analisi scelte strategiche

Tratto da
“Economia & Management delle imprese”
(DiBernardo, Gandolfi, Tunisini)
A cura di
Tonino Pencarelli
Linda Gabbianelli
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Schema di riferimento per l’analisi l analisi
strategica
Verifica posizione competitiva
Analisi esogena
Analisi endogena
Valutazione “culturale”
e intersoggettiva
Valutazione della fattibilità
Implementazione e realizzazione
Identificazione
asimmetrie e problemi
Definizione strategie
potenziali
Definizione alternative
strategiche
Scelta delle opzioni
strategiche
Business plan
Controllo strategico
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Strumenti per l’analisi strategica
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1. La diagnosi strategica
Analisi Analisi performance performance economico economico finanziaria finanziaria e e
posizionamento competitivo
competitivo
Le fonti dell’analisi:
•registrazioni contabili,
•dati raccolti dalle aree funzionali e da analisi settoriali
1) La matrice redditività/competitività
2) Le matrici di portafoglio
3) Il benchmarking
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1) La matrice redditività/competitività
La matrice redditività/competitività dell’impresa o dell’unità di
business rispetto a quella media del settore (definito dai concorrenti diretti
ed indiretti) aiuta a definire in generale il posizionamento dell’impresa
Redditività: ROI (Return on investment) ossia l’incidenza del
reddito operativo (ricavo netto meno costi variabili e fissi della
gestione caratteristica) sul capitale investito (liquidità, rimanenze,
immobilizzi specifici)
Competitività: quota di mercato ossia il valore delle
vendite dell’impresa rispetto alle vendite totali del settore
ROI e quota di mercato si calcolano su 3 anni
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() Matrice di posizionamento strategico/
redditività-competitività
Competitività relativa
A
B
A
Posizionamento
valido
Posizionamento con
incoerenze esterne
Redditività relativa
B
Posizionamento
con incoerenze
interne
Posizionamento
molto precario
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2) Le matrici di portafoglio
Servono a visualizzare il posizionamento competitivo di
un’impresa o delle sue SBU
2.1 Boston Consulting Group (BCG)
2.2 General Electric
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2.1 La matrice BCG
matrice attrattività - competitività
ATTRATTIVITA’
È misurata con il tasso di sviluppo del settore o dell’ASA (il valore di
riferimento è il 10%) negli ultimi tre anni
Maggiore è l’attrattività maggiore è il fabbisogno di liquidità
COMPETITIVITA’
È misurata con la quota di mercato relativa ossia il volume ( o valore) delle
vendite rispetto a quelli del più diretto concorrente (valore di riferimento è 1)
Maggiore è la competitività maggiore è la generazione di liquidità
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Crescita del settore
Assorbe liquidità
Quota di mercato
Genera liquidità
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I vantaggi della BCG:
Si costruisce sulla base di parametri oggettivi, quantificabili, misurabili
è di semplice costruzione e offre delle indicazioni normative (sequenze
di successo e di insuccesso)
Gli svantaggi della BCG:
la relazione tra quota di mercato e liquidità non è immediata perché
non sempre vi è l’effetto apprendimento
la competitività non è indicata solo dalla quota di mercato del prodotto
ma anche dai processi produttivi-distributivi
l’attrattività di un settore non è misurabile solo in base alla crescita
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2.2 La matrice General Electric e la
matrice McKinsey
Vogliono superare i limiti della BCG introducendo
molteplici parametri di valutazione della competitività
dell’impresa e dell’attrattività del settore.
Il limite è dato dalla difficile misurabilità di alcuni
parametri di natura qualitativa.
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Fattori esterni = attrattività del settore
- Dimensioni del mercato
- Tasso di crescita del mercato
- Ciclicità
- Struttura concorrenziale
- Barriere all’entrata
- Redditività del settore
- Tecnologia
- Legislazione/problemi legali
- Disponibilità di manodopera
- Problemi sociali/ambientali/politici
Fattori interni = capacità
competitiva
- Quota di mercato
- Capacità di marketing
- Livello di assistenza ai clienti
- R&D
- Produzione
- Distribuzione
- Risorse finanziarie
- Immagine
- Gamma di prodotti
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3. Il benchmarking
Benchmark = punto di riferimento
Fare benchmarking significa valutare e studiare
sistematicamente i prodotti, i servizi, i processi delle
aziende migliori per confrontarsi costantemente con le
stesse
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Il benchmarking è uno strumento di miglioramento
continuo o va applicato sistematicamente e con una
certa formalizzazione
Opera un confronto tra le attività d’impresa e quelle
esterne di altre imprese “eccellenti”
Non ha importanza il settore di appartenenza
dell’impresa eccellente bensì il suo modo di gestire un
processo, un prodotto, un servizio
Il benchmarking non è finalizzato a copiare ma ad
“ispirarsi”, ad adattare
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Il benchmarking può essere:
interno: si realizza rispetto ad un processo, prodotto,
attività di un’unità organizzativa appartenente alla stessa
organizzazione. Il benchmarking interno non effettua un
confronto necessariamente con un’unità best-in-class ma
mira ad innalzare lo standard qualitativo dell’intera
organizzazione
competitivo: prevede il confronto con le migliori aziende
appartenenti allo stesso settore dell’impresa; è di difficile
applicazione per la riservatezza delle aziende
funzionale o di processo: prevede un confronto con
organizzazioni anche di diversi settori ma best-in-class; è
di più facile realizzazione e molto efficace
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Le fasi del benchmarking
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2. L’analisi dell’ambiente esterno
analisi macroambientale (analisi tecnologia, globalizzazione
dell’economia e della concorrenza, evoluzione dei consumi, cambiamenti
nelle soggettività)
analisi settoriale
Valutazione del ciclo di vita del settore
Definizione dell’area di business attraverso il modello di
Abell (macrosegmentazione del mercato)
I fattori concorrenziali
I fattori critici di successo
Analisi competitiva (raggruppamenti strategici, analisi dei
concorrenti, analisi delle reti collaborative)
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Ciclo di vita del settore
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Ciclo di vita del settore
Introduzione: mancanza di esperienza, tecnologia innovativa,
produzione bassa scala, prezzi alti, clienti limitati, ricerca
standardizzazione per abbattere prezzi
Sviluppo: standardizzazione della tecnologia, innovazioni di prodotto
ma anche di processo per ridurre prezzi, sviluppo della domanda,
riduzioni di prezzo, verso un mercato di massa
Maturità: mercato prevalentemente di sostituzione; sovrapproduzione,
mass market, differenziazione sul brand, concorrenza sui prezzi
Declino: nuovi prodotti tecnologicamente superiori entrano sul
mercato, consumatori informati, prodotti indifferenziati, guerra di prezzo,
uscite dal mercato
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Il modello di Abell / Macro-Segmentazione
Tecnologie
chi chi può essere servito?
Funzioni d’uso
quali bisogni possono essere soddisfatti?
Clienti
con quali diverse “tecnologie tecnologie” possono essere soddisfatti i bisogni?
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L’analisi della struttura concorrenziale – Le 5 forze
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L’analisi della struttura concorrenziale –
Le 5 forze
La rivalità tra concorrenti (concorrenza diretta) che dipende dalla
numerosità e dal potere di mercato, dal grado di differenziazione del
prodotto, dall’incidenza dei costi fissi che scatena guerre di prezzo, da
barriere all’uscita
Potenziali nuovi entranti: entranti dipendono da:
barriere all’entrata (ossia i maggiori costi che una impresa nuova
entrante sopporta rispetto a chi è già presente nel settore) che
dipendono da:
economie di scala
differenziazione del prodotto
vantaggi di esperienza
accesso privilegiato a fonti di finanziamento, approvvigionamento e a
canali distributivi
tasso di crescita del settore
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prodotti/servizi sostitutivi
fornitori, fornitori il cui potere contrattuale può incidere sul grado di
redditività di un settore
clienti, il cui potere contrattuale può intensificare il grado di
rivalità tra le imprese
NOTA: barriere all’uscita all uscita: qualsiasi elemento che possa fungere da ostacolo a
che un prodotto, un individuo o un gruppo di individui, una organizzazione
abbandonino un mercato
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L’analisi dei fattori critici di successo
Si tratta di analizzare le caratteristiche specifiche del settore
per mettere in luce i fattori critici per operare con successo in
quel settore
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L’analisi dell’ambiente esterno: analisi
dell’ambiente competitivo
i raggruppamenti strategici
l’analisi dei singoli concorrenti
L’analisi delle reti collaborative
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I raggruppamenti strategici
identificano i concorrenti più diretti e le aree di mobilità, i possibili
percorsi strategici e l’interdipendenza tra gruppi e dunque l’intensità della
concorrenza
Le variabili per effettuare i raggruppamenti sono generalmente quelle
che esprimono barriere alla mobilità e richiedono diverse azioni
strategiche
NOTA: Si definiscono barriere barriere alla alla mobilitàà mobilit quei vincoli che rendono
difficile il passaggio da un raggruppamento strategico ad un altro
E’ bene costruire diverse mappe in base a diverse variabili
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Barriere all’entrata, all’uscita, alla
mobilità
Le barriere all’entrata sono rappresentate dai maggiori costi che il
potenziale nuove entrante in un settore deve sostenere rispetto a chi già opera
nello stesso
barriere istituzionali (esempio monopolio tabacchi; permesso per aprire
esercizio commerciale)
barriere competitive:
• vantaggi assoluti di costo per rapporti privilegiati con fornitori o
finanziatori; notorietà del marchio e immagine di eccellenza
• vantaggi legati allo sfruttamento di economie di scala
• vantaggi legati a vantaggi di differenziazione basata su elementi non
imitabili (es. una innovazione)
Le barriere all’uscita si legano alle difficoltà ad uscire da un settore.
Costi di struttura, problemi con il personale ad es.
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L’analisi dei singoli concorrenti - Schema
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3. L’analisi dell’ambiente interno
Identificazione delle risorse, tangibili ed intangibili
Identificazione delle competenze distintive
L’analisi SWOT
analisi dei punti di forza aziendali
analisi dei punti di debolezza
analisi delle principali minacce ambientali
analisi delle opportunità
Occorre qualificare le variabili in relazione ai concorrenti e trarre
alternative specifiche per l’impresa
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Identificazione delle risorse, tangibili ed
intangibili
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Identificazione delle competenze distintive
Una COMPETENZA DI BASE è un’attività che l’impresa ha
imparato a svolgere in modo efficace.
Una COMPETENZA CHIAVE è un’attività, rilevante sotto il
profilo competitivo, che l’impresa è in grado di svolgere
meglio delle altre attività interne.
Una COMPETENZA DISTINTIVA è un’attività,
rilevante sotto il profilo competitivo, che l’impresa è in grado
di svolgere meglio dei propri rivali, e che pertanto rappresenta
un punto di forza superiore rispetto agli avversari sul mercato.
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La catena del valore
La catena del valore di un’impresa include le attività
primarie che generano valore per il cliente e le relative
attività di supporto.
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