le management situationnel - AP Consulting

Pourquoi développer le
management d’équipe?
Pour la performance globale de l’entreprise, il est
indispensable de:
– Se donner des objectifs communs
– Coordonnées les contributions de chacun
– Partager les bonnes pratiques
– Développer une compétence collective
– Réagir ensemble face aux imprévus
Le management d’équipe permet de conjuguer les talents, sans rester à
une juxtaposition de contributions. Il a pour but de conduire les équipes à
la performance.
Qu’est-ce qu’une équipe ?
Uné équipe c’est?
Acceptation
d’une
autorité
Organisation
Petit
nombre
But
commun
Coopération,
Motivation
pour
l’objectif
Répartition
des rôles
• Un petit nombre de personnes;
• Orientées vers un but
commun;
• Motivées pour atteindre
l’objectif, le résultat visé.
Ce qui fait la cohésion de l’équipe: la confiance
de chacun dans les autres membres et dans les
capacités de l’équipe en tant qu’équipe.
avec une répartition des rôles et des tâches, en ayant conscience de la
complémentarité des unes et des autres ;
ces personnes communiquent pour une coopération dans l’action ;
elles ont un fonctionnement organisé, des règles, des références ;
elles reconnaissent une autorité qui coordonne les efforts.
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Citations à méditer en tant que manager
Les gens qui se sentent bien dans leur peau produisent de bons résultats
Aidez les gens à atteindre leur plein potentiel : surprenez-les à faire du bon travail !
La meilleure minute dépensée, c’est celle que j’investis dans les individus.
Chaque individu est un gagnant en puissance; certains sont déguisés en perdants, ne
vous laissez pas tromper par les apparences
On manage ou on se défoule !
Nous ne sommes pas simplement un comportement – nous sommes la personne qui
gère ce comportement.
Les objectifs déclenchent le comportement. Les conséquences entretiennent le
comportement.
Les gens qui produisent de bons résultats se sentent bien dans leur peau.
La plupart des entreprises passent tout leur temps à rechercher un nouveau concept de
management et très peu de temps à appliquer celui que leurs managers viennent
d’apprendre.
Seules les conséquences positives favorisent le renouvellement des bons résultats
Pour un manager, l’important n’est pas ce qui se passe quand il est là, mais ce qui se
passe quand il n’est pas là !
Ne vous contentez pas de faire quelque chose – prenez le temps d’y réfléchir.
Tout ce qui vaut la peine d’être fait ne doit pas nécessairement être bien fait au début.
Le vrai succès du leader c’est quand chacun s’écrie : « j’y suis arrivé seul ! »
Suivez mieux et vous obtiendrez plus !
IL y a un champion en chaque individu à vous de le faire naître.
Sachez adapter le traitement au patient, rien n’est plus injuste qu’un traitement
identique pour tous.
On ne change pas les êtres. On peut simplement parfois les aider à devenir ce qu'ils sont.
Ne traitez pas les autres comme vous souhaitez être traité mais comme ils ont besoin
d'être traité !
Personne n'est parfait mais une équipe peut l’être !
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Quel est le rôle de
coordination du manager ?
• Il écoute les membres de l’équipe avant de décider
• Il communique sur la contribution de l’équipe, il informe sur les
objectifs et les résultats.
• Il répartit le travail de façon équilibrée, en tenant compte des
compétences;
• Il délègue les responsabilités
• Il incite à coopérer, à s’entraider, à faire équipe.
• Il apporte un appui, il est disponible pour aider à résoudre les
problèmes.
• Il reconnaît les réussites
• Il assure une bonne coordination avec l’environnement de l’équipe
Quelles sont les attentes de votre entreprise par rapport à vous ?
Quelles sont les attentes de vos collaborateurs par rapport à vous ?
Quel est votre mission en tant que manager ?
Faites-vous une image d’un manager performant !
Définissez 2/3 objectifs pour cette formation :
1. .
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2. .
.
3. .
.
Choisissez 3 citations que vous souhaitez vous approprier :
1. .
.
2. .
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3. .
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Manager c’est……
◦ Manager des personnes c’est les conduire
à la performance, c’est obtenir des
résultats non par soi-même mais par
l’intermédiaire des autres.
Personnes
◦ Le rôle d’un manager, quelle que soit sa
position dans l’organisation, est de créer
les conditions qui permettent à la fois le
développement des personnes dont il a
la responsabilité et l’atteinte des objectifs
de l’organisation
Manager
Résultats
Le management s’exerce dans
plusieurs champs:
Didier Noyé®
Manager les
personnes
•Individus
•Equipes
Performance
Manager
l’organisation
•Processus
et activités
•Systèmes
Manager la stratégie
•Priorités stratégiques
•Evolutions et projets
Didier Noyé®
Les fondamentaux
Pour manager un membre de l’équipe, il faut répondre à ses attentes:
Quels résultats
faut-il obtenir ?
Pourquoi suis-je
là ?
Objectifs
Comment faire
le travail ?
Quelles
perspectives
pour moi ?
Evolution
Contrepartie
Mission
Evaluation
Compétences
Supervision
Qui examine mon
travail et qui peut
m’aider ?
Qu’est-ce que
j’y gagne?
Quels sont mes
résultats ?
Didier Noyé®
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Donner une mission claire
◦ La mission d’une personne donne la
raison d’être de son emploi; elle
donne du sens au travail qui est a
réaliser
La définition de mission est un outil de
clarification et de négociation.
Didier Noyé®
‣ Exprimer la mission de façon synthétique
‣ Situer cette mission dans son contexte (clients (interne/externe), fournisseurs,
partenaires…)
‣ Préciser les finalités de la mission ‘3 à 7 finalités qui décrivent les types de résultats
recherchés)
‣ Indiquer le périmètre des responsabilités
Définir des Objectifs
◦ Un objectif est un résultat à
atteindre. Il doit être à la fois
opérationnel et impliquant
◦ Un bon objectif est SMART
Didier Noyé®
‣ Exprimez les priorités afin de relier les objectifs à des priorités collectives
‣ Définir un nombre limité d’objectifs qui doivent être ambitieux mais accessibles
‣ Formulez des objectifs SMART
‣ Etablir les critères et les indicateurs permettant d’apprécier l’atteinte des résultats
‣ Envisagez les actions permettant d’atteindre les résultats et convenir des moyens à
mettre en œuvre
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Comment reconnaît-on un bon
objectif individuel ?
•Spécifique
•Mesurable
•Accessible et Ambitieux
•Relié aux objectifs de l’équipe
•Temporisé = délais
Insights Distribution
Il doit être…
EXERCICE
Quelle différence remarquez-vous dans les objectifs mentionnés ci-dessous :
1. Atteindre un taux de x% de chantiers finis dans les délais prévus.
2. Impliquer le chef de chantier dans la préparation du chantier.
3. Tracer par écrit le jour même au client ses demandes de modifications orales.
4. Alerter sur les dérapages possibles avant même leur apparition.
5. Obtenir une note moyenne d’au moins 7,5 sur 10 à la prochaine enquête de satisfaction
de nos clients sur telle région.
6. Tenir régulièrement informé le service commercial des solutions apportées aux
problèmes techniques rencontrés.
7. Rapprocher les réunions client dans tels et tels cas de figure.
Note :
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EXERCICE
Inscrire un exemple d’objectifs de résultat que vous seriez susceptible de
définir avec l’un de vos collaborateurs.
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Inscrire un exemple d’objectif portant sur les « moyens » (actions à
entreprendre)
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Développer les compétences
nécessaires
◦ La compétence est un facteur
déterminant pour la réussite
professionnelle.
◦ L’évolution constante des
organisations appelle un besoin de
développement
‣ Définissez les compétences requises.
C'est-à-dire les savoirs, savoirs faire,
les comportements nécessaires
idéalement pour réaliser la mission,
réaliser les activités correspondants à
l’emploi et obtenir les résultats
attendus
‣ Définir et mettre en œuvre un plan, les
actions de développement des
compétences
Didier Noyé®
Superviser le travail
◦ La supervision se fait par des
entretiens-points dont le rythme est
adapté à chaque personne.
◦ C’est un accompagnement individuel
dans le but de faire réussir et de faire
progresser
‣ Montrez à votre
collaborateur que vous
vous intéressez à son
travail et à ses résultats si
vous voulez qu’il s’y
intéresse lui aussi !
Didier Noyé®
Evaluer la contribution
◦ Chacun a besoin d’une information
en retour sur ses résultats.
◦ Cette information doit-être rapide,
précise, encourageante.
◦ Chacun a aussi envie d’être fier du
travail réalisé
La connaissance rapide du résultat obtenu
est une source de motivation
Didier Noyé®
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Apporter une contrepartie
◦ Une personne apporte une
contribution: temps, compétences
mobilisées, engagement personnel,
résultats obtenus.
◦ Elle est sensible à la contrepartie
apportée par l’entreprise. Elle veut
un équilibre équitable.
Contribution/Rétribution
Didier Noyé®
La motivation. La pyramide de Maslow
Besoins
spirituels,
adhésion à des
valeurs.
Besoins de réalisation
d’accomplissement de
soi
Besoin de considération,
d’estime de soi et des autres
Besoins sociaux: amitié, intégration dans
un groupe
Besoins de sécurité: emploi, inconnu, environnement.
Besoins primaires ou physiologiques
Accompagner l’évolution de carrière
◦ Une personne se mobilise
durablement si elle a des
perspectives d’avenir dans le cadre
de son travail
Didier Noyé®
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Le management adaptatif
Adapter son management chaque personne
◦ Un collaborateur doit être managé en
fonction de son autonomie
◦ Les deux aspects à prendre en compte
dans l’analyse de l’autonomie sont:
La compétence et la motivation
Est autonome celui qui sait faire le travail
et qui veut faire le travail
L’autonomie professionnelle
dépend de la combinaison de la compétence et de la motivation
Sait très bien
faire
Sait faire
Ne sait pas bien
faire
Veut faire, adhère
Veut faire à sa
façon (pose des
conditions)
Veut plus ou
moins faire
Autonomie 4
Autonomie 3
Autonomie 2
Ne sait pas faire
Ne veut pas faire
Autonomie 1
(ou sait peu )
Compétence Motivation Niveau d’autonomie
Une autonomie variable
Didier Noyé®
◦ Une même personne n’a pas le
même niveau d’autonomie sur tous
les sujets
◦ Une même personne évolue dans le
temps; elle peut progresser en
autonomie, mais il arrive qu’elle
régresse.
Didier Noyé®
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Repérage de l’autonomie du
collaborateur
Principales missions Compétences Motivation Niveau
D’autonomie
Réaliser un travail
techniquement conforme
++++ ++++ A4
Fournir le service prévu
dans les délais requis
++ +++ A3
Assurer les relations avec
les clients
++
++ A2
Gérer l’activité avec
l’informatique
+ + A1
Une même personne doit être managée de façon différente en fonction de son autonomie
pour différentes activités.
L’autonomie d’une équipe peut se définir ainsi : Les membres de l’équipe savent travailler
ensemble et veulent travailler ensemble.
Le management adaptatif
Structurer
Directif
Mobiliser
Persuasif /explicatif
Associer
Participatif
Responsabiliser
Délégatif
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Quatre modes de management
Très relationnel
Autonomie 2 Autonomie 3
M2
Persuasif
M3
Participatif
/explicatif
Très
organisationnel
Peu
organisationnel
Directif
Délégatif
Autonomie 1
M1
M4
Autonomie 4
Peu relationnel
Management situationnel D tissier
Quatre modes de management
Mode Votre rôle Efficace pour:
Directif
Persuasif
Participatif
Votre rôle est de
structurer et d’organiser
l’environnement de
travail
Votre rôle est de
Mobiliser et de faire
adhérer
Votre rôle est d’associer
et de faire participer
Des personnes peu
expérimentées
Des situations d’urgence
Des personnes ayant un
niveau d’autonomie peu
élevé (A2) et qui manifeste
une volonté de progresser
Des personnes A3 .
La responsabilisation de
personnes
Délégatif
Votre rôle est de
responsabiliser et
d’autonomiser
Des personnes A4 qui vont
pouvoir utiliser leurs
ressources personnelles
Le négociable et le non-négociable
M1 Directif-M2 Persuasif
M3 Participatif-M4 Délégatif
C’est le domaine du nonnégociable
Le manager parle, les autres
écoutent
Le manager structure et organise
les activités
Le manager développe
l’autonomie de son collaborateur
Il décide seul ou consulte avant
de prendre une décision
Le collaborateur est tiré par le
manager
C’est le domaine du négociable
Le manager écoute beaucoup, les
autres parlent
Le manager stimule la
participation et la responsabilité
Le collaborateur développe sa
propre autonomie
Le manager négocie, arbitre
quand c’est nécessaire; les
collaborateurs participent à la
décisions
Le manager est poussé par le
collaborateur
Didier Noyé®
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Résumé sur le management situationnel
Les hypothèses du modèle de Hersey et Blanchard sont les suivantes :
•Le niveau de performance d’un collaborateur dépend en grande partie du style de
management que son responsable hiérarchique adopte à son égard.
•Il n’y a pas de style de management idéal, mais des styles plus ou moins adaptés aux
situations.
•L’utilisation par le manager du style approprié dans la bonne situation permet une
optimisation des efforts produits par ce dernier et garantit la réussite pour le collaborateur.
A contrario, l’utilisation du style moins approprié entraîne une consommation d’énergie
supérieure pour le manager et peut aller à l’encontre de la réussite pour le collaborateur.
•Les deux facteurs qui permettent de déterminer le style de management que le manager
doit adopter sont le niveau de compétence et le niveau de motivation du collaborateur.
Ce modèle permet au manager de prendre du recul sur l’organisation à mettre en œuvre
pour son équipe en se fondant sur la motivation et le niveau de compétences de chacun des
membres de l’équipe, et ce pour chacun des responsabilités qu’il souhaite leur affecter. Il
permet aussi de réaliser un diagnostic rapide sur l’adéquation de son style à chaque
contexte.
Ce modèle distingue quatre styles de management correspondant à quatre types de niveaux
d’autonomie des membres de l’équipe.
le management situationnel
de Hersey et Blanchard
Equipier
Motivation(+) et compétence (-)
Autonomie faible
Style Persuasif
Equipier
Motivation(-) et compétence (-)
Autonomie très faible
Style directif
Equipier
Motivation(-) et compétence (+)
Autonomie forte
Style participatif
Equipier
Motivation (+) et compétence (+)
Autonomie très forte
Style délégatif
Le style directif
Rôle : structurer.
Comportements :
Beaucoup d’instructions, quelques explications. Des plannings, des programmes, des ordres
du jour très précis, des définitions de fonctions, des check-lists, des procédures. Des points
de contrôle organisés à l’avance, avec un calendrier précis. Le manager parle beaucoup,
écoute peu. Il répond aux questions de détail avec le souci de la précision et de l’exactitude.
Il connaît bien le travail et peut l’expliquer ou constituer une référence. Il utilise volontiers
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l’écrit comme mode communication. Il individualise le management et s’intéresse peu aux
questions de personnes. Le style Directif est efficace s’il est :
Perçu comme temporaire et utilisé en situation de crise, d’urgence
Le style Persuasif
Rôle : Mobiliser
Comportements :
Beaucoup d’explications : les raisons, les causes, les conséquences….Mise en valeur des
projets, des objectifs, des activités et leurs avantages. Mise en valeur et encouragement de
la personne ou du groupe ; témoignage de confiance, information et formation sanction
positive des résultats. Le manager parle beaucoup, se met en avant, expose ses idées, ses
convictions, ses valeurs. Il répond aux objections, suscite les questions, y répond, s’assure
que la personne ou le groupe ont bien compris ce qui est à faire et sont prêts à le faire.
Le style Persuasif est efficace si :
Sincère, authentique, non manipulatoire, permet de créer un groupe, de susciter un
projet, est accompagné d’un minimum de participation.
Le style Participatif
Rôle : Associer
Comportements :
Le manager écoute, conseille ses collaborateurs, analyse des situations, aide à résoudre des
problèmes, prend en compte les idées, suggestions et propositions des personnes et des
groupes.
Le manager négocie, aménage des solutions, parfois complexes, qui prennent en compte les
intérêts mutuels des collaborateurs et de l’entreprise. Dose l’acceptable et l’inacceptable.
Le manager cherche des partenariats, travaille sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs,
passe des contrats avec eux, crée une ambiance de travail conviviale.
Le style Participatif est efficace si :
Les contrats sont respectés, les décisions sont effectivement partagées, l’écoute, le
conseil sont au service des personnes.
Le style Délégatif
Rôle : Responsabiliser
Comportements :
On définit des missions, des objectifs, des projets que le collaborateur mènera lui-même,
selon ses propres méthodes. L’initiative de ces missions, objectifs ou projets provient soit du
manager soit du collaborateur. On envisage des rencontres périodiques pour faire le point.
Ces rencontres sont organisées selon un calendrier prévu à l’avance ou à l’initiative du
collaborateur. Le manager exprime sa confiance par l’absence de comportements
relationnels. Il apporte une aide indirecte : contrats, appuis, informations, etc. Il évalue
périodiquement les résultats avec le collaborateur ou le groupe. Il donne droit à l’erreur non
répétitive.
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Le style Délégatif est efficace si :
Il correspond à une responsabilité partagée, repose sur un bon calibrage de la délégation,
permet d’accroître l’expérience du collaborateur.
Recommandations
Dans le modèle du « Management situationnel », le mot clé est « Situation ».
Mise en application
Nom du collaborateur
Principales missions
Niveau de
motivatio
n
Niveau
de
compéte
nces
Niveau
d’autono
mie
Style
managem
ent actuel
Style
managem
ent idéal
Nom du collaborateur
Principales missions
Niveau de
motivatio
n
Niveau
de
compéte
nces
Niveau
d’autono
mie
Style
managem
ent actuel
Style
managem
ent idéal
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