Pianificazione strategica a livello SBU - Dipartimento di Informatica ...

Università di Roma “Tor Vergata”
Corso di studi in Ingegneria Gestionale
modulo di
Fondamenti di Marketing
La Pianificazione Strategica
aziendale a livello di SBU
(Strategic Business Unit)
a cura di
Andrea D’Angelo

PS A LIVELLO DI BUSINESS
Il processo di PS a livello di business si articola in 8 fasi
Missione
del
business
Analisi
Ambiente
Esterno
Analisi
Ambiente
Interno
Formulaz.
degli
Obiettivi
Definizione
delle
Strategie
Formulazione
Dei
Programmi
Implementazione
Feedback
e
Controllo
PRIMA FASE
DEFINIZIONE DELLA MISSIONE BUSINESS
E’ necessario che ogni SBU sviluppi una specifica MISSIONE all’interno della più generale
missione definita a livello CORPORATE con riferimento all’ampiezza attuale e futura del
BUSINESS, mediante la specificazione di:
• Prodotti
• Mercati
• Estensione geografica del business
La MISSIONE deve anche comprendere:
• Obiettivi
Definite a livello di “corporate”
• Politiche
2

SECONDA FASE
ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO
L’ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO prevede
DETERMINARE
L’ambito fondamentale del micro e macro ambiente del
marketing
INTERPRETARE
In chiave di minacce ed opportunità per l’impresa, quelle
che sono le tendenze evolutive dell’ambiente
3

In particolare si definisce:
MINACCIA SFIDA Posta da una tendenza sfavorevole in atto nell’ambiente, tale da
poter causare, in assenza di un’opportuna azione di marketing, la
EROSIONE
della “posizione” dell’impresa
MA ESATTAMENTE COSA DEFINISCE UNA MINACCIA PER
L’IMPRESA
La MINACCIA viene classificata in base a 2 parametri che sono:
1. GRAVITA’
2. POSSIBILITA’ DI MANIFESTARSI
Una rappresentazione grafica, sulla base di questi due parametri è data dalla “MATRICE
DELLE MINACCE”
4

Gravità della minaccia
SCARSA ELEVATA
MATRICE DELLE MINACCE
Probabilità di manifestarsi
ELEVATA
SCARSA
1 2
3 4
5

OPPORTUNITA’
Situazione in cui l’impresa potrebbe sfruttare un
EVENTO FAVOREVOLE
Per acquisire un
VANTAGGIO COMPETITIVO
Relativamente ad uno specifico campo di azione
MA ESATTAMENTE COSA DEFINISCE UN’OPPORTUNITA’ PER
L’IMPRESA
L’OPPORTUNITA’ viene classificata in base a 2 parametri che sono:
1. ATTRATTIVITA’
2. POSSIBILITA’ DI SUCCESSO
Una rappresentazione grafica, sulla base di questi due parametri è data dalla “MATRICE
DELLE OPPORTUNITA’”
6

Attrattività
SCARSA ELEVATA
MATRICE DELLE OPPORTUNITA’
Probabilità di successo
ELEVATA
SCARSA
1 2
3 4
7

Ne consegue che la POSIZIONE DELL’IMPRESA è definita da:
• MATRICE DELLE MINACCE
• MATRICE DELLE OPPORTUNITA’
Sulla base di queste e, quindi, delle posizioni possibili assunte dall’impresa si possono definire 4
TIPOLOGIE SITUAZIONALI:
1
BUSINESS
IDEALE
• Ingenti opportunità
• Scarse o nulle le minacce
TIPOLOGIA
SITUAZIONALE
2
3
BUSINESS
SPECULATIVO
BUSINESS
MATURO
Livello elevato sia di
opportunità che di minacce
• Scarse o nulle sia le
opportunità che le minacce
4
BUSINESS
DIFFICILE
• Scarse o nulle opportunità
• Ingenti le minacce
8

TERZA FASE
ANALISI DELL’AMBIENTE INTERNO
L’ANALISI DELL’AMBIENTE INTERNO
Prevede l’individuazione dei punti di
FORZA/DEBOLEZZA
Dell’impresa esplosa nelle sue componenti/funzioni
E’ possibile attribuire una VALUTAZIONE, in termini di PERFORMANCE e di
IMPORTANZA alle singole componenti, tramite analisi dei punti di forza/debolezza
9

ANALISI DEI PUNTI DI FORZA/DEBOLEZZA
Uno schema base, che possa fungere da esempio all’analisi da eseguire, è il seguente:
MAGGIOR
FORZA
MINOR
FORZA
PERFORMANCE
NEUTRALE
MINOR
DEBOLEZZA
MAGGIOR
DEBOLEZZA
IMPORTANZA
ALTA MEDIA BASSA
Marketing - - - - - - - -
1… - - - - - - - -
… - - - - - - - -
n… - - - - - - - -
Finanza - - - - - - - -
1… - - - - - - - -
… - - - - - - - -
n…. - - - - - - - -
Produzione - - - - - - - -
1… - - - - - - - -
… - - - - - - - -
n… - - - - - - - -
Organizzazione - - - - - - - -
1… - - - - - - - -
... - - - - - - - -
n…. - - - - - - - 10 -

Importanza
SCARSA ELEVATA
Sempre combinando le due dimensioni PERFORMANCE ed IMPORTANZA si perviene ad una matrice detta
MATRICE PERFORMANCE/IMPORTANZA, divisa in 4 quadranti, ad ognuno dei quali si fanno corrispondere 4
zone diverse.
ZONA
MATRICE PERFORMANCE/IMPORTANZA
Qui convergono i fattori su cui
l’azienda deve concentrarsi. Tali
fattori rivestono particolare
importanza, ma allo stesso tempo,
sono punti di debolezza.
A
Performance
SCARSA ELEVATA
Situazione da mantenere tale
data la presenza di fattori
importanti ben presidiati
B
A
CONCEN-
TRAZIONE
B
MANTENI-
MENTO
Nessuna priorità e/o
attenzione particolare
C
C
BASSA
PRIORITA’
D
IMPEGNO
ECCESSIVO
Questa posizione è segno di un
eccessivo impegno di risorse da
parte dell’azienda in ambiti non
importanti
D
11

!!!
I PUNTI DI FORZA di un’impresa, evidenziati
nell’ANALISI DELL’AMBIENTE INTERNO, non si
traducono necessariamente in …
… VANTAGGIO COMPETITIVO.
Questo avviene solo per quei fattori/componenti
“importanti” per il mercato.
12

OBIETTIVI
QUARTA FASE
FORMULAZIONE DEGLI OBIETTIVI
• INCREMENTO DELLA REDDITIVITA’
• SVILUPPO DELLE VENDITE
• SVILUPPO DEL FATTURATO
• SVILUPPO QUOTA DI MERCATO
• DIVERSIFICAZIONE DEL RISCHIO
• RIDUZIONE DEI COSTI
• …
E’ necessario che siano
STRUTTURATI
GERARCHICAMENTE
Ovvero organizzati
secondo un criterio di
IMPORTANZA
DECRESCENTE
13

GLI OBIETTIVI
Devono essere il più
possibile
A B C
QUANTITATIVI REALISTICI COERENTI
Non possono essere
vaghi, devono avere un
TRAGUARDO
SPECIFICO in termini di
Ampiezza
Tempo
Il livello dei
TRAGUARDI deve
dipendere
dall’ANALISI DELLE
OPPORTUNITA’ e
non dall’ottimismo
della direzione
Esiste sempre un TRADE
OFF tra gli obiettivi.
Non è possibile perseguire
con la stessa intensità 2
alternative (ad es. miglior
prodotto possibile e minimo
Time To Market)
14

QUINTA FASE
FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE
Secondo PORTER nei confronti di uno specifico mercato sono 3 le possibili
strategie di mercato di un’impresa.
STRATEGIA
Leadership
di costo
Differenziazione
Specializzazione
L’impresa si impegna ad
ABBATTERE I COSTI DI
PRODUZIONE e
DISTRIBUZIONE
L’impresa decide di servire
diversi segmenti di
mercato ciascuno
attraverso uno specifico
sistema di offerta
L’impresa si concentra su
uno specifico SEGMENTO
DI MERCATO su cui
perseguire:
Per “spuntare” prezzi
più bassi
.. E acquistare elevata
quota di mercato
Per raggiungere la
leadership di uno
specifico settore
attraverso una gamma
Leadership di
costo
Differenziazione
di offerta
15

Le imprese che seguono la STESSA STRATEGIA costituiscono un
RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO.
Le imprese che NON DEFINISCONO con chiarezza UNA STRATEGIA:
• Operano nel peggiore dei modi
• Spesso finiscono fuori mercato perché non eccellono in nulla
16

SESTA FASE
FORMULAZIONE DEI PROGRAMMI
La strategia non è sufficiente a raggiungere il successo di impresa!
Occorre saperla implementare “operativamente” attraverso opportuni programmi.
Piano industriale, piano di marketing, piano finanziario, … sono tutti documenti di
pianificazione volti a implementare la strategia generale dell’azienda per specifici
aspetti del business.
McKinsey and Company: “La strategia è solo una delle sette componenti
presenti nelle imprese meglio gestite”.
“SCHEMA DELLE SETTE S” della McKINSEY
17

SCHEMA DELLE SETTE S DELLA McKINSEY
Struttura
Strategia
Sistemi
“HARDWARE” del successo
Sistema
di
Valori
Condivisi
Skills
Stile
“SOFTWARE” del successo
Ciò che
l’impresa sa fare:
le sue
competenze
“distintive”
Staffing
Codice comune di
comportamento e
pensiero dei dipendenti
Capacità di reclutare
personale e allocarlo al
posto giusto
18

SETTIMA FASE
MONITORAGGIO DEI RISULTATI
Il monitoraggio consente la realizzazione di opportuni
aggiustamenti e correzioni in ogni fase della pianificazione.
Missione
del
business
Analisi
Ambiente
Esterno
Analisi
Ambiente
Interno
Formulaz.
degli
Obiettivi
Definizione
delle
Strategie
Formulazione
Dei
Programmi
Implementazione
Feedback
e
Controllo
19

SETTIMA FASE
MONITORAGGIO DEI RISULTATI
Tali CORREZIONI devono essere correlate a:
• RAPIDITA’
• LIVELLO
• COMPLESSITA’
dei sopravvenuti eventi (mutamenti ambientali, …).
La crescente dinamicità dei fenomeni ambientali spinge le imprese a nuove SFIDE di
• FLESSIBILITA’
• CAPACITA’ DI ADATTAMENTO
Che solo un approccio “strategico” alla gestione può GARANTIRE!
Il MONITORAGGIO DEI RISULTATI si lega all’ambiente rilevante che si modifica
sempre o quasi con rapidità maggiore rispetto alle capacità di adattamento delle
componenti del modello delle sette S.
Le aziende di grandi dimensioni soffrono (a volte) di un’eccessiva inerzia!!!
20

La chiave di sopravvivenza per tutte le aziende si concretizza nella capacità di:
a. monitorare costantemente l’ambiente
b. definire dinamicamente obiettivi e comportamenti in modo strategico
ovvero
CONTROLLO
EX ANTE
IN ITINERE
EX POST
Correttezza formale
e coerenza del piano
Validità delle MP
(Minacce/Opportunità)
Congruenza
Obiettivi, strategie e programmi -budget
21

SPUNTO PER UN LAVORO IN AULA
L’ANALISI CRITICA DELL’APPROCIO ATTUALE ALLA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA DI UNA FACOLTA’.
Missione
del
business
Analisi
Ambiente
Esterno
Analisi
Ambiente
Interno
Formulaz.
degli
Obiettivi
Definizione
delle
Strategie
Formulazione
Dei
Programmi
Implementazione
Feedback
e
Controllo
22

SPUNTO PER UN LAVORO IN AULA
Come potrebbe essere declinata la MISSIONE di una
facoltà
Come potrebbe essere realizzata l’analisi dell’ambiente
esterno ed interno
Quali sono i possibili obiettivi strategici che una facoltà
potrebbe declinare
Come definire un percorso strategico per raggiungerli
Cosa significa formulare dei programmi per l’attuazione
delle strategie
Come andrebbe progettato un sistema di controllo e
feedback per l’attività di una facoltà
23