Note de synthese - Rapport i7 Open Innovation - L'Institut pour l ...

Synthèse
DELPHINE MANCEAU, VALÉRIE MOATTI, JULIE FABBRI, FROM I7 INSTITUTE, ESCP EUROPE
PIERRE-FRANÇOIS KALTENBACH, LINE BAGGER-HANSEN, FROM ACCENTURE
Téléchargez le rapport à l’adresse
http://institut-innovation-competitivite.eu/fr/activite/publications

OPEN
INNOVATION
What’s Behind
the
Buzzword?
Open Innovation : quelles pratiques
derrière le terme à la mode ?
L’innovation est un sujet majeur pour les
entreprises. Selon une enquête récente, 62%
des dirigeants considèrent que la stratégie
de leur entreprise est « largement » ou
« totalement » dépendante de l’innovation.
Dans un environnement caractérisé à la fois
par la crise et par une concurrence intensifiée
et mondialisée, l’innovation constitue un
critère clé pour juger de l’attractivité actuelle
et future des entreprises. Ainsi, dans le secteur
emblématique de la téléphonie mobile, trois
entreprises - Apple, RIM et HTC - réalisent
plus de 50% des profits du secteur avec
moins de 10% des volumes parce qu’elles sont
particulièrement innovantes.
Les entreprises sont obligées d’innover plus
et plus rapidement.
• Innover plus, non seulement pour
répondre à la demande de plus en plus
évolutive des consommateurs, mais
aussi pour faire face aux exigences
particulières des marchés émergents.
ChotuKool, le réfrigérateur à $69,
et Nano, la voiture à $2200, sont
des exemples connus d’« innovation
frugale » que développent les
entreprises voulant s’imposer sur les
marchés émergents.
• Innover plus rapidement, pour
remédier au raccourcissement des
cycles de vie des produits et services et
créer des nouveaux espaces de marché.
Apple n’a attendu que 20 mois pour
remplacer le mini iPod par l’Ipod Nano.
Dans ce contexte, l’Open Innovation fait
l’objet d’une grande attention de la part des
entreprises, des professeurs de management
et des médias. Les firmes mettent en place
des collaborations avec d’autres
entreprises, des structures publiques,
des chercheurs, des universités et des
particuliers pour trouver des idées, identifier
des nouvelles technologies et développer des
nouveaux produits et services. Elles acceptent
également que d’autres exploitent les idées
qu’elles n’utilisent pas, mais qui peuvent
donner lieu à un projet rentable.
En se basant sur des entretiens avec des
dirigeants d’entreprises et sur les travaux
académiques récents sur le sujet, Accenture
et l’Institut pour l’Innovation et la
Compétitivité i7, créé et porté par ESCP
Europe, ont analysé la réalité qui se cache
derrière ce terme à la mode. Ils ont étudié
20 grandes entreprises internationales
pour lesquelles l’innovation est primordiale
et qui ont largement communiqué sur leurs
pratiques d’Open Innovation au cours des
dernières années.
L’objectif central de cette étude est de
déterminer si l’Open Innovation est
réellement une nouvelle manière
d’innover, ou si l’on désigne par ce
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Créé et porté par
nouveau terme une pratique existant
depuis des années. Pour répondre à cette
question, nous avons analysé en quoi l’Open
Innovation modifie la façon de construire et
de gérer les partenariats externes, dans quelle
mesure elle change l’organisation et la manière
de stimuler l’innovation en interne, et quel est
son impact sur la performance de l’innovation.
Pour ce faire, nous nous sommes concentrés sur
le volet « Outside-in » de l’Open Innovation.
Une approche structurée et systématique pour « faire rentrer
l’extérieur »
La majorité des entreprises étudiées insiste
sur le fait qu’une bonne partie de ce qui est
aujourd’hui décrit comme de l’Open Innovation
se pratiquait bien avant que le terme ne soit
inventé. Comme le dit Jean-Luc Beylat, le
Président de Alcatel Lucent Bell Labs, “Comme
Monsieur Jourdain, les Bell Labs ont pratiqué
l’Open Innovation depuis toujours sans le
savoir”. Cependant, bien que certains éléments
existent de longue date, comme l’implication
précoce des fournisseurs dans la conception
d’un nouveau produit ou la collaboration avec
des universités et des laboratoires publics en
matière de recherche, l’Open Innovation a
provoqué un basculement : on est passé
d’approches expérimentales et au cas
par cas à des processus systématiques
et fortement structurés qui affectent
l’organisation, les méthodes et les outils
de l’innovation.
Un rythme d’adoption rapide : 10 ans entre les pionniers et la
diffusion
L’Open Innovation est particulièrement
développée dans les secteurs en évolution
rapide où l’impératif d’innovation est critique :
les biens de consommation et le high-tech
notamment. On a assisté à trois vagues
d’adoption :
• Les innovateurs, au début des
années 2000, correspondent
aux premières initiatives d’Open
Innovation, déclenchées par le projet
Connect+Develop de P&G ;
• Les précurseurs, au milieu des
années 2000, font partie de la seconde
vague rapide de suiveurs dans tous les
secteurs ;
• La majorité précoce, au début des
années 2010, rassemble la troisième
vague avec des entreprises qui se
tournent vers l’Open Innovation dans
l’objectif de renouer avec la croissance
dans un contexte économique volatile
et difficile.
Puiser dans un vivier quasiment illimité de sources externes
Notre recherche souligne la croissance
spectaculaire du nombre de sources
externes qu’une entreprise peut
potentiellement mobiliser. Si l’on pense
aux fournisseurs, la source externe d’Open
Innovation la plus citée par nos répondants,
on constate que la mondialisation et le recours
généralisé à des fournisseurs en provenance de
pays émergents élargissent considérablement
la base de fournisseurs potentiels. De même
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OPEN
INNOVATION
What’s Behind
the
Buzzword?
avec les universités et les scientifiques. Pour
chacun de ses chercheurs, P&G estime qu’il y
a 200 autres scientifiques ou ingénieurs dans
le monde tout aussi qualifiés – soit 1,5 millions
de personnes sur lesquelles P&G pourrait
s’appuyer. Ainsi, l’un de nos répondants
souligne qu’il étudie systématiquement les
universités chinoises afin d’identifier les
outils et compétences locaux susceptibles
d’être exploités dans son processus d’Open
Innovation. Ce nombre quasi illimité de
partenaires engendre bien évidemment des
défis opérationnels importants.
Choisir le degré et l’objet d’ouverture
Avant de définir leur stratégie d’Open
Innovation, les entreprises doivent se poser
plusieurs questions : Avec qui collaborer ? Sur
quel sujet ? Comment ? A quelle fréquence ?
La plupart d’entre elles choisissent une
ouverture progressive, tant sur le
réseau de partenaires que sur l’éventail
des sujets concernés. En effet, l’Open
Innovation n’est pas forcément
synonyme d’ouverture totale et il existe
plusieurs types d’ouverture.
Nous avons identifié trois types d’approches :
l’Open Innovation orientée vers certaines
thématiques, l’Open Innovation
orientée vers certains partenaires et
l’innovation complètement ouverte. Les
deux premières sont des approches ouvertes
mais centrées, soit sur des sujets en ligne avec
la stratégie d’innovation de l’entreprise, soit
sur des partenaires spécifiques avec lesquels
elle a déjà eu des collaborations réussies. Quant
aux approches totalement ouvertes, elles sont
le fait des entreprises les plus matures qui
pratiquent l’Open Innovation depuis plusieurs
années.
Sujets
Non définies
Prédéfinies
Open Innovation
orientée Partenaire
Coopération interfirme
classique
Ouverture totale
Open Innovation
orientée
Thématique
Présélectionnés
N’importe qui
Partenaires
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Créé et porté par
La plupart des entreprises interviewées
utilisent l’Open Innovation à orientation
thématique, ce qui implique d’avoir défini au
préalable les priorités de l’innovation et d’avoir
des objectifs précis au moment de contacter et
de sélectionner les partenaires externes. Une
telle approche permet d’élargir la recherche de
nouveaux partenaires en s’intéressant aux acteurs
disposant des compétences complémentaires à
celles de l’entreprise pour atteindre les objectifs
visés. D’autres ont une orientation-partenaire,
surtout en R&D, et cherchent à intensifier
leurs relations avec les partenaires existants,
jugés compétents et collaboratifs, dans le but
de couvrir ensemble de plus en plus de sujets.
Enfin, les entreprises les plus matures dans la
démarche d’Open Innovation pratiquent un degré
d’ouverture extrême en élargissant l’éventail
des sujets et des partenaires concernés. Notons
que certaines entreprises pratiquent
simultanément plusieurs approches
de l’Open Innovation, en se concentrant
sur quelques sujets pour certains projets, en
cherchant des nouvelles façons de travailler avec
des partenaires existants sur n’importe quel sujet
et en étant complètement ouvertes sur d’autres
projets.
Trouver un équilibre entre le nombre et l’intensité des partenariats
Créer des relations durables et intenses avec un
nombre important de partenaires est difficile,
si ce n’est impossible. C’est pourquoi les
entreprises doivent trouver un compromis entre
le nombre et l’intensité des partenariats,
c’est-à-dire entre l’élargissement du groupe
de partenaires et l’approfondissement des
relations avec un nombre limité d’entre eux.
Comme pour le degré d’ouverture, notre étude
montre un phénomène d’apprentissage
des entreprises les plus avancées, qui
élargissent à la fois le profil et l’objet des
partenariats. Par exemple, General Electric a
lancé un concours “Ecomagination Challenge”
ouvert à n’importe quel type de partenaires dont
des particuliers, des PME, etc.
Piloter les partenariats
La gestion des partenariats est un élément
clé du processus d’Open Innovation et toutes
les entreprises ont structuré des processus
d’identification, d’attraction et de
rétention des partenaires. Pour l’Open
Innovation orientée-sujet caractérisée par
une forte ouverture sur les partenaires
possibles, l’identification des partenaires
peut se faire selon une approche
« partenaire-pull » (via les plateformes
d’entreprises ou ouvertes comme
Innocentive) ou « partenaire-push » (via,
par exemple, une structure interne
chargée d’identifier les partenaires
potentiels partout dans le monde).
Trois façons de gérer les partenariats ont
été identifiées, depuis une approche au cas
par cas jusqu’à un processus très structuré
couvrant toutes les étapes de la relation
comme le modèle ‘Want, Find, Get and
Manage’ d’Unilever. Encore une fois, plus les
entreprises sont rôdées à l’Open Innovation,
plus ces processus sont structurés et intégrés.
Certaines ont différencié leur approche
en fonction du type de partenaire (les
fournisseurs, les chercheurs, les start-ups…).
Dans tous les cas, construire un climat
de confiance fondé sur une approche
gagnant-gagnant constitue une règle d’or à
laquelle les entreprises sont soucieuses de se
conformer pour obtenir des résultats à long
terme.
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INNOVATION
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Buzzword?
Ouvert mais pas gratuit
A l’inverse de l’Open Source ou de l’Open bar,
l’Open Innovation n’est pas gratuite. Tous nos
répondants ont investi significativement dans
le sujet, à la fois en termes d’organisation, de
développement de compétences et d’outils.
Concernant l’organisation, les entreprises
commencent généralement avec une équipe
dédiée afin d’enclencher la démarche et d’attirer
l’attention du management. Ces équipes sont
de taille variable, entre quelques individus et
25 experts. L’Open Innovation est également
un investissement, et tous nos répondants
ont acheté des plateformes collaboratives
du type NineSigma (qui à elle seule a été
adoptée par 60% des répondants) afin de
stimuler la génération d’idées, d’en faciliter la
collecte et d’impulser des collaborations inter
fonctionnelles et inter organisationnelles.
Bien qu’elles nécessitent des ressources et un
budget importants, ces plateformes permettent
l’ouverture de l’innovation au delà du réseau
existant de partenaires. « Si vous voulez que
vos salariés croient que c’est une manière
d’innover nouvelle et précieuse, il faut leur
montrer quez vous êtes prêt à investir ! ».
Il ne s’agit pas seulement de nommer un Directeur de l’Open
Innovation
Faire évoluer les mentalités n’est pas une tâche
facile, mais s’avère nécessaire pour passer
d’une forte résistance aux innovations « non
inventées ici » à un enthousiasme partagé
pour les innovations « que l’on est fier
d’avoir trouvées à l’extérieur ». Tous nos
répondants considèrent cet enjeu de culture
organisationnelle comme le principal défi de
l’Open Innovation. D’où la nécessité d’une
forte gestion du changement. Les entreprises
étudiées investissent en capital humain, en
processus et en formations pour construire
une culture propice à l’Open Innovation et
améliorer leurs capacités d’absorption
des compétences externes. Recruter
de nouveaux profils, mettre en place des
formations spécialisées, inclure l’Open
Innovation dans les objectifs individuels
comptent parmi les pratiques courantes de
notre échantillon. L’objectif est de diffuser
la culture de l’Open Innovation dans toute
l’entreprise, jusqu’à devenir un réflexe et une
manière récurrente de traiter l’innovation.
Comme le disait A.G. Lafley, ancien PDG de
P&G, “Il faut que les entreprises ne voient
pas l’Open Innovation comme quelque chose
de spécial qui serait seulement à la portée de
quelques individus, mais comme une routine et
une méthode applicable par chaque employé.”
L’Open Innovation ne résout pas le triangle des Bermudes de
l’Innovation
La dernière partie de l’étude porte sur le pilotage
de la performance en matière d’innovation.
L’importance accordée à l’innovation ne se
reflète pas dans la façon dont les entreprises
évaluent sa performance : l’innovation est
peu et mal mesurée, comme en témoigne
la frustration de nombreuses entreprises à
l’égard des indicateurs utilisés. Nous avons
donc cherché à savoir si l’Open Innovation
a permis une amélioration en la matière.
La réponse est négative, et la plupart des
entreprises ont du mal à mettre en
place des tableaux de bord efficaces
pour mesurer la performance de l’Open
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Créé et porté par
Innovation, même s’ils s’efforcent de mettre
en place des indicateurs. Tous nos répondants
reconnaissent le travail nécessaire pour
améliorer les KPIs de l’Open Innovation et de
l’innovation en général.
Deux types de mesure de l’Open
Innovation, non exclusives les uns des autres,
peuvent être adoptés : introduire des KPIs
spécifiques à l’Open Innovation dans le
tableau de bord général de l’innovation (comme
le nombre de partenaires, le pourcentage
d’idées réalisés venant de l’extérieur…) ou
analyser dans quelle mesure l’Open
Innovation améliore les KPIs habituels
de l’innovation. Dans les deux cas, on peut
utiliser des indicateurs liés aux inputs, aux
processus et aux outputs afin de mesurer les
efforts, les changements de processus et les
résultats de cette approche.
L’Open Innovation, ça marche !
Malgré l’absence d’indicateurs précis et
satisfaisants, les entreprises dressent un bilan
de leurs pratiques d’Open Innovation. Elles
considèrent que :
• L’Open Innovation réduit le time
to market, contrairement à l’idée reçue
que la collaboration entre différentes
organisations prend du temps. Cet
avantage en termes de délai procure
d’ailleurs un avantage concurrentiel
significatif en gênant la copie par des
suiveurs, surtout pour les PME pas
toujours correctement protégées au
plan juridique.
• L’Open Innovation n’est pas
moins chère que l’innovation
interne, mais permet de mutualiser
les risques.
• L’Open Innovation améliore
la protection de la propriété
intellectuelle, ce qui peut apparaître
comme une conclusion inattendue
de notre étude. Dans un contexte
collaboratif, il est impératif d’expliciter
la répartition de propriété intellectuelle
entre les partenaires, ce qui implique
de traiter cette question en amont.
• L’Open Innovation favorise
les progrès en matière de
développement durable. Si ce point
est rarement à l’origine de la démarche,
c’est sans doute l’un des effets les plus
positifs et les plus inattendus de cette
pratique en favorisant une intégration
rapide de compétences et de savoirfaire
externes en la matière.
• L’Open Innovation améliore
la capacité d’innovation des
entreprises. Elle permet d’innover
davantage et stimule ainsi l’économie de
la quantité que constitue l’innovation.
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OPEN
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What’s Behind
the
Buzzword?
Conclusion
Au-delà de la popularité du terme,
la démarche d’Open Innovation est
à l’origine d’un profond changement
dans la manière dont les entreprises
appréhendent l’innovation. L’Open
Innovation se concentre sur la découverte
de nouvelles idées, la réduction des risques,
l’exploitation de ressources rares et,
paradoxalement l’amélioration de la protection
de la propriété intellectuelle. Elle permet aux
entreprises d’innover plus vite et d’intégrer
les impératifs du développement durable. La
confiance et la capacité d’absorption des
compétences externes sont les principaux
ingrédients d’un succès partagé avec les
partenaires.
Comme nous l’avons constaté dans nos
interviews, cette démarche exige des
investissements conséquents. Elle n’est
efficace qu’à condition que les montants et le
soutien managérial soient à la hauteur de la
révolution culturelle nécessaire. En outre, il
apparaît que l’Open Innovation ne doit
pas être envisagée comme un substitut
à l’innovation interne : pour capitaliser
pleinement sur les collaborations avec
les partenaires externes, les entreprises
doivent combiner ressources externes
et compétences internes.
Les entreprises ayant une certaine maturité
dans la pratique de l’Open Innovation
se réorganisent pour faire en sorte que
l’Open Innovation fasse partie de
leur fonctionnement naturel. L’Open
Innovation n’est donc pas une simple tendance
managériale mais participe de la nouvelle façon
d’innover. Selon Katja van der Wal, Directeur
Open Innovation de Philips Customer Lifestyle,
l’Open Innovation “sera désormais la manière
normale de penser, de réaliser et de concevoir
l’innovation”.
Téléchargez le rapport à l’adresse
http://institut-innovation-competitivite.eu/fr/activite/publications
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Créé et porté par
Les Auteurs
Delphine MANCEAU
Directeur de l’Institut
pour l’Innovation et la
Compétitvité i7
Professeur à ESCP Europe
m a n c e a u @ i n s t i t u t -
innovation-competitivite.
eu a
Pierre-François
KALTENBACH
Partner, Operations
L e a d Europe, Accenture
Management Consulting
pierre.f .kaltenbach@
accenture.com
Valérie MOATTI
Professeur à ESCP Europe
moatti@escpeurope.eu
Line BAGGER-HANSEN
Senior Manager, Accenture
Management Consulting
l i n e .bagger-hansen@ accenture.
com
Julie FABBRI
Secrétaire générale de
l’Institut pour l’Innovation
et la Compétitvité i7
jfabbri@institutinnovation-competitivite.
eu
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OPEN
INNOVATION
What’s Behind
the
Buzzword?
L’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité
i7, créé et porté par ESCP Europe et la Fondation
Europe+, a pour objet de promouvoir une
vision élargie de l’innovation et de stimuler des
travaux sur les pratiques récentes et les enjeux
auxquels les entreprises font face aujourd’hui
en matière d’innovation.
Think Tank académique européen, l’Institut
i7 stimule la création, la diffusion et l’échange
de connaissances autour de l’innovation
dans sa diversité (innovation technologique
et non technologique, usages, évolution des
business models) et ses différents facteurs
(créativité, R&D, culture, diversité …). Il se
caractérise par son ambition internationale et
pluridisciplinaire.
par les plus grands organes internationaux
(AACSB, EQUIS et AMBA), elle prépare
étudiants et cadres confirmés aux différents
métiers du management, dans le respect
des valeurs humanistes européennes. ESCP
Europe est membre du pôle de recherche et
d’enseignement supérieur (PRES) héSam.
Au cœur du projet stratégique de l’Ecole, la
vision humaniste européenne met l’accent
sur la révélation de l’individu, l’ouverture
aux autres, la responsabilité, le désir de créer
et le sens du réel. La culture européenne se
caractérise par une importance particulière
donnée à l’histoire et la culture, drainant
l’innovation et la créativité. Ce sont ces valeurs
et cet engagement qui conduisent ESCP Europe
à développer une expertise transversale
en relation avec les besoins des dirigeants
d’entreprises et les pouvoirs publics.
Pour en savoir plus : www.escpeurope.eu
Pour en savoir plus : www.institutinnovation-competitivite.eu
ESCP Europe accueille chaque année 4000
étudiants de 90 nationalités différentes et
5000 cadres dirigeants, sur ses 5 campus
européens (Paris, Londres, Berlin, Madrid
et Turin) et dans 88 universités partenaires
dans le monde. A la pointe de l’économie de
la connaissance et de l’immatériel et accréditée
Accenture est une entreprise internationale
de conseil en management, technologies et
externalisation. Combinant son expérience,
son expertise, ses capacités de recherche et
d’innovation, développées et mises en œuvre
auprès des plus grandes organisations du
monde sur l’ensemble des métiers et secteurs
d’activités, Accenture aide ses clients -
entreprises et administrations - à renforcer
leur performance. Avec 236.000 employés
intervenant dans plus de 120 pays, Accenture
a généré un chiffre d’affaires de 25,5 milliards
de dollars au cours de l’année fiscale clôturée
le 31 août 2011.
Pour en savoir plus : www.accenture.com/fr
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