PELAN HALA TUJU STRATEGIK I 2010-2014 ... - Insolvensi.gov.my

PELAN HALA TUJU STRATEGIK I 2010-2014 

0 

PELAN HALA TUJU STRATEGIK MdI 2010-2014 

JABATAN INSOLVENSI MALAYSIA (MdI)

1 

Perutusan Ketua Pengarah Insolvensi 

BAB 1- PENDAHULUAN 

Ringkasan Eksekutif 

Pengenalan dan Latar Belakang Agensi 

Carta Organisasi 

Fungsi dan Peranan 

Punca Kuasa 

Stakeholders dan Pelanggan 

BAB 2- SENARIO PERSEKITARAN 

Isu-isu Strategik 

Cabaran 

BAB 3- HALATUJU STRATEGIK 

Visi 

Misi 

Etika Perkhidmatan MdI 

Slogan 

Nilai Bersama 

Fokus Pembangunan Pelan Strategik MdI 

Model Transformasi MdI 

Objektif Strategik 

Pelan Tindakan 

� Objektif Strategik 1 




Elemen Penentu Kejayaan 

Mekanisme Pelaksanaan 

The Way Forward 

BAB 4- PENUTUP 

PELAN HALA TUJU STRATEGIK MdI 2010-2014

PERUTUSAN 

Alhamdulillah, saya bersyukur ke hadrat Allah S.W.T kerana dengan taufik 

dan hidayah-Nya, Pelan Hala Tuju Strategik I (PHSI) Jabatan Insolvensi 

Malaysia (MdI) dapat disempurna dan didokumentasikan. PHSI merupakan 

mercu tanda bersejarah MdI kerana ianya merupakan blueprint pertama 

MdI. Sejajar dengan Program Transformasi Kerajaan dan seruan People 

First, Performance Now, MdI dengan semangatnya telah memulakan 

program transformasi organisasi (OTP) bermula dari bulan April 2009. 

MdI memerlukan pendekatan baharu, semangat baharu dan tekad baharu 

yang didorong oleh semangat berpasukan warga MdI untuk melaksana dan 

menjayakan PHSI ini. PHSI mengandungi aspirasi MdI untuk menjadi 

peneraju dalam pengurusan insolvensi melalui pentadbiran, perkhidmatan 

dan penguatkuasaan yang efisyen dan dinamik. 

PHSI merencanakan perancangan MdI untuk tempoh lima tahun akan 

datang dengan matlamat untuk menyampaikan hasil yang dihasratkan untuk 

semua pelanggan MdI khususnya dan rakyat amnya. PHSI menyediakan 

pentas bagi transformasi pertama MdI dan memperincikan strategi untuk 

memastikan peranan yang lebih berfokus bagi MdI selaku pentadbir dan 

pengawal selia hal ehwal insolvensi di Malaysia dan pada masa yang sama 

sentiasa menyokong hasrat kerajaan demi penyampaian perkhidmatan yang 

berkesan. 

DATUK ABDUL KARIM BIN ABDUL JALIL 

KETUA PENGARAH INSOLVENSI 

2 


3 


RINGKASAN EKSEKUTIF 

Sebagai sebuah agensi yang mentadbir hal ehwal insolvensi MdI perlu 

bertindak secara strategik untuk mencapai kecemerlangan perkhidmatan 

yang diharapkan oleh rakyat dan stakeholders. Kecemerlangan ini dapat 

direalisasikan hmelalui Pelan Strategik yang digubal oleh MdI. Pelan 

Strategik ini menyediakan rangka dasar, hala tuju dan bidang fokus MDI 

bagi melaksanakan agenda pemodenan dan transformasi sistem 

penyampaian perkhidmatannya untuk tempoh lima tahun bermula tahun 

2010 hingga 2014. Untuk memenuhi hasrat ini, MdI membuat transformasi 

yang melibatkan pindaan Visi dan Misi supaya lebih relevan dengan 

perubahan semasa dan dapat membawa pencapaian MdI sebagai sebuah 

organisasi berprestasi tinggi serta bertaraf dunia. 

Pelan Hala Tuju Strategik 1 (PHSI) memperkenalkan peranan Jabatan 

Insolvensi Malaysia (MdI) secara strategik sebagai sebuah jabatan Kerajaan 

yang dipertanggungjawabkan bagi mentadbir hal ehwal insolvensi. PHSI 

menjadi jisim komitmen pengurusan dan warga MdI dalam membawa MdI 

menjadi jabatan Kerajaan yang dinamik dalam memacu kecemerlangan 

dalam tadbir urus jabatan. 

PHSI berfungsi sebagai pelan dasar kepada MdI dalam pelaksanaan 

program, projek dan aktiviti lima (5) tahun (2010-2014) yang akan datang. 

4 


Perancangan ini merupakan tindakan pragmatik dan proaktif MdI bagi 

memastikan visi dicapai dan misi terlaksana. Faktor-faktor seperti kehendak 

stakeholders dan ekspektasi pelanggan yang sentiasa berubah-rubah, 

persekitaran sosio-ekonomi yang dinamik dan isu-isu semasa yang muncul 

akan sentiasa diambilkira oleh MdI bagi memastikan penyampaian 

perkhidmatan yang cekap dan bertaraf dunia. 

Tindakan strategik yang merangkumi pengurusan dan program keoperasian 

projek dan aktiviti akan dipaparkan secara terperinci sebagai landasan 

awalan untuk merealisasikan aspirasi MdI. PHSI ini, secara tersusun 

mengandungi panduan bagi pengurusan dan warga MdI untuk:- 

5 

Memetakan hala tuju yang jelas untuk masa depan MdI; 

Menyediakan satu kerangka tindakan yang terancang berasaskan 

pelaksanaan dan pemantauan yang sistematik; dan 

Mengoptimumkan keberkesanan sistem dalam pengurusan dan 

pentadbiran insolvensi. 

PHSI ini dapat menjadi pemangkin kepada sistem penyampaian 

perkhidmatan MdI yang cekap sekaligus menjamin kelancaran dan 

keberkesanan pelaksanaan dasar dan strategi. 


LATAR BELAKANG 

MdI telah melalui beberapa peringkat evolusi yang menarik dan mencabar. 

Seawal tahun 1924, apabila bermulanya transaksi perdagangan di Tanah 

Melayu hal ehwal harta kebankrapan dikendalikan oleh Pegawai Pemegang 

Harta pertama yang berbangsa Inggeris. Bermula dengan pejabat kecil pada 

tahun 1949 dengan nama Bankruptcy Office dan pada tahun 1963, 

namanya ditukarkan kepada Jabatan Pemegang Harta (JPH). Pada 1 

Oktober 2003 pula nama jabatan ini ditukarkan sekali lagi kepada Jabatan 

Insolvensi Malaysia. MdI beribu pejabat di Putrajaya dengan 14 buah 

pejabat negeri di semua negeri di Malaysia dan 7 buah cawangan kecil. 

MdI pernah diletakkan di bawah struktur Kementerian Kehakiman dan 

Kementerian Undang-Undang Malaysia bersama-sama dengan Amanah Raya 

Berhad (ARB), Jabatan Bantuan Guaman (JBG) dan Mahkamah. Selepas 

pembubaran Kementerian Undang-Undang, MdI diletakkan di bawah struktur 

Bahagian Hal Ehwal Undang-Undang (BHEUU) Jabatan Perdana Menteri 

sehingga kini. 

6 


CARTA ORGANISASI 

7 


Fungsi Dan Peranan 

Jabatan Insolvensi Malaysia (MdI) 

Untuk memacu pertumbuhan ekonomi negara serta mengimbangi 

kepentingan pihak penghutang dan pemiutang juga kesejahteraan rakyat, 

MdI memainkan peranan seperti berikut: 

8 

FUNGSI MdI 

Mentadbir hal ehwal siberhutang dan sibankrap mengikut Akta Kebankrapan 1967 dan 

Kaedah-Kaedah Kebankrapan 1969; 

Melaksanakan fungsi sebagai Pelikuidasi Sementara atau Pelikuidasi yang dilantik bagi 

syarikat-syarikat yang digulungkan mengikut peruntukan Akta Syarikat 1965 dan Kaedah- 

Kaedah Syarikat (Penggulungan) 1972; 

Mentadbir hal ehwal pertubuhan yang dibatalkan mengikut Akta Pertubuhan 1966 dan 

Peraturan-Peraturan Pertubuhan 1984; 

Mentadbir hal ehwal kesatuan sekerja mengikut Akta Kesatuan Sekerja 1959 dan 

Peraturan-Peraturan Kesatuan Sekerja 1959; 

Menjalankan penyiasatan dan penguatkuasaan undang-undang berkaitan dengan apa-apa 

kesalahan yang disyaki yang dilakukan oleh sibankrap atau pengarah syarikat di bawah 

Akta Kebankrapan 1967, Akta Syarikat 1965, Akta Pertubuhan 1984, Akta Kesatuan Sekerja 

1959 dan di bawah mana-mana perundangan lain yang berkaitan dengan kebankrapan atau 

penggulungan syarikat; 

Menjalankan pendakwaan semua jenis kes jenayah dan kuasi jenayah di bawah Akta 

Kebankrapan 1967 dan Akta Syarikat 1965; 

Menjadi sumber rujukan kepada Jabatan dan Kerajaan mengenai apa-apa masalah 

perundangan mengenai kebankrapan atau penggulungan syarikat yang timbul; 

Mewakili Kerajaan, Jabatan, sibankrap dan syarikat yang digulungkan dalam semua 

perbicaraan sivil di mahkamah; 

Menyediakan khidmat carian status kebankrapan individu dan status syarikat; 

Menguruskan hal ehwal kewangan Jabatan dan perakaunan insolvensi serta menjalankan 

aktiviti penghasilan bagi pihak Kerajaan melalui sumber-sumber di bawah kawalan yang 

dibenarkan di bawah Akta Kebankrapan 1967, Akta Syarikat 1965, Akta Acara Kewangan 

1957 atau Arahan Perbendaharaan 


Punca Kuasa 

Punca kuasa bagi MdI melaksanakan tugas dan tanggungjawab ialah 

daripada Akta-Akta dan Perundangan Subsisiari yang dikuatkuasakan 

olehnya. Antara Akta-Akta dan Perundangan Subsidiari yang dikuatkuasakan 

oleh MdI adalah seperti berikut: 

A. KEBANKRAPAN 

9 

(i) Akta Kebankrapan 1967 

(ii) Perundangan Subsidiari: 

(a) Kaedah- Kaedah Kebankrapan 1969 

B. PENGGULUNGAN SYARIKAT 

(i) Bab XI Akta Syarikat 1969 


C. PERTUBUHAN 

(a) Kaedah-Kaedah Penggulungan Syarikat 1972 

(i) Akta Pertubuhan 1966 


(a) Peraturan-Peraturan Pertubuhan 1984 

D. KESATUAN SEKERJA 

(i) Akta Kesatuan Sekerja 1959 


(a) Peraturan-Peraturan Kesatuan Sekerja 1959 


STAKEHOLDERS & PELANGGAN 

10 

STAKEHOLDERS 

� PARLIMEN � PERDANA MENTERI 

� TIMBALAN PERDANA 

MENTERI 

� KETUA SETIAUSAHA 

NEGARA 

MdI 

PELANGGAN 


� MENTERI DI JABATAN 

PERDANA MENTERI 

� BAHAGIAN HAL EHWAL 

UNDANG-UNDANG 

� PEMIUTANG � PENGHUTANG 

� MAJLIS PEGUAM � PERSATUAN BANK 

� PELIKUIDASI SWASTA � RAKYAT

11 


PROGRAM TRANSFORMASI ORGANISASI (OTP) MdI 

Pre April 

2009 

MdI telah mengambil tindakan agresif untuk melaksanakan program 

transformasi organisasi (OTP – Organisational Transformation Programme) 

yang bersepadu dengan end states yang diaspirasikan secara terang dan 

jelas. 

Bermula April 2009, MdI memulakan langkah memperkenalkan budaya kerja 

baru bagi mencapai aspirasi dan end states ke arah menjadi sebuah 

organisasi cemerlang bertaraf dunia. MdI sebelum ini tidak mempunyai apa- 

apa Pelan Hala Tuju Strategik yang formal, mekanisma yang terancang 

berkenaan dengan pengurusan strategik ke atas tugas dan peranan 

operasinya termasuk pengukuran pematuhan kepada piagam pelanggan, 

pengurusan aduan yang berkesan dan pemantauan prestasi ke atas 

pengurusan pentadbiran hal ehwal insolvensi yang berkesan. 

12 

Apr- Jul 2009 

(Starting up 

and building 

momentum) 

Ogos-Dis 

2009 

(Building the 

foundation) 


Jan 2010- 2014 

(Shifting to 

action and 

implementation)

Berdasarkan keadaan di atas dan mengambil kira saranan daripada pasukan 

Inspektorat Sistem Star Rating (SSR) MAMPU, MdI telah mengambil 

beberapa tindakan proaktif awalan yang antara lain: 

13 

(a) mewujud dan membangunkan Rancangan Plan Strategik Interim 

bagi tempoh April hingga Disember 2009; 

(b) memulakan mekanisma pemantauan bagi pematuhan piagam 

pelanggan; 

(c) mewujudkan quick win iaitu Unit Aduan, Unit Komunikasi 

Korporat, Unit Polisi, Strategi dan Pembangunan; pegawai 

pemantauan cawangan, dan Unit Integriti dan Disiplin; 

(d) Menyemak dan mengkaji semula SOP dan proses kerja tertentu 

dalam pentadbiran hal ehwal kebankrapan dan likuidasi; dan 

(e) Penjenamaan semula dari sudut employee centric. 

Pelan Strategik Interim tersebut telah merangka lima (5) perspektif dengan 

memberi penekanan kepada 15 Bidang Keberhasilan Utama (KRA) seperti 

berikut: 

Perspektif 1 Perekayasaan berterusan dalam proses kerja dalaman MdI bagi 

Perspektif 2 

memperkukuhkan sistem penyampaian yang berkesan. 

Pembangunan dan pelaksanaan undang-undang insolvensi yang dinamik 

ke arah pengawalseliaan dan penyeliaan yang kondusif. 

Perspektif 3 Meningkatkan kualiti modal insan melalui pembangunan keupayaan dan 

kemampuan pegawai dan kakitangan MdI. 

Perspektif 4 Memperkemaskan pengurusan ICT dalam memastikan pencapaian 

operasi ICT yang efisien. 

Perspektif 5 Memudahcarakan pematuhan kehendak undang-undang melalui 

pendekatan penguatkuasaan yang saksama. 


Pelaksanaan OTP dijelaskan seperti berikut: 

Merapatkan Jurang 

Sebelum OTP Selepas OTP 

Focus Area dan Outcome 

14 


15 

PENCAPAIAN OTP MdI 


16 

Isu-Isu Strategik 

Ekoran dari pembetukan Pelan Interim dan pelaksanaan OTP dan bagi 

penyediaan Pelan Hala Tuju Strategik I (PHSI) yang rasmi, MdI telah 

menganjurkan working conference yang pertama, iaitu Persidangan 

Pegawai-Pegawai Kanan MdI pada 2 Ogos 2009 yang dihadiri oleh seramai 

184 orang pegawai pelbagai peringkat dari ibu pejabat, negeri dan 

cawangan. Persidangan ini diadakan bagi memperkenal dan melibatkan 

pegawai kanan berkenaan bagi merangka pelan strategik MdI dan aktiviti- 

aktiviti baru sebagai langkah memupuk budaya kerja cemerlang. Dalam 

usaha merangka PHSI, MdI telah melalui beberapa peringkat seperti 

berikut: 


Peringkat 1 (Analyse and Assess Current State) 

Pada peringkat ini MdI melakukan penilaian dan analisa rapi dalam semua 

aspek seperti berikut: 

(a) Fungsi dan peranan MdI; 

(b) Perundangan sedia ada dan falsafah insolvensi di Malaysia; 

(c) Hubung kait Insolvensi dan ekonomi; 

(d) Insolvensi dari Perspektif Antarabangsa i.e Trend Insovensi masa 

17 

kini dan pendekatan yang diambil oleh Negara- Negara maju dalam 

menguruskan hal ehwal insolvensi di Negara mereka ketika ini; dan 

(e) Melihat kembali evolusi jabatan, cara bekerja (existing practice) 

untuk mendapatkan isu dan masalah yang perlu di atasi. 

Peringkat 2 (Synthezise) 

Setelah membuat kajian dan penilaian semasa pada peringkat pertama, 

langkah seterusnya ialah melakukan SWOT dan Gap analisis untuk 

merapatkan jurang yang telah dikenal pasti. 

SWOT Quadrant IV - Weaknesses/Threats (WT) 

This quadrant focuses on goals and strategies that can help MdI mitigate and avoid threats that could 

result from the weaknesses. MdI will eliminate the weaknesses and turning them into strengths, or by 

developing defensive strategies to reduce the likelihood or severity of the threat. 


18 


Peringkat 3 (Visioning/ Development of Strategic Organizational 

Intent) 

Berdasarkan analisa dan pengumpulan isu dan cabaran pengurusan tertinggi 

MdI dan Pengarah-Pengarah Insolvensi Negeri telah berkumpul dan 

membuat deliberasi dan berjaya menghasilkan tema seperti berikut: 

No Tema Key Issues Deliberated 

1 Perekayasaan 

Proses Kerja 

2. Sistem 

Penyampaian 

3. Penguatkuasaan 

Seimbang 

4. Innovative 

Product & 

Services 

5. Pembaharuan 

Undang-undang 

insolvensi 

6. Meningkatkan 

Kompetensi & 

kapabiliti warga 

MdI 

7. Strategic 

Branding 

19 

� Perekayasaan proses kerja pentabiran kebankrapan dan 

insolvensi korporat secara berterusan 

� Fokus pada pembayaran dividend an penutupan kes dengan 

segera 

� Kelancaran operasi pentadbiran 

� Usaha penambahbaikkan secara berterusan ke arah 

memberikan perkhidmatan yang efisyen dan efektif 

� Customer centric 

� Pendekatan baru public service delivery 

� Kerjasama dengan stakeholders 

� Fokus penguatkuasaan secara spesifik 

� Meningkatkan latihan dan pendedahan kepada pegawai 

� Membentuk strategi untuk memastikan pematuhan 

perundangan insolvensi di kalangan bankrap dan pihak- pihak 

berkepentingan seperti pelikuidasi swasta berada ditahap tinggi 

� Meningkatkan program pembelajaran dan program penyedaran 

kepada pihak-pihak berkenaan seperti bankrap, penyumbang 

dan bekas pengarah syarikat yang digulungkan, pemiutang dan 

masyarakat amnya. 

� Meneruskan R&D dalam mengenalpasti produk yang berinovatif 

kepada pelanggan 

� Mempercepatkan proses penyediaan rang undang-undang 

� Fokus kepada rescue mechanism & second chance policy 

� Pemahaman dan benchmarking secara berterusan mengenai 

perundangan insolvensi 

� Menyediakan program latihan yang menjurus ke arah 

peningkatan kompetensi berdasarkan kepada keperluan tugas 

jawatan bagi membolehkan fungsi- fungsi MdI dilaksanakan 

dengan cekap dan berkesan 

� Menyediakan program latihan yang bersesuaian untuk 

mengekalkan kepakaran yang ada di MdI bagi mengelakkan 

berlakunya brain drain 

� Meneruskan usaha penjenamaan MdI agar lebih dikenali 

diperingkat domestik dan antarabangsa 

� Meneruskan program Beyond Counter 

� Mempromosikan MdI dengan mengeluarkan leaflet dan buku 

panduan kepada agensi kerajaan 


Dengan pembentukan tema dan focus area MdI berjaya menghasilkan visi, 

misi dan empat (4) objektif strategik untuk tempoh Lima (5) tahun. (long 

term goals). Struktur keseluruhan untuk tujuan strategik organisasi MdI 

mempunyai ciri-ciri seperti berikut: 

20 

(a) Visi; 

(b) Misi; dan 

(c) Empat (4) Objektif Strategik (disamping 11 Huraian 

Keadaan Akhir) 

Pembangunan PHSI dilaksanakan melalui pendekatan top – down dan 

bottom- up seperti berikut: 

Top-down 

Visi 

Misi 

Objektif Strategik 

Projek & Inisiatif 

KPIs & KPTs 

Pendekatan top-down dilakukan untuk proses penyampaian ”cascading 

proses” visi, misi dan objektif strategik daripada pihak Pengurusan tertinggi 

MdI . Manakala pendekatan bottom-up juga penting untuk proses 

internalisation and translation of the communicated strategy. 


Bottom- up

Peringkat 4 (Project and Initiatives i.e KPIs & KPTs) 

Peringkat akhir ini merupakan pembentukan projek dan pelan tindakan 

untuk menjayakan objektif strategik MdI. Key Performance Indicator (KPIs) 

dan Key Performance Target (KPTs) juga ditetapkan setiap tahun supaya 

pelaksanaan projek itu dapat dijayakan dalam tempoh dan standard yang 

ditetapkan. 

Penilaian situasi semasa juga merupakan analisa makro terhadap 

perkembangan semasa dan masa depan yang berkaitan dengan lanskap 

sosio-politik, perniagaan dan juga ekonomi. Berhubung dengan persekitaran 

luaran MdI telah menyimpulkan bahawa kewujudannya pada masa hadapan 

akan menjadi lebih penting dan akan dipengaruhi sebahagian besarnya oleh 

faktor-faktor berikut: 

Pelaksanaan Pelan Transformasi Perkhidmatan Awam 

Pihak Kerajaan merancang untuk membangunkan satu Pelan Transformasi 

Perkhidmatan Awam bagi tempoh 2010 hingga 2014 supaya pada tahun 

2015, perkhidmatan awam Malaysia akan menjadi antara lima agensi 

perkhidmatan awam terbaik di dunia. Agensi-agensi perkhidmatan awam di 

Malaysia akan melaksanakan Pelan Transformasi Perkhidmatan Awam ini 

untuk mencapai tujuan di atas. 

MdI telah berjaya melaksanakan Organizational Transformation Program 

(OTP) pada bulan April 2009 sebagai tindakan pro aktif MdI sebelum 

perancangan strategik 5 tahun diwujudkan. Pelaksanaan dan pencapaian 

OTP MdI dijelaskan dalam Bab Hala Tuju Strategik dalam blueprint ini. 

21 


Gagasan Malaysia 

22 

Y.A.B Perdana Menteri Malaysia telah mencetuskan idea 

gagasan Malaysia yang bertemakan “Satu Malaysia, Rakyat 

Didahulukan, Pencapaian Diutamakan”. Bagi 

merealisasikan gagasan ini, MdI perlu berfokuskan kepada 

pencapaian dan mengatur strategi yang berkonsepkan 

outcome kepada rakyat. 

Impak Ekonomi Negara & Sosial 


MdI merupakan agensi yang berbentuk 

demand-led. Sebagai contoh apabila 

seseorang itu bankrap Ketua Pengarah 

Insolvensi akan mentadbir hal ehwal kebankrapnnya 

dan bertindak sebagai pentadbir ke atas harta benda bankrap. Sehubungan 

itu, dalam menyediakan PHSI ini MdI perlu membuat andaian atau planning 

assumption mengenai jumlah kes- kes insolvensi yang akan ditadbir. Ini 

untuk memastikan MdI dapat memberikan perkhidmatan yang berkualiti dan 

dapat membuat unjuran bajet dan kos secara robust serta mengawal 

sumber yang diperuntukkan. 

MdI perlu sentiasa bersedia terutama sekali apabila kemelut kegawatan 

berlaku. Kadar kebankrapan di Malaysia amat kecil berbanding nisbah 

jumlah penduduk 28 juta orang, penduduk berumur 18 tahun ke atas dan 

mereka yang bekerja. Namun, bagi negara-negara Pertubuhan Kerjasama 

Ekonomi dan Pembangunan (OECD) menjadikan kebankrapan itu 

sebagai kayu pengukur kedudukan ekonomi negara.

Walaupun terdapat kesukaran untuk membuat ramalan sebenar terutama 

sekali sewaktu krisis ekonomi global, ternyata krisis tesebut sedikit 

sebanyak memberikan impak kepada jumlah pentadbiran insolvensi. Sebagai 

contoh kadar kes kebankrapan pada tahun 2009 meningkat sebanyak 17.1 

% berbanding tahun 2008 sewaktu permulaan krisis gadai janji sub prima 

yang bermula di Amerika. Dalam menguruskan era selepas krisis sub prima, 

MdI memerlukan pendekatan yang baru dan berinovatif bagi memastikan 

pentadbiran Insolvensi di Malaysia tidak meningkat dengan ketara walaupun 

ketika menghadapi perubahan dan ketidaktentuan 

Perubahan Trend Insolvensi 

23 


Konsep Rescue Mechanism merupakan 

Trend Insolvensi semasa telah 

dikenalpasti yang biasa diguna pakai 

dalam undang-undang insolvensi moden. 

Konsep ini memberi peluang kedua (Fresh Start) kepada bankrap atau pun 

syarikat yang sedang menghadapi masalah kewangan untuk melaksanakan 

penstrukturan semula (reorganisation). Penstukturan semula ini mampu 

memberi nafas baru kepada syarikat yang berada dalam keberhutangan 

tersebut untuk meneruskan perniagaannya sebagai going concern. Dengan 

itu, syarikat boleh beroperasi tertakluk kepada apa-apa persetujuan yang 

telah dicapai antara pemiutang-pemiutang dan syarikat. Ini untuk 

membolehkan syarikat menjana keuntungan supaya ia dapat membayar

liabilitinya kepada pemiutang dan tidak akan digulungkan. Dalam keadaan di 

mana syarikat masih terus beroperasi dan tidak digulungkan, kebajikan 

pekerja juga akan terpelihara. 

MdI mengambil langkah untuk memperbaharui undang-undang insolvensi 

yang dapat memperlengkap dan memperbaiki falsafah (philosophy) undang- 

undang insolvensi Malaysia. Falsafah asas insolvensi terdahulu yang 

berasaskan kepada konsep pembahagian, pemulihan dan menghukum 

(distributive, rehabilitative and penal) perlu dikaji semula supaya ia boleh 

merangkumi falsafah insolvensi yang bersifat lebih dinamik dan menjurus 

kepada kebaikan bersama pihak pemiutang dan si berhutang 

Kajian Bank Dunia 

24 

Kajian Bank Dunia pada tahun 2009 dan 2010 bagi 

mengukur keberkesanan aktiviti menutup perniagaan 

(closing a business) di seluruh dunia dalam format 

yang tertentu telah meletakkan Malaysia di tangga ke- 

57 daripada 183 buah negara. Malaysia perlu 

melakukan pembaharuan kepada undang-undang 

insolvensinya untuk memperbaiki kedudukan Bank Dunianya (world ranking) 

bagi aktiviti closing a business ke tempat 10 teratas menjelang 2012. Ini 

kerana mengikut laporan Doing Business yang dikeluarkan oleh Bank Dunia, 

ia telah mengenal pasti antara masalah-masalah yang menyumbang kepada 

ketidakcekapan sesebuah negara dalam urusan hal ehwal pentadbiran 

undang-undang insolvensi ialah : 

(i) pentadbiran yang mengambil masa lama (long delays); 


25 

(ii) kos pentadbiran yang tinggi; 

(iii) proses rayuan tanpa had yang dibenarkan oleh undang- 

undang; 

(iv) penjualan aset secara berperingkat menjadi keutamaan 

berbanding dengan meneruskan perniagaan sedia ada; 

(v) pengundian yang tidak efisyien di kalangan pemiutang; 

dan 

(vi) penglibatkan sektor perkhidmatan awam yang agresif 

sehingga melangkaui batasan kemampuan dari aspek 

sumber manusia, keupayaan, kompetensi dan kewangan; 

Seterusnya, Bank Dunia juga telah membuat beberapa syor ke arah 

meningkatkan tahap kecekapan kepada pentadbiran undang-undang 

insolvensi. Antara syor yang dikemukakan ialah: 

(i) pelupusan aset dengan menggunapakai outcome as a 

going concern kerana kadar recovery yang tinggi boleh 

diperolehi berbanding dengan piecemeal. Remedi ini 

menjadi pilihan utama bagi negara yang berpendapatan 

tinggi seperti Singapura; 

(ii) melakukan pindaan kepada undang-undang bagi 

menghadkan hak untuk merayu supaya tempoh masa 

tindakan menjadi lebih singkat. Sebagai contoh, negara 

Mexico dan Rusia mempunyai undang-undang sedemikian 

dan struktur perundangan tersebut mempercepatkan 

proses prosiding di Mahkamah; 

(iii) syarikat sewajarnya dibenarkan untuk beroperasi oleh 

undang-undang agar hasil perniagaan yang dilaksanakan 

dapat digunakan untuk menyelesaikan hutang syarikat. 

Kaedah ini juga kerap dilaksanakan di negara 


26 

berpendapatan tinggi seperti Amerika Syarikat di bawah 

peruntukan Chapter 11 Bankruptcy Code; dan 

(iv) hak untuk mengundi di kalangan pemiutang bercagar 

(secured creditors) perlu dikurangkan. 

Oleh itu, Malaysia perlu meneliti semula peruntukan dalam undang-undang 

insolvensi sedia ada dan melakukan perekayasaan kerja secara berterusan 

dan memperkasakan penggunaan teknologi ICT untuk menentukan semua 

kelemahan-kelemahan seperti mana yang dinyatakan dalam laporan Bank 

Dunia tersebut dapat diperbaiki. 

Peranan MdI Di Abad Ke 21 

Perubahan peranan MdI di peringkat global pada abad ke 21 amat 

diperlukan. Daripada satu agensi yang hanya mentadbir hal ehwal 

kebankrapan dan penggulungan syarikat MdI perlu memperluaskan skop 

fungsi dan peranan MdI ke arah Landskap Insolvesi Baru yang lebih kepada 

konsep peluang kedua dan konsep pencegahan sebelum insolven i.e Pra – 

Insolvensi. 

Selain itu MdI juga melihat daripada faktor dalaman untuk mengenal pasti 

isu dan cabaran yang dapat disimpulkan dalam rajah berikut: 


Cabaran-cabaran yang akan dihadapi oleh MdI bagi tempoh lima tahun akan 

datang berdasarkan senario persekitaran di atas adalah seperti berikut: 

� Pelanggan sentiasa menuntut tahap perkhidmatan MdI yang cekap, 

27 

tepat dan responsif. Mereka mengharapkan perkhidmatan MdI 

disediakan dengan lebih mudah dan telus tanpa memerlukan mereka 

hadir untuk berurusan dengannya. Tuntutan ini selaras dengan 

keperluan untuk menjadikan perkhidmatan MdI sebagai perkhidmatan 

yang terbaik di dunia. 

� MdI perlu memenuhi dan mematuhi standard-standard global serta 

amalan-amalan terbaik yang bersifat world class yang perlu dijadikan 

asas kepada penyampaian perkhidmatan MdI yang berkualiti tinggi 

selaras dengan “Peranan MdI di Abad ke 21”. 


� Globalisasi merupakan cabaran utama negara. Pelbagai idea dan 

28 

trend sentuhan arus globalisasi dan dunia tanpa sempadan telah 

memberi kesan kepada suasana politik, ekonomi, sosial dan budaya 

masyarakat. Ekonomi dunia kini dipengaruhi oleh elemen-elemen 

penggerak utama seperti penggunaan teknologi maklumat dan 

komunikasi (ICT) yang meluas dan disokong oleh infrastruktur yang 

mantap, aliran modal yang besar serta gerakan liberalisasi tarif dan 

perdagangan. Ini bermakna kadar penggunaan perkhidmatan secara online 

dan e-services akan menjadi satu trend bagi pelanggan dan masyarakat 

untuk berurusan dengan mdI. Sehubungan dengan itu, MdI perlu 

menyediakan integrasi sistem yang mantap untuk memenuhi ekspektasi dan 

keperluan rakyat. Ini dapat membantu proses transformasi ke atas sistem 

penyampaian perkhidmatan MdI secara berterusan. Pengurusan kerja yang 

cemerlang juga merupakan fokus MdI untuk menjadi outcome based 

organization. Untuk melaksanakan fungsi ini, tenaga kerja MdI mestilah: 

(i) Berkeupayaan dalam teknologi; 

(ii) Berinovatif dan mempunyai kepakaran dalam bidang 

teras; dan 

(iii) Boleh menerima cabaran dan berprestasi tinggi 

MdI akan mewujudkan strategi pengurusan sumber manusia untuk 

meningkatkan modal insan dan membangunkan pelan 

pembangunan kerjaya yang jelas. 

� Persaingan di kalangan negara-negara dunia semakin sengit bagi 

mendapatkan pengiktirafan antarabangsa. Daya saing negara dinilai 

dari segi kemampuannya untuk menarik masuk pelaburan dan 

perdagangan berbanding dengan negara-negara lain khususnya 

negara-negara rantau Asean. Cabaran MdI menjadi lebih ketara 


29 

dengan adanya standard-standard yang ditetapkan oleh organisasi 

antarabangsa seperti World Bank, IMF, UNCITRAL dan Negara OECD 

yang menjadikan kes insolvensi sebagai salah satu kayu pengukur 

bagi kestabilan ekonomi. 

� Penyeragaman proses dan prosedur MdI perlu dilaksanakan. 

Pelanggan sentiasa menuntut perkhidmatan MdI yang lebih mudah, 

seragam, cekap, cepat dan responsif. Transformasi buday kerja yang 

berprestasi tinggi perlu ada pada MdI. 

� Kekangan modal insan dan peralatan merupakan satu halangan bagi 

MdI untuk melaksanakan tugas dan tanggungjawab dengan cekap 

dan berkesan. Untuk memastikan kes-kes insolvensi ditadbir dengan 

cekap MdI perlu mempunyai pegawai yang dedikasi, efi sen, komited 

dan menggunakan peralatan-peralatan berteknologi tinggi. 

Kekurangan pegawai yang cekap dan peralatan yang terhad boleh 

mengganggu proses pentadbiran insolvensi sekaligus untuk 

menaikkan kedudukan Negara dalam Laporan World Bank setiap 

tahun. 

� Desakan rakyat dan stakeholders yang berkehendakkan MdI 

memberikan perkhidmatan yang berkualiti tinggi dan cemerlang. 

Masih ada masyarakat Malaysia yang menganggap bahawa MdI yang 

menyebabkan kemuflisan mereka dan kesedaran mengenai kesan- 

kesan kebankrapan dan penggulungan syarikat masih lagi di tahap 

yang belum memuaskan. 

� MdI pelu lebih mempergiatkan aktiviti outreach dan strategic 

collaboration untuk memastikan masyarakat Malaysia memahami 


30 

tentang tanggungjawab bankrap, risiko kebankrapan serta ilmu 

mengenai insolvensi di Malaysia. 

� Keperluan untuk mendapatkan sumber tenaga manusia, kewangan 

dan logistik yang mencukupi serta pengurusan tenaga manusia, 

kewangan aset dan harta modal dengan cekap dan berkesan. Ini 

amat penting bagi MdI menjalankan proses penyitaan dan rampasan 

barang- barang bankrap dan syarikat yang digulungkan dilaksana 

dengan cepat supaya mendapat hasil untuk dibahagikan kepada pihak 

pemiutang. 

� Keperluan untuk meningkatkan pungutan hasil Jabatan berasaskan 

peratus kenaikan yang telah ditetapkan. 

� Keperluan untuk sentiasa mempermudahkan sistem, prosedur dan 

memperkemaskan perundangan mengikut perkembangan semasa 

selaras dengan amalan Insolvensi antarabangsa. 


31 


32 

VISI 

Kenyataan visi MdI yang baru merupakan komitmen MdI ke arah menjadi 

peneraju pengurusan insolvensi yang efisyen dan dinamik dalam 

melaksanakan fungsinya dan setanding dengan Pengamal Insolvensi di 

Negara luar. MdI akan memperkukuhkan pentadbiran insolvensi di Malaysia 

dengan nafas baru selaras dengan trend insolvensi yang lebih moden dan 

sofistikated. MdI akan lebih yakin mengembangkan keupayaan dan kapabiliti 

organisasi dalam memberikan perkhidmatan yang bernilai kepada pelanggan 

dan memperkasakan penggunaan teknologi sebagai pemudahcara. Di 

samping itu, MdI mengamalkan pendekatan penguatkuasaan yang seimbang 

menerapkan prinsip kesedaran untuk meningkatkan kadar pematuhan ke 

arah pembentukan budaya pematuhan sukarela. 

MISI 

Bagi mencapai visi yang diaspirasikan oleh MdI, kenyataan misi MdI 

menyentuh tentang etika dan peranan warga kerja MdI untuk menguruskan 

hal ehwal insolvensi dengan penuh amanah dan berintegriti. MdI 

mengunakan konsep keadilan dan budaya kerja profesional agar 

perkhidmatan MdI diyakini oleh setiap lapisan masyarakat dan pelanggan. 


Nilai- Nilai Bersama dan Slogan MdI 

33 


Visi 

Misi 

FOKUS PEMBANGUNAN PELAN STRATEGIK MdI 

Fokus 

Transformasi 

Objektif 

Strategik 

Nilai 

Bersama 

Fasa 

Transformasi 

Tahunan 

34 

MODEL TRANSFORMASI DAN PELAN 

PELAKSANAAN MdI 


35 

OBJEKTIF STRATEGIK 

Empat Objektif Strategik 

utama telah dikenalpasti 

bagi membantu MdI 

melaksanakan fungsi dan 

tugas yang 

dipertanggungjawabkan 

serta menangani isu-isu 

kritikal dan cabaran-cabaran 

yang akan dihadapi dalam 

merealisasikan Visi Misi 

yang ditetapkan. Empat 

Objektif Strategik tersebut 

adalah seperti berikut: 


36 

OBJEKTIF STRATEGIK 

NO OBJEKTIF STRATEGIK HURAIAN KEADAAN AKHIR 

(End States Description) 

1 

2 

3. 

4. 

Memantapkan 

Keupayaan dan Kapasiti 

Organisasi Bagi 

Meningkatkan 

Kecekapan Sebagai 

Agensi Peneraju 

Pengurusan Insolvensi 

Memantapkan kerangka 

perundangan, sistem 

dan prosedur ke arah 

pengurusan hal ehwal 

insolvensi yang efisyen 

dan profesional 

Mempertingkatkan 

Pematuhan Undang- 

Undang Melalui 

Pengawasan dan 

Penguatkuasaan Yang 

Berkesan 

Menyampaikan produk 

dan perkhidmatan yang 

berinovatif dan menjadi 

Agensi Rujukan Utama 

Pentadbiran Insolvensi 

Di Malaysia. 

Organisasi berasaskan 

pengetahuan 

Meningkatkan Kompetensi 

Teknikal 


Agensi Berautonomi 

Outcome Based 

Organization 

Organisasi Yang Efisien Dan Efektif 

Lanskap Insolvensi Baru Kecekapan Dalam 

Menutup Sesebuah 

Perniagaan 

Rejim Penguatkuasaan 

Insolvensi yang Dinamik 

Perkhidmatan dan Produk 

yang inovasi 

Perkhidmatan yang 

efektif menyokong 

pematuhan 

Memperkasakan 

penggunaan ICT 

95%

37 

PELAN 

TINDAKAN 


38 

OBJEKTIF STRATEGIK 1: 

Memantapkan Keupayaan dan 

Kapasiti Organisasi Bagi 

Meningkatkan Kecekapan Sebagai 

Agensi Peneraju Pengurusan 

Insolvensi 


STRATEGI TINDAKAN/PROGRAM INDIKATOR SASARAN 

TAHUN SASARAN 

Memperkukuhkan 

pengurusan dan 

pembangunan 

sumber manusia 

Meningkatkan 

program 

pengurusan 

pengetahuan 

39 

Membangunkan Pelan 

Strategik Pengurusan 

Sumber Manusia MdI 

Memantapkan pengurusan 

maklumat personel 

Meningkatkan kompetensi 

pegawai melalui latihan 

dalam perkhidmatan 

Membangunkan pegawaipegawai 

pakar dalam 

bidang-bidang utama 


Pelan 

Strategik 

Pengurusan 

Sumber 

Manusia MdI 

Tahap 

kepuasan 

Pekerja 

Kemasukan 

data pegawai 

dalam HRMIS 

Penggunaan 

HRM 

Pelan Operasi 

Latihan (POL) 

Pencapaian 

Dasar Latihan 

Sektor Awam 

Tahap 

kompetensi 

pekerja 

Bilangan 

aduan yang 

diterima 

Bilangan 

pegawai pakar 


Pelan strategik 

disiapkan pada Januari 

2010 

Tahap kepuasan 

pekerja sekurangkurangnya 

80% pada 

setiap tahun 

Kemasukan data 

dalam HRMIS 

disiapkan pada 2010 

Sekurang-kurangnya 2 

(dua) modul HRMIS 

digunakan mulai 2011 

Pelan disiapkan pada 

Mac 2010 

Sekurang-kurangnya 

80% pegawai yang 

mengikuti latihan tidak 

kurang dari 7 (tujuh) 

hari pada setiap tahun 


10% daripada 

bilangan pegawai yang 

menduduki PTK 

mendapat aras 4 

(empat) pada setiap 

tahun 

Bilangan aduan 

menurun 5% pada 

setiap tahun 


dua orang pegawai 

pakar dalam setiap 

bidang utama 

Insolvensi bagi setiap 

tahun


TAHUN SASARAN 

Pusat Sumber Pusat pengumpulan 

ditubuhkan dan penyimpanan 

dokumen, data, artikel 

dan bahan penulisan 

mengenai bidang ilmu 

Insolvensi ditubuh dan 

mula berfungsi dengan 

aktifnya pada tahun 

2012 

Memperkasakan Mempertingkatkan budaya Anugerah Menduduki 3 (tiga) 

kualiti dan kreatif dan inovatif 

Kualiti 

tempat teratas di 

pencapaian sistem 

Perdana dalam pertandingan 

penyampaian 

Menteri AKPM tahun 2011 

perkhidmatan 

(AKPM) 

Anugerah Menduduki 3 (tiga) 

Kumpulan tempat teratas di 

Inovasi Dan dalam Konvensyen KIK 

Kreativiti Kebangsaan setiap 

(KIK) 

tahun 

Pelaksanaan Sekurang-kurangnya 2 

projek-projek (dua) projek 

KIK 

penambahbaikan 

sistem dan 

dilaksanakan di 

keseluruhan Jabatan 

Melaksanakan program- Bilangan 

pada setiap tahun 


program kualiti Jabatan program (empat) program 

kualiti Jabatan kualiti dilaksanakan 

Tahap 

setiap tahun 


kepuasan pelanggan meningkat 

pelanggan 5% setiap tahun 

Melaksanakan program- Pengiktirafan Memperolehi 5 (lima) 

program pengiktirafan dan yang diterima bintang pada tahun 

pengukuran prestasi 

2011 dan 2013 untuk 

perkhidmatan Jabatan yang 

Star Rating 

ditetapkan oleh Kerajaan 

Mendapat 2 (dua) 

• Sistem Star Rating • 

pensijilan baru bagi 

Petunjuk Prestasi Utama 

MS ISO 9001:2008 

(KPI) • MS ISO 9001:2010 • 

setiap tahun 

Amalan 6S 

Mendapat Pensijilan 

6S di peringkat Ibu 

Pejabat pada tahun 

2010 dan negerinegeri 

pada 2010 - 


40 



TAHUN SASARAN 

Pencapaian sasaran Mencapai sekurang- 

kurangnya 60% 

sasaran KPI yang 

telah ditetapkan 

setiap tahun 

Memantapkan 

program 

pembangunan 

kepimpinan 

41 

Kajian semula ke atas 

Pelan Strategik ICT 

(ISP) 

Menyediakan 

infrastruktur dan 

memantapkan 

perlaksanaan projek- 

projek ICT: • Portal MdI 

• Sistem Time Tracking 

Elektronik bagi 

pemantauan operasi 

• Sistem e-services • 

Peningkatan sistemsistem 

ICT sedia ada • 

Perlaksanaan 

perkhidmatan secara 

online/elektronik 

Menyediakan dan 

melaksanakan Pelan 

Penggantian 

(Succession Plan) 

Jabatan 

Menyediakan dan 

melaksanakan program 

pembangunan 

kepimpinan 


Pelan baru ISP Pelan baru ISP 

disiapkan pada 

2012 

Sistem ICT -INSIST Sistem disiapkan 

pada Disember 

2010-2014 


pelanggan 

Pelaksanaan 

perkhidmatan 

online/elektronik 


pelanggan 

meningkat 5% 

setiap tahun 

Tahap perlaksanaan 

perkhidmatan 

online/ elektronik 

mencapai 100% 

daripada 

perkhidmatan 

utama Jabatan pada 

tahun 2014 

Pelan Penggantian Pelan Penggantian 

jangka pendek 


Januari 2010. Pelan 

Penggantian 

menyeluruh 

disiapkan pada Jun 


Bilangan pegawai 

yang mengikuti 

program 

pembangunan 

kepimpinan 

Sekurangkurangnya 

10% 

pegawai bermula 

pada Gred 48 dan 

ke atas mengikuti 

program setiap 

tahun


TAHUN SASARAN 

Memantapkan Membangunkan 

Maklumat pegawai Maklumat pegawai 

program-program pangkalan data 

disediakan 


pengiktirafan pencalonan Pingat/ 

2011 

kepada warga Darjah Kebesaran 

Jabatan 

Memperluaskan 

Program baru 3 (tiga) program 

program-program pengiktirafan baru pengiktirafan 

pengiktirafan 

dilaksanakan pada 

2012 

Mendapatkan 

Perlantikan pegawai Sekurang- 

pengiktirafan 

dalam badan 

kurangnya 1 (satu) 

antarabangsa 

antarabangsa atau pegawai setiap 

menjadi pakar rujuk 

di peringkat 

antarabangsa 

tahun 

Memperkasa Menambahbaik dan Pelan Integriti Pelan Integriti 

Integriti Modal melaksanakan Pelan 


Insan Jabatan Integriti MdI 

Januari 2011 

Tahap Integriti Ranking Integriti 

Warga Jabatan Jabatan di dalam 

Indeks Transperansi 

Malaysia meningkat 

setiap tahun 

Meneruskan 

Sistem Pengurusan Tahap penilaian 

Pelaksanaan Program Audit Nilai (SPAN) warga sekurang- 

Nilai-Nilai Murni 

kurangnya 80% 

setiap tahun 

Bilangan Aduan Bilangan aduan 

Salah Laku 

berkurangan 

sebanyak 5% 

setahun 

Mengadakan program Bilangan programSekurang- kerjasama dengan program kerjasama kurangnya 3(tiga) 

Suruhanjaya 

program 

Pencegahan Rasuah 

dilaksanakan setiap 

(SPRM), Institut 

tahun 

Integriti Malaysia (IIM) Bilangan kes Bilangan kes 

dan Jabatan Kemajuan 

tatatertib 

Islam Malaysia (JAKIM) 

berkurangan 

sebanyak 5% setiap 

tahun 

42 


43 


Memantapkan kerangka 

perundangan, sistem dan prosedur 

kea rah pengurusan hal ehwal 

insolvensi yang efisyen dan 

profesional 



TAHUN SASARAN 

Menguruskan 

Memantapkan sistem dan Bilangan 

2(dua) Program 

Pentadbiran Hal prosedur kerja 

program 

Perekayasaan 

Ehwal Kebankrapan 

perekayasaan dikeluarkan setiap 

Secara Efisien Bagi 

tahun 

Mencapai 

Tahap Kepuasan Tahap kepuasan 

Kecemerlangan 

Pelanggan pelanggan meningkat 

Operasi 

5% setiap tahun 

Menguruskan pentadbiran % estet 30% estet 

kes kebankrapan dengan kebankrapan kebankrapan dapat 

cekap dan teratur 

yang mencapai dihasilkan setiap tahun 

penghasilan 

Pungutan hasil fi 

penghasilan& 

pembahagian 

meningkat sebanyak 


% pembayaran Pembayaran dividen 

dividen kepada pertama kepada 

pemiutang pemiutang setiap 12 

bulan: tidak kurang 

60% daripada kes 

yang ditadbir setiap 

tahun 

44 

Mengendalikan proses 

permohonan bankrap 

dengan efisyen 


% fail yang 

masih ditadbir 

Tahap 

pematuhan 


pelanggan 

Pembayaran dividen 

seterusnya sehingga 

pembayaran akhir: 

Tidak kurang 50% 

daripada kes yang 

ditadbir setiap 

tahun. 

1 tahun ke 2 tahun: 

tidak melebihi 70% 

3 tahun ke 5 tahun: 

tidak melebihi 60% 

5 tahun ke atas: tidak 

melebihi 50% 

Mematuhi piagam 

pelanggan sekurangkurangnya 

80% setiap 

tahun 

Mencapai tahap 

kepuasan pelanggan 

sekurang-kurangnya 

50% setiap tahun


TAHUN SASARAN 

Menjalinkan kerjasama Bilangan 


dengan pihak-pihak program 

tiga (3) program 

berkepentingan 

kerjasama kerjasama dijayakan 

Memperkukuhkan 

pentadbiran hal 

ehwal insolvensi 

korporat bagi 

mencapai kecekapan 

dalam menutup 

sesebuah 

perniagaan 

45 

Memantapkan sistem dan 

prosedur kerja 

Mentadbir hal ehwal 

penggulungan syarikat 

berdasarkan pencapaian 

standard 

Bilangan 

program 

perekayasaan 


Tahap Kepuasan 

Pelanggan 

% estet syarikat 

yang 

digulungkan 

mencapai 

penghasilan 

% pembayaran 

dividen kepada 

pemiutang 

% fail yang 


2(dua) Program 

Perekayasaan 

dikeluarkan setiap 

tahun 


pelanggan meningkat 


30% estet 

kebankrapan dapat 

dihasilkan setiap tahun 

Pungutan hasil fi 

penghasilan& 

pembahagian 

meningkat sebanyak 



pertama kepada 

pemiutang setiap 6 

Bulan: tidak kurang 

60% daripada kes 

yang ditadbir setiap 

tahun 


seterusnya sehingga 

pembayaran akhir: 

Tidak kurang 50% 

daripada kes yang 

ditadbir 

tahun. 

setiap 

6 bulan (kes tidak 

kompleks) : tidak 

melebihi 70% 

1 ½ tahun (kes 

sederhana kompleks) : 

tidak melebihi 60%


TAHUN SASARAN 

Memantapkan 

Pentadbiran kes 

Pertubuhan dan 

Kesatuan Sekerja 

yang dibatalkan 

pendaftaran 

46 

Memantapkan Pemantauan 

dan Pengawasan terhadap 

pelikuidasi yang dilantik 

Menjalinkan kerjasama 

strategik dengan 

Kementerian Perumahan 

dan Kerajaan Tempatan 

Persatuan Pembeli Rumah, 

Dewan Bandaraya bagi 

menyelesaikan masalah 

Pemaju Perumahan Yang 

Digulungkan 

Bekerjasama dengan 

PEMUDAH, MPC, Majlis 

Peguam, Pelikuidasi 

Swasta untuk menaikkan 

kedudukan Negara dalam 

Laporan Bank Dunia 

Mentadbir hal ehwal 

pertubuhan dan Kesatuan 

Sekerja yang dibatalkan 

pendaftaran berdasarkan 

pencapaian standard 

Jalinan kerjasama bersama 

Pendaftar Pertubuhan dan 

Kesatuan Sekerja 


% kadar 

penyiasatan ke 

atas Pelikuidasi 

% isu dan 

masalah yang 

diselesaikan 

Ranking Bank 

Dunia 

% fail yang 


Bilangan 

Program 

Kerjasama 

2 ½ tahun (kes 

Kompleks) : tidak 

melebihi 50% 

Aduan berkurangan 

sebanyak 5% setiap 

tahun 

50% daripada jumlah 

kes yang bermasalah 

berjaya diselesaikan 

setiap tahun 

Kedudukan Malaysia di 

tangga 10 teratas 

pada tahun 2013 dan 


Kes selesai ditadbir 

sekurang-kurangnya 



kali setahun


TAHUN SASARAN 

Memodenkan 

undang-undang 

Insolvensi ke arah 

Lanskap Insolvensi 

Baru 

47 

Pembaharuan Undang- 

Undang Insolvensi melalui 

Penyatuan Peruntukan 

undang-undang 

kebankrapan dan 


digabungkan di dalam satu 

Akta sahaja berbanding 

peruntukan sedia ada yang 

terkandung di dalam Akta 

Kebankrapan 1967 dan 

Akta Syarikat 1965 

Pindaan kepada kepada 

Kaedah-Kaedah 

Kebankrapan (Fi) 1969 

bertujuan untuk 

menambahbaik peruntukan 

undang-undang berkaitan 

fi kebankrapan yang sedia 

ada bagi memantapkan 

dan memperkasakan 

urusan pentadbiran 

kebankrapan oleh Jabatan 

Insolvensi Malaysia (JIM) 

Membuat kajian mengenai 

cross border insolvency 


Penyediaan Rang 

Undang-Undang 

Kelulusan 

Menteri dan 

Jabatan Peguam 

Negara 

Pembentangan 

Rang-Rang 

Undang-Undang 

Akta Insolvensi 

Pindaan Kaedah- 

Kaedah (fi) 

Disiapkan pada 

November 2010 

Dijangka pada 

Februari 2011 

Dijangka pada Jun 

2011 

Disiapkan pada Jun 

2011

48 


Mempertingkatkan Pematuhan 

Undang-Undang Melalui 

Pengawasan dan Penguatkuasaan 

Yang Berkesan 


STRATEGI 

TINDAKAN/PROGRAM INDIKATOR SASARAN 

TAHUN SASARAN 

Memperkasakan Mempertingkatkan 

Compendium of Sekurang kurangnya 

ketegasan 

pengendalian siasatan Best Practices 2 (dua) Best 

pematuhan 

dalam siasatan Practices 

perundangan 

dikeluarkan setahun 

(enforced 

Peratusan kes 50% dari 

compliance) 

selesai disiasat keseluruhan 

dalam tempoh 3 siasatan selesai 

bulan 

setiap tahun 

Meningkatkan tindakan Peratusan kes Peningkatan 10% 

tegas ke atas pengarah tindakan 

kes mahkamah 

syarikat atau individu mahkamah (kriminal) setiap 

bankrap yang tidak 

(kriminal) 

tahun 

mematuhi undang-undang Tahap 

Peratusan pengarah 

kebankrapan atau 


pematuhan 

perundangan 

syarikat dan individu 

bankrap yang 

melakukan 

kesalahan turun 5% 

setiap tahun 

Meningkatkan tindakan Peratusan kes Peningkatan 10% 

tegas ke atas individu tindakan 

kes mahkamah 

bankrap yang mempunyai mahkamah (sivil) (sivil) setiap tahun 

tunggakan ansuran bulanan Tahap 

Peratusan individu 

pematuhan bankrap yang 

perundangan mempunyai 

tunggakkan ansuran 

bulanan 

berkurangan 30% 

setiap tahun 

Mempertingkatkan Meneruskan kerjasama dan Bilangan 


kerjasama dan perkongsian bijak secara program 

5 (lima) program 

perkongsian bijak inter dan intra antara kerjasama setiap tahun 

yang strategik dan bahagian, Ibu Pejabat dan diadakan 

berfaedah dengan negeri serta dengan pihak 

pihak-pihak yang swasta dan agensi Tahap 

Peratusan syarikat 

berkaitan 

berkaitan untuk pematuhan yang melakukan 

meningkatkan pematuhan perundangan kesalahan turun 5% 

undang-undang 

setiap tahun 

49 


STRATEGI TINDAKAN/PROGRAM INDIKATOR SASARANTAHUN 

SASARAN 

Mempertingkatkan Membangunkan rangka Rangka tindakan Siap dalam tahun 

kecekapan dan tindakan (blueprint) 

dibangunkan 2011 

keberkesanan strategik penguatkuasaan 

aktiviti 

bagi menangani frod dalam 

penguatkuasaan milineum baru 

dan pematuhan Meningkatkan kecekapan Penambahbaikan Siap dalam tahun 

dan keberkesanan risikan kriteria 

pengurusan 

risiko 

2012 

Peratusan kes Sekurang-kurangnya 

intelligence 10% daripada 

driven 

jumlah kes 

diperolehi setiap 

tahun 

50 

Memperkasakan siasatan 

berbentuk pengkhususan 

(specialized investigation) 

Melahirkan pegawai 

penyiasat mengikut 

pengkhususan berkaitan 

(specialised investigation) 

Susunan fungsi 

Cawangan 

Siasatan Khas 


Fungsi disusunkan 

berdasar 

transnational 

organised crime, 

computer fraud dan 

revenue fraud dalam 

tahun 2010 

Kes dijayakan Sekurang-kurangnya 

2 (dua) kes bagi 

setiap bentuk 

berikut - forensic, 

AMLA, transnational 

organised crime, 

drug trafficking, 

revenue fraud dan 

computer fraud 

Bilangan pegawai 

dilatih 


10 orang dilatih 

setiap tahun

51 


Menyampaikan produk dan 

perkhidmatan yang berinovatif dan 

menjadi Agensi Rujukan Utama 

Pentadbiran Insolvensi Di 

Malaysia. 



TAHUN SASARAN 

Meningkatkan Merangka Pelan 

Pelan 

Pelan Komunikasi 

jalinan 

Komunikasi Media untuk Komunikasi Media disediakan 

Rangkaian strategik menjelaskan 

Media 

pada 2010 

Dengan pelanggan fungsi, dan peranan MdI disediakan dan dan dikemaskini 

dan stakeholders serta isu semasa Insolvensi dikemaskini setiap tahun 

Bagi meningkatkan yang berkaitan 

Rencana di Rencana akhbar 

imej MdI 

akhbar 

utama 

sebulan sekali 

Penampilan Rancangan TV dan 

dalam 

radio 

rancangan 

dan radio 

TV sebulan sekali 

Penglibatan Blog dan portal 

dalam blog dan web MdI 

portal web MdI dikemaskini setiap 

hari bekerja 

Mengadakan sesi Dialog 

Sekurang- 

seminar/dialog secara Peratus isu kurangnya 50% 

berkala dengan pelanggan/ berbangkit isu diambil 

stakeholders 

yang diambil tindakan susulan 

tindakan 

oleh MdI setahun 

susulan oleh 

MdI 

Sekurangkurangnya 

resolusi/syor 

50% 

diperhalusi MdI 

Setahun 

52 

Menganalisis dan memantau 

aduan 

Pelanggan 

Menggiatkan 

program 

Luncheon Talk 


Seminar 

Peratus 

resolusi/syor 

untuk 

diperhalusi MdI 

Peningkatan 

tahap 

kepuasan 

pelanggan/ 

stakeholders 

Program 

dianjurkan 

Peningkatan tahap 

kepuasan 

pelanggan/ 

stakeholders 

sekurangkurangnya 

10% setahun 

Sebulan sekali

STRATEGI TINDAKAN / PROGRAM INDIKATOR SASARAN 

TAHUN SASARAN 

Memantapkan 

usaha-usaha 

penjanaan hasil 

Mempermudahkan 

Penggunaan 

dokumen dalam 

urusan 

Menjadi satu 

sumber utama 


Memperkasa 

perkhidmatan 

kaunter dan 

meningkatkan 

kualiti pegawai 

barisan hadapan 

53 

Meneroka potensi sumber 

hasil baru 

Meningkatkan penggunaan 

ICT dalam penyediaan, 

pengisian dan pemprosesan 

Dokumen 

Membangunkan satu sistem 

Pengurusan Insolvensi yang 

komprehensif dan memenuhi 

keperluan semasa MdI, 

pelanggan dan stakeholders 

Mengadakan perkongsian 

pintar dengan mendapatkan 

maklumat daripada agensi 

lain 

Memantapkan kredibiliti 

Pegawai barisan hadapan 

dengan memberikan 

pendedahan berkaitan 

urusan organisasi. 


Bilangan 

sumber hasil 

baru yang 

diterokai 

Capaian 

dokumen di 

laman web 

Sistem 


Bersepadu 

Dijayakan 

tahap kepuasan 

pelanggan 

Sumber hasil baru 

diperakukan 

Semua dokumen 

berkenaan urusan 

insolvensi dapat 

dimuat turun 

melalui laman web 

MdI pada 2010 

2013 

Tahap aduan 

berkurangan 50% 

setiap tahun

ELEMEN PENENTU KEJAYAAN 

Tujuh elemen utama dikenalpasti sebagai penyumbang kepada kejayaan 

pelaksanaan pelan strategik ini seperti berikut: 

• PENGURUSAN ILMU (KNOWLEDGE MANAGEMENT) 

Ilmu, pengalaman dan amalan terbaik berkaitan pemodenan pentadbiran 

serta sistem penyampaian perkhidmatan akan dikongsi dan ditambah nilai 

melalui penggunaan sistem Pengurusan Ilmu atau Knowledge Management 

(KM). Penggunaan optimum KM akan memastikan penggunaan sumber ilmu 

secara berkesan dalam mencapai teras strategik MdI. 

• PEMBANGUNAN MODAL INSAN 

Tumpuan akan diberikan kepada peningkatan ilmu dan kepakaran modal 

insan melalui program pembangunan kompetensi yang sesuai dalam bidang- 

bidang kritikal dan strategik. Pendekatan mentor-mentee, coaching dan 

pengurusan pembangunan kerjaya akan turut dilaksanakan bagi 

meningkatkan kecekapan dan keberkesanan kerja. 

• KOMITMEN PENGURUSAN ATASAN 

Pengurusan atasan MdI perlu memberikan perhatian serius serta 

menunjukkan komitmen yang tinggi bagi menjayakan perancangan strategik 

ini. Kesungguhan dan komitmen yang ditunjukkan oleh pengurusan atasan 

memberi petunjuk bahawa pencapaian matlamat perancangan strategik 

adalah penting dan ini perlu difahami oleh semua peringkat warga MdI. 

54 


• INFRASTRUKTUR DAN INFOSTRUKTUR 

MdI sentiasa berusaha untuk menyediakan infrastruktur dan infostruktur 

yang baik bagi menyokong operasinya. Kemudahan infrastruktur dan 

infostrukutur yang baik serta disokong oleh sumber manusia yang 

berkeupayaan akan memacu MdI ke arah pencapaian matlamat perancangan 

strategik dengan lebih cemerlang. 

• KAPASITI ORGANISASI 

Kapasiti organisasi MdI akan diperkukuhkan agar dapat melaksanakan 

program/ tindakan baru ke arah mencapai matlamat strategik yang 

ditentukan. Kapasiti ini akan disokong oleh struktur organisasi yang mantap 

dan pelaksanaan tugasan secara fleksibel seperti kerja berpasukan, matriks 

dan berasaskan projek. 

• PELAKSANAAN DAN PEMANTAUAN YANG BERKESAN 

Kejayaan pelan strategik ini amat bergantung kepada cara pelaksanaan dan 

pemantauan yang mantap. Pemantauan diadakan secara berkala dan 

penambahbaikan dibuat pada setiap peringkat pelaksanaan supaya ia 

sentiasa berada dilandasan yang betul. 

• KAJIAN SEMULA PELAN STRATEGIK 

Kajian semula Pelan Strategik MdI akan diadakan pada tahun 2012 untuk 

menentukan keberkesanan pelaksanaan teras strategik dan tahap 

pencapaian sasaran prestasi yang ditetapkan. Kajian semula akan 

mengambil kira senario baru perubahan persekitaran dan tumpuan strategik 

MdI. 

55 


MEKANISME PELAKSANAAN 

Pelan Perancangan Strategik MdI tahun 2010 hingga 2014 merupakan 

tahap perancangan yang tertinggi Jabatan. Berdasarkan kepada 

tindakan/program yang ditetapkan, Pengarah- Pengarah Bahagian Ibu 

Pejabat dan Pengarah-Pengarah MdI Negeri, hendaklah mengambil tindakan 

melaksanakan program-program/aktiviti-aktiviti tersebut mengikut tempoh 

yang telah diputuskan. 

Pengarah-Pengarah Bahagian Ibu Pejabat, dikehendaki menyediakan Pelan 

Operasi Tahunan yang dinamakan Pelan Tindakan Perancangan Strategik 

Tahunan bagi Bahagian masing-masing berdasarkan Pelan Strategik MdI 

Tahun 2010 hingga 2014 ini. Pengarah-Pengarah MdI Negeri pula 

dikehendaki menyediakan Pelan Tindakan Perancangan Strategik Tahunan 

Negeri masing-masing berdasarkan Pelan Tindakan Perancangan Strategik 

Tahunan Bahagian-Bahagian Ibu Pejabat. Namun begitu Pengarah- Pengarah 

MdI Negeri boleh menyediakan tindakan/program lain di peringkat negeri 

dalam Pelan Tindakan Perancangan Strategik Tahunan mereka mengikut 

keperluan dan kesesuaian negeri masing-masing. 

Pengarah-Pengarah Bahagian Ibu Pejabat dan Pengarah-Pengarah MdI 

Negeri juga dikehendaki menyediakan anggaran peruntukan belanja 

mengurus dan pembangunan masing-masing berasaskan kepada keperluan 

bagi menjayakan pelan tindakan yang telah ditetapkan 

Untuk menggerakkan pelaksanaan Pelan Strategik ini, satu Pejabat 

Pengurusan dan Pemantauan Projek (PMO) ditubuhkan di peringkat Ibu 

Pejabat yang diletakkan di bawah Unit Polisi, Strategi dan Pembangunan 

56 


(PSDU). PMO bertujuan untuk meningkatkan kecekapan dan keberkesanan 

pelaksanaan projek dan inisiatif yang dijalankan oleh semua bahagian dan 

cawangan dengan menggunakan sistem “Project Management Life Cycle”. 

Selain itu PMO menjalankan fungsi seperti berikut: 

(a) Memantau pelaksanaan projek dan inisiatif berdasarkan Key 

57 

Performance Indicators dan Key Performance Target seperti mana 

yang telah dirancang dalam Pelan Strategik MdI; 

(b) mencadangkan penambahbaikan kepada program/aktiviti yang 

ditetapkan dalam pelan tindakan; dan 

(c) Menyediakan laporan kepada pihak Pengurusan MdI mengenai 

perkembangan setiap projek atau aktiviti yang dilaksanakan setiap 

minggu dan suku tahun. 

Dalam memastikan keberkesanan proses ini, setiap pemegang amanah 

projek perlulah memahami peringkat proses dan pihak pengurusan pula 

haruslah menguatkuasakan pengurusan dan pemantauan projek dengan 

konsisten. Proses pengurusan dan pemantauan projek menggunakan 

metodologi yang standard dan lengkap. 


Pemantauan setiap projek dibuat menggunakan sistem kod warna seperti di 

bawah: 

KOD WARNA KELEWATAN DARIPADA 

TARGET KPI/KPT 

(LEWAT MENGIKUT BIL. 

HARI) 

58 


STATUS PROJEK (DEFINISI KOD 

WARNA) 

0 Target KPT/KPI dapat dicapai 

1-30 hari Situasi dalam kawalan/masih 

terkawal 

31-59 hari Tahap Perkembangan projek 

adalah sederhana 

60 hari dan ke atas Tahap perkembangan projek 

adalah kritikal dan lambat 

Penilaian pencapaian Pelan Strategik ini akan dijalankan pada setiap suku 

tahun dalam mesyuarat suku tahunan Pengarah-Pengarah Insolvensi Negeri. 

PMO akan membentangkan prestasi pelaksanaan projek dan pelan tindakan 

dan setiap cawangan akan bertanggung jawab terhadap sebarang kegagalan 

menyelesaikan projek tersebut dalam tempoh masa yang ditetapkan. 

Selanjutnya PMO akan menyediakan Laporan Suku Tahun MdI yang 

merangkumi pencapaian pelaksanaan projek dan pelan tindakan. 

Untuk menentukan keberkesanan pelaksanaan objektif strategik, strategi, 

program dan tahap penyampaian sasaran prestasi yang ditetapkan, satu 

kajian semula Pelan Strategik dan kajian keberkesanan akan dibuat pada 

tahun 2012. Kajian tersebut akan turut mengambil kira senario baru 

perubahan persekitaran dan tumpuan strategik MdI. Pengarah-Pengarah 

Bahagian Ibu Pejabat, Pengarah-Pengarah MdI Negeri, dikehendaki 

membuat penilaian Pencapaian Pelan Tindakan Perancangan Strategik

Tahunan mereka pada hujung tahun pelaksanaan. Laporan pencapaian ini 

akan dibentangkan dalam Mesyuarat Pengarah-Pengarah Insolvensi Se- 

Malaysia. 

59 


Selepas Pelan Strategik ini dilaksanakan yang berakhir pada tahun 2014, 

peranan MdI diharap akan lebih menyerlah dalam aspek pengurusan dan 

perkhidmatan MdI. Oleh kerana agenda pengurusan dan perkhidmatan MdI 

adalah agenda yang berterusan, maka Pelan Strategik MdI Tahun 2010 

hingga 2014 bukanlah suatu tempoh yang secukupnya untuk mengukur 

pencapaian secara holistik. Akan tetapi perancangan ini perlu diteruskan lagi 

bagi membangunkan dan memantapkan lagi transformasi pengurusan serta 

perkhidmatan MdI berdasarkan kepada keperluan semasa. 

Selepas tahun 2014, MdI mempunyai berwawasan untuk mencapai end 

states ke tahap seperti berikut: 

(a) Pengurusan dan perkhidmatan MdI yang cekap dan berkesan serta 

60 

dijadikan penandaras dan pusat rujukan di peringkat antarabangsa; 

(b) Dapat menyediakan semua perkhidmatan teras dan sokongan 

secara on-line; 

(c) Standard perkhidmatan yang diberikan melangkaui jangkaharap 

pelanggan dan stakeholders. 


Sistem penyampaian perkhidmatan awam yang cekap amat diperlukan bagi 

menjamin kelancaran dan keberkesanan pelaksanaan dasar serta strategi 

pembangunan negara. Ianya juga bagi memenuhi tuntutan dan ekspektasi 

rakyat serta masyarakat perniagaan yang terus meningkat. Justeru, Pelan 

Strategik MdI Tahun 2010 hingga 2014 telah menggariskan beberapa 

objektif strategik dan strategi serta tindakan/program yang perlu 

dilaksanakan. Tumpuan akan diberikan kepada usaha penambahbaikan, 

mekanisme pelaksanaan, penyelarasan, pemantauan dan penilaian agar 

tindakan/program yang dirancang dapat dilaksanakan mengikut tempoh 

serta pencapaiannya dapat diukur berdasarkan indikator yang ditetapkan. 

Pelan strategik ini juga akan dijadikan sebagai rangka kerja kepada pihak 

pengurusan untuk memantau hala tuju organisasi dan meningkatkan 

keupayaan dalamannya bagi mencapai visi serta misi yang telah ditetapkan. 

61

PELAN HALA TUJU STRATEGIK I 2010-2014 ... - Insolvensi.gov.my

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?