Memoire_Dauphine_Culture_Relations_sociales

- L’organisation mécaniste se caractérise par une forme pyramidale et une approche «
taylorienne ». Elle se caractérise par un pouvoir unilatéral, la force hiérarchique traduite
par le respect des règles et stabilité des pratiques, une dominance de procédures et de
contrôles et une culture écrite. Confortable, rassurante, robuste en cas d’urgence, a
priori économique…, elle développe la passivité et renforce les opposants.
- L’organisation individualiste est comme un radar sur son environnement, mais avec
une faible cohésion interne. Elle se caractérise par des jeux de pouvoirs et d'alliances,
une autonomie et des pré-carrés, une variété et une rétention d'informations, des outils
personnels et non partagés. L’initiative, la mobilité, la créativité sont développées, mais
avec du désordre et un turn-over élevé, voire un risque de dislocation en cas d’absence
totale de cohésion.
- L’organisation tribale peut être symbolisée par sa cohésion autour d’un totem. Elle est
essentiellement tournée vers elle-même. Il y règne enthousiasme collectif, esprit de
corps et entraide, un affectif fort et une volonté de conquête. Attachée aux traditions et
au savoir-faire « métier », la production peut mener à la sur-qualité, au chef d’œuvre. La
culture y est orale. Il émerge de fortes énergies collectives pour relever un défi, mais les
difficultés de mise en œuvre risquent d’être sous-estimées et de se heurter au « monde
réel ».
- L’organisation holomorphe est un idéal vers lequel on peut tendre. Elle se caractérise
par une vision commune et partagée, un accord sur les objectifs, les outils et les
pratiques. L’initiative individuelle est encouragée à tous les niveaux pour la satisfaction
du bien commun dans un esprit de production de qualité réellement adaptée aux
besoins du client. Le management est équilibré (animation / transaction) mais il
développe l’inspiration auprès de tous les managers en tant que vecteur puissant pour
la transformation sociodynamique, incitant chaque collaborateur à déployer dans
l’entreprise son énergie et ses compétences.
Jean-Christian Fauvet précise 151 : « la transformation est d’autant plus puissante que tous
les acteurs de l’entreprise contribuent à leur niveau, à la faire advenir ». Ce qui suppose
qu’ils en aient compris le sens et qu’ils y adhèrent, qu’ils aient les moyens d’agir à leur
niveau, qu’ils y aient à la fois intérêt et envie. Il s’agit donc de créer les conditions de leur
mise en mouvement, de les rendre automoteurs, capable d’infléchir leurs comportements.
3.3.2 La dynamique dedans/dehors, son influence sur la culture et
motrice de la performance
Selon les termes empruntés à Edgar Morin dans la méthode, chaque entreprise possède
un dedans et un dehors 152 : le dedans fonde son identité, son « Ego» ; sa finalité se trouve
généralement dans son dehors, son environnement, son « Eco».
La théorie du management s’est focalisée à l’origine sur le dedans. C’est l’époque de
Taylor, Fayol entre autres, de l’entreprise considérée comme une mécanique. Une fois le
151 FAUVET JC, Revue Kea Partners, Sept. 2009
152 FAUVET JC, Condensé de la lettre de la sociodynamique N°9, Kea Partners
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