète avant de
faire le jeu de rôle en séance plénière.
Questions de discussion :
• Quels sont les arguments ou stratégies que vous avez
trouvés particulièrement convaincants Pourquoi
• Quels sont les arguments ou stratégies que vous
n’avez pas trouvé intéressants dans le cadre des
efforts d’amélioration de la qualité Pourquoi
• Quels enseignements avons-nous tirés sur la
présentation de l’amélioration de la qualité et comment
ces enseignements peuvent-ils nous aider à impliquer
plus de gens dans cet effort
• Quelles sont les contraintes qui peuvent se poser dans
la participation de ces personnes ou de ces groupes
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
76

REPRESENTATION
PHASE 4 : TRAVAILLER EN PARTENARIAT
Etant donné que ce ne sont pas tous les agents de santé et tous les membres de la communauté qui pourront faire partie de
l’équipe d’amélioration de la qualité, il est important de discuter de ce que signifie représenter les autres. Cet exercice peut
également aider des comités de santé existants à réfléchir sur leurs rôles en tant que représentants de la communauté et
des agents des santé.
But : Faire connaître aux participants leurs rôles et leurs
responsabilités en tant que représentants de leurs groupes
respectifs
Points clés :
• Des responsabilités sont attachées au privilège de
représenter les autres
• Communiquer aux personnes représentées ce qui se
passe au centre de santé
• Communiquer les préoccupations et les besoins des
gens à l’équipe d’amélioration de la qualité et au centre
de santé
Méthodes :
•
•
Discussion de groupe
Plan pour les étapes suivantes
Questions à répondre en discussion de
groupe :
1. Qui doit être représenté
2. Qui est-ce que je représente
3. Quel est le meilleur moyen pour moi de découvrir les
idées et les préoccupations des personnes que je
représente
4. Quel est le meilleur moyen pour moi de faire savoir aux
gens ce qui se passe au sein de l’équipe d’amélioration
de la qualité et au centre de santé
5. Comment est-ce que les personnes que je représente
et moi-même pouvons nous impliquer un peu plus dans
les activités du centre de santé
Etapes suivantes :
Prenant en compte ses réponses aux questions à discuter,
chaque personne (ou groupe de représentants) devrait
déterminer deux actions qu’elle peut réaliser pour
renforcer son rôle de représentant.
77

EVALUATION DU PROCESSUS ET DES RESULTATS
Alors que l’effort d’amélioration de la qualité est en cours,
il est important de faire le suivi du processus lui-même,
comme nous l’avons vu dans le chapitre « Travailler en
partenariat ». En plus du suivi du processus, il faudrait
également procéder à une revue des objectifs fixés au
début du processus QDP pour voir si l’équipe avance vers
les objectifs spécifiques. Il y a de nombreux moyens et de
nombreux outils pour mesurer l’impact des efforts
d’amélioration de la qualité. Vous envisagerez en
particulier les suivants :
Satisfaction du client : les outils de suivi de la
satisfaction du client comme les interviews à la sortie de la
formation sanitaire ou les questionnaires écrits anonymes
peuvent produire des réponses beaucoup plus sincères
que les simples questions posées à la porte de la
formation sanitaire.
Les mesures standards de la qualité et de la
disponibilité des services : Les outils et les techniques
qui s’y rapportent sont les évaluations de formation
sanitaire, les grilles de vérification et les protocoles. Ils
peuvent être utilisés pour vérifier l’avancement et mettre
en relief les domaines qui requièrent plus d’attention. Ces
outils sont élaborés au niveau local ou peuvent être fournis
par le gouvernement. Vous trouverez à la page 9 des
références pour les outils d’évaluation des formations
sanitaires et des services.
Utilisation des services de santé et adoption des
comportements de santé promus par la communauté :
Leur suivi peut se faire à travers des revues régulières des
statistiques de services de santé, des registres, des
système de gestion logistique des contraceptifs et des
médicaments (comme preuves de la demande) ou des
enquêtes de connaissances, pratiques et couverture
(CPC).
EVALUATION DU PROCESSUS ET DES RESULTATS
78

EVALUATION DU PROCESSUS ET DES RESULTATS
Plus grande équité dans la prestation de services de
santé : Elle peut être mesurée à partir du moment où les
registres d’admission ou d’autres données au niveau des
formations sanitaires ou de la communauté font le suivi de
l’utilisation des services par les groupes marginalisés ou à
faibles revenus. Le processus de QDP peut aider à
atteindre ces groupes qui sont systématiquement sousreprésentés
parmi les utilisateurs des services de santé et
peut renforcer leur intérêt et leur confiance en les
prestataires de services et les services qu’ils dispensent.
Quelle que soit la palette d’approches choisie pour évaluer
l’efficacité de l’effort QDP et pour en constituer une base
documentaire, il est important de procéder régulièrement à
une revue des objectifs fixés par l’équipe au début du
processus et d’assurer l’implication de la communauté
dans le processus d’évaluation.
79