Région Fès - Boulemane - Valoris Conseil

L’optimisation des coûts par les achats à la CGIPour le maintien des marges et la maîtrise du coût de revientDans un contexte économique tendu, marqué parune concurrence de plus en plus rude, il est plusque nécessaire, dans un objectif de maintien desmarges et donc de résultat, de maîtriser le coûtde revient à travers le processus achat.Facteur clef de succès, l’optimisation des coûtsprend alors toute son importance dans cette périodede croissance atone. Il s’agit en effet d’unenotion très dynamique, et à suivre au quotidien.L’optimisation des coûts dans notre contexte signifie acheter la prestationqu’il faut à sa juste valeur. Cette optimisation se fait tout d’abord au niveaude la conception avant l’engagement du processus achat.La maîtrise des coûts au niveau du processus achat est basée sur uneconnaissance profonde et permanente des données du marché. Cette missionsupport, effectuée par la Direction des Achats et mise à la dispositiondes utilisateurs consiste à connaître à tout moment l’évolution des prix, produitset prestataires et ce, par standing et par région. Ce travail qui se veutexhaustif, vient assister les utilisateurs dans la définition des produits et desprestations à acheter et dans l’évaluation du coût correspondant.L’objectif stratégique recherché à travers le processus achat est l’optimisationdes coûts par rapport à une réalité marché à tout moment et par région.Donc, la Direction des Achats est constamment à la recherche du Juste Prix,permettant à la CGI de préserver sa compétitivité à long et moyen terme. Eneffet, les niches d’optimisation sont multiples, mais peuvent être classéespar catégorie comme suit :•L’adéquation de la prestation à acheter avec le standing et le prix que lesclients sont prêts à donner.•Le bénéfice d’un effet volume conséquent, qui impose une planificationparfaite de l’activité de production, permettant ainsi à la Direction desAchats de renforcer son pouvoir de négociation.•La négociation des achats groupés avec des industriels nationaux ou internationaux,pour le compte des prestataires (Sourcing).•La négociation des conditions des marchés et commandes (cautions, retenuesde garantie, délais de paiement, de réception des travaux et de leurfacturation. etc).•La négociation de la marge recherchée par le prestataire, à travers unerelation gagnant- gagnant, bâtie sur la confiance et la transparence et ce,vue la maitrise par la Direction Achats du sous détail de chaque prestation.Comment la Direction des achats partage-t-elle son expertise? Quels sontles outils dont elle dispose ? Quelles sont les bases qu’elle entretient ? Commentest-elle organisée ? Qui sont ces hommes et femmes qui travaillentdans les coulisses des achats ? Nous tenterons de répondre à ces questions.Mission, organisation, contribution etobjectifs de la DAMGÀ partir de la mission stratégique dévolue à ladirection, qui consiste, d’une part, à décliner lesorientations de la société en matière de politiqueet dispositifs achats et, d’autre part, à garantirl’optimisation du processus achats et assurerla disponibilité des ressources et moyens logistiques,une organisation adaptée a été mise enplace, s’articulant autour des achats de productionet des achats de fonctionnement.La CGI engage annuellement, depuis 2008, en moyenne 3 milliards dhd’achats avec plus de 1 100 commandes par an, ce qui constitue un enjeuimportant, nécessitant la mise en place d’un dispositif rigoureux pour la gestionde ce processus tout en assurant transparence et efficacité. Dans cetobjectif, un règlement des achats dédié a été récemment approuvé par leConseil d’Administration de la CGI.Par ailleurs, sur environ 9 milliards dh engagés ces trois dernières années, laCGI a pu économiser, à travers le processus achats, quelques 400 millionsdh suite à des négociations agressives des offres et le sourcing en amontauprès des industriels. Ainsi, et au vu des chiffres annoncés dans le PMT2010-2014, la contribution de la DAMG sera encore plus déterminante dansl’amélioration de la rentabilité des projets, à travers plus d’optimisations.Enfin, ce grand défi ne peut être relevé qu’à travers une approche systémiquede la gestion des coûts, approche dans laquelle chaque entité(schéma ci-après) est amenée à jouer pleinement son rôle dans le cadredes équipes projets, des business review, des retours sur expériences, descommissions de sélection de prestataires. Il s’agit, en effet, d’un ensemblede réunions à travers les quelles la DAMG contribue, avec son expertise, àl’optimisation des coûts de nos projets.Outils de gestion et bases de donnéesentretenuesLes outils suivant, permettent un suivi de l’activitéet une prise de décisions en phase avecla stratégie de l’entreprise :•Le Reporting des achats : Cet état détaillésur l’activité achats permet le suivi de l’étatd’avancement de tous les projets en cours. Cetétat, mis à jour en temps réel, est partagé surIntranet avec un accès personnalisé et sécuriséau management de l’entreprise.•La base de données des fournisseurs : Elle compte actuellementenviron 600 fournisseurs et permet de renseigner les données administratives,techniques et financières des fournisseurs (actuels etpotentiels) de la CGI.•Le plan de charge des fournisseurs : Il permet de connaître, parfournisseur, la liste des marchés en cours et ce, pour quelques250 fournisseurs de la CGI.•La base de données des produits, coûts et ratios : Fondamentalementrepensée, elle renseigne non seulement sur les coûts et ratios historiquesdes projets mais propose aussi une actualisation de ceséléments sur la base des prix actuels des matériaux impactant lesprestations (acier, béton, brique, pétrole, etc.).Mesure de l’activitéDeux types d’activité permettent la mesure del’activité :•Les indicateurs d’activités : Ils portent notammentsur le nombre de consultationslancées, de lots de travaux ouverts et demarchés et commandes engagés. Au titrede l’année 2010, il y a eu 1 266 consultations,249 lots ouverts et 2,4 milliards deDH engagés. A fin septembre 2011, il y aeu à 836 consultations, 230 lots ouverts et2 milliards de DH engagés.•Les indicateurs de performance : Ils comprennent essentiellementle délai moyen de notification des consultations, le taux desappels d’offres déclarés infructueux et le taux de rabais négociéspar rapport aux engagements réalisés. Au titre de l’année 2010,ces indicateurs ont enregistré respectivement 38 jours, 3% et 8%.A fin septembre 2011, ces valeurs ont été respectivement de 26jours, 4% et 3%. Ces indicateurs, produits et communiqués trimestriellementau management de la société, sont systématiquementanalysés. Les écarts sont commentés et font l’objet d’actionsd’amélioration suivies dans le cadre du plan d’actions des achats.Coordination : Asmaa Ouaaline , CGI52 Novembre - Décembre 2011 Novembre - Décembre 2011 53