Clinical Governance - Formazione e Sicurezza

le competenze 

nel contesto europeo 

spunti di riflessione

Dalla Dichiarazione di 

Berlino del 25 marzo 2007: 

"La ricchezza dell’Europa 

risiede nella conoscenza e 

nelle competenze dei suoi 

cittadini"

Il Consiglio Europeo di Lisbona del 

2000 adottò l‟obiettivo strategico di 

"trasformare l’Unione Europea, entro 

il 2010, in una economia fondata sulla 

conoscenza, la più competitiva e dinamica 

del mondo, in grado di realizzare una 

crescita economica sostenibile con nuovi 

e migliori posti di lavoro ed una maggiore 

coesione sociale"

Il Consiglio europeo di 

Lisbona del 2000 ha proposto per 

tutti i Paesi UE per il 2010 il limite 

massimo di abbandoni 

dall‟obbligo di istruzione del 10% 

dei giovani. 

L‟Italia attualmente raggiunge 

più del 20%. La sfida è ancora 

aperta! Ce la faremo?

Il Commissario europeo per l'istruzione, la 

formazione, la cultura e il multilinguismo, 

Ján Figel Figel, avverte: 

"Sistemi d„ISTRUZIONE e di FORMAZIONE 

efficienti possono avere un notevole impatto 

positivo sulla nostra economia e società, ma le 

disuguaglianze nell„ISTRUZIONE e nella 

FORMAZIONE hanno consistenti costi occulti che 

raramente appaiono nei sistemi di contabilità 

pubblica. Se dimentichiamo la dimensione sociale 

dell„ISTRUZIONE e della FORMAZIONE, rischiamo 

di incorrere in seguito in notevoli spese 

riparative".

Una premessa necessaria 

Dalla 

"Dichiarazione mondiale sull'educazione 

per tutti: dare risposta ai bisogni 

fondamentali di apprendimento“ 

(UNESCO - Conferenza mondiale sull'educazione 1990)

Articolo1 

"Ogni persona - bambino, giovane e adulto - dovrà poter 

beneficiare di opportunità educative progettate per 

rispondere ai loro fondamentali bisogni di 

apprendimento. Questi bisogni comprendono sia gli 

strumenti essenziali di apprendimento (literacy, 

espressione orale, numeracy e problem solving) sia i 

contenuti di base (conoscenze, abilità, valori e attitudini) 

necessari agli esseri umani per poter sopravvivere, 

sviluppare le loro capacità, vivere e lavorare 

dignitosamente, partecipare pienamente allo sviluppo, 

migliorare la qualità della loro vita, prendere decisioni 

informate e continuare ad apprendere"

Al cittadino/lavoratore oggi si richiedono 

a livello della responsabilità professionale e sociale 

* conoscenze/competenze di base (livello 1 UE) 

* conoscenze/competenze specialistiche 

* fluidità e flessibilità cognitiva 

* competenze chiave per la cittadinanza attiva 

a livello della identità personale 

* disponibilità al cambiamento 

* competenze organizzative e relazionali 

* competenza progettuale 

* capacità di valutazione e di autovalutazione 

* capacità di scelta e di decisione 

* capacità di “apprendimento organizzativo”

Le competenze chiave per l‟apprendimento permanente 

proposte dall‟UE 

allegato alla Raccomandazione del Parlamento 

europeo e del Consiglio - 18 dicembre 2006 

1. comunicazione nella madrelingua 

2. comunicazione nelle lingue straniere 

3. competenza matematica, competenze di base 

in scienza e tecnologia 

4. competenze digitali 

5. imparare a imparare 

6. competenze interpersonali, interculturali e sociali e 

competenza civica 

7. capacità imprenditoriale 

8. espressione culturale – cultura generale

Alcune definizioni di "literacy“ 

► per IALS (International Adult Literacy Surveys) è 

"la capacità di capire e utilizzare l'informazione 

scritta nelle attività quotidiane per raggiungere i 

propri obiettivi e sviluppare le proprie conoscenze e 

potenzialità" 

► per PISA 2000 (Programme for International 

Student Assessment) la "reading literacy" è "la 

comprensione e l'utilizzazione di testi scritti e la 

riflessione su di essi al fine di raggiungere i propri 

obiettivi, sviluppare le proprie conoscenze e 

potenzialità e svolgere un ruolo attivo nella società"

Alcune definizioni di "numeracy“ 

► per ALL (Adult Literacy and Lifeskills Survey) sono "le 

conoscenze e le capacità necessarie per gestire le 

richieste matematiche delle diverse situazioni; 

► per PISA 2000 la "mathematical literacy" è "la capacità 

di identificare, capire, utilizzare la matematica, e di dare 

giudizi fondati sul ruolo che la matematica gioca nella vita 

privata, presente e futura degli individui, nella vita 

lavorativa, nella vita sociale e nella vita di cittadini 

impegnati e riflessivi” 

► per PISA 2000 la “literacy scientific” è "la capacità di 

usare le conoscenze scientifiche, di identificare i problemi, 

di trarre coclusioni basate sulle prove per poter assumere 

decisioni in merito al mondo naturale e ai cambiamenti 

operati su di esso dall'attività umana”

COMPETENZE ESSENZIALI PER RIUSCIRE NELLA VITA 

E PER IL BUON FUNZIONAMENTO DELLA SOCIETA„ 

dal Rapporto DeSeCo/Ines (DEfinition and SElection of COmpetencies) del 2003 

Agire in modo autonomo 

Capacità di difendere e affermare i propri diritti, interessi, responsabilità, limiti 

e bisogni 

Capacità di definire e realizzare programmi di vita e progetti personali 

Capacità di agire in un quadro d'insieme, in un contesto ampio 

Servirsi di strumenti in maniera interattiva 

Capacità di utilizzare la lingua, i simboli e i testi in maniera interattiva 

Capacità di utilizzare le conoscenze e le informazioni in maniera interattiva 

Capacità di utilizzare le nuove tecnologie in maniera interattiva 

Funzionare in gruppi socialmente eterogenei 

Capacità di stabilire buone relazioni con gli altri 

Capacità di cooperare 

Capacità di gestire e risolvere i conflitti

Francia, 2006 – “socle commun de connaissances et compétences” 

per la scuola dell‟obbligo organizzato in sette competenze 

1. la padronanza della lingua francese 

2. l'uso di una lingua straniera moderna, 

3. le competenze di base in matematica e nella cultura scientifica e 

tecnologica 

4. la padronanza delle comuni tecnologie dell'informazione e della 

comunicazione 

5. la cultura umanistica 

6. le competenze sociali e civiche 

7. l'autonomia e la capacità di iniziativa degli allievi 

Ciascun gruppo di competenze è una combinazione di 

1) conoscenze fondamentali per il nostro tempo (sapere) 

2) capacità di utilizzarle in situazioni diverse (fare) 

3) comportamenti indispensabili nella vita, come la disponibilità a 

rapportarsi agli altri, il gusto per la ricerca della verità, il rispetto di 

sé e degli altri, la curiosità e la creatività (essere)

LE COMPETENZE SECONDO L‟ISFOL 

COMPETENZE DI BASE 

1) lingua inglese 

2) informatica di base 

3) organizzazione aziendale 

4) diritto del lavoro e sindacale 

5) tecniche di ricerca attiva del lavoro 

6) economia di base 

COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI 

sono specifiche di ogni settore 

COMPETENZE TRASVERSALI 

1) Diagnosticare: le proprie competenze e attitudini; i problemi 

2) Relazionarsi: comunicare, lavorare in gruppo, negoziare 

3) Affrontare: potenziare l'auto apprendimento, affrontare 

e risolvere problemi, sviluppare soluzioni creative

Conferenza Stato-Regioni – 15 gennaio 2004 

Sono definiti gli Standard Formativi Minimi 

relativi alle competenze di base inerenti i percorsi 

triennali sperimentali integrati tra istruzione statale e 

formazione professionale regionale post-scuola 

media per il conseguimento di una qualifica 

professionale, di cui all‟Accordo quadro Stato-Regioni 

del 19 giugno 2003 

Gli standard riguardano le seguenti aree: 

- area dei linguaggi 

- area scientifica 

- area tecnologica 

- area storico-socio-economica

Conferenza Stato-Regioni – 5 ottobre 2006 

Sono definiti gli Standard Formativi Minimi relativi 

alle competenze tecnico-professionali di 14 figure di 

operatori di cui ai percorsi triennali sperimentali 

integrati tra istruzione statale e formazione 

professionale regionale post-scuola media (Accordo 

quadro Stato-Regioni del 19 giugno 2003)

Gli SMF riguardano i seguenti operatori 

1. promozione e accoglienza turistica 

2. ristorazione – cuoco/cameriere 

3. benessere (parrucchiere,acconciatore, estetista…) 

4. amministrativo segretariale 

5. punto vendita 

6. magazzino merci 

7. grafico 

8. edile 

9. legno e arredamento 

10. autoriparazione 

11. installatore e manutentore impianti termo-idraulici 

12. installatore e manutentore impianti elettrici 

13. meccanico di sistemi 

14. montatore meccanico di sistemi

Quadro Europeo delle Qualifiche 1/4 

(Raccomandazione del Parlamento e del Consiglio europeo del 5.9.06) 

ESITI DI APPRENDIMENTO: 

“è una dichiarazione di ciò che un soggetto in 

apprendimento sa, comprende, ed è in grado di 

fare alla fine di un processo di apprendimento; 

gli esiti di apprendimento sono definiti in termini 

di CONOSCENZE, ABILITA‟ e COMPETENZE”

2/4 

CONOSCENZE: 

“sono il risultato della assimilazione di 

informazioni attraverso 

l‟apprendimento. Le conoscenze 

costituiscono il corpo di fatti, principi, 

teorie e pratiche relativi a un ambito di 

studio o di lavoro. Nel QEQ le 

CONOSCENZE sono definite come 

teoriche e/o pratiche”

3/4 

ABILITA‟: 

“è la capacità di applicare conoscenze 

e di utilizzare il know-how (saper fare) 

per svolgere compiti e risolvere 

problemi. Nel QEQ le ABILITA‟ sono 

descritte come cognitive (uso del 

pensiero logico, intuitivo e creativo) e 

pratiche (che implicano la destrezza 

manuale e l‟utilizzo di metodi, 

materiali, attrezzature e strumenti)”

4/4 

COMPETENZA: 

“è la capacità dimostrata di utilizzare le 

conoscenze, le abilità e le attitudini 

personali, sociali e/o metodologiche in 

situazioni di lavoro o di studio e nello 

sviluppo professionale e/o personale. 

Nel QEQ le COMPETENZE sono 

descritte in termini di responsabilità e 

autonomia”

BILANCIO DI COMPETENZE: 

attività condotta congiuntamente da un 

soggetto e da uno o più esperti per 

ricercare, definire e descrivere le 

competenze comunque da lui acquisite

CERTIFICAZIONE DI COMPETENZE: 

è una dichiarazione scritta effettuata 

da una commissione in ordine a criteri 

dati in seguito all‟accertamento delle 

competenze acquisite da un soggetto 

alla fine di un processo di 

apprendimento

Nel QEQ gli esiti degli apprendimenti sono 

distinti in otto livelli, dal più semplice al più 

complesso. Ciascuno dei livelli è definito 

da una serie di descrittori, relativi alle 

singole conoscenze, abilità e competenze, 

che indicano gli esiti di apprendimento 

rilevanti per le qualifiche di quel livello in 

qualsiasi sistema di qualifiche

In ambito UE la distinzione tra 

qualifica e diploma è molto labile 

Il livello 1 in Italia riguarda 

conoscenze, abilità e competenze di base 

Il livello 2 corrisponde alla nostra 

qualifica triennale (17 anni) 


qualifica quadriennale in ambito FP (18 anni) 


qualifica o diploma quinquennale (19 anni)

Gli altri 4 livelli corrispondono a 

certificazioni postdiploma, alle nostre 

lauree triennali, magistrali, dottorati, 

master di primo e secondo livello, 

perfezionamenti, specializzazioni… 

NB – Gli istituendi “Istituti Tecnici Superiori” dovrebbero 

rilasciare un titolo di 5° livello 

Le corrispondenze di cui sopra 

hanno un carattere indicativo

Concetto di Strategia 

• L'etimologia della parola "strategia" è greca e significa 

"l'arte del generale", intesa come la capacità di arrivare 

ad una visione d'insieme che permetta di prendere le 

decisioni più corrette. 

Le radici di questo concetto risalgono al 500 a.c., 

all'epoca del cinese Sun Tzu, il quale, nel suo trattato 

"l'Arte della Guerra" afferma che un buon condottiero 

non dovrebbe mai affrontare una contesa senza prima 

avere ben chiara la strategia da adottare.

Karl Von Klausewitz (1780 – 1831)

La strategia in termini organizzativi 

• Il termine “strategia” si basa su una metafora 

militare parallelamente allo 

sviluppo degli studi strategici in campo 

militare e’ emerso un ramo del management 

dedicato allo studio delle strategie 

competitive delle imprese 

• La strategia e’ la pianificazione di 

medio/lungo termine che un’organizzazione 

si da’ per competere sul mercato

Waterloo: 1815

Strategia - Organizzazione 

Esistono diversi filoni di pensiero: 

-approccio normativo e contestuale 

(approccio sequenziale alla formulazione 

delle strategie) 

-strategia come processo decisionale 

complesso (il focus passa da che cosa si 

decide a come si decide) 

-approccio storico-descrittivo (emerge la 

distinzione tra disegno e condotta strategica)

Approccio storico-descrittivo 

• Il cambiamento viene interpretato come un 

riorientamento cognitivo (apprendimento 

dell’organizzazione) 

• Il come si decide influenza il che cosa si decide 

• Vengono focalizzate le implicazioni 

dell’ambiente esterno

Ambiente organizzativo 

• Sistema: entità distinta da uno sfondo 

• Ambiente: parte di sfondo con il quale un sistema 

interagisce (effettua transazioni) 

Imprese azionisti, sindacati, dipendenti, 

concorrenti, fornitori, clienti, associazioni di 

consumatori, legislatore, ecc. 

– Facoltà ministero, studenti, associazioni 

studentesche, imprese (?), altre 

università…(estere?), Ecc. 

– Organizzazioni non profit enti pubblici, 

volontari, donatori, utenti/clienti, imprese, ecc. 

Stakeholders

Ambiente e 

reticolo interorganizzativo 

• R.I.: un n. di org.ni distinte aventi un tasso 

significativo di interazione reciproca 

ORG.NE 

RETICOLO COME 

AMBIENTE ORG.VO 

SFONDO, AMBIENTE 

DEL RETICOLO

Strategia - struttura 

• Il rapporto strategia-struttura (prima interpretato 

sequenzialmente) diventa circolare. 

• Entrambe si muovono all’interno del cosiddetto 

“orientamento strategico di fondo”. 

• Lo stesso adattamento all’ambiente avviene in 

modo tale da influenzare parzialmente 

l’ambiente. 

• IL sistema organizzativo deve rispondere alle 

esigenze dei fattori critici di successo.

Strategia – struttura: l’Orientamento 

strategico di fondo 

• E’ un complesso di idee, valori e atteggiamenti 

che definiscono la cornice entro la quale si 

precisano, il perché, il come e il che cosa delle 

strategie aziendali.

Orientamento strategico di fondo: un 

esempio


esempio


esempio


• La strategia è dunque un processo di 

apprendimento dell’impresa. 

• I percorsi strategici (insieme di strategie 

realizzate) sono composti da strategie 

spontanee e strategie deliberate. 

• Il percorso strategico è un flusso di decisioni nel 

tempo, in cui si nota che la formazione della 

strategia differisce dalla sua formulazione.


• Conseguentemente i processi decisionali reali vanno 

spesso contro le regole della decisionalità razionale. 

• Essi devono svolgersi entro un tempo efficace 

(altrimenti sono inutili). 

• Sono quindi largamente intuitivi più che razionali. 

• La razionalità residua è una razionalità intuitiva, tipica 

della situazione del decisore che fa uso di 

un’esperienza interiorizzata e delle informazioni a 

disposizione propria e dell’organizzazione.

Un esempio di applicazione di strategia con 

tempo definito …

… è proprio un bel gioco …


• A volte le attività ricorrenti prendono forma di 

routines; in questo caso si fa ricorso alla 

memoria organizzativa. 

• Se è forte, aiuta nei periodi di stabilità, mentre è 

ostativa nei periodi di cambiamento veloce. 

• In tali cambiamenti risulta necessario, 

mantenere coerenza tra crescita, strategia e 

utilizzo delle conoscenze: è il ruolo della 

cultura aziendale.

Definizione di cultura di un’organizzazione 

• “La cultura organizzativa è l’insieme delle ipotesi di base 

che un certo gruppo ha inventato, scoperto o elaborato 

nel corso del suo processo di apprendimento sul come 

affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di 

integrazione interna. E’ un schema di ipotesi che ha 

operato in modo abbastanza buono e da essere 

considerato valido e, di conseguenza, trasmesso e 

insegnato ai nuovi membri come il modo corretto per 

percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi “ 

(E. Schein)

Cultura aziendale 

• Tale cultura sarà in linea con l’orientamento 

strategico di fondo e con i valori dominanti della 

società. 

• Essa si esprimerà con comportamenti, linguaggi, 

simboli, comunicazione, ecc… 

• Una cultura forte stabilizzerà l’organizzazione, 

ma le renderà più difficile cogliere i segnali di 

cambiamento.

Apprendimento organizzativo 

• L’efficacia del processo di formazione della 

strategia è condizionata dall’apprendimento 

organizzativo, ovvero dallo scambio efficace 

delle conoscenze individuali e collettive 

dell’organizzazione. 

• L’apprendimento organizzativo costituisce 

dunque la base del processo di formazione di 

competenze distintive, quelle capacità che 

consentono di ottenere e mantenere fonti di 

vantaggio competitivo.

La soddisfazione per il lavoro 

nelle organizzazioni 

“Se vuoi trasformare un uomo in una nullità 

non devi far altro che ritenere inutile il suo 

lavoro” 

Dostoevskij

Introduzione 

“Soddisfazione ed insoddisfazione sono 

concetti assai difficili da definire. 

Infatti, non è facile capire che cosa toglie o 

dà soddisfazione all’uomo che lavora”

Il rapporto uomoorganizzazione 

è stato 

analizzato principalmente come 

studio dell’efficienza 

dell’interazione tra l’individuo e 

il lavoro. 

PRODUTTIVITA’ 

IDEA di FONDO: 

“Un sistema complesso 

va studiato come 

sistema totale se si 

vuole veramente 

comprendere il 

comportamento degli 

individui al suo interno” 

(Schein) 

un uomo soddisfatto del proprio lavoro, lavorando in 

armonia con l’organizzazione, produce di più e meglio.

SODDISFAZIONE 

concetto complesso - influenzato da un ampio range di 

variabili correlate tra loro, e, in particolare, da: 

• Fattori individuali: personalità, intelligenza e capacità, 

età, stato civile, orientamento al lavoro, etc.; 

• Fattori culturali: atteggiamenti, credenze, valori; 

• Fattori sociali: relazioni con i colleghi, gruppo di lavoro 

e norme, opportunità di interazione, organizzazione 

formale, etc.; 

• Fattori ambientali: influenze politiche, economiche, 

sociali e tecniche; 

• Fattori organizzativi: struttura formale, politiche del 

personale e procedure, relazioni tra lavoratori, natura 

del lavoro, tecnologia e organizzazione, sistemi di 

management, condizioni e luoghi di lavoro.

L‟analisi delle problematiche motivazionali e 

di conseguenza delle ripercussioni in termini 

di soddisfazione e prestazione lavorativa ha 

dato vita a un nutrito dibattito teorico e di 

ricerca, ancora aperto, che ha portato alla 

costruzione di modelli interpretativi più o 

meno specifici ed applicabili a diverse realtà. 

Ma cosa si intende per 

soddisfazione 

soddisfazione? 

• Soddisfazione - motivazione 

• Soddisfazione - clima organizzativo 

• Terminologia

Soddisfazione - motivazione 

“La soddisfazione è il modo in cui le persone 

sentono il proprio lavoro e i differenti aspetti che 

lo qualificano (...) 

Quanto il lavoro piace o non piace alle persone” 

mentre 

“la motivazione è l’investimento nella 

realizzazione di prestazioni e nel legame di 

appartenenza” 

o meglio: 

“il grado in cui un individuo vuole scegliere di 

impegnarsi in comportamenti determinati”

BISOGNI E 

ASPETTATIVE 

feedback 

REALIZZAZIONE 

si risolvono in 

che forniscono 

Fig. 1: Modello motivazionale di base 

FORZA 

(Comp. e azione) 

per realizzare 

OBIETTIVI 

DESIDERATI

• La soddisfazione per il lavoro si correla 

positivamente con la motivazione, ovvero gli 

individui più soddisfatti tendono ad essere 

anche i più motivati. 

• Non si può essere soddisfatti senza essere 

motivati, ma si può essere motivati senza 

essere soddisfatti. 

Motivazione = processo 

Soddisfazione = percezione rapporto aspettative/risultati

Soddisfazione - clima 

Il clima organizzativo: 

• dipende dall’ambiente 

interno di un sistema 

organizzativo; 

• è frutto di una percezione 

soggettiva; 

• le percezioni soggettive 

sono condivise, negoziate, 

influenzate e ricostruite. 

organizzativo 

Insieme di percezioni oggettive, 

socialmente condivise dai 

membri di una organizzazione, il 

cui contenuto riflette sensazioni, 

vissuti e stati d’animo presenti 

nella relazione tra gli individui e 

l’organizzazione stessa. 

Clima = descrizione complessiva dell’organizzazione 

Soddisfazione = valutazione individuale

Terminologia 

– “Job satisfaction”: giudizio sulla soddisfazione 

in relazione alla specifica mansione svolta. 

– “Work satisfaction”: giudizio sulla 

soddisfazione in relazione al lavoro in generale. 

La formula “soddisfazione per il lavoro” è più appropriata 

rispetto alla formule anglosassoni poichè mette in evidenza il 

legame tra la soddisfazione e il contesto organizzativo.

Secondo Accornero, 

soddisfazione e insoddisfazione per il lavoro 

sono diventate un problema di studio e intervento 

che ha attraversato 5 fasi storiche 

prima che il post-fordismo spostasse i termini della 

questione: 

1. Il non problema 

2. Individuazione 

3. Terapie 

4. Alienazione 

5. Deflagrazione

1° fase: il non problema 

• Fase in cui nessuno si poneva il 

problema. 

• Si pensava che i lavoratori fossero 

soddisfatti se il padrone era buono, non 

se avevano un buon lavoro.

2° fase: individuazione 

• Con gli anni ’20 iniziò la fase che portò ad 

individuare il problema. 

• La ricerca sul tema della soddisfazione ha poco 

più di mezzo secolo di vita: 

La data di nascita: 1924 

Il luogo: Hawthorne 

L’autore: Elton Mayo 

L’oggetto di indagine: gli operai americani della Western Elettric

3° fase: terapie 

Intorno agli anni ’40, cominciarono ad emergere 

problemi legati alla alienazione, al disadattamento, 

alla demotivazione e alla disaffezione. 

Si affermarono una serie di studi sui bisogni che il 

management doveva soddisfare e su alternativi 

metodi di gestione del personale: 

Mc Gregor, 

Argyris, 

Likert, 

Herzberg.

4° fase: alienazione (1) 

Negli anni ’60 si sviluppò una fase caratterizzata 

da un approccio al tema in termini di 

frustrazione e alienazione. 

Marx parla di una triplice estraniazione del lavoratore: 

1. nei confronti dell'oggetto prodotto; 

2. nei confronti dell'attività produttiva; 

3. nei confronti dell'essere umano in quanto il lavoro 

alienato crea una conflittualità fra individuo e natura e fra 

individuo e specie.

"L'oggetto che il lavoro produce, il prodotto del lavoro, si 

contrappone ad esso come un essere estraneo, come una 

potenza indipendente da colui che la produce. Il prodotto del 

lavoro [...] è l'oggettivazione del lavoro. [...] L'oggettivazione 

appare come perdita e asservimento dell'oggetto, 

l'appropriazione come estraniazione, come alienazione". 

"Il lavoro è esterno all'operaio, cioè non appartiene al suo 

essere, e quindi nel suo lavoro egli non si afferma ma si nega, 

si sente non soddisfatto, ma infelice, non sviluppa una libera 

energia fisica e spirituale, ma sfinisce il suo corpo e distrugge 

il suo spirito. Perciò l'operaio solo fuori del lavoro si sente 

presso di sé; e si sente fuori di sé nel lavoro. È a casa propria 

se non lavora; e se lavora non è a casa propria. Il suo lavoro 

quindi non è volontario, ma costretto, è un lavoro forzato. Non 

è quindi il soddisfacimento di un bisogno ma soltanto un 

mezzo per soddisfare bisogni estranei”. 

Karl Marx, I manoscritti economico-filosofici del 1844

Il concetto di alienazione è stato poi analizzato da 

Blauner (1964) riferendosi a 4 dimensioni: 

• mancanza di potere; 

Alienazione (2) 

• mancanza di significato (standardizzazione e divisione del 

lavoro); 

• isolamento (non appartenenza) e 

• auto-estraniazione (incapacità di vedere il lavoro come un 

fine o come un elemento centrale nella vita della persona). 

Egli mostrò che queste dimensioni sono correlate 

alla natura, cioè al grado e al tipo di tecnologia.


“Soprattutto laddove manca il controllo sul 

processo lavorativo e la sensazione di svolgere 

un’attività dotata di significato, il lavoratore può 

esperire una sorta di distacco spersonalizzante 

invece che un coinvolgimento immediato e un 

senso di crescita della personalità. Questa 

mancanza di coinvolgimento rispetto alla propria 

attività spinge ad una considerazione strumentale 

del lavoro che pertanto diviene semplicemente un 

mezzo per il raggiungimento di mete alternative e 

non un fine in se stesso” 

Blauner R., Alienazione e libertà, 1971


“I lavoratori auto-estraniati sono insoddisfatti solo quando 

hanno sviluppato esigenze di controllo, di iniziativa e di 

mansioni non prive di significato. L’operaio medio e molti 

impiegati si accontentano di lavori sufficientemente sicuri, 

verso cui sviluppano un atteggiamento strumentale, 

perché non sentono l’esigenza di assumere responsabilità 

e di esprimere la propria personalità nel lavoro. Essi 

pertanto si ritengono relativamente soddisfatti di un lavoro 

che è strumento in vista di un salario che permetta di 

centrare la propria esistenza attorno al tempo libero, alla 

famiglia e al consumo” 

Blauner R., Alienazione e libertà, 1971

5° fase: deflagrazione 

• Lo studio dei fattori che tolgono 

soddisfazione, noto anche come “job 

dissatisfaction”, giunse al culmine con 

l’applicazione e la diffusione su scala 

mondiale della produzione di massa e della 

catena di montaggio che generavano 

alienazione e proteste.

Henri De Man - La gioia nel lavoro 

• 1° studio sul tema [1924 – 1926] 

• Individua una serie di fattori distinguendo tra: 

fattori che possono essere fonte di gioia nel lavoro: 

Moventi istintivi elementari 

Moventi occasionalmente favorevoli 

Sentimento del dovere sociale (senso del lavoro e utilità sociale 

del lavoro) 

fattori che ostacolano la gioia nel lavoro: 

Tecnici 

Sociali interni 

Sociali esterni 

• I fattori che ostacolano la gioia nel lavoro, 

saranno ripresi da quasi tutti gli studi successivi

Jaqueline Frish Gauthier 

“Morale e soddisfazione nel lavoro” 

“Henri De Man parlava, trenta anni fa, di gioia nel 

lavoro; oggi si parla di soddisfazione e di 

frustrazione. Il cambiamento di terminologia 

rivela, senza dubbio, una trasformazione del 

lavoro stesso” 

“Il lavoro è anche, se non principalmente, un 

mezzo per vivere e accedere ad altre fonti di 

soddisfazione” 

“Il lavoro è inoltre legato ad un ambiente di vita”

Daniel Katz - 1950 - 

Fattori che procurano soddisfazione: 

• lavoro in se stesso (contenuti): 

Aumentano la soddisfazione: 

autonomia, 

responsabilità, 

partecipazione alle decisioni. 

Riducono la soddisfazione: 

il grado di abilità necessaria, 

la varietà delle operazioni richieste, 

le procedure standardizzate. 

Meccanicizzazione 

lavoro 

• la vita nell’ambiente di lavoro (sociali interni) 

• la vita fuori l’ambiente di lavoro (sociali esterni) 

COMPENSAZIONE

Evoluzione degli studi 

• Approccio dei bisogni: 

– Maslow, 

– Argyris, 

– Mc Gregor, 

– Herzberg, 

– Likert. 

• Approccio delle aspettative: 

– Morse, 

– Mann.

Approccio dei bisogni 

• Il tema della motivazione al lavoro si è 

sviluppato a partire dalle preoccupazioni 

sulla soddisfazione dell’uomo. 

• Questo approccio vede i bisogni come 

“ostacolo” alla soddisfazione nel lavoro o 

meglio il lavoro dal punto di vista dei 

bisogni che deve soddisfare.

La soddisfazione può essere considerata come il 

risultato della gratificazione presente di un bisogno 

sorto in precedenza. L’insoddisfazione è il risultato 

di un bisogno anteriore ma ancora non 

completamente soddisfatto. 

• Motivazione estrinseca: correlata alle ricompense 

tangibili come il salario, la sicurezza, la 

promozione, il contratto, l’ambiente e le condizioni 

di lavoro. 

• Motivazione intrinseca: correlata alle ricompense 

psicologiche come opportunità di utilizzare le 

proprie conoscenze e abilità.

BISOGNO DI CONOSCENZA 

La gerarchia dei bisogni di 

Maslow (1) 

Bisogni di 

auto 

realizzazione 

Bisogni di stima 

Bisogni di affetto (sociali) 

Bisogni di sicurezza 

Bisogni fisiologici 

Bisogni 

secondari 

Bisogni 

primari

La gerarchia dei bisogni di 

Maslow (2) 

• Soddisfazione e insoddisfazione rappresentano i 

poli opposti dello stesso continuum e per la 

maggior parte delle persone tutti i bisogni sono 

contemporaneamente soddisfatti “secondo 

percentuali decrescenti di soddisfazione man 

mano che si sale nella gerarchia di prepotenza 

dei bisogni”. 

• I bisogni insoddisfatti motivano la persona e 

quelli soddisfatti non svolgono più la funzione 

motivante ma danno soddisfazione.

Argyris 

• La logica dell’individuo e la logica 

dell’organizzazione appaiono contrapposte in un 

circolo vizioso e c’è una sostanziale 

incompatibilità tra le necessità degli individui e i 

requisiti dell’organizzazione formale 

CONFLITTO E ANTAGONISMO

Individuo - Organizzazione 

• L’uomo tende a svilupparsi: da uno 

stato di passività; di dipendenza 

dagli altri; di interessi vaghi, 

casuali e superficiali; di visualità 

limitata nel tempo; di 

subordinazione rispetto alla 

famiglia e alla società ad uno stato 

crescente di attività; di relativa 

indipendenza; di interessi profondi; 

di visuale a lungo periodo; di 

autocoscienza e controllo; di 

comportamento differenziato in 

relazione alle differenti situazioni. 

• L’organizzazione formale 

attraverso la 

specializzazione dei 

compiti e la 

frammentazione del 

lavoro tende a ridurre 

sempre più il potere dei 

lavoratori; richiede un 

atteggiamento passivo, 

dipendente e 

subordinato…

Mc Gregor 

• Partendo dalla scala di Maslow, propone un 

modello semplificato di bisogni (fame; sicurezza; 

appartenenza; affettività) e riflette sul modo in 

cui le aziende soddisfano i bisogni dei lavoratori 

arrivando a conclusioni simili a quelle di Argyris. 

Le organizzazioni tendono a gratificare soprattutto i 

bisogni fisiologici e quelli di sicurezza perciò il 

processo motivazionale si sposta sui bisogni sociali e 

personali.

La teoria dei due fattori di 

Herzberg (1) 

“I fattori che determinano la soddisfazione 

nel lavoro sono separati e distinti dai fattori 

che portano alla insoddisfazione nel lavoro. 

[...] Il contrario della soddisfazione nel lavoro 

non è la insoddisfazione, ma l’assenza di 

soddisfazione; e, in modo analogo, l’opposto 

della insoddisfazione non è la soddisfazione 

bensì l’assenza di insoddisfazione nel 

lavoro”. 

Herzberg, “One more time: How of you motivate 

employees?” 1968.


Herzberg (2) 

La riflessione in tema di soddisfazione/insoddisfazione 

conduce Herzberg ad una ulteriore definizione dei loro 

elementi costitutivi riconoscendo: 

• FATTORI IGIENICI: fattori correlati alle caratteristiche 

estrinseche del lavoro - permettono la soddisfazione dei 

bisogni fisici, di sicurezza e di retribuzione: servono a 

prevenire l’insoddisfazione. 

• FATTORI MOTIVAZIONALI: fattori correlati agli 

elementi intrinseci del lavoro - permettono la soddisfazione 

dei bisogni elevati di auto-realizzazione: servono a 

motivare l’individuo e portano quindi alla soddisfazione o 

non soddisfazione ma non alla insoddisfazione.

I requisiti della crescita 

psicologica 

La situazione ideale è caratterizzata da: 

• l’ampliamento della conoscenza 

• l’aumento delle relazioni 

• la creatività 

• l’efficacia in condizioni di incertezza 

• la crescita reale 

• il principio dell’individuazione


Herzberg (3) 

La conclusione di questo ragionamento è che 

soddisfazione e insoddisfazione si muovono su 

due piani paralleli e non sono l’una il contrario 

dell’altra. 

Questo richiede una ristrutturazione delle 

organizzazioni: 

“si deve strutturare in modo da assicurare 

l’opportunità di aumentare la conoscenza, la 

comprensione, la creatività, la possibilità di 

provare l’ambiguità nella presa di decisione, di 

individuare e cercare una reale crescita”

Lewin 

- anni ‟30 ‟30- 

Collega insieme: 

• senso del lavoro 

• leadership democratica 

• efficienza aziendale 

3 stili di leadership: 

•lasser faire 

•autoritari 

•democratici 

democratici

Likert 

• Confuta la tesi secondo la quale il maggior 

rendimento dipende sempre e unicamente dalla 

soddisfazione dei dipendenti e dal loro 

atteggiamento favorevole all’azienda. 

• “Supremazia” del taylorismo perché subordina la 

variabile umana: alto rendimento – lavoratori 

insoddisfatti. 

• Esistono però lavori vari, creativi, con un alto 

grado di responsabilità dove le regole 

tradizionali dell’organizzazione formale vengono 

smentite (lavori semplici e variati).

Nei lavori variati il rendimento è 

maggiore quando: 

• minore è la pressione esercitata dall’alto per 

ottenerlo 

• il controllo gerarchico è più distaccato 

• le reazioni in caso di errore sono volte ad una 

comprensione amichevole 

leadership partecipativa

Likert propone di ristrutturare 

• piccoli gruppi 

• perni connettori 

l’organizzazione 

– specializzazione dei 

compiti 

– interconnessione

La scuola motivazionalista ci 

insegna che... 

Il significato attribuito al lavoro dipende 

dall’importanza o meno dei bisogni 

intrinseci (correlati a ricompense 

psicologiche come l’essere riconosciuti e 

apprezzati) ed estrinseci (correlati a 

ricompense tangibili come ad esempio il 

salario, la sicurezza, l’ambiente e le 

condizioni di lavoro) e dalla percezione 

che la persona ha della capacità del lavoro 

di soddisfare tali bisogni.

Approccio delle aspirazioni 

• L’atteggiamento dei lavoratori verso il proprio 

lavoro e il grado di soddisfazione che ne 

traggono sono condizionati, oltre che dalla 

consistenza del lavoro, anche dalle aspettative 

che essi nutrono nei confronti dello stesso e dal 

significato che ne traggono. 

• Questo approccio tiene conto di un aspetto che 

le teorie sui bisogni sottovalutano: la possibilità 

di bilanciare e quindi compensare quel che 

soddisfa con quel che non soddisfa.

Morse 

Critica il legame tra soddisfazione e produttività e 

sostiene che la soddisfazione dipende al tempo 

stesso dalle speranze dell’individuo e dalla misura 

in cui si realizzano. 

Mann 

La soddisfazione è data dalla risposta 

dell’ambiente, cioè dalle realizzazioni, meno la 

differenza fra risposta e aspettative (è la differenza 

fra il livello di aspirazione e i risultati ottenuti che 

misura la soddisfazione).

Gli autori sottolineano l’importanza: 

• di considerare i differenti bisogni in ordine di 

urgenza, 

• di conoscere la gerarchia di bisogni e i valori 

propri del lavoratore, 

• di avere conoscenza dell’esperienza del singolo 

nella società (gruppo di lavoro e organizzazione). 

Necessità di allargare lo sguardo alla società 

globale e al gruppo al quale il lavoratore 

appartiene.

Conclusione 

Soddisfazione e insoddisfazione vanno rilevate 

dagli atteggiamenti e riferite a bisogni e 

aspettative. 

Ma oggi???

Isvet: 

due ricerche a 10 anni di distanza l’una 

dall’altra 

• Con una decina d’anni di intervallo - nel 1971 e nel 1982 - Isvet ha 

svolto 2 vaste rilevazioni demescopiche sui lavoratori dipendenti 

delle industrie manifatturiere italiane, permettendo così di 

compararne la condizione, le aspirazioni e il comportamento in 

momenti assai diversi tra loro e, per certi versi, persino opposti. 

• I risultati della prima ricerca furono pubblicati nel 1974 e suscitarono 

vivo interesse non solo in Italia. Tuttavia con il passare degli anni, la 

loro attualità è stata sempre più incrinata dal mutare del quadro 

storico complessivo e dal trasformarsi del mondo del lavoro. 

• Ne è nata così l’idea di effettuare una seconda indagine 

demoscopia, speculare alla prima, capace di cogliere le analogie e 

le differenze tra la condizione dei lavoratori agli inizi degli anni ’70 e 

quella agli inizi degli anni ’80.

Cosa è cambiato? 

Società e lavoro post-industriale

• Importanza della fornitura dei servizi sia a livello nazionale che a livello 

settoriale sviluppo ICT. 

• Importanza della conoscenza e preminenza dei lavoratori intellettuali 

(Knowldge workers). Lavoro fisico alle macchine mentre l‟attività ricca di 

contenuti che richiede livelli di istruzione e formazione elevati agli 

individui. 

• Pianificazione, controllo e qualità. 

• Produzione frammentata, decentrata e dispersa a livello multidimensionale. 

• Riduzione numero addetti cambiamento MdL e propensione verso i 

lavori instabili. 

• Dinamismo e flessibilità nel lavoro, nell‟organizzazione e nella vita. 

• Superata la fase dell‟indigenza e soddisfatti i bisogni di sicurezza, i gruppi 

sociali privilegiano e coltivano esigenze post materialiste di partecipazione, 

socialità, auto-realizzazione che li portino a pretendere forme più 

democratiche di gestione del potere e spazi maggiori di discrezionalità 

(Maslow, McGregor). 

• Antitesi tra bisogni indotti di natura quantitativa (potere, possesso, denaro) 

e bisogni fondamentali di natura qualitativa (introspezione, amicizia, amore, 

etc.). 

• Nuovo valore del lavoro (cfr. introduzione).

Patrizio Di Nicola 

“Mentre il lavoratori indagati da De Man 

attribuiscono grande importanza al contenuto 

del lavoro, alla necessità di svolgere una 

mansione interessante, priva di monotonia; per i 

lavoratori dell’industria moderna il grado di 

accettabilità dell’impiego è fortemente correlato 

al suo aspetto strumentale. Quello che si cerca è 

un lavoro ben pagato e, soprattutto, stabile nel 

tempo. Se poi tale lavoro è anche interessante e 

lascia spazio all’iniziativa, la sua desiderabilità 

aumenta”

Conclusioni (1) 

• Le ricerche presenti in letteratura hanno 

evidenziato due principali ipotesi di 

interpretazione del lavoro: 

1. la prima si focalizza sull’aspetto strumentale 

assumendo che il lavoro non è fonte di 

soddisfazioni intrinsecamente appaganti ma 

viene percepito dalla persona solo come mezzo 

per conseguire un benessere; 

2. la seconda pone l’accento sul lavoro come 

mezzo per realizzare se stessi e i propri bisogni.

Conclusioni (2) 

• Con chiarezza emerge il fatto che le 

ricerche su tale tema oggi devono 

comprendere una riflessione accurata 

sull’evoluzione della società e sulle 

trasformazioni che sta subendo 

l’economia, l’organizzazione e la 

tecnologia.

L’Importanza dei dati per il Governo 

Clinico

Management in sanità 

Il management sanitario è un processo che 

permette di realizzare, a vari livelli di 

responsabilità di una organizzazione sanitaria all’ 

interno di un sistema di regolamentazione, obiettivi 

di salute rispettando i vincoli economici, 

attraverso lo sviluppo e l’utilizzo di risorse

Istanze devolutive 

• Il principio di sussidiarietà 

– Una istituzione pubblica può sostituirsi al cittadino solo quando lo stesso non è in 

grado di esercitare direttamente la funzione. 

• Federalismo Fiscale (D.Lgs. 18.2.2000, n. 56) 

– Progressiva responsabilizzazione economica delle regioni in materia sanitaria. 

• Riforma federalista dello stato (legge cost. 18.10.2001, n. 3) 

– le Regioni: 

• programmano e organizzano le attività, in via generale 

• disciplinano i diversi settori (con leggi specifiche e altro) 

• attribuiscono le risorse finanziarie 

• verificano le attività e rispondono dei disavanzi 

– lo Stato: 

• definisce i LEA, li modifica e li aggiorna (manutenzione) e ne verifica l’attuazione 

sul territorio nazionale 

• Legge 5 maggio 2009 , n. 42 

– Delega al Governo in materia di federalismo fi scale, in attuazione dell‟articolo 

119 della Costituzione.

Evoluzione del concezione 

PATIENT MANAGEMENT 

PROFESSIONISTI DELLA SALUTE 

Fare tutto il possibile per il paziente 

senza preoccuparsi dei costi generali. 

manageriale in sanità 

MANAGEMENT in SANITA‟ 

CORPORATE GOVERNANCE 

AMMINISTRATORI 

Prevedere e raggiungere il grado di 

efficienza necessario nell’offerta di 

servizi per garantire un’autonomia 

economico-finanziaria e rispondere 

efficacemente alle richieste dei sistemi 

di regolamentazione. 

Aumento delle conoscenze Aumento dei costi 

Evidence Based Medicine 

Contabilità analitica 

Maggiore disponibilità di dati (sanitari ed economici) a valenza informativa.

Maggiore disponibilità di dati (sanitari ed economici) a 

valenza informativa. 

MAGGIORE TRASPARENZA 

(esplicitazione, condivisione, standardizzazione, 

riproducibilità, azioni correttive partecipate) 

Maggiore responsabilità nelle scelte delle organizzazioni 

CLINICAL 

GOVERNANCE 

Incontro tra le esigenze del sistema degli 

amministratori e le esigenze individuali dei 

professionisti.

Cos‟è la Clinical Governance? 

…”What is Clinical Governance? 

Clinical Governance is a system through which NHS organizations are 

accountable for continuously improving the quality of their services and 

safeguarding high standards of care by creating an environment in which 

excellence in clinical care will flourish”… 

Scally,G. Donaldson,L.J. BMJ 1998; 317: 61-65 (4 july) 

….”un sistema in base al quale le organizzazioni del SSN sono 

responsabili di migliorare continuamente la qualità dei propri 

servizi e garantire elevati standard di assistenza grazie alla 

creazione di un ambiente nel quale l‟eccellenza dell‟ assistenza 

clinica può prosperare”…… 

Sistema di Gestione della Qualità 

Insieme di risorse, procedure, misure ed azioni tese a 

garantire che l’intera assistenza offerta dall’organizzazione 

sia conforme a criteri e standard pre-determinati, 

soddisfacendo bisogni e aspettative di clienti/fruitori esterni 

(cittadini) ed interni (operatori) con un contestuale razionale 

impiego di risorse in una logica di miglioramento continuo 

della qualità.

Clinical Governance: definizioni 

• “… un sistema in base al 

quale le organizzazioni del 

Servizio Sanitario 

Nazionale sono 

responsabili di migliorare 

continuamente la qualità 

dei propri servizi e 

garantire elevati standard 

di assistenza grazie alla 

creazione di un ambiente 

nel quale l’eccellenza 

dell’assistenza clinica può 

prosperare” (Secretary of 

State for Health, 1997). 

• La Clinical Governance è 

una logica di interpretazione 

della responsabilità dei 

professionisti nella 

realizzazione di un equilibrio 

fra gestione economicofinanziaria 

e qualità tecnicoprofessionale 

all’interno 

delle organizzazioni 

sanitarie da svilupparsi 

promuovendo l’integrazione 

e l’autoregolamentazione 

degli operatori (Damiani 

2006).

Il sistema delle regole 

REGOLE MANAGERIALI 

(Regole Razionali del Management) 

REGOLE DEI PROFESSIONISTI 

(Regole co-strutturali) 

REGOLE 

PROGETTAZIONE 

GESTIONE 

regole di autodeterminazione delle responsabilità 

professionali volte alla standardizzazione delle 

attività e al miglioramento continuo 

REGOLE ISTITUZIONALI 

(Normativa)

Condizioni Extra- 

Organiz: 

Ragioni di complessità 

1. presenza di regole, giuridiche o di 

comportamento, che si 

propongono la tutela di interessi 

generali 

2. influenza delle dinamiche politicoistituzionali 

(mutamenti delle 

forme organizzative dalla 833/78 

alla 229/99 e successiva 

legislazione su LEA e 

Federalismo) 

• Condizioni Intra- Organiz: 

1. specifiche caratteristiche dei 

professionisti della salute 

professionale delle stesse: 

autonomia tecnico-professionale, 

crescita esponenziale conoscenze 

svilup tecnologie (strumentazione; 

farmaci; mod organizzativi) 

2. elevato grado di interdipenza tra 

funzioni estremamente eterogenee 

che intervengono in un singolo 

processo di assistenza 

3. Coesistenza processi amministrativi 

e sanitari con culture e target 

spesso non integrati

Riduzione Variabilità 

Artificiale /Patologica 

Ogni paziente e‟ se stesso ma quale dovrebbe essere l‟atteggiamento 

di piu‟ operatori sanitari che lavorano nella stessa organizzazione di 

fronte allo stesso paziente ? 

Il comportamento umano è governato da regole: quando non 

esplicitate agiscono nella forma di atteggiamenti , di aspettative, di 

pregiudizi, in grado di condizionare la scelta delle azioni e dei mezzi 

non sempre orientate nel miglior modo alla finalità dell‟intervento. 

La Clinical Governance nasce dall‟esigenza di esplicitare, condividere 

e applicare tali regole da parte dei professionisti in ambito 

aziendale e realizzare sicurezza , efficacia ed efficienza coerenti con 

valori e strumenti tipici delle professioni sanitarie

Riduzione della variabilità 

Quesito Clinico o 

di Sanità Pubblica 

EBM, 

EBN, 

EBPH, 

Audit, 

Linee guida 

Percorsi assistenziali 

Regole professionali ed organizzative specifiche per quadro clinico 

Quesito Organizzativo 

Processi, 

Procedure 

Regole organizzative specifiche per setting organizzativo

Systems for 

Quality 

Evidence Evidence-Based Based 

Practice and 

Policy 

Managing 

Resources 

and Services 

Accountabiliy 

and 

Performance 

Reliable Data 

Risk 

Management 

Co Co-Ordinated Ordinated 

Clinical 

Governance 

Audit and 

Evaluation 

Research and 

Development 

Technology 

Assessment 

Learning 

Culture 

L‟albero 

della 

Clinical 

Governance

Gestione risorse e 

servizi 

Il concetto di clinical governance: 

i presupposti 

Presupposto della CG Oggetto della valutazione 

Ricerca e sviluppo 

Cultura 

dell’apprendimento 

Informazioni 

disponibili 

L’efficacia aziendale nella gestione degli strumenti e dei processi 

tipici, dalla programmazione e controllo alle risorse umane, dai 

servizi ausiliari alle risorse strumentali 

Le capacità dell’azienda e delle UU.OO. assistenziali ad effettuare 

attività di ricerca scientifica e ad impiegare i risultati della ricerca, 

propria o di terzi, per il miglioramento della propria attività 

assistenziale 

La gestione della crescita professionale del personale medico e 

assistenziale, le prassi per la diffusione delle esperienze, la capacità 

di attivare percorsi di miglioramento basati sull’esperienza 

La dotazione di sistemi di gestione delle informazioni di carattere 

gestionale e sanitario e la qualità delle informazioni disponibili

Evidence Based 

Medicine 

Il concetto di clinical governance: i 

metodi e gli strumenti 

Strumento della CG Oggetto della valutazione 

Accountability 

Clinical Audit 

Misurazione della 

Performance 

La pratica della medicina basata sull'integrazione dell'esperienza 

clinica del medico con la migliore evidenza scientifica disponibile 

applicata alle caratteristiche ed ai valori del singolo paziente 

I sistemi di individuazione univoca dei responsabili degli atti clinici 

(medici, infermieri ed operatori sanitari) 

La revisione organizzata e strutturata tra pari, volta ad esaminare 

sistematicamente la propria attività ed i propri risultati confrontandoli 

con standard espliciti, al fine di migliorare la qualità e gli outcome 

dell'assistenza 

La capacità dell’azienda e delle strutture operative di monitorare 

sistematicamente i risultati della pratica clinica in termini di efficacia 

(es. tasso di sopravvivenza dei pazienti in determinate condizioni), 

appropriatezza (giusta collocazione dell'assistenza nel tempo e nello 

spazio), efficienza (impiego delle risorse), qualità (es. soddisfazione 

del paziente) e tempi (es. tempi di chiusura delle cartelle cliniche)

Il concetto di clinical governance: 

gli strumenti 

Elemento della CG Oggetto della valutazione 

Technology 

assessment 

Sistemi di qualità 

Risk management 

Informazione, 

partecipazione del 

cittadino/paziente 

La valutazione multidisciplinare focalizzata sugli effetti dell'uso delle 

tecnologie sanitarie (farmaci, dispositivi medici, apparecchiature, 

ecc…) tenendo in considerazione in maniera integrata le 

dimensioni tecniche, economiche, sociali, etiche, legali e culturali 

delle tecnologie da impiegare. 

La gestione formalizzata della qualità, il grado di diffusione ed 

utilizzazione dei manuali di qualità, la diffusione di procedure per il 

miglioramento continuo della qualità. 

Le tecniche e i metodi per la gestione del rischio, l'esistenza di 

coperture assicurative, l'analisi della sinistrosità pregressa, 

l'individuazione del rischio, le modalità di responsabilizzazione dei 

medici e degli operatori sanitari. 

I percorsi e le modalità di confronto e dialogo, costanti e strutturati 

per la partecipazione effettiva del paziente/cittadino alle decisioni 

cliniche assunte nell’ambito delle strutture operative assistenziali.

Clinical Governance 

È la responsabilità che assumono gli appartenenti alle 

professioni sanitarie, sia negli ospedali che nell’assistenza 

territoriale, di garantire: 

• continuo miglioramento delle attività clinico-assistenziali, 

organizzative e gestionali; 

• pratica dell’audit clinico, periodico e formalizzato, per la 

verifica delle attività svolte, dei risultati ottenuti e delle 

eventuali misure da adottare per l’adeguamento del gruppo 

o dei suoi singoli componenti, alle migliori prassi 

professionali e comportamentali; 

• identificazione delle possibili cause di rischi clinici e di 

eventi avversi, per evitarne le conseguenze e per renderli 

evidenti e rimediabili ove si manifestassero; 

Fonte: Guzzanti E. Governo Clinico. Forum Sanità Futura, Cernobbio 2004

Clinical governance 

• formazione continua “attiva”, multidisciplinare e 

interprofessionale; 

• adozione di linee guida e di percorsi assistenziali 

integrati, concordati e appropriati rispetto alle singole 

circostanze, che favoriscano la comunicazione e la 

reciproca collaborazione tra gli ospedali e l’assistenza 

primaria territoriale; 

• rispetto e sostegno alla persona assistita e ai familiari, 

per consentire loro di partecipare alle scelte clinicoassistenziali 

da adottare nei singoli casi con la 

consapevolezza dei problemi, delle possibili soluzioni e 

dei risultati prevedibili. 

Fonte: Guzzanti E. Governo Clinico. Forum Sanità Futura, Cernobbio 2004

L‟essenza della Clinical Governance 

Realizzare la prospettiva unificante degli aspetti clinici e 

di quelli economico-gestionali delle prestazioni sanitarie 

finalizzata ad una gestione attiva degli elementi che 

determinano la qualità del servizio erogato 

Rendersi conto 

per 

rendere conto

Profili di Responsabilità nel 

Governo Clinico 

Il professionista con prevalenti compiti clinici e/o assistenziali è 

responsabile del piano preventivo, diagnostico, terapeutico e 

riabilitativo appropriato per il singolo paziente secondo i 

presupposti e gli strumenti del governo clinico (in particolare 

EBM, Audit e Gestione dell’Errore) 

I direttori di dipartimento e di struttura, hanno la responsabilità 

per l’attuazione del Governo Clinico, in particolare nel controllo 

dei processi clinico-assistenziali che si svolgono nelle unità su 

cui esercitano azione organizzativo e gestionale 

La direzione sanitaria aziendale ha la responsabilità critica 

nodale di: 

- sviluppare il “disegno” dell’intero sistema di governo clinico aziendale, 

- facilitare la diffusione ed il radicamento presso le diverse articolazioni 

organizzative (presidiando la leva formativa ed informativa con un azione 

di coordinamento continua e facilitando lo sviluppo di virtuosi meccanismi 

di benchmarking esterni ed interni) 

- determinare una azione di controllo e valutazione sistemica, 

monitoraggio, feedback e azioni correttive

Dati e Clinical Governance: 

alcune applicazioni attuali 

• Dati e Autorizzazione ed 

Accreditamento 

• Dati e EBM 

– Nuovi interventi preventivo 

diagnostico terapeutico 

– Percorsi tra operatori e strutture 

diverse 

• Dati e Rischio Clinico 

• Dati e Audit 

• Dati e Budgeting

Agenda 

Il progetto Management Forum 

Sintesi delle principali evidenze 

Implicazioni

Progetto Management Forum: finalità 

Il progetto ha come finalità ultima il posizionamento di 

Management Forum 

Questa finalità si è tradotta nei seguenti obiettivi: 

− Individuazione delle capacità e delle competenze che contraddistinguono 

il modello manageriale del nostro Paese; 

− Valutazione dell‟impatto sui percorsi formativi dei manager-imprenditori; 

− Benchmarking del modello manageriale italiano con quello dei Paesi 

dell‟Unione Europea. 

Il progetto è articolato in tre parti interrelate: 

− Ricerca 

− Approfondimento 

− Comunicazione

Progetto Management Forum: 

Da aprile 2006 

le fasi 

Approfondimento: Focus Group 

Ricerca: indagine sul campo 

Maggio 2005 – marzo 2006 

Progetto Management Forum 

Comunicazione: Workshop e Forum Telematico 

Relazione di 

interdipendenza 

Input Output 

Report 

finale 

Messa 

a regime 

Da aprile 2006 

Proseguimento 

Management 

Forum 

• L‟iniziativa ha previsto una fase progettuale fino a fine Marzo 2006, suddivisa in tre filoni 

fortemente interrelati: 

– Ricerca 

– Approfondimento 

– Comunicazione 

• Il report finale e la “messa a regime” costituiscono la base per la definizione delle linee 

guida relative alla continuazione dell‟iniziativa


quadro analitico della ricerca 

Percorsi formativi 

Competenze 

e capacità 

Mobilità e carriere 

Competenze 

organizzative 

Competenze 

distintive 

Internazionalizzazione Innovazione 

Performance 

competitiva 

Cooperazione 

tra imprese 

La ricerca si fonda sul presupposto che la performance competitiva delle 

aziende sia dipendente dal modello di competenze del team direzionale: lo 

sviluppo delle competenze può dunque influire sul miglioramento della 

competitività aziendale e di sistema


elaborazione RICERCA ON FIELD dei risultati 

Interviste Focus Group 

Questionario 

Workshop 

Quadro teorico 

E 

L 

A 

B 

O 

R 

A 

Z 

I 

O 

N 

E 

Ricerca desk 

RISULTATI

Sud e Isole 

22% 

Centro 

21% 

Imprese intervistate: profilo generale 

Collocazione geografica Dimensione 

Nord 

57% 

Rappresentazione fedele della reale distribuzione di 

imprese sul territorio 

Suddiviso 

13% 

Quotate 

7% 

Concentrato 

80% 

Piccola 

15% 

Media 

54% 

Natura proprietaria Settore di appartenenza 

La maggior parte delle imprese è caratterizzata da una 

struttura proprietaria a prevalenza familiare 

Mobili/Arredamento 

12% 

Servizi e hi tech 

Turismo 

2% 

Macchine elettriche ed 

elettroniche 

21% 

N = 118 IMPRESE 

Grande 

31% 

Il 70% delle imprese intervistate è di media o piccola 

dimensione 

10% Alimentare 

Tessile/ Abbigliamento 

20% 

17% 

Meccanica 

19% 

Prevalenza di settori tradizionali e specializzati 

Inclusi settori hi tech e servizi (di rilevante crescita

Agenda 



Implicazioni

Le dimensioni strategiche 


Competenze 

e capacità 


Competenze 

organizzative 

Competenze 

distintive 


Performance 

competitiva 

Cooperazione 

tra imprese

Principali evidenze – Le dimensioni strategiche 

Tema Evidenze 

Orientamenti 

strategici 

Innovazione 

Internazionalizzazione 

Accordi strat. 

e 

altre forme 

cooperative 

L’orientamento strategico prevalente è alla differenziazione del prodotto (56% delle 

imprese). La strategia di diversificazione si caratterizza per una bassa estensione e 

si sviluppa intorno al core business (correlata) 

Le piccole e medie aziende applicano una moderata strategia di diversificazione 

correlata: si caratterizza per una bassa estensione e si sviluppa in modo 

concentrico attorno al core business, utilizzando la medesima base tecnologica e di 

competenze 

La propensione all’innovazione cresce proporzionalmente alla dimensione e in 

relazione alla tipologia di settore 

La propensione all’innovazione appare più contenuta nei settori tradizionali 

(Arredamento, abbigliamento e alimentare); più attive sembrano le imprese 

appartenenti a settori specializzati (meccanica e macchine elettriche) dove 

l’innovazione di prodotto appare più sofisticata e fondata sulla ricerca di base. 

Il 40% delle imprese ha una quota di fatturato all’estero superiore al 50% 

Le imprese presentano un grado di internazionalizzazione mediamente elevato con 

una quota rilevante nell’area Euro e con una elevata propensione verso il Far East, 

anche attraverso forme di partnership 

Gli accordi strategici e le altre forme cooperative sono finalizzate a superare il 

vincolo dimensionale alla competitività, mantenendo la flessibilità tipica delle PMI 

Nella gran parte dei casi gli accordi interessano l’area commerciale 

Le forme di cooperazione hanno natura prevalentemente strategica con modalità di 

accordi formali (accordi di lungo termine -37%; costituzione di joint venture -26%; 

operazioni di acquisizione -26%). Solo l’11% delle imprese campionate ha dichiarato 

di aver stipulato accordi informali.

Le dimensioni organizzative 


Competenze 

e capacità 


Competenze 

organizzative 

Competenze 

distintive 


Performance 

competitiva 

Cooperazione 

tra imprese

Principali evidenze – Le dimensioni organizzative 

Tema Evidenze 

Ruolo 

della finanza 

Ruolo della 

Direzione del 

Personale 

Modelli 

organizzativi 

Passaggio 

generazionale 

Il 40% delle imprese del campione attribuisce alla funzione finanziaria un ruolo 

“amministrativo” e non strategico 

Lo stadio di evoluzione della funzione finanziaria appare correlato con la 

dimensione dell’impresa 

Carenti appaiono le competenze finanziarie nelle imprese di minori dimensioni 

Nonostante le imprese riconoscano il ruolo strategico della funzione della Direzione 

del Personale, solo nel 52% dei casi esiste una unità organizzativa dedicata. La 

presenza di tale funzione appare correlata con la dimensione e il modello 

organizzativo adottato 

Il 40% delle imprese presenta una struttura organizzativa con un minimo livello di 

formalizzazione, ed il 60% non ha fatto ricorso a strumenti di formalizzazione 

Il 75% delle imprese presenta un modello funzionale, il 15% un struttura di tipo 

divisionale 

L’articolazione della struttura organizzativa è correlata alla crescita dimensionale 

Significativa la presenza di strutture ad holding nelle forme di gruppi familiari 

L’elevata età media degli imprenditori conferma la rilevanza del problema della 

successione familiare 

Solo nel 30% dei casi il cambiamento indotto dal passaggio generazionale ha 

generato una maggiore apertura dell’organizzazione verso figure manageriali 

esterne e solo nel 34% dei casi si è assistito ad una ridefinizione dei ruoli interni


Competenze 

e capacità 


Il modello manageriale 

Competenze 

organizzative 

Competenze 

distintive 


Performance 

competitiva 

Cooperazione 

tra imprese

COMPETENZE DI 

BUSINESS 

Il modello di competenze 

CAPACITÀ 

COMPORTAMENT 

ALI 

Gestionali Di rapporti 

interpersonali 

Capacità di influenza 

Di comunicazione 

Di negoziazione 

CAPACITÀ 

CONCETTUALI 

Problem solving 

Di creatività 

Di apprendimento 

Prospettiva 

sistemica 

CAPACITÀ 

DIRETTIVE 

Di leadership 

Imprenditoriali 

Decisionali 

Di integrazione 

Prospettiva strategica 

italiano 

31% 

Capacità 

direttive 

28% 

Capacità 

comportamentali 

24% 

Competenze 

tecnico/ 

gestionali 

17% 

Capacità 

concettuali 

Il modello manageriale / imprenditoriale italiano si caratterizza per una prevalenza delle capacità 

sulle competenze 

Le caratteristiche individuali dei manager/imprenditori rappresentano il perno intorno al quale si 

sviluppano le attività di impresa

Il modello manageriale 

internazionale 

La gran parte degli imprenditori/manager europei intervistati: 

percepisce le proprie aree di miglioramento nelle capacità comportamentali e 

nelle competenze tecnico-gestionali; 

ritiene che il modello manageriale italiano sia trasferibile, con riferimento alle 

dimensioni dell’imprenditorialità; 

ritiene che il modello manageriale/imprenditoriale italiano di successo, sia fondato 

sulla creatività, flessibilità e sulle capacità relazionali

Principali evidenze - Il modello manageriale 

Tema Evidenze 

Modello 

Competenze 

italiano 

Modello 

competenze 


Confronto 

dimensionale 

Confronto 

settoriale 

Il modello manageriale / imprenditoriale italiano si caratterizza per una prevalenza 

delle capacità ( o meta-competenze) comportamentali e direttive e sulle 

competenze tecnico-gestionali 

Modello fondato sulla leadership imprenditoriale 

Maggior orientamento dei manager/imprenditori stranieri verso competenze 

tecniche e gestionali 

Differenza marcata tra il modello della piccola impresa e della medio-grande con 

una maggiore evidenza, nella piccola impresa, della leadership imprenditoriale e 

con una maggiore carenza di competenze gestionali 

Differenze non significative nelle capacità individuali 

Maggiori differenze per le competenze di business


Competenze 

e capacità 


La formazione 

Competenze 

organizzative 

Competenze 

distintive 


Performance 

competitiva 

Cooperazione 

tra imprese

Principali evidenze- La formazione 

Tema Evidenze 

Orientamento alla 

formazione 

Tematiche 

di interesse 

Metodologie 

didattiche 

Il campione intervistato evidenzia un fisiologico ricorso alla formazione di aula (il 

54% degli intervistati ha effettuato tra 5 e 10 giorni di formazione nel 2004) 

La maggior parte degli intervistati che ha frequentato corsi di formazione a 

catalogo esprime perplessità sull’utilità della propria esperienza formativa, sia per 

i contenuti, sia per le metodologie didattiche 

Al crescere della dimensione aziendale i corsi frequentati si caratterizzano per 

contenuti gestionali più che tecnici 

Accentuato interesse per i contenuti di difficile apprendimento nell’ambito 

dell’impresa in quanto si riferiscono a sistemi di gestione non compiutamente 

sviluppati 

Forte interesse per contenuti formativi orientati a sviluppare le capacità manageriali 

La maggioranza degli intervistati ha sperimentato metodologie didattiche di tipo 

tradizionale. Emerge tuttavia un maggior interesse per modalità formative di 

apprendimento alternative (on the job; coach; executive interim management), 

focalizzate problematiche concrete da risolvere o di cambiamento organizzativo


Competenze 

e capacità 



Competenze 

organizzative 

Competenze 

distintive 


Performance 

competitiva 

Cooperazione 

tra imprese

Tema Evidenze 

Mobilità 

interaziendale 

Mobilità 

intersettoriale 

Esperienze 

interfunzionale 

Esperienza 


Principali evidenze – Mobilità e carriere 

L’apertura a manager esterni rappresenta, secondo la maggior parte degli 

intervistati, un mezzo di acquisizione di competenze 

La carente mobilità dei manager del campione rappresenta un ostacolo 

all’aggiornamento delle competenze 

La maggior parte dei manager intervistati (80%) non ha cambiato più di due 

aziende nella propria vita professionale 

La maggioranza degli intervistati dichiara di aver lavorato nello stesso settore 

industriale, in ragione delle competenze specifiche acquisite 

La mobilità intersettoriale è più elevata per i dirigenti responsabili di strutture di 

supporto 

La mobilità interfunzionale degli intervistati non è particolarmente elevata, la 

maggior parte non ha lavorato in più di due funzioni aziendali 

La mobilità interna interfunzionale è più elevata nelle imprese medio grandi 

Meno del 40% degli intervistati ha avuto un’esperienza professionale significativa 

all’estero 

La mobilità internazionale è più accentuata per i dirigenti delle funzioni operative 

(marketing, progettazione, produzione)

Agenda 



Implicazioni

Implicazioni per le politiche 

Evidenze 

Nell‟area delle competenze, quelle 

gestionali sono risultate le più 

carenti 

Nell‟area delle capacità, la 

leadership e le capacità di relazione 

sono risultate il perno del modello di 

competenze del campione 

Il modello di competenze della PMI si 

distingue da quello delle imprese 

medio-grandi ed è maggiormente 

incentrato sull‟area delle capacità 

I manager intervistati mostrano una 

buona propensione alla formazione 

personale, sebbene non emerga 

un‟attività di pianificazione del 

proprio sviluppo professionale 

formative 

Implicazioni 

La formazione manageriale deve 

supportare lo sviluppo di 

competenze gestionali, delle 

capacità direttive e comportamentali 

Deve essere promossa una 

formazione specifica nei confronti 

delle PMI, nei contenuti e nelle 

modalità di apprendimento 

La specificità dei percorsi formativi 

deve essere guidata da una analitica 

pianificazione dei fabbisogni 

formativi dei manager, con 

riferimento alle capacità distintive 

dell‟impresa e alla relativa posizione 

competitiva

Implicazioni per i contenuti e le metodologie della 

formazione (1/2) 

Evidenze 

I manager intervistati lamentano contenuti 

formativi scollati dalla specifica realtà ed 

eccessivamente standardizzati 

Nelle PMI è stata riscontrata una forte 

carenza di competenze finanziarie, con 

negative ricadute sulle prospettive di 

crescita 

I modelli organizzativi e la gestione delle 

risorse umane risultano scarsamente 

formalizzati e presidiati, soprattutto nelle 

PMI; alla consapevolezza della criticità di 

queste aree non corrispondono espliciti 

piani di azione 

Il passaggio generazionale è un problema 

avvertito con valenze di criticità che 

possono protrarsi per un lungo periodo di 

tempo 

Implicazioni 

La formazione delle competenze di 

business va affrontata in una logica 

settoriale 

E‟ necessario proporre interventi formativi 

mirati allo sviluppo e consolidamento 

delle competenze finanziarie delle piccole 

imprese, attribuendo ai contenuti una 

prospettiva di specificità 

E‟ necessario proporre interventi formativi 

mirati allo sviluppo e consolidamento 

delle competenze organizzative e di 

people management 

Sono carenti le iniziative formative o le 

occasioni sistematiche di apprendimento 

sui diversi aspetti della pianificazione e 

gestione del passaggio generazionale 

(organizzativi,relazionali, di finanza 

straordinaria, societari, fiscali, 

contrattuali)

Implicazioni per i contenuti e le 

metodologie della formazione 

Evidenze 

La formazione tradizionale risulta la più 

sperimentata ma anche la meno efficace 

I corsi di sviluppo delle capacità 

manageriali sono ritenuti poco efficaci 

I componenti del team direzionale 

campionati dimostrano carente 

consapevolezza del loro ruolo di 

knowledge manager 

(2/2) 

Implicazioni 

Occorre sviluppare modalità formative 

alternative ed un adeguato livello di 

specificità aziendale, settoriale e di filiera, 

valorizzando le occasioni di 

apprendimento assistito on the job. 

I corsi di formazione manageriale 

dovrebbero enfatizzare il ruolo di 

knowledge manager dei dirigenti, nei loro 

aspetti di acquisizione, combinazione, 

sviluppo e difesa di nuove competenze, 

con una prospettiva competitiva

Implicazioni per Fondirigenti 

Management Forum deve diventare il luogo organizzativo di ricerca, dibattito e 

comunicazione sulle competenze e i modelli organizzativi e di business 

Caratteristiche: 

- Continuità e permanenza dell‟azione 

− Nel monitoraggio dell‟evoluzione dei fabbisogni di 

competenze e dei modelli formativi 

− Nell‟indagine sull‟evoluzione dei modelli di business e 

delle forme organizzative 

− Nella comunicazione con le diverse categorie di soggetti di 

riferimento- diretti e indiretti- a livello nazionale e locale 

- Flessibilità 

Posizionamento (dinamico) rispetto agli interlocutori diretti e indiretti dell‟attività di 

Fondirigenti 

Centri di ricerca 

Impresa e Dirigenza 

Operatori delle 

competenze 

Istituzioni e politiche pubbliche 

Associazioni 

territoriali

Clinical Governance - Formazione e Sicurezza

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