la diversité déployée au sein de l'université d ... - Philippe Pierre

RedalycSistema de Información CientíficaRed de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y PortugalDrummond-Guitel, VirginiaLA DIVERSITÉ DÉPLOYÉE AU SEIN DE L'UNIVERSITÉ D'ENTREPRISE:L'APPLICATION CONCRÈTE D'UNE VALEUR ADOPTÉE PAR LA DIRECTIONGÉNÉRALERevista de Administração FACES Journal, vol. 8, núm. 3, julio-septiembre, 2009, pp. 73-86Universidade FUMECMinas Gerais, BrasilDisponible en: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=194016889006Revista de Administração FACES JournalISSN (Versión impresa): 1517-8900faces@fumec.brUniversidade FUMECBrasil¿Cómo citar? Número completo Más información del artículo Página de la revistawww.redalyc.orgProyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

LA DIVERSITÉ DÉPLOYÉE AU SEIN DE L’UNIVERSITÉ D’ENTREPRISE : L’APPLICATION CONCRÈTE D’UNE VALEUR ADOPTÉE PAR LA DIRECTION GÉNÉRALEADMINISTRAÇÃODE RECURSOSHUMANOS72FACES R. Adm. · Belo Horizonte · v. 8 · n. 3 · p. 73-86 · jul./set. 2009

LA DIVERSITÉ DÉPLOYÉE AU SEIN DE L’UNIVERSITÉ D’ENTREPRISE : L’APPLICATION CONCRÈTE D’UNE VALEUR ADOPTÉE PAR LA DIRECTION GÉNÉRALEtop management have successfully been applied in the process of recruitment and conveyedto managers during training within the framework of the Corporate University. Data hasbeen obtained through a qualitative analysis of semi-structured interviews: 10 (ten) topdirectors having elaborated the training and 42 (forty-two) managers having participated tothe program. The outcomes confirm the reaching of a strategic goal of Training, though theconsolidation of a Shared Vision (SENGE, 1991) and the confirmation of a strong feeling ofattachment to the Organizational Culture (SCHEIN, 1995). Managers have been selectedaccording to their different jobs, national cultures and different sectors which concretelyasserts the promotion of diversity within a huge international European company.KEYWORDSCorporate University. Diversity. Training. Shared Vision. Difference.RESUMOA diversidade, transformada num valor incontornável, adotado pelos grandes grupos, aindaprecisa encontrar os meios concretos para ser integrada às práticas de RH e à mentalidadedas pessoas. O presente artigo objetiva mostrar como os valores da diversidade, adotadospela direção geral tem sido expressos e aplicados num processo de seleção de candidatosa uma formação contínua em uma grande organização internacional. Por meio da aplicaçãode um método qualitativo de pesquisa, em que 10 (dez) dirigentes conceberam o curso,cujo programa foi seguido por 42 (quarenta e dois) gerentes, confirmou-se a consecuçãodo fim estratégico dessa formação, ou melhor, a consecução de uma visão partilhada (SEN-GE, 1991), pela consolidação de um forte sentimento de pertença à cultura organizacional(SCHEIN, 1995). Os gerentes foram selecionados segundo suas diferentes profissões,culturas profissionais e diferentes setores de atividades, confirmando assim a promoção dadiversidade dentro da organização.PALAVRAS-CHAVE:Universidade corporativa. Diversidade. Formação. Visão compartilhada. Alteridade.LA DIVERSITÉ DÉPLOYÉE AU SEIN DEL’UNIVERSITÉ D’ENTREPRISE: L’APPLICATIONCONCRÈTE D’UNE VALEUR ADOPTÉE PAR LADIRECTION GÉNÉRALELes universités d’entreprise et la formationcomme outils stratégiques pour ledéveloppement des ressources humainesDans le cadre du présent article nouscommencerons par justifier les spécificités quirendent la formation un puissant outil dedéploiement stratégique et de réaménagement deréférentiels individuels et collectifs au sein desorganisations pour ensuite nous consacrer auconcept d’université d’entreprise.74FACES R. Adm. · Belo Horizonte · v. 8 · n. 3 · p. 73-86 · jul./set. 2009

VIRGINIA DRUMMOND-GUITELLa diversité sera ensuite traitée sous uneoptique de gestion des rapports à l’altérité etcomme valeur intrinsèque, qui mène malgré elleà une réorganisation de paradigmes et de valeursidentitaires individuels et organisationnels. Nousprésenterons quelques informations sur leprogramme de formation étudié et laméthodologie adoptée pour la récolte et l’analysede données. Enfin, nous présenterons les résultatsdes analyses suivis d’une brève conclusion qui apour but non pas de clôturer la discussion maisd’ouvrir les perspectives pour de futuresrecherches sur le thème.La formation et ses effets stratégiquesDans un article sur la formation continue(THEVENET, 1987) souligne les caractéristiquesqui rendent une situation de formationspécifiquement propice à la mise en place de lastratégie de l’entreprise, à la communication de laculture organisationnelle par celle-ci. En mêmetemps, ce chercheur rappelle que pour ceux quiparticipent à une formation, se manifeste lasensation de participer à un processus dechangement, à une affirmation d’une forme depensée, à une confirmation des appartenances ausein d’une organisation, à un groupe professionnel,ou à une culture fonctionnelle. L’auteur affirmeque la dimension symbolique de la formationpermet la transformation, car elle rend possible ledéveloppement des clans (Networking) quipeuvent tisser des relations assez fortes pourreconstruire des valeurs, établir un nouvel équilibresocial au sein de l’organisation, faire émerger,confirmer ou tester des valeurs existants au seindu groupe.Or, lors d’une formation, il y a un phénomènede l’encouragement de l’attachement de l’individuà l’entreprise, car les personnes se sententmotivées et reconnues, étant donne qu’elles ontété choisies. L’organisation investit en elles. Laformation peut ainsi être perçue comme une sortede rite compensatoire pour échapper à la lourdeurde la routine quotidienne. De plus, dans le contactavec les autres, les individus peuvent partager leurspréoccupations et leurs problèmes et voir qu’ilsne sont pas seuls à leur échelle pour affronter lestracas du quotidien. Il y a en quelque sorte unehumanisation de l’ensemble de l’organisation. Onconnaissait déjà les départements par leurs sigleset l’intranet mais là, c’est différent, parce que plusconcret car on voit les individus. Le climat établipar la formation devient alors un terrain propicepour développer une vision partagé et pourinculquer des nouvelles valeurs et de nouvellesorientations stratégiques comme la valeur dediversité.La mise en place d’une vision partagée à traversla formationC’est (SENGE, 1991) qui a développé cetteoptique, qui voit l’organisation comme un systèmecollectif et la culture organisationnelle comme uneconstruction commune émergente et évolutiveissue de l’expérience des individus qui lacomposent. Selon (THEVENET, 1993), dans cetteapproche de la vision partagée, tout comme la vied’une personne peut se structurer autour desexpériences, des scenarii, des logiques, lesorganisations peuvent, elles aussi, se développeren tant que collectivités ayant une « psychologie »propre.Les travaux de (SENGE, 1991) montrentcomment les visions individuelles sont directementà la base d’une vision partagée de l’ensemble etétablissent l’articulation entre les individus etl’organisation. On part du principe quel’organisation évolue en s’adaptant, ou endécouvrant quelque chose de nouveau quiréponde mieux aux besoins latents et qu’elle doitle faire en développant son désir d’apprendre.L’entreprise apprenante se doit de construire unevision partagée à partir des visions individuelles,autrement dit, les membres d’une organisationexaminent dans quelle mesure les structures etles schémas mentaux actuels doivent être remisFACES R. Adm. · Belo Horizonte · v. 8 · n. 3 · p. 73-86 · jul./set. 2009 75

LA DIVERSITÉ DÉPLOYÉE AU SEIN DE L’UNIVERSITÉ D’ENTREPRISE : L’APPLICATION CONCRÈTE D’UNE VALEUR ADOPTÉE PAR LA DIRECTION GÉNÉRALEen cause pour progresser vers la vision.L’organisation est perçue comme un réseaudynamique de relation et d’accord. Le travail enéquipe et dans une large mesure, la formation,permettra aux individus au sein de l’organisationde remettre en cause leurs habitudes de penséeet de comportement, et à réfléchir auxconséquences involontaires de leurs décisions.L’auteur identifie cinq disciplines pour mettreen pratique cette structuration : la constructiond’une vision partagée, la recherche de la maîtrisepersonnelle, la remise en cause des schémasmentaux, la prise en compte de la penséesystémique et l’apprentissage en équipe. La bonnearticulation de ces cinq disciplines dont cettecréation d’une vision partagée serait à la base dusuccès de l’entreprise apprenante.La formation se prête bien à l’implantation desdisciplines : à travers le brassage de différentescultures professionnelles, nationales etorganisationnelles d’un même ensemble, on peutpousser les individus à réfléchir sur leurs schémasmentaux et leurs idées reçues. On peut les fairetravailler en équipe et développer des réseaux, leurcommuniquer une vision systémique del’organisation en souhaitant qu’à travers latransaction identitaire (cf. DUBAR, 2000;SAINSAULIEU, 1987) qui se mettra en place, ilsretrouveront un élan plus important d’identificationavec le global contribuant ainsi à la constructiond’une identité organisationnelle plus solide.Cette approche stratégique de la formation nepourrait que trouver dans les universitésd’entreprise une place privilégiée pour leurconcrétisation. Cependant, on constate dans lemonde francophone, qu’on se demande encorece qui est une université d’entreprise et en quoielle transforme à jamais la formation dans un outilstratégique pour la mise en pratique de la stratégiegénérale. Nous nous sommes intéressées àcomprendre ce qui étaient ces entités, leur origineet leur nature, ainsi que leur mission au sein desorganisations.Les universités d’entrepriseLes entités identifiées sous le nom d’universitésd’entreprises constituent de nouveaux acteurs deformation, de communication et d’apprentissageorganisationnel dont les caractéristiques et les effetssont encore peu explorés de nos jours dans larecherche en gestion. Néanmoins, il est clair queces entités sont des structures à vocationstratégique plus importante que les anciens« centres de formation interne » car elles ont entreautres pour but de renforcer la culture d’entreprisecomme référentiel au sein de l’organisation parrapport aux autres cultures et sous-culturesexistantes. Ce sont elles qui vont permettre parexemple de discuter des différences entre lescultures et de mettre ainsi en place plus facilementdes pratiques de transversalité des équipes, unetendance qui se voit confirmée de nos joursnotamment dans les entreprises internationales.Outre une fonction intégrationniste, l’universitéd’entreprise s’avère être un espace de discussion,de veille stratégique et d’apprentissage appliqué àla réalité du quotidien et de l’entreprise.La plupart des travaux qui portent sur lesuniversités d’entreprise ont été réalisés depuis lesannées 80 soit aux USA, (dans ce pays, leurnombre dépasse 2000 en 2001), soit depuis lafin des années 90, au Royaume-Uni. Il existe dansle monde anglo-saxon deux revues spécialiséesdatant des années 80, sur ces entités : « TheCorporate University Review » et « The NewCorporate University Review » fondée par uncourant dissident de la première revue.Les universités d’entreprise sont des acteursimportants de l’apprentissage des individus, voirede l’apprentissage organisationnel lui-même. Atravers ces entités, l’apprentissage se déroule enpartenariat interne et / ou externe. Il s’appuie surla responsabilité commune des programmes etde la mise en place des systèmes de vérificationdes résultats. La notion de partage semble être unfacteur essentiel de toute université d’entreprisepuisque, à travers son université, l’organisation va76FACES R. Adm. · Belo Horizonte · v. 8 · n. 3 · p. 73-86 · jul./set. 2009

VIRGINIA DRUMMOND-GUITELproposer une approche globale d’elle-même quantau développement de l’apprentissage sur les lieuxde travail.D’une manière générale, la réalité nous montreque pour remplir leurs objectifs de formation etde développement des compétences de leursmanagers, deux solutions s’offrent aux entreprises:la sous-traitance ou la formation interne.Avec la sous-traitance, l’entreprise fait appel àdes collaborateurs externes de grande renomméetels que les programmes MBA de l’INSEAD, ou dela London Business School. Elle n’a alorspratiquement aucune autonomie pour définir lecontenu de la formation proposée à sescollaborateurs et doit accepter ce que lespartenaires lui imposent.Le choix interne exige au contraire quel’entreprise crée un centre interne pour dispenserla formation et orienter le développement despersonnes. L’université interne s’insère dans cetteoptique. Elle implique une négociation avec lesdifférents partenaires sur les contenus de laformation, une analyse conjointe des profils desintervenants et le nombre d’heures consacrées auxinterventions externes.Les universités d’entreprise sont normalementdotées d’une personnalité juridique propre. Il s’agitle plus souvent d’une association à but non lucratifqui appartient au groupe mais qui possèdel’autonomie nécessaire pour signer des contratsavec ses partenaires externes. L’organisation deces entités peut varier d’une entreprise à une autre.L’université d’entreprise peut être concrétisée parun lieu spécifique (un campus, un château ou ungratte-ciel peu importe) mais elle peut aussi êtreune ressource immatérielle, incorporelle, virtuelle,et n’exister qu’au travers des représentations desacteurs qui la composent. Par les formationsdispensées dans le cadre de cette entité,l’entreprise peut communiquer, en plus d’offrir unenseignement de qualité en pratiques de gestion,préciser les principaux axes de sa stratégie et ainsiconsolider une plus grande adhésion des salariésà sa culture.Le terme « Corporate University » n’acquiert sapopularité que vers la moitié des années 80 maisle concept est dès lors employé de manière floueet imprécise.Dans son ouvrage sur les universitésd’entreprise, la consultante Annick Renaud-Colon,présidente du Club Européen des Universitésd’entreprise, nous rappelle que le choix de laterminologie « université » pour la définition deces entités n’est pas anodin. Dans certains cas,surtout dans les pays en voie de développementcomme l’Inde ou le Brésil, ces associationsadoptent une vocation éducative qui prétendcombler les lacunes d’un système nationald’éducation précaire. Par contre, en Australie parexemple, la loi interdit d’utiliser le terme« University » pour nommer ces entités qui sontperçues de manière péjorative par les universitaires,comme des outils managériaux d’endoctrinementet non comme des communautés de savoirs. Ainsiobserve-t-on une polysémie pour identifier cesentités : Academy, Institute, Académie, Centre ouautres (RENAUD-COLON, 2002).(MEISTER, 1997) cite General Motors commela première organisation à avoir créé une universitéinterne en 1927 : La General Motors Engineeringand Management Institute (GMI). Le principefondateur en était l’augmentation de la productivitéà travers le développement du capital humain, cequi demeure de nos jours l’un des principaux motifsqui amènent les organisations à investir dans lacréation de leur propre université interne.La GMI a commencé par développer et mettreen place ses propres programmes sans faire appelà des partenaires externes. En se privant de l’aided’un organisme pour concevoir et organiser lesdifférentes formations destinées à ses employés,elle a ainsi prédiqué une formation centralisée etexclusivement tournée vers ses besoins internes.Cette démarche propre à General Motors, à savoirFACES R. Adm. · Belo Horizonte · v. 8 · n. 3 · p. 73-86 · jul./set. 2009 77

LA DIVERSITÉ DÉPLOYÉE AU SEIN DE L’UNIVERSITÉ D’ENTREPRISE : L’APPLICATION CONCRÈTE D’UNE VALEUR ADOPTÉE PAR LA DIRECTION GÉNÉRALEaugmenter sa productivité et sa compétitivité enformant ses employés en interne, a constitué l’undes antécédents de l’organisation apprenante.Certains auteurs, comme (CRANCH,1987),font remonter encore plus loin la genèse de lapremière université d’entreprise avec, en 1914, lamise en place par le Dr. Charles Steinmetz, deprogrammes de formation destinés aux employésde la General Electric. La recherche d’uneamélioration des productivités est toujours là. Cesprogrammes étaient bien entendu élaborés enfonction des intérêts internes de l’organisation. Ilsavaient pour finalité de former et de garder lessalariés performants.L’esprit était animé par les besoins et lesintérêts de l’entreprise qui n’accordent que peud’attention au niveau personnel par la délivranceéventuelle d’un diplôme ou d’un certificat quiauraient valorisé les participants. Il n’est pasquestion d’entrer dans une logique dedéveloppement personnel ou de reconnaissancedes compétences managériales des salariés. Il s’agitde situer dans une logique taylorienne qui chercheà atteindre une plus grande productivité entransmettant des directives destinées à obtenirl’optimisation et la répartition des ressourcesdisponibles et notamment celles des salariésconcernés .Cranch (1987) le confirme dans sonrétrospectif historique en signalant que lesuniversités d’entreprise, au début du XX siècle,s’inscrivaient encore dans la logique de laRévolution Industrielle et se développaientprincipalement dans les secteurs suivants : lasidérurgie, le textile, l’automobile, les assurances,les publications, la production et la distributiond’énergie, et les industries chimiques. Tant queles diplômes et les certificats n’étaient pas exigésou valorisés pour exercer une activitéprofessionnelle, de nombreuses entreprises ontpréféré développer leurs propres programmes deformation, certaines limitant volontairement lesinformations accordées à leurs employés. EnEurope, cela se faisait surtout en termes deformations internes.Dans le contexte pragmatique américain oùelles ont vu le jour, ces entités de formationn’étaient considérées à leur début que commedes moyens pour développer la formation sur lelieu de travail. Mais de cette manière, ellescontribueront au sein d’un mouvement plus largeet à leur insu, à une forme d’éducation ‘supérieure’généralement très chère aux USA.Ni la GMI, ni le centre de formation de GeneralElectric ne se reconnaissaient alors en tantqu’universités d’entreprise et le terme anglaisCorporate Universities n’existait pas encore.Cependant leur influence dans la perception deleur rôle d’éducateur, a été considérable. Cesdémarches à l’égard du capital humain, détachéesdes institutions scolaires ou des partenairesexternes, ont contribué à forger un sentiment socialde « légitimité éducative » par rapport à ces entités,une expérience propre idiosyncrasique au contexted’apprentissage nord-américain caractérisé par lepragmatisme.(EURICH, 1985) confirme que tout au longdu XX siècle, entre les années 1920 et 1980, denombreuses organisations ont acquis une certainereconnaissance publique, reconnaissance renduelégitime par la délivrance d’un certificat pour leurspropres programmes de développement dupersonnel. Dans des secteurs aussi variés que lesbanques, les assureurs, les cabinets de consultants,les associations d’architectes, les industries textiles,les entreprises d’électronique, les firmesd’ingénierie, les organisations de santé, lesfabricants d’ordinateurs.Les années 80 ont représenté un grandtournant pour les universités d’entreprise quiprennent alors de l’ampleur sur le planinternational. Leurs structures passent par desréformes importantes qui vont à jamais lesdifférencier des modèles très centralisés etcontrôlés, tels que les GMI et le centre de formationde la G.E. du début du siècle. Dans cette nouvelle78FACES R. Adm. · Belo Horizonte · v. 8 · n. 3 · p. 73-86 · jul./set. 2009

VIRGINIA DRUMMOND-GUITELde recrutement ou de mobilité interne pourfavoriser la diversité, celle-ci reste encore limitéeen termes d’outils concrets pour le changementdes mentalités à un nombre très réduitd’organisations en France et en Europe. Le plussouvent, en effet, on constate, non pas la« catégorisation » qui se dégagerait d’une stratégied’approche de la différence au niveau de lapolitique générale, mais pire, le total refus d’undiscours sur les différences, sous prétextenotamment d’éviter le risque de renforcer lesstéréotypes, et ce malgré la reconnaissance quasiincontestée de son existence et de son importancedans le quotidien de l’organisation.Philippe Pierre poursuit son raisonnement enaffirmant que l’ignorance volontaire de l’acceptationtacite de la différence, au contraire de ce quepeuvent penser ces dirigeants, aggrave laconstruction des stéréotypes : « Les limitations decontacts volontaires entretiennent la « constructionimaginative », étroite, antagoniste et stéréotypéeque chaque groupe se forme de l’autre groupe. »(PIERRE, 2001, p.3)A titre de conclusion, la présente rechercheavait pour but de vérifier la mise en pratique descritères de diversité pour la sélection des candidatsà un programme de formation comme tentativepremière pour procéder aux changement desmentalités et l’obtention d’une plus grandeouverture sur la question de la diversité au sein del’organisation. Il s’est avéré que cette stratégie aété efficace et que les managers ayant participéde cette formation se sont retrouvés plus ouvertsà la différence et plus attachés aux valeurs dediversité adoptées par la direction.INFORMATIONS SUR LA RECHERCHE ET LESPRINCIPALES CONCLUSIONSDeux catégories d’interviewés (concepteurs etparticipants)Notre recherche fut le cas concret de laformation mise en pratique par un grand groupesidérurgique européen pour ses managersopérationnels (middle management). Afin demieux cerner les buts du programme de formation,nous avons demandé à 10 (dix) concepteurs del’université d’entreprise de définir ce qu’était uneuniversité d’entreprise et son utilité. Il nous sembledepuis le début de nos investigations qu’il existeune volonté explicite de communication de laculture organisationnelle (ou autrement dit decommunication d’une « vision partagée » i.e. lestravaux de (SENGE, 1991), et qu’au-delà de cettevolonté explicite s’exprime une véritable promotionde la diversité sein de l’organisation.Les dirigeants concepteurs ont été interviewésselon un guide d’entretien semi-directif centré(ROMELAER, 2005). Ces entretiens ont étéenregistrés et par la suite transcris et analysés selonles méthodes thématiques préconisées par (MILES;HUBERMAN, 1998).Une deuxième catégorie a été interviewée : Ils’agit de 42 (quarante-deux) managers pour laplupart européens, ayant participé à la formation dontles entretiens ont été réalisés selon la méthodeethnographique préconisée par (SPRADLEY, 1979)et analysés selon les préconisations de la théorieancrée reformulée (STRAUSS; CORBIN, 1998) àl’aide d’un logiciel d’analyse de données qualitativesdénommé Atlas-Ti©.Nous aurions pu concentrer notre recherchesur deux ou trois cas concrets et l’orienter surl’analyse comparative de plusieurs sites mais notrechoix s’est porté sur un cas particulier qui présentaitl’intérêt d’être une université d’entreprise née d’unefusion il y a cinq ans entre trois grandes entreprises.Cette entreprise a été récemment rachetée suiteà une OPA, après cinq mois de résistance farouchepar son principal concurrent.Les participants ont été envoyés à la formationpar leur supérieur hiérarchique direct au sein deleurs unités organisationnelles locales éparpilléessur la carte d’Europe. Par conséquent, ils n’ont paseu le choix de refuser. En avouant qu’ils ne savaientFACES R. Adm. · Belo Horizonte · v. 8 · n. 3 · p. 73-86 · jul./set. 2009 81

LA DIVERSITÉ DÉPLOYÉE AU SEIN DE L’UNIVERSITÉ D’ENTREPRISE : L’APPLICATION CONCRÈTE D’UNE VALEUR ADOPTÉE PAR LA DIRECTION GÉNÉRALEpas quoi attendre de la formation, ils nous ontconfirmé qu’ils ont été surpris et que la formationleur a fait vivre quelque chose au delà de ce qu’ilsattendaient au départ.Dans le cadre du programme de l’universitéd’entreprise, les participants assistent à desconférences de personnes haut placées dans lahiérarchie de l’organisation et ils reçoivent uneformation managériale dispensée par desprofesseurs de finances, de marketing, de stratégieentre autres venant de l’école de commerce quitravaille en partenariat avec l’entreprise. De plus,les participants devraient développer et présenterun projet à la fin de la formation devant un jurycomposé de managers seniors appartenant pourla plupart au siège de l’organisation. La formations’est déroulée en trois semaines sur trois mois dansdifférentes capitales européennes.Les principales conclusionsA travers notre recherche, nous avons constatéque:1) Les critères de diversité en ce qui concernela sélection des participants à cette formation ontillustré une application concrète d’un choix depromotion de la diversité effectué par la direction.En effet, les participants ont été sélectionnés auniveau local, mais aussi au niveau du siège, selontrois critères respectueux d’une diversité nationale etorganisationnelle, à savoir : a) leur pays d’origine(diversité de cultures nationales), b) leurs métiers(diversité de cultures professionnelles) et leur unitéorganisationnelle (diversité organisationnelle).Ce choix correspond à une stratégieintentionnelle des concepteurs de l’universitéd’entreprise de promouvoir la diversité au sein del’entité et aussi de promouvoir à travers laformation, la consolidation d’une vision partagéede cette valeur.2) Nous avons aussi constaté que lesparticipants ayant suivi cette formation : a) sesentaient plus ouverts à la discussion et à la gestionde la différence au sein de l’organisation, b) lesparticipants ayant suivi la formation se sentaientdavantage attachés à leur organisation etpartageaient une culture globale propre àl’ensemble.Par conséquent, en ce qui concerne les effetsde la formation, deux phénomènes ont pu êtreidentifiés et ce à deux niveaux, d’une part, unesoif de reconstruction de son identité à travers uneacculturation au niveau macro (organisation) etd’autre part, une plus grande ouverture à ladifférence au niveau micro (individus), cettedernière trouvaille ne sera pas développée dansle cadre du présent papier.Dans le cadre analytique du premier niveau(macro-organisationnel), nous avons été amenéeà comprendre comment la formation au sein del’université d’entreprise était perçue par lesmanagers et comment, le cas échéant, cetteformation pouvait contribuer à une plus grandeadéquation des individus et à leur identification àl’organisation avec pour conséquence une plusgrande adhésion à la culture du groupe et auxvaleurs qu’elle véhicule.Dans le cadre analytique du second niveau(micro- organisationnel), qui est devenu au coursde notre intervention sur le terrain un pointincontournable de la recherche, nous noussommes interrogée sur ce que pouvait apportersur le plan individuel, à savoir un changement dansl’approche de l’altérité, une ouverture vers lenouveau et vers l’inconnu, ou enfin renforcementde l’identification avec le groupe.Le modèle qui suit illustre de manière plusclaire et objective l’ensemble de ces résultats :82FACES R. Adm. · Belo Horizonte · v. 8 · n. 3 · p. 73-86 · jul./set. 2009

VIRGINIA DRUMMOND-GUITELFigure 1 - Principaux résultats de la rechercheFACES R. Adm. · Belo Horizonte · v. 8 · n. 3 · p. 73-86 · jul./set. 2009 83

LA DIVERSITÉ DÉPLOYÉE AU SEIN DE L’UNIVERSITÉ D’ENTREPRISE : L’APPLICATION CONCRÈTE D’UNE VALEUR ADOPTÉE PAR LA DIRECTION GÉNÉRALEIl nous reste pour bien comprendre le modèledessus de bien expliquer les changementsapportés inconsciemment aux participants et quileur ont permis une plus grande ouverture dansleur approche de la différence, ce qui a permisl’intégration de la valeur de diversité dans leursmentalités à la suite de la formation.Dans un article récent, deux chercheurssuédois,(SJÖDIN ; WAHLIN, 2004) dénoncent le faitde dichotomiser la construction identitaireindividuelle et la construction identitaireorganisationnelle. Selon eux, les deux perspectivessont complémentaires et profondément interreliées.Ils proposent la réconciliation entre ces deuxdimensions critiques dans la construction desidentités afin d’atteindre l’équilibre tant recherchéentre le global et le local (cf. BARTLETT; GOSHAL,1998) au sein de grandes organisationsmultinationales.Ils définissent la construction identitaire commela capacité de se sacrifier, comme le refus de seprojeter dans l’espace d’autrui (LEVINAS, 1995,1999). Ils sont persuadés que les expériences derencontre avec la différence permettent auxindividus d’entreprendre une réflexion identitaireà partir du niveau individuel qui peut s’étendre auniveau organisationnel, ceci correspondrait à uneréponse à la question de comment faire pour faireintégrer la diversité au niveau des mentalités : Laréponse est que la volonté stratégique de mise enplace des critères de sélection prônant la diversitéculturelle et organisationnelle a permis auxparticipants de cette formation d’avoir uneexpérience concrète de contact avec différentescultures, métiers et mentalités ce qui leur a permisde changer leurs mentalités à eux-mêmes dans lesens d’une plus grande ouverture à la différence,autrement dit, à une plus grand attachement desvaleurs de diversité adoptées par la direction.Les individus ayant une expérience àl’international (Les expatriés qui reviennent d’unséjour à l’étranger) et dans notre cas, les managersayant participé à cette formation peuvent très bienjouer un rôle médiateur de transformation, detraduction, de distorsion et de changement d’unschéma mental partagé par un groupe localementcloisonné.La variation de styles, de langages et de formesd’expression correspondrait à des facettes duprocessus de reconstruction identitaire. L’identitéest ici comprise non comme une simple catégorie,ni un trait de personnalité, ni un rôle, ni uneétiquette, mais plutôt comme une expérience devie beaucoup plus complexe. Cette expérienceidentitaire serait caractérisée par des hauts et desbas, des moments de joie et des moments dedésespoir. La souffrance viendrait du fait duchangement interne qui s’opère lorsqu’apprendresur ce qu’est « L’Autre » dans sa différenceimpliquerait aussi d’apprendre sur ce qui est « Soi »,ce qui justifie le réaménagement identitaire.Les individus étant encouragés ou contraints àagir ou à ne pas agir selon les ressources culturellesdont ils disposent, doivent ainsi procéder à desréaménagements plus ou moins forts tout au longde leur vie, de leurs pensées, de leurs actions faceaux changements et face à la différence. L’identitése construirait donc à plusieurs niveaux individuelet social mais également interne et externe.Nous regrettons ici de ne pas pouvoirapprofondir les aspects de la recherche concernantl’apprentissage organisationnel pour l’intégrationde la valeur diversité. Nous avons vu que l’identitéorganisationnelle se formait simultanément auxniveaux individuel et organisationnel (SJÖDIN;WHALIN, 2004). Les travaux doctoraux de (FILLOL,2005) nous montrent que l’apprentissage auniveau individuel peut aussi franchir cette étape etdevenir à un moment donné un apprentissageorganisationnel. Nous avons évoqué les travauxde (SENGE, 1991) qui prône la construction d’unevision partagée. Il serait intéressant de vérifiercomment le changement des mentalités dans sesmodalités pourrait passer du niveau individuel au84FACES R. Adm. · Belo Horizonte · v. 8 · n. 3 · p. 73-86 · jul./set. 2009

VIRGINIA DRUMMOND-GUITELniveau organisationnel et intégrer cette visionpartagée de l’organisation. L’entreprise apprenanteest aussi profondément liée aux considérations surle rôle des universités d’entreprise.CONCLUSIONLa diversité devenue une valeur incontournableadoptée par les grands groupes, encore faut-t-iltrouver les moyens concrets pour l’intégrer dansles pratiques RH et dans les mentalités despersonnes. Le présent papier a essayé de montrercomment les valeurs de la diversité adoptées parla direction générale ont été déclinées etappliquées dans un processus de sélection decandidats pour une formation continue au seind’une université d’entreprise d’une organisationinternationale et quels ont été les effets de ladiversité en ce qui concerne le changement desmentalités des participants de la formation.A travers l’application d’une méthodequalitative de recherche, 10(dix) dirigeants ayantconçu la formation et 42 (quarante-deux)managers ayant suivi le programme confirmentl’atteinte du but stratégique de cette formation,autrement dit, l’atteinte d’une vision partagée(SENGE, 1991), à travers la consolidation d’un fortsentiment d’appartenance à la cultureorganisationnelle (SCHEIN, 1995). Les managersont été sélectionnés selon leurs différentesprofessions, cultures nationales et différentssecteurs d’activités, confirmant ainsi une promotionde la diversité au sein de l’organisation. >Recebido em: abr. 2008 · Aprovado em: jul. 2009Virginia Drummond-GuitelMestrado em Dess Geopolitica Europeia pelo Universite de MarneLa Vallee, FrançaLivre Docência pelo Universite de Paris IV (Paris-Sorbonne),FrançaEndereçoEM Strasbourg Business School – Université de Strasbourg61, Avenue de la Forêt Noire – F 67085 – FranceTéléphone : +33(0) 3 90 41 43 04virginia.drummond@em-strasbourg.euFACES R. Adm. · Belo Horizonte · v. 8 · n. 3 · p. 73-86 · jul./set. 2009 85

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