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VI CONGRESSO INTERNAZIONALE ITALIA-FRANCIA «MARKETING TRENDS» SESSIONI DI AFFERENZA: STRATEGIE DI MARKETING – BUSINESS E NETWORK MARKETING – MARKETING INTERNAZIONALE Airbus, che ha ormai raggiunto, in termini di ordinativi, la parità strategica con Boeing, è in buona parte dovuto alle diseconomie manageriali ed organizzative frutto di una scarsa coesione. Fonte: elaborazioni Alenia Aeronautica Fig. 1 – Principali M&A nel business aeronautico negli USA Al di là delle differenze tra USA e UE, il business aeronautico è dunque attraversato da un’intensa riorganizzazione su scala planetaria, che ha il suo più evidente carattere nella concentrazione, necessaria a sostenere i crescenti costi di R&S, a raggiungere più facilmente il punto di pareggio e a ricercare/presidiare meglio mercati ampi. In definitiva, tale processo ha fatto convergere oltre l’80% del giro d’affari mondali su circa 6 grandi gruppi nordamericani e europei (EADS, BAE Systems, Boeing, Lockheed Martin, Raytheon, Northrop Grumman), intenti a consolidare ampie leadership e ad accentuare la competizione tecnologica. Tali colossi mondiali presentano diversità nei core business, essendo Boeing e EADS incentrati sul civile, mentre Lockheed Martin e BAE privilegiano il militare. Nonostante le incertezze del percorso europeo e fermo restando la forza dell’industria USA, il baricentro geografico dell’industria sembra spostarsi dal Nordamerica all’Europa. Pur con lo sfavorevole apprezzamento dell’euro sul dollaro, l’industria europea tocca ormai circa i tre quarti del fatturato nordamericano, contro il quarto di trent’anni fa 30 . 30 Con riferimento al segmento militare, v. ad esempio DE GREGORIO (1990). ESCP-EAP, Parigi 26-27 Gennaio 2007 8
VI CONGRESSO INTERNAZIONALE ITALIA-FRANCIA «MARKETING TRENDS» SESSIONI DI AFFERENZA: STRATEGIE DI MARKETING – BUSINESS E NETWORK MARKETING – MARKETING INTERNAZIONALE In questo quadro, l’Italia opera una peculiare scelta strategica. Il settore viene incentrato sul polo industriale a partecipazione pubblica Finmeccanica: il processo di concentrazione, lungo e travagliato, trova un forte impulso nella L. 140/99 e diventa definitivo solo nel luglio 2003, con il compimento di un disegno risalente – nella sua idea di fondo – addirittura al 1969. Le società aeronautiche del gruppo, come Alenia Aeronautica e la storica Aermacchi 31 , però, non si integrano strettamente nella realtà europea EADS, limitandosi a proporsi sul piano internazionale essenzialmente come partner di primo livello nell’assemblaggio di aerostrutture. In questo modo, Alenia rimane una delle poche e più importanti realtà europee al di fuori di gruppi sopranazionali e si qualifica essenzialmente come fornitore di I o II livello dei grandi colossi globali, sia europei che nordamericani 32 . Fonte: elaborazioni Alenia Aeronautica Fig. 2 – Principali M&A nel business aeronautico in Europa 5.2. Competizione orizzontale e verticale nell’industria Mentre si formano e affermano i leader sopranazionali, i costruttori a vocazione nazionale, follower e più piccoli (Alenia, Bombardier, Embraer, l’ormai fallita Fokker, MDD ecc.) incentrano il loro modello di business su leadership di specifici segmenti di mercato. Si tratta di produzioni gestite con ruolo di costruttore finale (come nel caso di Alenia per gli ATR), ma più spesso di lavorazioni intermedie, più o meno sofisticate, nei programmi dei big americani o transeuropei. 31 Realtà sorta nel 1913 e con un passato di piccola impresa con un capitale del tutto privato e un percorso strategico autonomo sino all’ingresso nel gruppo Finmeccanica, specializzata in velivoli militari ad alte prestazioni. V. MACCHIO- NE (1985). 32 In tema economia internazionale e politica industriale, cfr. PALLESCHI (1980), PARAZZINI (2003) e SPAIRANI, VENIER (1988). ESCP-EAP, Parigi 26-27 Gennaio 2007 9
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