“Forme organizzative e sistemi direzionali” - Università di Urbino ...

“Forme Forme organizzative e
sistemi direzionali”
direzionali
Università degli Studi di Urbino “Carlo Bo”
Corso di laurea in Economia Aziendale
A.A. 2006/2007
“Strategia d’impresa” Prof. T.Pencarelli
Andreani Fabio
“L’analisi analisi strategica per le decisioni aziendali” aziendali
R.M. Grant

Argomenti trattati
1. L’evoluzione verso la grande impresa;
2. Principi di progettazione organizzativa;
3. Le forme organizzative;
4. I sistemi direzionali di coordinamento e controllo.

L’evoluzione verso
la grande impresa
Nella fase iniziale la maggior parte delle imprese era di
piccole dimensioni : la mancanza di mezzi di trasporto
limitava il loro mercato alle immediate vicinanze mentre la
mancanza di mezzi di comunicazione impediva di operare in
più sedi.
Vi sono state due innovazioni fondamentali che hanno
creato opportunità di crescita:
• la linea ferroviaria;
•il telegrafo.

L’evoluzione evoluzione verso la grande
impresa (2)
Mentre le nuove forme di trasporto e di comunicazione creavano
opportunità di crescita, gli sviluppi nelle strutture organizzative e
nelle tecniche gestionali fornivano alle imprese capacità di crescita.
Chandler individua due trasformazioni fondamentali
nell’organizzazione dell’impresa moderna:
• la comparsa di unità operative molteplici e di un’unità centrale
organizzata per funzioni (es. le imprese ferroviarie);
• la comparsa negli anni ’20 delle imprese divisionali in sostituzione
alle strutture centralizzate funzionali. Si decise di creare delle
divisioni dove sarebbero state prese le decisioni operative, lasciando
al gruppo centrale il compito di coordinamento, di direzione
strategica e di monitoraggio dei rendimenti del capitale investito

L’evoluzione evoluzione verso la grande
INFLUENZE AMBIENTALI
ercati locali, trasporto e
comunicazioni lenti
e ferrovie, il telegrafo e la
meccanizzazione
onsentono la produzione e
la distribuzione su vasta
scala
Capacità in eccesso nei
sistemi di distribuzione.
Aumento delle
disponibilità finanziarie.
Desiderio di crescita
impresa (3)
CAMBIAMENTI STRATEGICI CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI
Imprese specializzate e orientate ai
mercati locali
Espansione geografica:
distribuzione nazionale,
produzione su vasta scala.
Allargamento linee di produzione.
Integrazione a valle
Diversificazione del prodotto
Nessun sistema amministrativo o
contabile complesso
Comparsa delle strutture
organizzative funzionali con l’alta
direzione che provvede alla loro
integrazione. Distinzioni
gerarchico – funzionali
Coordinamento
interfunzionale in crescente
difficoltà; direzione al vertice
sovraccarica. Struttura
multidivisionale

Principi di progettazione
organizzativa
Nel momento in cui un’impresa formula la propria
strategia, non può non tenere in considerazione la struttura
di cui dispone.
La struttura deve infatti essere considerata parte integrante
della strategia al pari della determinazione degli obiettivi,
dell’ analisi dell’ambiente esterno e di risorse e competenze
interne.
“La strategia è struttura”
Tom Peters

Principi di progettazione
organizzativa (2)
Ogni attività umana organizzata, da quella
della produzione dei vasi a quella di inviare
un uomo sulla luna, fa nascere due esigenze
fondamentali e opposte: la divisione del
lavoro in vari compiti da eseguire ed il
coordinamento di questi compiti per portare
a termine l’attività.[…]
Henry Mintzberg

Principi di progettazione
organizzativa (3)
Specializzazione e divisione del lavoro
La fonte essenziale di efficienza nella produzione è la specializzazione,
soprattutto la divisione del lavoro in compiti separati.
L’ aumento di specializzazione determina miglioramenti di efficienza,
ma esiste un trade-off tra i miglioramenti derivanti della specializzazione
e la crescita nel coordinamento, necessario ogni qualvolta aumenta la
divisione del lavoro.
In generale quanto più stabile è l’ambiente, tanto più bassi sono i costi di
coordinamento e più importante diventa la divisione del lavoro.

Principi di progettazione
organizzativa (4)
Coordinamento
Vi sono forme di coordinamento che prevedono poca autorità o
addirittura autorità nulla:
• l’adattamento reciproco degli individui, che avviene nelle squadre
senza un leader e nei gruppi di lavoro;
Vi sono poi forme di coordinamento che richiedono che venga
esercitata qualche forma di autorità:
• l’emissione di direttive;
• la definizione di regole per governare il lavoro degli altri.

Principi di progettazione
organizzativa (5) (5
Cooperazione e controllo
Il coordinamento è complicato dal problema dei diversi obiettivi che si
prefiggono i membri dell’organizzazione, da problemi di agenzia, ovvero
il problema di assicurarsi che l’agente agisca nell’interesse del principale.
In particolare è necessario che:
• i manager gestiscano l’impresa per massimizzare la ricchezza degli
azionisti. Tale scopo è spesso raggiunto attraverso opzioni sulle azioni e
premi basati sul profitto conseguito: tuttavia tali metodi spesso
impongono costi significativi per l’impresa;
• i singoli dipendenti perseguano gli obiettivi dell’organizzazione.

Principi di progettazione
organizzativa (6)
Gerarchia
La gerarchia è in generale identificata con la gerarchia
amministrativa in cui i membri dell’organizzazione sono
disposti secondo le relazioni superiore - subordinato e
l’autorità scende dall’alto verso il basso.
Esse possiedono due vantaggi cruciali:
• adattabilità/scomponibilità, ovvero la capacità dei
sottosistemi di agire con una certa misura d’indipendenza dagli
altri sottosistemi;

Principi di progettazione
• risparmio sul coordinamento
organizzativa (7)
a) Gruppi auto-organizzati b) Gerarchia
a) Nel caso vi sia una struttura auto-organizzata devono essere gestiti sei legami
interpersonali;
b) nel caso vi sia una gerarchia i legami da gestire sono soltanto tre.
N.B. Nel caso si opti per la struttura gerarchica possono sorgere dei problemi
per quanto riguarda la qualità del coordinamento.

Principi di progettazione
organizzativa (8)
e gerarchie operano quindi come burocrazie, i cui principi rinvenibili nel
pensiero di Weber sono:
. autorità razionale-legale basata sulle regole emanate e il diritto di coloro che hanno
l’autorità di dare ordini;
. specializzazione attraverso definizioni dei compiti e autorità individuale limitata alla
fera delle responsabilità di lavoro;
. struttura gerarchica;
. coordinamento e controllo attraverso regole e procedure standard;
. regole e norme di impiego standardizzate;
. separazione della direzione dalla proprietà;
. separazione dei compiti e delle persone;
. formalizzazione per iscritto degli atti amministrativi, delle decisioni e delle regole.

Principi di progettazione
organizzativa (9)
Burocrazie meccaniche e burocrazie organiche
La forma burocratica dell’organizzazione è altamente formalizzata
poiché elimina gran parte degli aspetti che caratterizzano le
società umane e i comportamenti umani: cooperazione,
innovazione, personalità, cambiamento ed emozioni.
BUROCRAZIA MECCANICA

Principi di progettazione
organizzativa (10)
Vi è poi una forma organizzativa meno formalizzata in cui il
coordinamento è ottenuto principalmente attraverso il
reciproco adattamento: i compiti sono definiti in maniera
meno ristretta e le procedure d’interazione sono più flessibili.
BUROCRAZIA ORGANICA

Principi di progettazione
organizzativa (11)
Per stabilire quale sia la forma organizzativa più adatta si deve prendere
in considerazione l’attività che intraprende l’organizzazione e l’ambiente
in cui essa opera:
Contesto ambientale
Definizione del compito
oordinamento e controllo
Comunicazione
Conoscenza
Impegno e fedeltà
Meccanicistica Organica
Stabile, con bassa incertezza Instabile, con incertezza e
tecnologica (beni standard) ambiguità tecnologica
Rigida e altamente Flessibile e definita in maniera
specializzata
meno restrittiva
Regole e direttive imposte Adattamento reciproco.
dall’alto
Cultura comune
Verticale Verticale e orizzontale
Centralizzata Diffusa
Verso il superiore più vicino
All’organizzazione e ai suoi
obiettivi

Principi di progettazione
organizzativa (12)
l declino della burocrazia: perché la burocrazia è
osì “impopolare” nelle imprese?
La competizione globale, la deregolamentazione, l’accelerazione
el cambiamento tecnologico, hanno reso l’ambiente sempre più
nstabile e imprevedibile e reso sempre più evidenti i limiti delle
erarchie amministrative organizzate secondo principi burocratici.
Inoltre ad un aumento dimensionale dell’impresa, consegue un
umento dei livelli gerarchici e inevitabilmente un rallentamento
el processo decisionale e una crescente perdita di controllo.

Principi di progettazione
organizzativa (13)
Le basi per progettare gruppi ed unità unit
Una gerarchia richiede il raggruppamento di individui in grupp
ed unità all’interno dell’impresa.
SECONDO QUALI CRITERI SI DEVONO
FORMARE TALI GRUPPI?
4 CRITERI PRINCIPALMENTE IMPIEGATI

Principi di progettazione
organizzativa (14)
Compiti comuni: il criterio più comune è quello di creare dipartimenti
ulla base dei compiti comuni;
Prodotti: la produzione di una molteplicità di prodotti può fornire il
ondamento per la progettazione organizzativa (es. reparti di un
agazzino);
Localizzazione: nei casi in cui un’impresa serva una molteplicità d
ercati locali, le unità organizzative possono essere determinate intorno
uesti territori;
Processo: il processo è una sequenza di attività tra loro correlate
n’organizzazione può essere vista come una serie di processi (es
rocesso di produzione, di distribuzione, ecc.).

Principi di progettazione
organizzativa (15)
requisiti di coordinamento non sono l’unica base per decider
ome combinare insieme dipendenti e attività all’intern
ell’impresa:
Economie di scala.
Economie d’impiego. Si raggruppano attività simili per realizzare un più
ompleto impiego degli addetti (es. un unico dipartimento di manutenzione).
Apprendimento. Si cerca di collegare la conoscenza specialistica di diversi
ampi conoscitivi creando gruppi di lavoro multifunzionali con esperti di diversa
rovenienza.
Standardizzazione dei sistemi di controllo. I compiti sono raggruppati al

Le forme organizzative
La struttura funzionale
Le imprese che operano in una sola area d’affari tendono ad essere
organizzate lungo linee funzionali, raggruppando attività simili e
fortemente interdipendenti.
VANTAGGI:
Si realizzano economie di scala, nello sviluppo di apprendimento e di
competenza, nella progettazione e nell’uso di sistemi di controllo
standardizzati;
poiché l’integrazione funzionale si realizza al vertice
dell’organizzazione, tale struttura consente un controllo efficace da parte
del gruppo dirigente.

IMITI:
Le forme organizzative (2)
Quando la dimensione dell’impresa aumenta, crescono gli oneri dell
rezione per realizzare un’integrazione efficace a causa dei divers
iettivi, valori, lessici e norme di comportamento presenti all’interno d
ni funzione;
Quando l’impresa diversifica in una nuova area di prodotto,
ordinamento tra le diverse funzioni all’interno di ciascuna area d
odotto diventa più critico (es. IBM)
STRUTTURA
MULTIDIVISIONALE

Le forme organizzative (3)
Il vantaggio principale della struttura multidivisionale è dato dalla
ossibilità di decentralizzare il processo decisionale, in modo che tutte le
ecisioni operative possano essere prese a livello divisionale, mentre le
elazioni con la direzione si limitino alla pianificazione di gruppo, al
udgeting e all’ approvvigionamento di servizi comuni.
Un secondo vantaggio è dato dall’alto livello di autonomia delle
ivisioni che favorisce la crescita di capidivisione con competenze general
i gestione ben sviluppate in modo da facilitare la possibile successione
ell’alta direzione.

Le forme organizzative (4)
La grande impresa divisionale è normalmente organizzata su
tre livelli:
• il nucleo centrale;
• le singole unità di business, ciascuna delle
quali rappresenta un’attività distinta su cui si
formulano le strategie e si valutano i risultati
finanziari.
• le divisioni;

App
arec
chia
ture
Le forme organizzative (5)
Consiglio di
amministrazione
Comitato esecutivo
Motori
aerei
Impianti di
gestione
dell’energia
Servizi
finanziari
Illuminazione
Sistemi medicali
Plastiche
Divisioni di servizio:
Funzioni staff centrale:
Tasse, contabilità, controllo, fusioni e
acquisizioni, legale,pubbliche
relazioni, relazioni con le istituzioni,
sviluppo di leadership
NBC
Sistemi
informativi
Distribuzione e
controllo
elettricità
Tecnologia aerospaziale, programmi ambientali, forniture
GE, licenze/transazioni, marketing e vendite
truttura organizzativa della General Electric, 1995.
Motor
Sistemi di trasporto

Le forme organizzative (6)
olte imprese divisionali sono degli “ibridi”, ovvero un
ombinazione di divisioni a base di prodotto e di divisioni a bas
eografica che riflettono gli svariati requisiti di coordinamento dell
iverse attività e delle diverse nazioni/regioni.
IMITE:
l coordinamento è effettuato privilegiando al massimo due
imensioni (prodotti ed aree geografiche).
STRUTTURA A
MATRICE

Le forme organizzative (7)
utte le imprese multiprodotto, multinazionali o
ultifunzionali che siano, devono effettuare il coordinamento
ttraverso tutte e tre le dimensioni: tale obiettivo è raggiunto
ppunto attraverso la struttura a matrice.
ale matrice sacrifica l’unità di comando che caratterizza la
aggior parte delle organizzazioni gerarchiche.

LIMITI:
Le forme organizzative (8)
• Difficilmente si riesce a dare uguale peso a tutte le
dimensioni ma molto spesso vi è una delle tre dimensioni che
è dominante (es. Alla Shell la base geografica è dominante).
• Il maggior decentramento porta alla formazione di un
organico eccessivo degli uffici direttivi e a sistemi molto
complessi.

Le forme organizzative (9)
La rigidità delle gerarchie amministrative ha incoraggiato le
imprese a sperimentare alternative alle gerarchie
amministrative, le strutture a coordinamento non gerarchico.
STRUTTURE A
ORGANIZZAZIONI
COORDINAMENTO
ORGANIZZAZIONI
ORGANIZZAZIONI
A ADHOCRAZIE
A TRIFOGLIO
BASATE SUL
NIDO D’APE
NON PROGETTO GERARCHICO

Le forme organizzative (10)
•Le organizzazioni basate sul progetto sono tipiche di quei settori in cui le
forme di lavoro erano caratterizzate dalla durata limitata dei progetti, con una
struttura organizzativa temporanea basata su gruppi di progetto;
•le adhocrazie possono essere identificate come organizzazioni orientate
all’innovazione, con pochissima formalizzazione del comportamento e l’eliminazione
della standardizzazione. Ciascuno viene valutato per la sua competenza;
•le organizzazioni a trifoglio prevedono che vi sia un nucleo centrale che si
occupa delle attività caratteristiche (prima foglia). Vi è poi una seconda foglia che
riunisce le attività che possono essere appaltate all’esterno ad altre imprese e una terza
foglia che è formata da una forza lavoro temporanea o part-time;
•le organizzazioni a nido d’ape sono gruppi auto-organizzati basati sulle
caratteristiche degli organismi biologici come gli alveari ed i formicai. Tale tipo di
organizzazione è tipica di sistemi che si impegnano nella ricerca casuale dell’ordine.

Le forme organizzative (11)
Tutte queste strutture hanno in comune almeno tre
importanti caratteristiche:
Maggiore enfasi sul coordinamento piuttosto che sul
controllo;
coordinamento raggiunto prevalentemente attraverso
l’adattamento reciproco;
maggiore flessibilità: gli individui ricoprono molteplici ruoli
organizzativi.

I sistemi direzionali di
coordinamento e controllo
OFTWARE : COMPUTER = SISTEMA DIREZIONALE : ORGANIZZAZIONE
I sistemi direzionali rendono funzionale l’organizzazione e la
rendono idonea a perseguire gli scopi prefissati.
Ma soprattutto sono di primaria importanza per il controllo.
i possono fondamentalmente individuare 4 sistemi direzionali:
i sistemi informativi;
i sistemi di pianificazione strategica;
• i sistemi finanziari;
• i sistemi di gestione delle risorse umane.

I sistemi direzionali di
coordinamento e controllo (2)
I sistemi informativi La capacità di supervisione dei
manager dipende dal flusso di informazioni che arrivano dal
basso, dall’osservazione diretta, dai rapporti scritti, oltre che
dal flusso di istruzioni che provengono dall’alto.
I due aspetti chiave dell’incremento d’informazione
disponibile sono:
•il feedback informativo all’individuo sulla prestazione
lavorativa, il quale rende possibile l’auto-monitoraggio.
•la rete informativa che ha consentito agli individui di
coordinare la propria attività senza la necessità di supervisori.

I sistemi direzionali di
coordinamento e controllo (3)
sistemi di pianificazione strategica
a maggioranza delle grandi imprese, in particolar modo quell
iversificate, hanno un processo di pianificazione strategic
stematico, il cui risultato è un programma documentato dell
tività del gruppo che integra programmi separati delle singol
ee di attività.
sistema attraverso cui viene formulata la strategia vari
nsiderevolmente da impresa ad impresa.
generale quanto più è complessa l’impresa, tanto più
fisticato e formalizzato è il processo di pianificazion

I sistemi direzionali di
coordinamento e controllo (4)
Nel tempo si è assistito ad un cambiamento nella pianificazione
strategica delle imprese ed in particolar modo:
• la pianificazione strategica si è concentrata sugli obiettivi finanziari, in
particolare il profitto e il rendimento per l’azionista;
• le imprese hanno riconosciuto l’impossibilità di prevedere il futuro. Di
conseguenza le strategie sono diventate meno dipendenti dalle previsioni
e più flessibili;
• il processo di pianificazione strategica si è spostato da una prospettiva
di controllo ad una di coordinamento.

I sistemi direzionali di
coordinamento e controllo (5)
Pianificazione finanziaria e sistemi di controllo
Se la redditività è il principale obiettivo dell’impresa, allora è inevitabile
che i sistemi finanziari siano il principale meccanismo attraverso cui il
top managment cerca di controllare le performance. Al centro del
processo di pianificazione finanziaria c’è il budget.
Vengono presentati due tipi di budget:
• il budget degli investimenti: una previsione delle spese di capitale per
il periodo di pianificazione strategica;
• il budget operativo: un conto economico pro forma per l’anno
successivo che interessa l’impresa nel suo complesso, le divisioni e le
unità di business.

I sistemi direzionali di
coordinamento e controllo (6)
sistemi di gestione delle risorse umane
’elemento centrale per una gestione delle risorse umane st
ello stabilire un sistema di incentivi che allinei nella maniera più
ficace gli obiettivi dei dipendenti con quelli dell’impresa.
PROBLEMA DI AGENZIA
uale tipo di incentivi adottare?
sufficiente la semplice minaccia di licenziamento?

I sistemi direzionali di
coordinamento e controllo (7)
I principali incentivi che l’impresa ha a disposizione per
promuovere la collaborazione sono il compenso e la
promozione.
Il modo esemplare per elaborare sistemi di compenso è quello di
collegare la retribuzione sia agli input richiesti sia ai risultati.
Si adotteranno quindi:
• il cottimo o la provvigione se l’impresa si rapporta con il singolo
individuo;
• una retribuzione basata sul rendimento del gruppo o de
dipartimento se si vuole incoraggiare la collaborazione tra

I sistemi direzionali di
coordinamento e controllo (8)
a cultura d’impresa come meccanismo di controllo
a cultura d’impresa comprende una serie di credi, valori e norme di
omportamento tra i membri dell’impresa che influenzano il modo di
ensare e di comportarsi:
nel nostro caso la cultura può essere vista come un meccanismo di
ontrollo che può sostituire sistemi più formali di coordinamento e di
erifica.
ha un’influenza unificatrice sul gruppo in modo da facilitare il
oordinamento attraverso l’adattamento reciproco nei gruppi di lavoro
nter-funzionali.

Riepilogo
Due scoperte hanno contribuito alla crescita delle imprese,
la ferrovia e il telegrafo.
Due trasformazioni a livello organizzativo hanno fornito al
imprese capacità di crescita, la struttura funzionale e la struttu
divisionale.
La struttura deve essere considerata parte integrante dell
strategia e non parte della successiva implementazione.
Finchè ci saranno benefici dalla divisione del lavoro ,
gerarchia sarà inevitabile ma i cambiamenti dell’ambient
economico ne renderanno sempre più evidenti i limiti.

Riepilogo (2)
Nella realtà si può verificare che anche utilizzando una
truttura a matrice non si riesca a dare lo stesso peso alla
imensione funzionale, divisionale e a base geografica;
I sistemi direzionali rendono funzionale l’organizzazione e
la rendono idonea a perseguire gli scopi prefissati.
Ma soprattutto sono di primaria importanza per il controllo.