le retour de mobilite internationale - Philippe Pierre

transfertPour compléter notre propos, nous pouvons citer les points complémentaires suivants issus de lalittérature :- l’attitude de l’organisation : cette dernière – via les collègues et le patron – considère comme lesplus performants les expatriés qui n’utilisent pas – ou ne montrent pas qu’ils utilisent –lescompétences acquises pendant la période de mobilité internationale. Adler (1981, 1986) qualifie cecomportement des membres de l’organisation de « xénophobe ».-l’attitude des personnes au retour : dans la filiale locale, les salariés s’attendent à ce que l’expatriése comporte différemment d’eux ; au moment du retour, les collègues, le patron ne s’attendent pasà ce que l’expatrié se comporte de manière différente (Martin, 1984)-le manque de processus d’accompagnement (tutorat, compagnonnage) et de structures dédiées dela part de l’organisation constitue également un obstacle au transfert (Berthoin Antal 2001).- la gestion du processus de retour : en effet, l’expatrié est essentiellement en contact avec lesmembres de la fonction « Ressources Humaines » - qui possèdent rarement une expérienceinternationale - et peu avec les managers opérationnels (Berthoin Antal 2001) - le poste occupé auretour : manque de « visibilité externe, manque d’interaction avec les autres salariés (BerthoinAntal 2001)Il est important de noter ici que les organisations évoluent et peuvent passer d’un modèle à l’autre,par exemple d’une approche ethnocentrique au départ à une approche polycentrique puisgéocentrique et que la référence dynamique au cycle de vie et au temps est une dimension à prendreen compte. Cette dimension est également présente dans l’approche proposée ci-dessous.Celle-ci permet d’observer quelles relations l’organisation tisse avec son personnel international,en fonction de son propre degré de maturité à l’international et de son cycle de vie.De même que l’individu traverse deux cycles successifs d’adaptation (la courbe en W),l’organisation connaît un cycle de développement. Certains auteurs tel FRANKO (1973) évoquentla « courbe en U » lorsqu’ils décrivent les moments-clés au cours desquels l’entreprise fait le plussouvent appel à la mobilité internationale. Il s’avère que c’est généralement en début de cycle(exportation, création de partenariats) et en fin de cycle (création de filiales à l’international,transfert de connaissances) lorsque l’entreprise possède une vision de type global. La phaseintermédiaire – dite de maturité- correspond à l’embauche de personnel local et à une diminutiondu nombre d’expatriés.En fonction de son cycle de vie à l’international, l’entreprise favorise ou non le transfert deconnaissances au moment du retour ; ainsi, la phase 3 (globale) nous semble plus propice autransfert car, selon Franko (1973), elle a pour objectif le transfert de connaissances. Ainsi, letransfert de connaissances est un processus qui s’inscrit dans le temps et est relié au contexte dedéveloppement de l’organisation.Proposition N°10 : la phase de développement de l’entreprise à l’international appelée « globale »influence positivement le transfert.9