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EQUAL AGE MANAGEMENT 

Il valore dell’esperienza – Linee guida a supporto delle aziende 

Le linee guida sono state condivise dall’intera partnership del 

progetto ed elaborata dalla PS IT-G-VEN-008 GLOCAL 

composta da: 

• Confindustria Veneto SIAV SpA 

Via Torino, 151/C – 30172 Mestre Venezia 

Tel: 041.2517511 – email: area.progetti@siav.net 

• Agfol 

Via Pasini, 38 – 30175 Marghera Venezia 

Tel: 041.2594311 – email: agfol@agfol.it 

• Anolf 

Via Piave, 7 – 30170 Mestre Venezia 

Tel: 041.5330862 – email: usr_veneto@cisl.it 

• Aiccre 

Isola di San Servolo – 30100 Venezia 

Tel: 041.2719564 – email: info@europelago.it 

• Veneto Lavoro 

Via Ca' Marcello, 67 – 30172 Mestre Venezia 

Tel: 041.2919377 – email: mail.lavoro@venetolavoro.it 

Coordinamento scientifico del prof. Renzo Scortegagna, docente di Sociologia 

dell’organizzazione all’Università di Padova, consulente di direzione e 

management. Tra i suoi interessi di ricerca l’impatto dell’invecchiamento nei 

processi produttivi e nei servizi alle persone. Ha pubblicato per Il mulino 

Invecchiare (1999) 

Il presente dossier è stato curato da Confindustria Veneto SIAV SpA. 

Sul tema sono disponibili anche le linee guida a supporto delle 

Istituzioni e del Sindacato. 

Sito web: www.agemanagement.it 

Questa pubblicazione è stata realizzata nell’ambito del progetto “Age 

management” (IT-G-VEN-062) finanziato dall’iniziativa comunitaria EQUAL nella 

Regione Veneto. 

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IL VALORE 

DELL’ESPERIENZA 

aziende 


INDICE 

Premessa pg. 5 

L’iniziativa Comunitaria Equal e il progetto 

“Age Management” 

L’iniziativa 

Il progetto 

Introduzione 

Le indicazioni demografiche 

Il sistema produttivo 

Il lavoratore anziano nell’azienda e nella società 

Nuovi scenari e prospettive di intervento 

Le criticità sulle quali intervenire 

Le ragioni delle linee guida e i relativi destinatari 

LINEE GUIDA A SUPPORTO DELLE AZIENDE 

RICONOSCERE 

COMPETERE 

INNOVARE 

CAPITALE UMANO E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE 

INCLUSIONE SOCIALE 

RESPONSABILITA’ SOCIALE 

pg. 9 

9 

10 

pg. 13 

13 

13 

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pg. 21 

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4



Premessa 

§ 

Ormai da alcuni anni l’Iniziativa Comunitaria EQUAL sta migliorando i 

mercati del lavoro dei vari Paesi europei, combattendone disuguaglianze e 

discriminazioni attraverso il supporto finanziario ad iniziative di sostegno 

per l’occupazione e l’inclusione sociale. 

Fra le cause di crescente preoccupazione, in Europa ed anche nella nostra 

Regione, l’invecchiamento della popolazione e della forza lavoro occupa 

un posto non indifferente. Infatti, i bassi indici di natalità e l’aumento 

dell’aspettativa di vita realizzato grazie alle conquiste della scienza ed al 

miglioramento delle condizioni socio-economiche mettono in discussione 

la sostenibilità dei sistemi pensionistici e rendono necessario un 

prolungamento della vita attiva. La stessa Unione europea ha chiesto di 

portare, entro il 2010, il tasso di occupazione per la fascia di età 55-64 

anni al 50% e di posticipare l’età di cessazione dell’attività lavorativa di 5 

anni nello stesso periodo. 

Sulla base di queste considerazioni la Regione, consapevole che il Veneto 

presenta una percentuale di occupati fra i 55 e i 64 anni coerente con la 

media nazionale del 28 %, ben al di sotto dell’obiettivo comunitario, ha 

scelto di inserire il prolungamento dell’attività della forza lavoro nella sua 

agenda politica. 

E’ in questo ambito che si colloca l’iniziativa dell’Assessorato alle politiche 

del lavoro che ha individuato risorse adeguate per lanciare e sostenere 

finanziariamente un Progetto EQUAL, denominato appunto “Age 

Management” per promuovere nuovi approcci in grado di gestire i 

processi del cambiamento demografico, con particolare riferimento alla 

conciliazione tra le esigenze dei lavoratori e le necessità delle imprese. 

Il Presidente della Regione del Veneto 

Giancarlo Galan 

5



6 

§ 

Nel mercato del lavoro veneto, caratterizzato dalla piena occupazione, si 

assiste da un lato ad un’evoluzione delle aspettative e degli atteggiamenti 

dei singoli e delle collettività verso la qualità della vita e il benessere 

lavorativo e dall’altro all’emersione di nuove forme di emarginazione 

sociale per i soggetti a basso potenziale, soprattutto anziani, che stentano 

ad uscire dall’economia sommersa o che rischiano di ingrossarne le fila. 

Tale preoccupazione non è immotivata: il fattore età risulta fortemente 

discriminante e non solo nei casi di crisi aziendale ove i prepensionamenti 

hanno agito da ammortizzatore sociale a fronte delle riduzioni di 

personale, ma anche in quelli dei nuovi inserimenti in cui i giovani sono 

preferiti per la migliore preparazione in ambito di nuove tecnologie, la 

maggiore flessibilità (di mobilità, orario, ecc.) e la più facile adattabilità 

all’innovazione. 

Cosa significa ciò per la società e l’economia del Veneto ? Gli obiettivi 

comunitari potranno essere raggiungibili solo a condizione che il 

lavoratore anziano sia messo in grado di porsi sul mercato del lavoro con 

adeguati strumenti di competitività. Alcuni - e non trascurabili – si 

trovano già nelle sue mani e sono rappresentati dalle capacità e 

competenze legate all’esperienza. La mente va allo spreco che ne è stato 

fatto nelle grandi ristrutturazioni industriali degli anni ’80 e ’90 con le 

massicce uscite dei cosiddetti “giovani anziani”. Altri strumenti devono 

essergli forniti. Tra questi in primo luogo l’aggiornamento delle 

conoscenze che deve avvenire lungo tutto l’arco della vita e non arrestarsi 

ad un certo punto: è l’inderogabile logica della Formazione Continua. 

Quante volte invece si è sentito dire che al di sopra di una certa età non 

vale più la pena di investire nelle persone? 

Rendere possibile lo sviluppo della conoscenza significa anche operare per 

la ricerca di mansioni adeguate all’età, per l’adozione di orari specifici 

(flessibili, part-time) e per attribuire all’anziano la veste di tutor verso le 

giovani leve per la trasmissione sia di quelle competenze che altrimenti 

andrebbero disperse, sia di quella “cultura aziendale” di cui il neofita è 

inevitabilmente privo. 

L’Assessorato alle politiche del lavoro ha fermamente voluto che il 

problema dei lavoratori anziani venisse analizzato e studiato con un 

approccio pratico, ossia non soltanto a livello di rilevazioni e di 

considerazioni statistiche, ma di analisi, valutazione e proposta di 

iniziative ed interventi volti ad incrementarne l’occupabilità e la 

permanenza attiva sul posto di lavoro. 

Il Progetto Equal “Age Management”, sostenuto appunto dall’Assessorato 

alle politiche del lavoro, rappresenta una prima esperienza in cui si è 

affrontato in modo completo e approfondito il fenomeno 

dell’invecchiamento attivo. Le quattro partnership di sviluppo, ossia 

quattro reti esperte per aver già operato nella prima fase di Equal, hanno 

lavorato congiuntamente, sotto la regia della Direzione Regionale Lavoro,



in aree e settori integrati tra loro, per proporre metodi e modelli volti ad 

un’efficiente ed efficace gestione del fattore età nel mercato del lavoro. 

I fascicoli che qui si presentano sono fra i risultati tangibili di questo 

progetto; essi propongono, al di là delle considerazioni teoriche 

volutamente ridotte al minimo per adottare una logica operativa e 

propositiva, una serie di indicazioni e raccomandazioni indirizzate a tre 

tipologie di protagonisti del mercato del lavoro stesso. Si tratta delle 

Aziende e dei loro Organi associativi, dei Sindacati e dei Lavoratori che 

essi rappresentano e delle Istituzioni Pubbliche ai differenti livelli di 

intervento, ossia di una serie di Organismi che, operando in sinergia, 

possono essere in grado di incidere in maniera valida e positiva proprio 

nella logica dell’ “Age Management” ossia del fattore età visto non come 

un problema da risolvere, ma una risorsa da valorizzare. 

I problemi delle società moderne sono problemi complessi che esigono 

risposte complesse: lavorare in rete può aiutare a formulare tali risposte, 

poiché consente di mobilitare e utilizzare la varietà di culture, di approcci, 

di metodologie e di strumenti di cui la nostra realtà veneta è ricca. 

L’Assessore alle Politiche dell’istruzione, formazione e lavoro 

Elena Donazzan 

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L’INIZIATIVA COMUNITARIA EQUAL E IL PROGETTO 

“AGE MANAGEMENT” 

IT G VEN 062-1 

L’iniziativa 

L’iniziativa EQUAL fa parte della strategia dell’Unione Europea mirante alla 

creazione di un maggior numero di posti di lavoro, di migliore qualità, 

facendo in modo che a nessuno sia negato l’accesso al mercato del 

lavoro. 

Quale iniziativa del Fondo Sociale Europeo, EQUAL è volta a reperire nuovi 

mezzi per raggiungere gli obiettivi della strategia europea per 

l’occupazione e l’inclusione sociale, sviluppando la lotta contro la 

discriminazione e le disuguaglianze nel mercato del lavoro, fornendo 

esempi di buone prassi, favorendo la cooperazione attiva fra gli Stati 

membri, puntando a far condividere ed adottare a livello comunitario i 

risultati maggiormente positivi. 

Articolata in due fasi varate rispettivamente nel 2000 e nel 2004, EQUAL 

fa parte della strategia integrata dell’UE contro ogni forma 

discriminatoria, sia essa basata sul sesso, l’origine razziale o etnica, la 

religione o il credo, la disabilità, l’età o le tendenze sessuali. 

EQUAL promuove dei partenariati di sviluppo fondati sulla 

responsabilizzazione, la cooperazione transnazionale, l’integrazione e 

l’innovazione, riunendo attori che cooperano per definire una strategia 

integrata, unendo sforzi e risorse nella ricerca di soluzioni innovatrici per 

problemi ed obiettivi comuni. 

La prima fase di EQUAL ha gestito una serie di interventi legati a settori 

tematici, inquadrati nel contesto dei quattro pilastri della Strategia 

Europea dell’Occupazione (SEO): Occupabilità, Imprenditorialità, 

Adattabilità e Pari Opportunità; mentre la seconda - pur con lo stesso 

obiettivo generale - è stata imperniata sugli obiettivi, le priorità e i 

bersagli volti a far diventare l’economia dell’UE la più competitiva e 

dinamica al mondo basata sulla conoscenza, per una crescita economica 

sostenibile, con una maggiore disponibilità di posti di lavoro di migliore 

qualità ed una più elevata coesione sociale. 

I settori tematici di EQUAL seconda fase hanno compreso: facilitare 

l’accesso e il rientro nel mercato del lavoro, che deve essere aperto a 

tutti; lottare contro il razzismo e la xenofobia; aprire a tutti la possibilità 

di creare impresa; rafforzare l’economia sociale (terzo settore); 

promuovere l’apprendimento lungo tutto l’arco della vita e favorire 

l’inserimento di coloro che sono vittime di discriminazione e disparità; 

sostenere l’adattabilità delle imprese e dei dipendenti ai mutamenti 

strutturali economici e all’utilizzazione delle nuove tecnologie; conciliare 

vita familiare e lavorativa, favorire il reintegro di chi ha lasciato il lavoro, 

sviluppare modalità efficaci e flessibili di organizzazione del lavoro e 

servizi di sostegno; ridurre il divario fra i generi e sostenere la 

desegregazione professionale; sostenere l’integrazione sociale e 

professionale dei rifugiati. 

Gli ambiti de1l’azione di EQUAL prima fase da continuare nella seconda, 

comprendono il “Prolungamento della Vita Attiva del Lavoratori” relativa al 

problema della gestione dell’età, divenuto scottante a livello sia delle 

singole nazioni, sia europeo. Nel suo ambito vengono sperimentati due 

approcci diversi ma complementari: 

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- uno di tipo “reattivo” che affronta gli ostacoli più immediati ed attuali 

per i lavoratori più anziani quali la motivazione, la formazione ed i 

nuovi metodi di lavoro; 

- uno di tipo “preventivo” che si basa sulla pianificazione strategica, le 

strategie delle risorse umane a lungo termine e sulle prassi in 

materia di gestione dell’età. 

Infatti la maggior fonte di motivazione per i lavoratori anziani consiste nel 

fatto di essere considerati parte integrante del problema, utilizzando una 

prospettiva down – top che permette loro di partecipare alle soluzioni ed 

esprimere le loro idee. Al tempo stesso con tale sistema si riconosce 

tacitamente la loro esperienza stimolando la consapevolezza del loro ruolo 

di “trasmettitori” della cultura dell’impresa nei confronti sia dei colleghi 

più giovani, sia dei datori di lavoro. Essi vengono così sostenuti fornendo 

delle possibilità di scelta, in modo da permettere loro di avere accesso a 

nuovi settori d’attività meglio adatti alle loro possibilità, sfruttando al 

massimo le loro caratteristiche. 

Il problema del prolungamento della vita attiva si collega per l’Azienda a 

quello della “Corporate Social Responsabiliy” (CSR), altra prassi che 

EQUAL promuove, in particolare nelle piccole e medie imprese ove, non 

disponendo di importanti strutture per la gestione delle Risorse Umane, si 

incontrano notevoli difficoltà per la sua applicazione. Il sostegno di 

EQUAL, basato sui programmi di formazione, sul tutoraggio, sulla 

gestione dei casi, sulla determinazione dei profili e sull’abbinamento dei 

posti di lavoro, punta a consentire alle PMI di affrontare i problemi 

connessi alla loro situazione specifica per quanto riguarda l’occupazione di 

persone in situazioni particolari, tra cui il problema dell’”Age”. 

Il Progetto 

Il Progetto EQUAL “Age Management” la cui realizzazione è stata voluta e 

promossa dalla Regione Veneto e che ha visto una attiva presenza di suoi 

rappresentanti, si è posto l’obiettivo di cercare di dare risposta ad alcune 

domande: chi sono e quanti sono i Lavoratori “Aged” ossia quelli compresi 

nella fascia di età tra i 45 ed i 65 anni? quali le loro esigenze in un 

contesto produttivo e sociale in fase di sempre più rapido cambiamento? 

come potrebbe essere possibile da un lato riqualificare e dall’altro 

valorizzare il patrimonio di conoscenze ed esperienze che essi 

possiedono?. 

Nel suo sviluppo il Progetto ha inteso sperimentare un approccio sistemico 

per affrontare i problemi della bassa occupabilità della forza lavoro 

matura promuovendo il processo dell’“invecchiamento attivo” dei 

lavoratori, fenomeno sinora poco studiato e conseguentemente ancora 

meno applicato e puntando a fornire un supporto sia conoscitivo, sia 

operativo per favorirlo tanto nel campo del lavoro retribuito, come in 

quello delle attività volontaristiche, in quanto in entrambi i casi esso 

rappresenta una risorsa importante per la società. 

Il fenomeno, che sta raggiungendo dimensioni rilevanti sia dal punto di 

vista produttivo che da quello sociale, è stato affiancato, sia per lo stretto 

legame esistente, sia secondo l’indirizzo comunitario, a quello della CSR, 

che rappresenta l’orientamento dell’Impresa a soddisfare in misura 

crescente le legittime attese in campo economico, ambientale e sociale 

dei vari portatori di interesse (gli stakeholders) nello svolgimento di tutte 

le attività aziendali. La CSR si integra così nella gestione strategica ed 

operativa dell’impresa in tutte le sue dimensioni. 

10



In fase realizzativa il Progetto è stato articolato in quattro aree di 

intervento: 

• una fase di ricerca, volta a costruire un quadro di riferimento per 

l’interpretazione del fenomeno. I suoi risultati possono costituire un 

utile elemento per future indagini legate al tema; 

• una fase di assistenza alle imprese ed ai lavoratori e di intervento, 

con la sperimentazione di iniziative pilota in alcune aziende venete, 

volte da un lato ad individuare delle best practices, esperienze 

positive di “Age Management” da diffondere in altre realtà lavorative, 

dall’altro a far riconoscere all’interno delle imprese stesse la loro 

posizione in rapporto all’“Age Management” e individuare le iniziative 

più adeguate per la sua gestione; 

• una fase di promozione, con lo scopo di favorire nelle imprese e nei 

lavoratori la conoscenza degli strumenti per meglio affrontare il 

fenomeno dell’invecchiamento attivo. Ciò attraverso l’organizzazione 

di sportelli informativi in cinque province, aperti al pubblico e alle 

aziende e l’attivazione di un portale Internet 

www.agemanagement.it; 

• le fasi di monitoraggio, valutazione e diffusione dei dati 

significativi, continuate per tutta la durata del Progetto, in modo da 

garantirne la massima efficacia. E’ stata attivata una Comunità di 

Pratica per favorire il confronto e il dialogo tra imprenditori e 

lavoratori sul tema della gestione dell’età e per facilitare la 

condivisione di esperienze significative in tema di “Age Management”. 

Il restituire dignità e ruolo agli “aged workers” quali portatori di 

conoscenze, competenze, esperienze e valori da trasmettere alle più 

giovani generazioni rappresenta una necessità sia dal lato economico, sia 

da quello culturale: la discriminazione basata sull’età (come del resto 

qualsiasi altra discriminazione) costituisce sempre, prima ancora che 

un’ingiustizia, una perdita di risorse: l’apporto degli anziani può 

rappresentare un elemento essenziale allo sviluppo sostenibile di un 

Paese. 

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Introduzione 



Le indicazioni demografiche 

Nel decennio 1993-2003 gli occupati nel Veneto sono saliti di oltre 

200.000 unità, 57.000 nel primo quinquennio e 144.000 nel secondo; 

specialmente in quest’ultimo, l’aumento è da attribuirsi in buona misura 

(quasi la metà ) ai lavoratori anziani, cioè a persone con più di 50 anni e 

di questi i due quinti sono donne. 

Nonostante questi aumenti, il dato medio di occupazione (rapportato 

quindi al totale della fascia di popolazione interessata) è del 28,2 %, 

ancora lontano da quello annunciato dal “Piano di Azione Nazionale per 

l’Occupazione 2003” che fissa per il 2005 un tasso di occupazione medio 

del 40%, per avvicinarsi poi all’obiettivo europeo, pari al 50% di occupati 

(maschi e femmine di età compresa tra i 55 e 64 anni) da raggiungere 

entro il 2010 (strategia di Lisbona). 

La situazione, specialmente rispetto al lavoro femminile pagato, risente di 

un retaggio culturale o di un vero e proprio ritardo storico, che ha sempre 

ostacolato il lavoro fuori casa della donna, privilegiando per lei la 

dedizione totale alla famiglia e alla casa. Tali stereotipi sono ancora 

presenti nelle politiche e nelle strategie occupazionali, ed emergono in 

particolare nelle situazioni di crisi. 

Un’analisi più attenta evidenzia anche che: 

• la quota di indipendenti tra i lavoratori anziani è più che doppia 

rispetto a quella fra i giovani e supera di oltre 20 punti quella 

registrata tra gli adulti: è probabile che qui siano comprese 

persone in pensione per problemi di età e di convenienza, che 

continuano a lavorare con contratti di collaborazione e non di 

dipendenza (e ciò vale in particolare per i maschi); 

• gli anziani superano in percentuale le età precedenti nelle 

qualifiche di dirigenti e nelle professioni intellettuali e, 

all’estremo opposto, nelle posizioni non qualificate (elemento che 

si riscontra anche per le donne), mentre sono minoranza nelle 

professioni tecniche ed in quelle esecutive qualificate; 

• il contratto part-time interessa il 23,3% delle lavoratrici donne 

contro il 33,4 della media europea (dato 2003) e il 3,1% dei 

lavoratori maschi. Un dato che conferma il pregiudizio culturale 

che vede il part-time come una diminutio, che squalifica il lavoro 

e la professione, giustificabile per la donna (nell’ottica di ruoli 

paralleli) e meno per i maschi. 

Il sistema produttivo 

La fortuna del Nord Est nel sistema Italia si è fondata sulla prevalenza 

della PMI e sulla sua forza dinamica e velocità riscontrabili nell’inseguire e 

nell’adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato. I valori 

tradizionali centrati sulla famiglia e la spinta imprenditoriale proiettata 

verso uno sviluppo autonomo si sono ben combinati con le innovazioni 

tecnologiche e la creatività di base, evitando in tal modo le difficoltà della 

grande azienda, provocate dalla mancanza di un’adeguata cultura 

manageriale e dalle carenze del mercato finanziario e del credito. 

Dopo tanti anni però il Nord Est sta subendo un rallentamento, perché i 

fattori di forza che ne hanno caratterizzato la crescita, non sono più 

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efficaci. Dall’euforia degli ultimi decenni può subentrare quindi una specie 

di disorientamento o di depressione, che impediscono di usare la 

razionalità necessaria per non perdere la rotta. 

Le cause sono di diversa natura: 

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1. le innovazione tecnologiche e il loro impatto nei cicli produttivi (in 

particolare l’ICT); 

2. la globalizzazione e i relativi effetti nel sistema produttivo e nei 

mercati (compreso il mercato del lavoro); 

3. l’allargamento dell’Europa e la configurazione di nuove aree di 

riferimento. 

Ciascuna di queste trova precisi riscontri nelle questioni interessanti i 

lavoratori anziani: 

a) l’impatto delle nuove tecnologie si scontra con professionalità e 

competenze già sedimentate e cresciute nel tempo; 

b) nei rapporti intergenerazionali si introducono aspetti interculturali 

per la presenza di lavoratori immigrati; 

c) la mobilità nello spazio legato alle modifiche del ciclo produttivo 

richiede modifiche nello stile di vita quotidiano; 

d) per sostenere il cambiamento e lo sviluppo non basta più il sistema 

di relazioni informali tipico della cultura aziendale imprenditorialefamiliare. 

La situazione impone di imboccare nuove strade (Brunetti): 

1. integrare le imprese piccole nelle reti lunghe a livello globale, 

contaminando la base manifatturiera con l’ICT; 

2. sviluppare la competitività sulla capacità delle imprese di esaltare 

le diversità; 

3. investire nelle conoscenze generate dalle persone e dalle culture 

aziendali; 

4. riconoscere e valorizzare il capitale umano, visto come capacità 

tecniche, ma anche come esperienza e cultura del lavoro: le 

competenze “tacite”; 

5. operare in una logica di sistema, superando i limiti di una 

progettualità individuale. 

La situazione appare complessa e le soluzioni dovranno ispirarsi a principi 

di governance e di sussidiarietà, in modo che, dentro un sistema di 

regolazione “a legami deboli”, vengano valorizzate le iniziative dei singoli 

attori, evitando i rischi della competizione diretta, propria dei modelli 

liberisti. Si invoca cioè una politica capace di governare le dinamiche di 

sviluppo, senza affidarsi alla rigidità degli apparati burocratici. 

All’impresa non bastano la velocità di adattamento e la flessibilità nelle 

decisioni. Non bastano la coscienza individuale e l’achievement 

dell’imprenditore. Occorre capacità di sviluppare tutto il potenziale 

aziendale attraverso: 

a) l’adeguamento e lo sviluppo della dimensione organizzativa 

dell’azienda, sia negli aspetti strutturali, che in quelli gestionali; 

b) la valorizzazione del capitale umano, sia in termini di competenze 

che di esperienze. 

Gli obiettivi di competitività dovranno così conciliarsi con quelli 

dell’innovazione, sapendo che i primi si misurano nel breve periodo, 

mentre i secondi si collocano all’interno di scenari di medio-lungo periodo.



Il nuovo profilo dell’imprenditore veneto non potrà connotarsi per la sua 

capacità “di fare” e di “fare da sé”, come chiavi di risposta rapida alle 

esigenze derivanti dal cambiamento; egli dovrà prestare attenzione “al 

pensare e al pensare strategico” che implica conoscenza e innovazione, 

valorizzazione del patrimonio aziendale, in termini di cultura, competenze, 

esperienze, formazione continua, sviluppo organizzativo, costruzione di 

reti. 

Il lavoratore anziano nell’azienda e nella società 

Chi è il lavoratore anziano? 

Per lo stereotipo costruito dalla normativa sul pensionamento, la persona 

che associa una certa età anagrafica con un numero di anni 

effettivamente lavorati. Secondo la ricerca svolta su un campione di 

lavoratori, una persona compresa tra i 56 e i 61 anni. 

Se si considera la categoria “anziano” al di fuori del contesto lavorativo, 

una persona cinquantacinquenne o sessantenne risulta ancora molto 

efficiente, generalmente con una buona salute e con una speranza di vita 

intorno ai vent’anni (un po’ più per le donne e un po’ meno per i maschi). 

Queste due considerazioni descrivono una situazione facilmente 

riscontrabile nella realtà. Ci sono persone troppo “giovani” per essere 

espulse dal mercato del lavoro, ma troppo “vecchie” per sottostare ai 

parametri di produttività standard richiesti dal mercato alle aziende. 

In generale si parla di anzianità come fase del processo di 

invecchiamento, che segna il passaggio dall’età adulta alla vecchiaia vera 

e propria. E per definirla si utilizza l’età, perché è un modo semplice, che 

facilita la comunicazione; ma i suoi contenuti sono influenzati sia da 

fattori genetici, che da fattori biografici, dove si comprendono le 

esperienze vissute, il livello di istruzione, il genere, lo stile di vita ecc.. 

Anche il contesto sociale attribuisce contenuti all’anzianità, attraverso i 

modelli culturali dominanti, la configurazione economica del territorio, la 

conformazione geografica, gli usi e i costumi ecc.. La città, il paese, la 

collina, la pianura ecc. sono tutte configurazioni sociali, che concorrono a 

rappresentare socialmente l’anziano. 

A livello aziendale infine l’anzianità subisce le influenze del settore 

produttivo nel quale si colloca l’azienda, delle caratteristiche dei prodotti e 

dei servizi che costituiscono l’oggetto della produzione, dello stesso ciclo 

produttivo e della sua localizzazione, dell’entità e della qualità di 

tecnologia impiegata, delle dimensioni dell’azienda, della cultura 

aziendale, delle congiunture economiche, ecc.. 

In definitiva si può affermare che ci sono tanti tipi di lavoratore anziano e 

sarebbe un errore raggrupparli in un’unica categoria, rinunciando a 

comprenderne le caratteristiche, le potenzialità ed i limiti nei contesti di 

appartenenza, aziendali e sociali. 

Sembra un’affermazione ovvia eppure nel pensiero comune gli anziani 

vengono considerati spesso come fossero una categoria omogenea, 

conformata sulla base di alcuni stereotipi culturali e di altrettanti 

pregiudizi. Gli stessi anziani sono prigionieri di tali gabbie concettuali e 

tendono a costruirsi un’auto immagine che corrisponda a tali concetti. Lo 

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si riscontra nei casi in cui gli stessi anziani rifiutano nuovi impegni, 

restano tiepidi di fronte a nuovi obiettivi, si disinteressano del 

cambiamento e dell’innovazione, assumendo un atteggiamento “passivo” 

che toglie ogni significato all’attenzione verso l’ “age”. 

Sulla medesima linea si colloca anche la normativa riguardante i 

lavoratori, molto assente rispetto alla valorizzazione del lavoratore 

anziano. L’approccio normativo evidenzia semmai la somiglianza tra 

l’anziano e la persona svantaggiata, con la preoccupazione di fornire 

tutela e assistenza, una prospettiva che, ancora una volta, va nella 

direzione opposta di quella qui sostenuta. 

Questa tentazione di affidarsi agli stereotipi non è una banale ottusità, ma 

nasce dall’esigenza di avere dei riferimenti culturalmente omologati; porre 

in evidenza il lavoratore anziano nelle sue diversità per tracciarne il 

profilo, implica infatti un impegno critico, che può non essere condiviso 

dagli altri attori del sistema. L’attenzione verso il fattore “age” 

nell’azienda e nella società non può quindi essere data per implicita, come 

un normale codice di lettura della realtà. E’ fondamentale al contrario che, 

almeno in questo momento di status nascendi, ci sia un interesse esplicito 

per il fenomeno e la disponibilità a coglierne gli aspetti originali per 

interagire con esso. 

Nuovi scenari e prospettive di intervento 

L’invecchiamento dei lavoratori è entrato nelle agende dei responsabili 

dell’economia in occasione del summit dei Paesi del G-8 nel 1997. Da quel 

momento esso è oramai presente in tutti i documenti della Commissione 

Europea, che ha anche costituito appositi comitati per lo studio e la 

ricerca in questo campo. Il principale riferimento per l’Unione Europea è la 

“strategia di Lisbona”, dove, riconoscendo la relazione tra i fattori 

demografici e la crescita economica nei diversi Paesi dell’UE, si pone tra 

l’altro l’obiettivo che nel 2010 il 50% delle persone (lavoratori anziani, 

maschi e femmine) comprese nella fascia di età dai 55 ai 64 anni sia 

attivamente occupato. 

Fin da subito gli aspetti considerati sono stati vari: dal rischio di 

emarginare precocemente persone in possesso di patrimoni utili alla 

società con effetti negativi di esclusione sociale vera e propria, alla 

necessità di non perdere le opportunità derivanti dai patrimoni dei 

lavoratori “aged”, al richiamo alla Life Long Learning come l’azione 

fondamentale per accompagnare lo stesso invecchiamento, prevenendo 

forme di esclusione. 

L’Italia, in quanto Paese dell’UE, aderisce naturalmente a tali 

raccomandazioni, tant’è vero che gli obiettivi di Lisbona sono inseriti nel 

Piano Nazionale per l’Occupazione elaborato dal Governo Italiano, anche 

se nel medesimo Piano si sottolineano le difficoltà di perseguire, entro i 

termini indicati, gli obiettivi europei, per l’accentuata differenza accertata 

tra la situazione di fatto esistente e quella desiderata. 

Questa presa di posizione da parte dei Governi assume comunque una 

rilevanza notevole, in quanto elimina qualsiasi rischio che 

l’invecchiamento possa essere considerato come un problema individuale 

o privato. Esso rientra nei problemi che qualificano la politica economica, 

sociale e, in una parola, la politica di sviluppo. In questo modo 

l’invecchiamento viene riconosciuto non soltanto come una questione che 

interessa la medicina e la demografia o al massimo la politica sociale, ma 

16



un aspetto importante della politica economica e del lavoro, intese in 

senso lato. 

Trattandosi di lavoratori anziani, si deve sottolineare che l’azienda non 

deve essere sola nell’affrontare la questione, perché non è all’interno delle 

sue strategie che possono essere elaborate soluzioni soddisfacenti. E’ 

fondamentale che con essa operino anche le diverse istituzioni territoriali, 

le associazioni, le organizzazioni sindacali, le agenzie formative e culturali 

e tutti coloro che possono aver titolo nei processi di costruzione del 

benessere, non soltanto economico, ma anche sociale (la cosiddetta 

welfare community). 

In questa cornice assume anche un nuovo significato la Responsabilità 

Sociale d’Impresa (CSR), che colloca ogni azienda in una rete sociale più 

ampia di quella strettamente funzionale e strumentale al suo 

funzionamento. 

Nel declinare il tema del lavoratore anziano, includendo anche i compiti 

derivanti dalla Responsabilità Sociale, si riconosce una specie di 

reciprocità tra l’azienda e gli altri attori del sistema. Il lavoratore anziano 

è una persona che si trova alla soglia dell'abbandono dell’impegno 

lavorativo o quanto meno alla vigilia di una riduzione, in termini di tempo 

e di responsabilità, dell’impegno stesso. Una prospettiva che richiama il 

ruolo del lavoro nei processi di costruzione e di mantenimento delle 

identità personali dei lavoratori: questo ruolo si ridurrà sempre più, fino a 

scomparire, con conseguenze facili da immaginare. 

Come allora aiutare la persona che invecchia a modificare la propria 

identità, costruendo nuove relazioni significative e assumendo nuove 

responsabilità? 

La presenza dell’azienda sul territorio e i legami che essa ha con le altre 

componenti della comunità potranno senza dubbio contribuire a 

sviluppare tali processi, senza lasciarli esclusivamente alla responsabilità 

dei singoli. In tal senso la responsabilità sociale non si manifesta come 

una funzione unidirezionale verso la società, ma come un sistema di 

reciprocità che riguarda tutti gli attori sociali. 

Le criticità sulle quali intervenire 

A questo punto si tratta di focalizzare i punti che dovranno guidare e 

orientare gli interventi da effettuare. L’ordine con cui vengono presentati 

non corrisponde ad una gerarchia di importanza. 

Il primo punto riguarda la responsabilità nell’affrontare il tema. Deve 

maturare una responsabilità condivisa, pur nella diversità delle 

competenze specifiche e delle attribuzioni istituzionali, non delegabile ad 

un singolo attore. 

Il secondo punto concerne la ricerca dell’innovazione dentro modelli di 

competitività sostenibile e la conseguente traduzione in strategie di medio 

lungo periodo. Si tratta di uscire dagli schemi tradizionali che hanno 

connotato il processo di sviluppo del Nord Est e collocarsi all’interno di 

scenari nuovi, dove il patrimonio acquisito e le conoscenze maturate 

possano trovare la massima valorizzazione e quindi trasformarsi in valore 

aggiunto. 

17



Il terzo punto si rivolge alle risorse umane, definibili come un vero e 

proprio capitale (il capitale umano). Il fattore “age” nell’organizzazione 

del lavoro può generare esclusioni e discriminazioni, a meno di non 

scoprire il potenziale e le peculiarità del lavoratore anziano. In una logica 

di “gestione delle differenze”, evitando di omogeneizzare tutti i lavoratori 

sulle mansioni o al massimo sulle competenze, occorre valorizzare le 

esperienze, implementando continuamente il processo di costruzione delle 

conoscenze. 

Infine il punto che fa da sfondo a tutti i ragionamenti precedenti e cioè la 

fiducia come elemento che connota il dialogo sociale, sia nei rapporti 

interni, che nei rapporti con gli altri attori del sistema. La fiducia va 

costruita e va sperimentata continuamente all’interno delle relazioni 

(capitale sociale). I modelli tradizionali affidano il funzionamento e lo 

sviluppo delle relazioni a regole e a norme prescrittive; se alle norme si 

affianca la fiducia, si creano le premesse per far crescere condivisione e 

corresponsabilità, elementi indispensabili per porsi obiettivi di sviluppo. 

Il Nord Est, in passato, ha trovato nella velocità di adattamento e nella 

flessibilità le chiavi del successo. Può essere che in futuro siano l’esercizio 

della fiducia e gli investimenti sul capitale umano a dare alle aziende 

nuova competitività? 

Le ragioni delle linee guida e i relativi destinatari 

La messa a fuoco del tema sollecita la curiosità verso ulteriori 

approfondimenti e nel contempo stimola l’interesse dei vari attori sociali a 

ricercare soluzioni adeguate. 

Da qui nasce la decisione di elaborare queste “linee guida” per fornire 

alcuni orientamenti a coloro che hanno il compito di intervenire nella 

problematica legata all’invecchiamento dei lavoratori. Si tratta di 

orientamenti e non di prescrizioni, in quanto è impossibile stilare delle 

regole uguali per tutti. I contesti particolari nei quali i fenomeni si 

sviluppano infatti sono tali da richiedere un approccio adhocratico, che 

consideri e valorizzi tutte le variabili specifiche del caso. 

Le linee guida, quindi, fissano alcuni riferimenti di carattere generale, 

indicano il percorso da seguire, segnalano i rischi da evitare, 

argomentano gli obiettivi da raggiungere; esse costituiscono la cornice 

entro la quale le singole scelte trovano la loro legittimazione e il loro 

senso. 

Nel medesimo tempo definiscono categorie concettuali, linguaggi e codici 

che, se condivisi, costituiscono una irrinunciabile piattaforma per 

sviluppare comunicazione, superando facili pregiudizi e riducendo gli 

ostacoli derivanti dalla soggettività delle interpretazioni. 

L’efficacia delle linee guida, peraltro, si evidenzia nella misura in cui i 

responsabili, ai quali esse si rivolgono, sono in grado di mettere in atto 

soluzioni valide, rispetto ai problemi da risolvere. Nel processo di 

formazione delle decisioni infatti si può affermare che le linee guida 

svolgano un ruolo di accompagnamento, che si concretizza in una serie di 

suggerimenti, ma anche di allarmi rivolti a quanti sono interessati ai 

risultati da raggiungere. 

Questa osservazione indica anche la strada lungo la quale le linee guida 

potranno trovare un loro sviluppo: 

18



a) raccogliere una serie di “buone pratiche” che verifichino la validità 

dei punti trattati e confermino le argomentazioni sostenute, in una 

prospettiva di arricchimento reciproco e di miglioramento continuo; 

b) monitorare nel tempo l’utilizzo e le applicazioni, per correggere e 

integrare i contenuti e le indicazioni metodologiche, allo scopo di 

mantenere attualità ed efficacia. 

Chi sono i destinatari? 

In linea di principio le linee guida si rivolgono a tutti coloro che hanno 

parte nel processo di invecchiamento dei lavoratori. L’enfasi sulla 

categoria del “lavoratore” seleziona già gli attori che hanno maggiori 

responsabilità al riguardo. Si tratta di: 

- le Aziende e gli Imprenditori 

- le Associazioni dei Datori di Lavoro; 

- le Organizzazioni Sindacali; 

- le Istituzioni nelle varie configurazioni ed ai diversi livelli. 

Le linee guida quindi non si rivolgono specificatamente ai Lavoratori intesi 

nella loro individualità, anche se rappresentano i primi interessati al tema. 

Ma a soggetti istituzionali e attori sociali complessi che rappresentano la 

società, sia nella sua struttura di decisionalità, sia rispetto al suo 

funzionamento. Alla base di tale scelta c’è la consapevolezza che 

sull’argomento esistano spazi di intervento a livello politico, intesi in 

senso lato, che si collocano al di sopra degli spazi individuali ed è proprio 

l’esercizio di tali iniziative che può influenzare anche le stesse strategie 

individuali. 

19



20



LINEE GUIDA A SUPPORTO 

DELLE AZIENDE 

21



RICONOSCERE 

Avvertire con consapevolezza l’age come questione 

con cui confrontarsi, non per una semplice curiosità 

intellettuale, ma per i significati che esprime e per le 

conseguenze, positive o negative che essa può 

generare in azienda. 

I lavoratori anziani in azienda si distinguono per anzianità 

anagrafica (persone di età compresa tra i 55 e i 64 anni) e 

per anzianità aziendale (persone presenti in azienda da un 

certo numero di anni). 

Si tratta di situazioni che pongono alcuni interrogativi, cui 

l’azienda è chiamata a rispondere: 

1. le poche chances riconosciute ai lavoratori e alle 

22 

lavoratrici anziane dal mercato del lavoro rispondono a 

un momento congiunturale, oppure indicano una 

trasformazione strutturale destinata a durare nel 

tempo? 

2. l’azienda deve soltanto preoccuparsi di redditività o può 

anche concorrere a promuovere e a sviluppare culture? 

3. il potenziale presente nei lavoratori (uomini e donne) 

che vanno in pensione vale soltanto per la persona 

anziana o anche per l’azienda e per la società? 

Obiettivo 

Considerare il lavoratore anziano una risorsa per l’Azienda, 

scoprendo le potenzialità proprie dell’anzianità ed 

opponendosi alla “tendenza dominante” di espellere 

precocemente questi lavoratori dal mercato del lavoro. 

Condividere piuttosto la disponibilità a partecipare 

attivamente al processo di cambiamento culturale,



destinato a produrre nuovi significati e nuovi valori in 

questo ambito, sia a livello soggettivo, che nel contesto 

sociale di riferimento. 

Azioni attivabili 

dal dirigente delle risorse umane o dall’imprenditore: 

1. coinvolgere i lavoratori anziani, attraverso colloqui 

individuali, per riconoscere l’anzianità e gli aspetti 

positivi e negativi; 

2. analizzare, insieme ai responsabili delle varie 

funzioni, i contenuti correlati con l’age all’interno delle 

singole mansioni; 

3. affrontare il tema in modo esplicito o attraverso 

un’iniziativa ad hoc o/e servendosi dei mezzi di 

comunicazione interna già attivi in azienda (giornale 

aziendale, bacheca, ecc.) 

4. identificare alcune “buone pratiche” influenzate 

dall’esperienza e istituire un “libro” per la relativa 

registrazione; 

5. considerare la possibilità di organizzare eventi di 

valorizzazione dell’anzianità (escludendo facili 

tentazioni retoriche), collocati dentro la cornice dei 

rapporti intergenerazionali. 

Valutazioni 

Nel primo anno di attività svolgere almeno le azioni 

previste ai precedenti n. 1 e 3 

Nel second’anno svolgere le azioni previste ai numeri 2 e 4 

Nel terzo anno organizzare almeno un evento di cui al 

precedente n. 5 

23



COMPETERE 

La competitività ha le proprie radici nel mercato e 

nelle sue dinamiche. Essa si misura e si definisce nel 

confronto con gli altri competitors e si manifesta 

all’interno del mercato stesso come capacità di 

attrarre domanda. 

La competitività viene di solito analizzata con strumenti di 

tipo quantitativo, tra i quali emerge il costo del lavoro. Si 

può però pensare ad una competitività che consideri la 

qualità delle prestazioni, il valore immesso nei beni e nei 

servizi prodotti ed infine il clima e la cultura aziendale che 

danno senso all’organizzazione del lavoro. 

La competitività si affida anche alla flessibilità dell’azienda, 

come capacità di adattamento alle esigenze di mercato. 

Queste dimensioni hanno una diretta correlazione con 

l’esperienza, non intesa come qualcosa di statico e di 

rigido, una specie di “crosta” che protegge una 

competenza acquisita e migliorata nel tempo, 

garantendone la ripetizione, ma come un “liquido” che 

penetra negli interstizi della competenza, dandole 

flessibilità, specialmente nelle situazioni di emergenza e di 

incertezza. In quest’ottica sostituire un lavoratore o una 

lavoratrice anziani potrebbe comportare un vantaggio 

economico immediato, ma potrebbe risultare un danno per 

l’azienda la perdita del patrimonio che è in loro. 

L’esperienza quindi può diventare fattore favorente o 

frenante, a seconda del significato attribuito alla 

competitività dalla stessa azienda. 

24

Obiettivo: 



Valutare l’effetto competitivo dell’esperienza all’interno del 

contesto aziendale di riferimento, quali i caratteri specifici 

dei cicli produttivi, la rilevanza delle diverse funzioni 

aziendali, le tipologie di mansioni in esse svolte, i livelli di 

divisione delle responsabilità, i sistemi di gestione ed i 

profili personali, ecc. Promuovere nel contempo una 

cultura aziendale e organizzativa che pur esaltando gli 

approcci razionali, lasci spazio a ciò che non è 

scientificamente misurabile, così da essere in grado di 

intercettare e apprezzare l’esperienza. 


dalla direzione strategica e/o dall’imprenditore 

1. Individuare elementi connotanti l’esperienza e 

definire i criteri per renderli comunicabili (esempio 

all’interno di campagne di marketing) anche 

attraverso il coinvolgimento dei lavoratori anziani; 

2. definire modalità di fidelizzazione dei clienti, 

valorizzando contenuti di qualità e di affidabilità (dei 

prodotti o dei processi) che implichino l’esperienza; 

3. sostenere azioni di adattabilità e di flessibilità, 

contrastando eventuali forme di pregiudizio verso gli 

schemi rigidi rispetto ai lavoratori anziani. 

Valutazione 

Riscontri da campagne di marketing o nella 

documentazione di comunicazione esterna. 

Trasformazione per adattamento di profili applicati a 

lavoratori anziani. 

25



Costruzione di nuove competenze (che valorizzino 

l’esperienza) finalizzate a migliorare prodotti o/e prodotti o 

processi. 

26

INNOVARE 



L’innovazione è connessa con i processi di sviluppo e 

di ricerca e si manifesta come istanza di 

cambiamento orientato verso il futuro. Essa 

caratterizza le strategie di sviluppo, sia a livello di 

processi produttivi, che a livello di prodotti, 

rapportate nel medio-lungo periodo. 

Comunemente si pensa che “l’innovazione sia giovane” e 

perciò non trovi buona accoglienza nelle mappe mentali 

degli anziani a causa degli schemi di riferimento e delle 

abitudini ben consolidati che creano delle barriere verso le 

innovazioni stesse. Nell’ambito della ricerca scientifica 

sembra non esistano prove contrarie, Ma ciò vale anche 

nella ricerca applicata? 

Sono pregiudizi o valutazioni fondate? 

Per coniugare esperienza e cambiamento, occorre 

considerare l’esperienza come un processo di 

accumulazione continua di situazioni vissute lungo un arco 

di tempo. Si accumula però soltanto quello a cui viene 

attribuito un senso, come se nella persona che vive le 

situazioni diverse operasse un filtro che sceglie ciò che va 

accumulato e ciò che può essere lasciato. L’esperienza 

quindi non è una operazione meccanica, ma il risultato di 

una relazione tra la persona che compie l’azione ed il 

contesto (aziendale e non) nel quale l’azione si sviluppa. 

Ad esempio un contesto stimolante arricchisce l’esperienza, 

al contrario di un contesto privo di motivazione, nel quale 

la persona può assumere un atteggiamento passivo, 

rinunciando ad accumulare elementi interessanti. 

L’esperienza quindi non può essere separata dal contesto 

nel quale è maturata. Considerarla come una categoria a 

sé stante può generare equivoci o pregiudizi. Ciò vale 

27



specialmente in Azienda, quando l’esperienza viene 

accostata al cambiamento, perché sono i contesti aziendali 

ed ambientali che danno valore innovativo all’esperienza, 

come fonte insostituibile di informazioni. 

Obiettivo: 

Verificare il peso dei pregiudizi nella cultura dello sviluppo, 

per interrogarsi sul rapporto tra ricerca ed esperienza. La 

ricerca utilizza di norma metodologie scientifiche e quindi 

fornisce dati oggettivi, mentre l’esperienza nasce dai 

vissuti e quindi offre informazioni soggettive. Nel primo 

caso i riferimenti (i dati) sono espliciti, verificabili, 

attendibili e facilmente comunicabili; nel secondo caso i 

dati rivelano saperi “taciti” e quindi difficilmente 

comunicabili, se non attraverso l’intervento e l’attendibilità 

di chi li possiede. La ricerca e l’esperienza sono quindi due 

categorie concettuali diverse, non antagoniste tra loro, né 

alternative. I dati (quantitativi e qualitativi) provenienti 

dall’una e dall’altra fonte sono quindi destinati ad interagire 

continuamente tra loro, per alimentare il processo di 

formazione delle scelte strategiche innovative dell’Azienda. 

Ciò contribuisce anche a promuovere una cultura aperta 

all’age. 


dalla direzione strategica e/o dall’imprenditore 

28 

1. Sviluppare azioni di ricerca (sia sui mercati, che sui 

prodotti, che sui processi) per confrontarsi 

concretamente con l’innovazione; 

2. coinvolgere gruppi di lavoratori anziani nei processi di 

lettura dei dati di ricerca, per estrarre e focalizzare i



dati di esperienza ed attivare un processo di 

interazione; 

3. dotare l’azienda di strumenti di analisi 

dell’esperienza, che possano costituire una banca dati 

permanente a supporto dei processi di formazione 

delle decisioni. 

Valutazione 

Lo svolgimento di almeno una ricerca orientata 

all’innovazione (nel primo anno) e in prospettiva 

l’istituzione di un’unità organizzativa dedicata a tale 

compito, che comprenda anche i contenuti di cui alla 

precedente azione n. 3 

L’organizzazione di almeno un gruppo di lavoro (o un 

focus) con lavoratori anziani, per la lettura dei dati di 

ricerca. 

29



CAPITALE UMANO E SVILUPPO DELLE RISORSE 

UMANE 

Il capitale umano è una combinazione di fattori 

appartenenti alla sfera individuale, quali le 

caratteristiche personali, le competenze e le capacità 

di fare, le conoscenze e la disponibilità ad 

apprendere, l’attitudine e la pratica di lavorare con 

gli altri, condividendo informazioni, conoscenze, 

“saperi” ecc., espressi e agiti in un sistema di 

interazione che appartiene all’azienda e alla sua 

organizzazione. Così i fattori individuali diventano 

“capitale”. 

Lo sviluppo delle risorse umane è una funzione 

aziendale ben nota, essenziale per il funzionamento 

dell’organizzazione stessa. Le risorse umane 

possono definirsi la componente strutturale del 

capitale umano, mentre il loro agire nell’azienda 

costituisce ciò che dà valore a detto capitale. 

Sviluppare le risorse significa mettere le persone 

nelle migliori condizioni possibili per agire e quindi 

dare valore al capitale umano. 

L’attenzione verso le persone che lavorano nell’azienda è 

sempre stata nell’agenda degli imprenditori e dei manager. 

Al tema age invece non si è mai riservato un approccio 

specifico e il lavoratore anziano è stato trattato conciliando 

l’evoluzione naturale del ciclo di vita e le esigenze 

dell’azienda. E questo non per negligenza, ma perché la 

questione non presentava le criticità che oggi presenta. 

Un tempo la dimensione quantitativa del lavoro era 

considerata prevalente, tanto da poter misurare la 

produttività come rapporto tra ore lavorate e prodotti 

ottenuti. Poi la cultura della qualità ha collegato il 

momento della prestazione, con l'esito della prestazione 

stessa, declinando la responsabilità non soltanto sulla 

prestazione in quanto tale, ma sull’intero processo. 

30



Il dibattito attuale considera il lavoro non soltanto una 

prestazione collocabile dentro un processo, ma 

l’espressione di una persona che spazia nell’intero processo 

produttivo, contribuendo a determinarne l’efficienza, 

l’efficacia e la qualità. In questo modo il lavoro diventa la 

sintesi di variabili di diversa natura (individuali e sociali), di 

diversa consistenza (tangibili e intangibili) e di diversa 

configurazione (codificate, codificabili e tacite ed implicite); 

un concetto complesso, impregnato di significati vecchi e 

nuovi, che non possono essere “dati per scontati”. 

Sorge perciò l’esigenza di esplorare nuovi aspetti: 

• la fiducia, come capacità di dialogo e disponibilità al 

confronto, costruita attraverso la gestione dei 

conflitti, la continua negoziazione e la distribuzione 

delle co-responsabilità (empowerment); 

• la “mobilità interna” come criterio di gestione delle 

risorse umane e di sviluppo di nuove competenze e 

nuove professioni e non eccezione rispetto ad un 

sistema rigido di divisione di ruoli; 

• la formazione e l’apprendimento continui finalizzati a 

valorizzare il potenziale umano e professionale ai fini 

di una crescita sia individuale che aziendale. 

L’interazione tra questi aspetti in una visione integrata del 

lavoro e della persona, costituiscono la condizione per 

l’attivazione in azienda di processi di costruzione di capitale 

umano. 

31



Obiettivo: 

promuovere e tutelare il “capitale umano” dell’azienda, 

attraverso azioni dirette sulle persone e sul loro potenziale, 

valorizzando le differenze di genere e di età in un’ottica di 

crescita e di sviluppo continui e attraverso azioni finalizzate 

e creare, all’interno dell’azienda, condizioni organizzative 

e culturali tendenti a facilitare i sistemi di relazione tra le 

diverse componenti aziendali ed i meccanismi di 

appartenenza. In quest’ottica rivisitare le Relazioni 

sindacali e le Relazioni industriali, per sviluppare 

meccanismi di dialogo e di convergenza su obiettivi 

condivisi. 

Azioni da attivare 

dai Dirigenti del Personale (o delle Risorse Umane) 

Le azioni si possono distinguere a partire dalla tipologia dei 

“bersagli” che si intendono colpire. 

32 

a) azioni finalizzate a migliorare, a modificare, ma 

anche mantenere le competenze esistenti o/e a 

costruirne di nuove: 

1. formazione e aggiornamento professionale, 

considerando sia le differenze di età, di 

cultura e di genere, che l’esigenza di 

integrazione tra le parti 

2. organizzare momenti di analisi e di 

valutazione del potenziale, correlato con 

momenti di sostegno alla motivazione 

3. promuovere e valorizzare l’auto- 

apprendimento



b) azioni che non hanno un diretto impatto sulle 

persone, perché si rivolgono all’organizzazione 

in quanto tale e sui processi in cui essa si 

articola: 

1. scegliere i contenuti dei sistemi informativi 

aziendali e adeguarli alle esigenze emergenti 

dai modelli e dalle strategie di learning 

organisation 

2. costituire sistemi di rilevazione e di 

valutazione delle performance, in termini di 

quantità e di qualità 

3. rivisitare la job rotation, per applicarla in una 

prospettiva di valorizzazione dei potenziali 

anche aged attraverso la mobilità interna 

4. istituire momenti di controllo e il 

monitoraggio dei processi e dei prodotti 

attraverso l’organizzazione di gruppi 

intergenerazionali di miglioramento 

c) azioni che concorrono a promuovere e a 

mantenere la cultura aziendale: 

1. elaborare un piano di comunicazione interna 

impiegando i mezzi più congrui con le 

caratteristiche dell’azienda 

2. organizzare momenti di scambio di 

esperienze nella logica della “buona pratica” 

(intergenerazionale) 

3. organizzare gruppi di costruzione di senso 

(sense-making) 

33



34 

d) azioni riguardanti propriamente le relazioni 

sindacali, quali: 

Valutazione 

1. la concertazione rispetto alle linee di sviluppo 

2. la contrattazione rimodulata a seconda dei 

livelli 

3. l’applicazione delle diverse formule 

contrattuali (tipo part-time) 

4. altre forme di patti 

La valutazione corrisponde alla rilevazione dello 

svolgimento o meno delle azioni indicate. 

E’ fondamentale graduarle nel tempo, secondo una 

strategia di sviluppo. 

Si suggerisce di intervenire in ognuno degli ambiti segnati, 

a seconda delle risorse disponibili, in modo da sviluppare 

un processo in equilibrio.

INCLUSIONE SOCIALE 



L’inclusione sociale appartiene ai linguaggi della 

politica sociale e si fonda sul riconoscimento e sulla 

capacità di esercitare i diritti di cittadinanza sociale. 

Si parla di inclusione in tutti i casi in cui c’è il rischio 

dell’esclusione sociale, generata da stati di disagio, 

di povertà ecc. Anche l’”age” può essere motivo di 

esclusione. 

La scelta di parlare di inclusione sociale all’interno di 

queste linee guida nasce da due considerazioni importanti, 

riscontrabili peraltro sia nei documenti dell’UE, che in quelli 

nazionali: 

1. la condizione di inclusione sociale, è molto influenzata 

dalla condizione lavorativa. L’esistenza di un lavoro, 

la sua stabilità e la sua regolarità infatti sono una 

garanzia di inclusione. Il concetto di Welfare State si 

configura perciò come un Welfare to Work. Per questo 

tale tema coinvolge a pieno titolo anche le politiche 

del lavoro, chiamate ad integrarsi con gli altri ambiti 

della politica (sociale, scuola, casa, ecc.); 

2. il rischio di uscire precocemente dal mercato del 

lavoro per il lavoratore, a causa del fattore “age” o la 

sua permanenza all’interno dell’azienda con ruoli 

demotivanti o s-valorizzanti produce una condizione 

di disagio e di sofferenza, che può innescare processi 

di esclusione, tali da incidere sul piano del benessere 

e della sicurezza ai diversi livelli. 

35



Obiettivo: 

Valorizzare l’esperienza del lavoratore anziano per tutelare 

anche la condizione di appartenenza e di sicurezza sociale, 

riducendo nel contempo il fabbisogno di interventi sociali 

riparatori, sia all’interno dell’azienda che in ambito extra- 

aziendale. 


dalla Direzione Generale, dai Dirigenti delle Risorse 

Umane, dall’Imprenditore: 

36 

1. Prevedere dei momenti di ascolto e di discussione con 

i lavoratori anziani, per individuare precocemente 

eventuali rischi di disagio legati all’”age” 

2. Prevedere momenti di discussione e di confronto con i 

lavoratori e le lavoratrici anziani sulle questioni 

riguardanti l’uscita dal mercato del lavoro e 

dall’azienda 

3. Partecipare a iniziative extra-aziendali, attraverso 

persone “aged”, aventi per finalità la promozione 

sociale e l’esercizio dei diritti di cittadinanza 

Valutazione 

Si suggerisce, anche in questo caso, di graduare la 

realizzazione delle iniziative nel tempo. Per il primo anno 

realizzare almeno i momenti indicati ai precedenti punti 1 e 

2.



RESPONSABILITA‘ SOCIALE 

La responsabilità sociale è la consapevolezza di 

essere parte attiva di un sistema, costituito da tanti 

soggetti con funzioni e interessi diversi. Per 

l’azienda essa corrisponde alla volontà di integrare 

le preoccupazioni economiche con quelle rivolte alla 

tutela dell’ambiente, alla valorizzazione del capitale 

umano e alla promozione dello sviluppo sociale. 

L’invito rivolto alle imprese di adottare comportamenti 

socialmente responsabili viene dalla politica, in particolare 

dall’Europa, di fronte ai rischi cui sono esposti l’ambiente e 

il sistema sociale nel suo insieme, rischi derivanti da un 

modello di sviluppo privo di riferimenti di sostenibilità. Non 

soltanto inquinamento e squilibrio ecologico quindi, ma 

anche esclusione sociale, povertà, ingiustizie, 

discriminazioni. 

Le aziende per questo sono chiamate ad avere 

un’attenzione nuova, sia verso la propria organizzazione, 

che nei rapporti con le altre componenti del sistema, per 

concorrere al perseguimento di obiettivi comuni. 

La prospettiva che si delinea nasce da alcune ipotesi, 

facilmente verificabili: 

a) la crescita e lo sviluppo della società non si misurano 

esclusivamente con parametri economici, ma anche 

attraverso la qualità della coesione sociale, in uno 

scenario connotato sempre più da elementi 

interculturali e intergenerazionali; 

b) la complessità della situazione, a tutti i livelli, sia locale 

che globale, può essere affrontata soltanto attraverso il 

37



38 

concorso di tutte le parti interessate, superando le 

tradizionali divisioni e creando e sviluppando dinamiche 

di network. 

La responsabilità sociale d’impresa quindi non si esaurisce 

in qualche evento sporadico, a sfondo solidaristico, ma 

segna un percorso etico impegnativo, finalizzato alla 

costruzione di un nuovo profilo di azienda, ancora più 

responsabilizzata e protagonista dello sviluppo economico 

e sociale. 

In quest’ottica, il tema dell’invecchiamento dei lavoratori 

non si esaurisce all’interno dei confini propri 

dell’organizzazione del lavoro e dei calcoli di produttività, 

ma si declina nel contesto globale di vita dei lavoratori 

stessi, costituito dai sistemi di relazioni che il lavoratore e 

le lavoratrici sviluppano con la famiglia e con la comunità 

di appartenenza. 

Per l’imprenditore allora l’age management diventa 

l’occasione per uscire dai confini dell’azienda e proiettarsi 

nella comunità (locale e globale), integrando la propria 

responsabilità con quella degli altri soggetti interessati, al 

fine di trovare risposte sostenibili e di qualità. 

Obiettivo 

Promuovere percorsi di conoscenza sulle tematiche della 

responsabilità sociale all’interno dell’azienda e attivare 

rapporti con le altre componenti del sistema locale in una 

logica di rete. Nell’ambito specifico dell’age partecipare 

all’elaborazione di progetti di accompagnamento e di 

sostegno riguardanti la fase di uscita dal mercato del 

lavoro, finalizzati a mantenere la persona anziana 

protagonista e attiva nella comunità di appartenenza.




dall’imprenditore e dal responsabile della comunicazione: 

La promozione di una nuova cultura e l’adozione di 

comportamenti adeguati e consapevoli si appoggiano su un 

sistema di convinzioni e di valori condivisi e su efficaci 

strumenti di comunicazione. Approfondire per conoscere e 

comunicare le conoscenze per condividerle con altri, 

diventano scelte tra loro fortemente connesse e 

interdipendenti. Ogni azione che si sviluppa in questo 

ambito quindi deve risultare credibile e comunicabile. 

Occorre perciò avere una particolare attenzione per gli 

strumenti e i simboli che vengono utilizzati per visibilizzare 

e per comunicare i messaggi e la consapevolezza che il 

tempo risulta una variabile importante nei processi di 

promozione culturale. Sarà quindi importante graduare le 

azioni nel tempo, scomponendo gli obiettivi a seconda del 

termine di riferimento: breve, medio e lungo periodo. 

Le azioni che riguardano l’ambito aziendale interno sono: 

a) elaborare un codice etico di comportamento in materia 

di assunzione, cessazione, gestione e sviluppo delle 

risorse umane, attraverso il coinvolgimento degli 

organismi rappresentativi dei lavoratori e dei lavoratori 

stessi 

b) inserire i temi della responsabilità sociale nei 

programmi di formazione continua 

c) far partecipare tutte le componenti dell’azienda al 

processo di costruzione del bilancio sociale aziendale 

39



d) dedicare una sezione apposita nel bilancio sociale al 

40 

tema dell’age nelle sue diverse articolazioni, compresa 

quella relativa al genere 

e) raccogliere e comunicare, attraverso modi e strumenti 

adeguati, le “buone pratiche” realizzate in azienda 

rientranti nel tema della responsabilità sociale e 

dell’age 

Le azioni che si rivolgono all’ambiente esterno all’azienda 

sono: 

a) conoscere e condividere con le altre parti interessate e 

con le componenti della comunità gli obiettivi di 

sviluppo sociale e culturale per concorrere al loro 

perseguimento attraverso un processo continuo di 

integrazione con gli obiettivi di sviluppo propri 

dell’azienda 

b) partecipare a progetti riguardanti la tutela 

dell’ambiente e la promozione della qualità della vita 

sostenibile (compresa l’inclusione sociale), attivando 

partenariati con altri soggetti interessati (enti, privati 

no-profit, associazioni, ecc.), sia a livello locale che 

globale, secondo il principio di sussidiarietà 

c) costruire con le altre parti interessate e con le 

componenti della comunità (locale e globale) relazioni 

ispirate al dialogo sociale e alla fiducia reciproca in 

generale e sulle tematiche dell’age 

d) attivare azioni di comunicazione esterna finalizzate a 

costruire credibilità nella comunità di appartenenza in 

materia di responsabilità sociale, anche utilizzando lo 

strumento del bilancio sociale e le “buone pratiche” o 

altri strumenti di rendicontazione sociale



A sostegno delle azioni indicate esistono anche strumenti e 

progetti specifici elaborati e proposti dalle Autorità 

pubbliche, che si configurano come certificazioni, 

documenti, carte ecc. 

Valutazione 

Trattandosi di un processo destinato a svilupparsi nel 

tempo, la valutazione dovrà riguardare i singoli risultati 

che si riusciranno a raggiungere nei diversi periodi. 

In questo senso la valutazione può riguardare l’esistenza o 

meno dei documenti prodotti, quali il codice etico, il 

bilancio sociale, l’adesione ad un progetto di difesa 

dell’ambiente ecc., come segno di svolgimento dell’azione, 

ma potrà anche entrare nei contenuti e nella rilevazione 

dei comportamenti conseguenti. 

La valutazione quindi può riguardare un “atto” prodotto o 

può rivolgersi al processo sottostante e conseguente a 

quello stesso atto e quindi diventare una vera e propria 

valutazione di processo. In questa seconda prospettiva 

assumono grande rilevanza gli “indicatori di congruità”, 

finalizzati a misurare il grado di corrispondenza tra i 

messaggi comunicati e i comportamenti agiti. E questo 

perché la responsabilità sociale equivale ad un 

atteggiamento mentale, ad un modello culturale, ad 

un’etica fondata su determinati valori che si percepiscono 

nel momento in cui tutto ciò viene effettivamente agito. 

41

Partner del progetto Equal “Age Management” IT G VEN 062: 

- Treviso Tecnologia – Capofila PS 023 

Via Roma, 4 – 31020 Lancenigo di Villorba Treviso 

Tel: 0422.608858 – email: formazione@tvtecnologia.it 

- Confindustria Veneto SIAV SpA – Capofila PS 008 

Via Torino, 151/C – 30172 Mestre Venezia 

Tel: 041.2517511 – email: Area.progetti@siav.net 

- Chronos – Capofila PS 018 

Via Forcellini, 170/a – 35128 Padova 

Tel: 049.8033650 – email: progettazione@cosmigroup.net 

- Comunità Montana del Grappa – Capofila PS 039 

Via Molinetto, 15 – 31017 Crespano del Grappa Treviso 

Tel: 0423.53036 – email: segreteria@cmgrappa.gov.it

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