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Burnout
La sindrome del fuoco spento
Chiara Consiglio, Laura Borgogni
Achi non è capitato di sentire le proprie energie
completamente consumate e assorbite dagli impegni
di lavoro? Di cominciare una nuova giornata lavorativa
sentendosi già stanchi e senza risorse? Di avvertire
l’inutilità del proprio operato di fronte alle difficoltà
quotidiane, all’indifferenza dei propri colleghi
e alle richieste pressanti dell’organizzazione? Di sentirsi
totalmente insensibili di fronte al disagio e alle richieste
di aiuto degli altri?
Quando questa condizione non è più temporanea
e occasionale ma diventa prevalente e si cronicizza nel
tempo, parliamo di burnout, una vera e propria sindrome
lavorativa che causa uno stato di malessere intenso
al lavoratore e al tempo stesso gli impedisce di
essere professionalmente efficace.
Il termine stesso mette in evidenza alcuni tratti salienti
della sindrome: burnout infatti rimanda a ciò che
è bruciato, logorato, fuso, scoppiato. Non è un caso
che una delle metafore a cui spesso fanno riferimento
gli stessi lavoratori colpiti dalla sindrome sia quella di
un fuoco che, un tempo acceso e bruciante di energia,
si è ora spento, lasciando il posto a delle fredde ceneri.
Il burnout è dunque un fenomeno caratterizzato dal
completo esaurimento emotivo e psicofisico del lavoratore,
accompagnato dal distacco, o da una vera e propria
avversione verso il lavoro, i colleghi, i superiori,
i clienti o gli utenti, ecc. Quali sono i segnali che permettono
di riconoscere il burnout e in che modo si può
intervenire?
I sintomi del burnout
Parlando di burnout, alcuni decenni fa si faceva riferimento
esclusivamente ad alcune categorie di lavoratori:
i medici, gli infermieri, gli insegnanti e, più in
generale, gli operatori sociali. Infatti la forma più classica
della sindrome si manifesta nelle professioni cosiddette
“di aiuto”, quelle che si svolgono all’interno
dei contesti sociosanitari e scolastici, in cui l’obiettivo
dell’attività lavorativa è la cura, l’aiuto, l’educazione
o la riabilitazione.
Christina Maslach è la studiosa che più si è occu-
pata di burnout ed è a lei che dobbiamo la sistematizzazione
teorica più nota della sintomatologia del fenomeno.
Questa si caratterizza per tre segni distintivi,
contemporaneamente presenti:
1) Esaurimento emotivo: la persona avverte di aver
“bruciato” tutte le sue energie; si sente stan ca, svuotata,
senza più risorse fisiche ed emozionali per affrontare
l’attività lavorativa.
2) Depersonalizzazione: la persona manifesta un
atteggiamento freddo e cinico nelle relazioni con gli
altri, che sono sempre più caratterizzate da indifferenza
e annullamento delle emozioni. Al concetto di
depersonalizzazione si è venuto progressivamente a
sostituire quello di disaf fezione. La differenza è notevole:
mentre con il concetto di depersonalizzazione
si poneva l’accento su una risposta disfunzionale a gli
uten ti, con il concetto di disaffezione si pone l’accento
su una risposta disfunzionale al lavoro in sé e per sé.
3) Riduzione dell’efficacia professionale: la persona
avverte un crescente senso di inadeguatezza, una
diminuzione, o perdita, della propria competenza professionale
e una mancanza di fiducia nelle proprie possibilità.
Vi possono poi essere numerosi altri sintomi, come
umore depresso, ansia, instabilità emotiva, senso di
colpa, bassa tolleranza alle frustrazioni, disturbi psicosomatici
ed anche aumento dei comportamenti rischiosi.
Secondo i primi studi i soggetti più esposti al burnout
sarebbero quelli più empatici, idealisti e tendenti
ad identificarsi con gli altri, ma anche quelli più introversi,
ansiosi, ossessivi e altamente entusiasti.
Spesso sono proprio questi tratti di personalità ad
orientare la scelta di intraprendere una professione di
aiuto, con una passione e un entusiasmo inizialmente
notevoli, che poi però non trovano sufficiente riscontro
nella realtà lavorativa.
Non tutte le persone sono u gualmente esposte al
burnout; può capitare che su due colleghi che lavorano
nello stesso reparto per uno stesso periodo di tempo,
affrontando quotidianamente le medesime difficoltà
lavorative, uno sia colpito da burnout e l’altro no. In
casi del genere spes so è l’efficacia personale, ossia la
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convinzione della persona di riu scire a gestire con successo
le situazioni, anche quelle complesse, a rappresentare
il fattore determinante. Il lavoratore con
un’elevata efficacia personale vedrà le difficoltà lavorative
come delle sfide davanti alle quali insistere e aumentare
l’impegno e i fallimenti come occasioni di apprendimento
e stimoli a migliorare. Il lavoratore con
bassa efficacia personale sarà invece portato a vedere
le difficoltà come ostacoli insormontabili e tenderà ad
arrendersi, a vedersi già sconfitto in partenza, ed anche
davanti alle situazioni incerte sarà portato a mettere
me no impegno e ad avere sempre meno fiducia in sé.
In breve: un basso livello di efficacia personale è un
fattore predisponente alla manifestazione della sindro -
me del burnout, laddove un alto livello costituisce un
fattore particolarmente protettivo.
Osservando lo Schema 1, vediamo che negli ultimi
tempi, oltre al passaggio dal concetto di depersonalizzazione
a quello di disaffezione, si sono anche estesi
i contesti di osservazione del burnout. Con il tempo
ci si è infatti resi conto che il fenomeno poteva riguardare
non solo gli operatori sanitari ed educativi, ma
anche molti altri lavoratori sottoposti a forte e costante
stress quotidiano. Specialmente oggi, in un contesto di
mercato globale e competitivo, caratterizzato da
estrema precarietà e instabilità del lavoro e dell’economia
stessa, e al tempo stesso da forte velocità, in
un mon do in cui non ci sono più certezze, tranne il
fatto che occorre costantemente adattarsi ai cambiamenti
e correre per battere la concorrenza, tutte le professioni
possono essere espo ste al burnout.
Consideriamo anche il fatto che il lavoro nella nostra
società è sempre più centrale per l’identità personale,
tanto nei suoi risvolti affettivi quanto in quelli relazionali
e sociali. In esso vengono investite molte
delle proprie risorse in termini di energie, tempo, motivazioni
e capacità.
Le conseguenze del burnout non sono solo individuali
(depressione, disturbi psicosomatici, abuso di sostanze,
insoddisfazione, ecc.), ma anche organizzative:
assenteismo, calo delle performance e della qualità del
servizio, abbandono. Appare dun que importante e
quanto mai attuale che le organizzazioni si preoccupino
di tutelare le proprie risorse umane, sostenendole
nel fronteggiare lo stress, che può ripercuotersi nella
qualità della vita personale, ma anche nella prestazione
lavorativa, nel rapporto con i colleghi, i clienti
e gli utenti. Diventa allora fondamentale pianificare e
realizzare strategie di prevenzione del disa gio lavorativo,
intervenendo su ciò che può essere fonte di benessere
e di coinvolgimento.
L’organizzazione
Studi recenti evidenziano che il burnout può essere
compreso e affrontato solo se lo si considera come un
problema che coinvolge l’intera organizzazione in cui
si manifesta. Le disfunzioni organizzative possono
avere un peso molto rilevante nell’insorgenza della
sindrome. L’organizzazione, infatti, definisce i vincoli
e le risorse che le persone hanno a disposizione ed è
nel contesto lavorativo che si strutturano i rapporti con
gli altri e si definiscono le regole che li sostengono. Vi
sono dunque svariati aspetti – strutturali, culturali, relazionali
e di ruolo – che hanno un forte impatto sull’incidenza
e sul grado di burnout che può manifestarsi
in un’organizzazione.
A questo proposito Maslach e Leiter (1997) hanno
approntato uno strumento di analisi della vita lavorativa.
Si tratta del Maslach Burnout Inventory, di cui è
oggi disponibile anche l’adattamento italiano (Questionario
di Check-up Organizzativo: Borgogni et al.,
2005). Tale strumento esplora: a) la relazione personale
con il lavoro, b) le principali aree della vita lavorativa
e c) i processi di gestione.
a) La relazione con il lavoro riguarda il livello di
“job engagement”. Con tale espressione ci si riferisce
a tre dimensioni antitetiche a quelle caratterizzanti il
burnout:
1) ener gia (vs esaurimen to),
2) coinvolgimento (vs disaffezione),
3) efficacia (vs inefficacia).
La persona “engaged” (ossia impegnata, coinvolta)
svol ge il proprio lavoro con grande ener gia, si sente
coinvolta a livello emozionale e affettivo in quello che
fa e contemporaneamente percepisce di riuscire nel
proprio lavoro e di dare con esso un contributo importante
all’organizzazione.
b) Le aree della vita lavorativa riguardano:
1) il carico di lavoro,
2) il controllo sulla propria attività lavorativa,
3) il riconoscimento (economico e psicologico),
4) l’integrazione sociale,
5) l’equità dell’organizzazione,
6) la congruenza tra valori personali e organizzativi.
Se la persona avverte una mancanza di sintonia tra sé
ed una o più di queste aree, può incappare nel burnout.
c) I processi di gestione riguardano più specificamente
le aree dell’intervento. Esse sono:
1) il cambiamento,
2) la leadership,
3) lo sviluppo delle competenze,
4) la coesione di gruppo.
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La Figura 1 mostra il check-up di un’azienda realizzato
mediante la somministrazione del Questionario
di Check-up Organizzativo. Osservando il grafico, balzano
agli occhi i molti elementi negativi (barre rosse)
che caratterizzano quell’organizzazione, fra i quali
spiccano gli alti livelli di esaurimento del personale,
la bassa congruenza tra valori personali e organizzativi
e il basso riconoscimento.
Burnout ed engagement non dipendono dunque
solo dalle persone e neppure solo dalle organizzazioni,
ma sono l’effetto combinato di caratteristiche individuali,
fattori relazionali, ambientali e sociali che interagiscono
tra loro. Sono senza dub bio rilevanti sia le
motivazioni e le aspettative della persona circa l’attività
lavorativa, sia il tipo di ambiente più o meno favorevole
in cui essa viene a trovarsi, non ché la compatibilità
tra l’organizzazione e le caratteristiche individuali.
Al tempo stesso diviene centrale la capacità
della persona di affrontare le situazioni frustranti, di
reagire positivamente alle difficoltà, di contribuire al
cambiamento proprio e dell’ambiente lavorativo.
Il sovraccarico relazionale
Come si vede, il grande merito del nuovo approccio
al burnout è quello di aver proficuamente allargato
l’interesse tanto ai lavoratori quanto al contesto organizzativo
nel suo insieme, e quindi anche alla possibilità
di prevenire e curare la sindrome a più livelli. C’è
però da dire che tale approccio rischia di offuscare
quella relazione dell’operatore con l’utente di cui parlavamo
prima e che in origine caratterizzava ampiamente
l’analisi del burnout. Del resto basta dare ancora
un’occhiata alla Figura 1 per constatare come
que sto elemen to sfug ga al monitoraggio di quello che
è attualmente uno degli strumenti d’indagine più apprezzati
e diffusi.
Eppure bisogna tenere presente che gli aspetti relazionali
costituiscono un elemento mol to importante
nei contesti organizzativi attuali, perché le persone
sono continuamente espo ste a situazioni interpersonali
difficili, se non proprio conflittuali, ad esempio sono
obbligate al confronto con persone provenienti da culture
diverse e portatrici di valori nuovi, situazioni che
tendono ad incrementare la diffidenza e la complessità
dei rapporti. Inoltre, mai come oggi nelle organizzazioni
appare indispensabile il lavoro in partner ship con
il cliente, del quale in ogni settore viene costantemente
monitorato il livello di soddisfazione. Siamo passati
da organizzazioni fondate sul prodotto tecnico a organizzazioni
fondate sull’orientamento al cliente, per -
ché si è visto che in definitiva è quest’ultimo a premiare
e garantire la sopravvivenza dell’organizzazione.
Per questo il nostro gruppo di ricerca sta introducendo
nello studio del burnout una nuova dimensione,
che abbiamo definito “sovraccarico relazionale” (Borgogni
et al., 2006). Lo scopo è quello di recuperare la
sostanza di quel concetto di depersonalizzazione che
si è venuto negli ultimi tempi dissolvendo. Il concetto
di sovraccarico relazionale orienta il monitoraggio
delle pressioni degli altri, clienti o utenti che siano, sui
lavoratori e dei loro conseguenti sentimenti di fastidio
e di indifferenza. Il sovraccarico relazionale può emergere
in tutti i contesti in cui sia rilevante, per il conseguimento
degli obiettivi organizzativi, la relazione
interpersonale e può riguardare non solo il rapporto
con il cliente o l’utente, ma anche quello con i superiori,
i colleghi e i collaboratori.
L’intervento
Che fare? Quali possono essere gli interventi per
uscire dal burnout e promuovere l’engagement? Se
tutta l’organizzazione è coinvolta e motivata a prevenire
o ridurre il burnout, si può pensare ad un’azione
globale che, attraverso il potenziamento della capacità
delle persone di far fronte agli stressor negativi, si
ponga l’obiettivo di incrementare la propensione dell’individuo
a lavorare con energia, ad essere emotivamente
coinvolto e a sentirsi efficace nel proprio lavoro.
Lavorando per il potenziamento dell’efficacia personale
e per lo sviluppo del job engagement è infatti possibile
creare le condizioni per stimolare il coinvolgimento
nel lavoro e migliorare la prestazione del personale,
contribuendo contemporaneamente a migliorare
la vita lavorativa delle persone. Ma come si può
articolare un vero e proprio intervento di questo tipo?
Intanto si può lavorare su più fronti, sia nell’ambito
della prevenzione che della riduzione del fenomeno.
A livello organizzativo è importante conoscere la condizione
attuale attraverso un’analisi del contesto. Il
check-up dell’organizzazione individua le variabili significativamente
intrecciate con il burnout. Queste costituiscono
gli elementi da cui partire per “proteggersi”
dalla sindrome. Può trattarsi, ad esem pio, delle relazioni
con colleghi e superiori, del carico di lavoro,
della percezione del management, ecc. In tal caso gli
interventi possono prevedere cambiamenti strutturali,
come ad esempio la ridefinizione dei ruoli e dei carichi
di lavoro, o programmi di formazione rivolti ai responsabili
per lo sviluppo delle capacità gestionali.
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A livello individuale è possibile prevedere programmi
di sviluppo dell’efficacia personale, data la
sua rilevanza come fattore di protezione. Si tratta soprattutto
di interventi di coach ing e counseling individuale
volti a rafforzare la capacità di gestione delle
emozioni e dello stress, delle relazioni interpersonali
e il time management. Altre azioni possono interessare
lo sviluppo dell’interdipendenza, del sostegno reciproco
e della gestione del conflitto attraverso la formazione
al lavoro di gruppo.
Nei contesti sociosanitari sono risultati efficaci interventi
di formazione per medici e infermieri, orientati
allo sviluppo della relazione con il paziente e in
particolare di specifiche competenze psicologiche per
la gestione della comunicazione e della relazione con
il paziente e con i familiari, nonché gruppi di self-help
guidati per condividere tra gli operatori le criticità vissute
ed individuare possibili azioni per fronteggiarle.
Complessivamente, alla luce delle ricerche e dei diversi
filoni d’intervento prospettati, sembra raccomandabile
considerare il burnout come un fenomeno complesso
e multideterminato, in cui gioca un ruolo significativo
il peso congiunto dei diversi fattori (individuali,
relazionali e organizzativi), più che di ogni singolo
aspetto preso da solo. Ancor più utile è intervenire
prima che il fenomeno insorga e in questo la ricerca
condotta negli ultimi anni ci aiuta molto. Si possono
infatti creare le condizioni individuali e di contesto
per prevenire il burnout o, meglio ancora, per rafforzare
l’impegno e il coinvolgimento nel lavoro e nell’organizzazione.
Riferimenti bibliografici
Borgogni L., Armandi F., Amaducci M., Consiglio
C. (in corso di stampa), Integrazione alla misura del
In passato Attualmente
Sintomi
Esaurimento Esaurimento
emotivo emotivo
Depersonalizza- Disaffezione
zione lavorativa
Riduzione del- Riduzione dell’efficacia
profes- l’efficacia professionale
sionale
Soprattutto
Contesti
Tutte le organizsocio-sanitari
zazioni produttied
educativi ve e no
Schema 1 – Il burnout ieri e oggi.
job burnout: la Scala di Sovraccarico Relazionale,
«Giornale Italiano di Psicologia».
Borgogni L., Armandi F., Consiglio C., Petitta L.
(2005), Job burnout ed efficacia personale, «Bollettino
di Psicologia Applicata», 245, 31-44.
Borgogni L., Consiglio C. (2005), Job burnout:
evoluzione di un costrutto, «Giornale Italiano di Psicologia»,
1, 23-58.
Borgogni L., Galati D., Petitta L., Centro
Schweitzer (2005), Questionario di Check-up Organizzativo.
Manuale, Firenze, Organizzazioni Speciali.
Maslach C. (1982), Burnout: The cost of caring,
New York, Prentice Hall (trad. it. Burnout: il prezzo
dell’aiuto agli altri, Assisi, Cittadella Editrice,1992).
Maslach C., Jackson S. E. (1981), MBI: Maslach
Burnout Inventory, Palo Alto, Consulting Psychologists
Press.
Maslach C., Leiter M. P. (1997), The truth about
burnout, San Francisco, Jossey Bass (trad. it. Burnout
e organizzazione, Trento, Erickson, 2000).
Chiara Consiglio, Psicologa clinica e del lavoro,
collabora con la Cattedra di Psicologia delle organizzazioni
dell’Università di Roma “La Sapienza” per
progetti di ricerca-intervento su burnout, analisi del
clima aziendale e sviluppo dell’efficacia personale.
Laura Borgogni è Professore Associato di Psicologia
del lavoro e delle organizzazioni nella Facoltà di
Psicologia 2 dell’Università di Roma “La Sapienza”.
Ha pubblicato, tra l’altro, Valutazione e motivazione
delle risorse umane nelle organizzazioni (Angeli,
1996), Efficacia organizzativa (Guerini, 2001), Lo sviluppo
delle persone nelle organizzazioni (Carocci,
2003).
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BOX - Le professioni d’aiuto
Gli operatori sanitari, medici e
infermieri, e gli insegnanti sono le
figure più tipicamente colpite da
burnout. Chi non ha avuto modo di
osservare, almeno una volta,
qualche infermiere o qualche medico
che si comportava in modo
scorbutico e insensibile nei confronti
dei pazienti, come se questi fossero
degli oggetti piuttosto che delle persone?
Oppure
qualche insegnante che non credeva
più nel suo lavoro, che non prestava
attenzione ai suoi studenti, dai
quali era anzi quasi infastidito, che
si limitava a ripetere in modo routinario
e stereotipato il pro gram ma,
senza alcun coinvolgimento o interesse?
Il fatto è che queste professioni
richiedono un notevole dispendio
di energia fisica e psicologica,
perché comportano grande disponibilità
e pazienza verso gli altri,
comprensione del le loro difficoltà
e capacità di offrire supporto in qualsiasi
momento. Tutto ciò può essere
particolarmen te faticoso nei contesti
ospedalieri,
quando ci si confronta con
pazienti difficilmente recuperabili,
portatori di malattie che mettono a
nudo i limiti della scienza e delle
buo ne intenzioni, oppure quando il
carico di lavoro è particolarmente
elevato. In queste situazioni l’operatore
avverte un senso di frustrazione
per l’incapacità di portare a
termine l’obiettivo fondamentale
del suo lavoro, ossia la cura e la guarigione
del paziente.
Quando le richieste diventano
particolarmente pesanti o eccessive,
il lavoratore è costretto ad investire
quantità crescenti di energia, pur ricevendo
ben poco in cambio, tanto
sul piano relazionale (gratitudine da
parte degli utenti, sostegno da parte
dei colleghi, gratificazioni da parte
dei superiori) quanto su quello organizzativo
(remunerazione, crescita
professionale, ecc.). Man mano
che passa il tem po l’operatore può
non farcela più a sostenere le richieste
e può cercare di proteggersi
sviluppando un graduale distacco,
che può tramutarsi progressivamente
in insofferenza verso il lavoro
e l’utenza. Pessimismo e disillusione
possono facilmente diventare modi
di fronteggiare il vissuto di fallimento.
Molti studi hanno dimostrato che
nei contesti ospedalieri le figure
maggiormente a rischio di burnout
sono gli infermieri. Questi operatori
trascorrono più tempo dei medici
con i pazienti, per cui si confrontano
di più con la sofferenza e
il disa gio. Rispetto ai medici, probabilmente,
può esserci anche una
minore identificazione nel lavoro.
Va detto che non tutti i reparti sono
ugua li: particolarmente esposti sono
gli operatori del pronto soccorso,
dei reparti di neurochirurgia, cardiologia
e oncologia, dove l’impatto
con la sofferenza è maggiore e dove
la possibilità di riu scita è talvolta indipendente
dal proprio operare.
Nella scuola gli insegnanti più a
rischio sono quelli che si trovano a
gestire classi molto numerose, di
sedi collocate in periferia o in luoghi
svantaggiati, o che devono confrontarsi
con alunni portatori di problematiche
specifiche (bullismo, iperattività,
handicap fisici e mentali)
che possono avere ripercussioni su
tutto il sistema classe.
Ma dalle ricerche è emerso che
sono in gioco anche altri fattori. I
rapporti con i colleghi e i superiori,
ad esempio, costituiscono due elementi
cruciali, capaci di favorire
l’insorgenza e modulare l’intensità
della sindrome: un rapporto di collaborazione,
sostegno reciproco e
confronto costruttivo con i colleghi
e la dirigenza, può aiutare a vivere
più serenamente il disagio lavorativo
e a trovare, anche attraverso il
confronto, strategie appropriate per
fronteggiare il proprio malessere.
Può essere anche il solo ascolto reciproco
a ridurre il rischio di burnout,
perché in tal modo si acquista
una maggiore forza e fiducia in se
stessi, ritrovando nell’altro uno
specchio su cui riflettere le proprie
incertezze, paure, intolleranze.
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RELAZIONE CON IL LAVORO
Esaurimento Energia | | | | | | | | | | |
Disaffezione Coinvolgimento | | | | | | | | | | |
Inefficacia Efficacia | | | | | | | | | | |
AREE DELLA VITA LAVORATIVA
Discrepanza Sintonia
Carico di lavoro | | | | | | | | | | |
Controllo sulla propria attività lavorativa | | | | | | | | | | |
Riconoscimento (economico, psicologico) | | | | | | | | | | |
Integrazione sociale | | | | | | | | | | |
Equità dell’organizzazione | | | | | | | | | | |
Congruenza valori personali/organizzativi | | | | | | | | | | |
PROCESSI DI GESTIONE
Burnout Impegno
Negativo Positivo
Cambiamento | | | | | | | | | | |
Leadership | | | | | | | | | | |
Sviluppo delle competenze | | | | | | | | | | |
Coesione di gruppo | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figura 1 – Check-up di un’azienda realizzato somministrando al personale il Questionario di Check-up Organizzativo (Borgogni
et al., 2005). Nel grafico sono riportate le medie delle risposte. Le barre rosse, indicanti valori inferiori a quelli medi,
indicano le aree problematiche presenti all’interno dell’organizzazione. Le barre blu sono aree non problematiche.
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