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ILDISTRIBUTOREI NDUSTRIALEDISTRIBUZIONE, VENDITA & MANAGEMENTSupplemento al n. 9/08 di IEN ITALIAThomas Industrial Media srl - Euro 0,77 Poste Italiane spa - Sped. in abb. postale - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n° 46) art. 1, comma 1, DCB MilanoINTERVISTA“Esisterannomacro realtà anchenel nostro settore,ma dobbiamotornare a crederein un mondodi specializzazione”Alberto Bianchi, Presidente e Amministratore Delegato Bianchi Cuscinetti SpaIMPRESA & FAMIGLIAPreservarel’attivitàVENDITAPrezzoo costo?CONTROLLO DI GESTIONELa gestioneconsapevole

IL DISTRIBUTORE INDUSTRIALEL’INTERVISTAA dodici anni dalla prima intervista, Alberto Bianchi ci raccontal’importanza del valore aggiunto nel servizio al clienteGruppo Bianchi Cuscinetti:oltre la qualitàIl mondo della distribuzione industrialesarà degli specialistiAlberto BianchiNel 1996 la nostra rivista ha intervistatoAlberto Bianchi, Presidente e definitivamente acquisito nel ’98. Sitenuto un risultatoottimo14AmministratoreDelegato della Bianchi Cuportanteche copre tutta la Spagna, oramigliorandotratta di un’azienda con un network imscinettiSpa azienda leader del Gruppo anche con due filiali in Portogallo - unulteriormenteBianchi. Da allora l’azienda è cresciutae si è evoluta, pur mantenendo inal-dove, nonostante una dimensione indu-territoriale e lapaese quest’ultimo piuttosto difficilela coperturaterata la sua missione di distributore striale ancora modesta, sono presenti alcunigrandi utilizzatori con importantiteam tecnico equalità delspecializzato. Vediamo cos’è successoin questi anni.esigenze di servizio. Per loro abbiamodi vendita checreato a Lisbona ed a Oporto due filiali e’ oggi di altissimo livello.Domanda. Dott. Bianchi, cos’è cambiatoper Bianchi Spa dal 1996? stimenti negli stock. Abbiamo ottimizstronetwork in Italia, siamo cresciutipiccole ma efficienti con adeguati inve-In questi anni abbiamo ampliato il no-Risposta. Da allora abbiamo avuto una zato le energie per trasferire la nostra molto nelle vendite e nel 2007 abbiamocrescita organica sul territorio italiano. cultura in questa azienda e le sinergie acquisito una partecipazione in un’aziendafrancese con sede a Marsiglia cheGià nel ’95 avevamo iniziato a negoziarecon un’azienda spagnola che abbiamo lizzazione e posso dire che abbiamo ot- opera nell’area meridionale dellaper trarre il meglio da ogni loro specia-Fran-cia. Quest’ultima acquisizione èavvenuta in partnership con un’aziendaitaliana leader nella distribuzionee nella produzione dicomponenti industriali hi-tech. Èuna realtà più piccola rispetto aquella spagnola che ha circa ottantadipendenti, mentre in Francia idipendenti sono poco più di venti.Il nostro obiettivo è quello di mantenerela nostra posizione nel Suddella Francia. Potranno essercidelle aree di espansione, ma la nostraidea non è quella di coprirel’intero territorio francese. Abbiamouna filiale a Parigi che è strategicanel fornire servizi agli MROnel Nord della nazione.Negli ultimi anni siamo arrivati adun fatturato piuttosto importante. Nel’96 parlavamo di 73 miliardi di Lire, nel2008 arriveremo circa a 140 milioni diEuro per tutto il Gruppo. La nostra crescita,rispetto a quella di altri Gruppi internazionaliottenuta anche attraversoun ripetuto e ravvicinato numero di acquisizioni,è più contenuta. Noi miriamoinfatti ad avere uno standard di servizioomogeneo sui mercati dove operiamo,ragion per cui abbiamo scelto un’areageografica e settori di specializzazioneben definiti.Noi siamo passati in questi annidal concetto pur fondamentale diqualità di prodotto a quello dellasoluzione migliore per il cliente.Dal ’96 a oggi abbiamo fatto unpo’ di strada: l’Italia rappresentail 75% del nostro mercato mentreil 25% è all’estero. I nostri mercatidi espansione saranno semprela Spagna, il Sud della Franciae prevalentemente l’area mediterranea,naturalmente sempreattenti alle indicazioni del mercato.Manterremo comunque il fulcrodelle nostre attività in Italiache è il mercato industriale di riferimentoin Europa, secondoper dimensione solo alla Germania.Stiamo pensando a delle acquisizioni,ma sempre molto mirateperché è importante che lacultura delle aziende acquisitenon differisca dalla nostra.La strategia non è solo quella difare volume, quanto quella di dareun servizio che sia tangibile,apprezzabile.La nostra non vuole essere unasemplice piattaforma logistica, equesto ovviamente per noi comportacostanti investimenti neglistock e nel supporto informaticoper una gestione ottimale del servizioal cliente, in sintesi un cen-tro di specializzazione che non solo consentadi ridurre al minimo i disservizidovuti alle variabili di consegna dei fornitori,ma che costituisca un centro d’eccellenzadove il cliente possa trovare lasoluzione ottimale ad ogni applicazionenelle nostre aree di specializzazione. Peroffrire tale servizio, ovvero il prodottopiù adatto all’applicazione, dobbiamoinvestire costantemente nel mantenimentodi stock ben assortiti e profilatialle consegne dei fornitori strategici pernoi e per il mercato.Tutto ciò nei nostri settori tradizionaliovvero quelli dei cuscinetti a rotolamentoed accessori, dei sistemi lineari e delletrasmissioni del moto con un back-upche sarà garantito dalla nostra controllataLuigi Bianchi Spa anche nei settoridella pneumatica, della fluidica e dell’utensileriameccanica.Domanda. In questa crescita quanto ilmercato è stato benevolo con le strategiepreviste?Risposta. Abbiamo avuto uno svilupposolo parzialmente profilato al mercato.Le nostre crescite hanno certamente inparte risentito dell’andamento dell’economianazionale ed internazionale, maio ricordo solo due periodi nei quali abbiamoavuto momenti di stasi e sono statiin corrispondenza delle due crisi,quella del Golfo e quella dell’Iraq, per ilresto abbiamo sempre avuto un trend dicrescita organica, non dovuto ad acquisizioni,molto soddisfacente.Evidentemente per mantenerlo abbiamoinvestito in risorse umane ed in prodotti.Relativamente alla qualità ed alla dedizionedei collaboratori, e mi riferisco atutti gli ambiti aziendali, siamo consideratiuna delle aziende più performanti inEuropa nel nostro settore.Domanda. Quale formule usate permotivare i collaboratori?Risposta. Direi che il punto fondamentaleè il rispetto reciproco tra impresa ecollaboratori e l’informazione sugli obbiettivie sulla missione dell’Azienda;ciò determina il senso di appartenenza.Naturalmente la parte più difficile è riconoscerei meriti in modo imparziale edare opportunità di carriera.L’attenzione dell’ azienda è anche rivoltaal livello di benessere dei collaboratorie ciò non può limitarsi ad un fattoambientale.Un esempio tangibile di come l’aziendacerca di riconoscere l’impegno a tutti ilivelli è stata la creazione di quello danoi definito “€urobonus” in quanto, aseguito dell’introduzione dell’Euro, si èverificata una sensibile riduzione delpotere d’acquisto. Questo premio, alquale possono accedere tutti i collaboratori,si aggiunge ai premi di rendimentotradizionali ed è basato sia sui risultati divendita che sull’ottenimento di efficienzeper l’impresa.Domanda. Qual è la struttura societariaattuale?Risposta. Le società che compongono ilGruppo sono Bianchi Cuscinetti e LuigiBianchi in Italia , Rodamientos Feyc eRJ International rispettivamente nellaPenisola Iberica ed in Francia. Abbiamoanche altre aziende che controlliamo eche a tutti gli effetti fanno parte delGruppo, ma che lavorano in modo indipendente.Bianchi Cuscinetti ha filialinel Nord, nel Centro e nel Sud Italia,mentre Luigi Bianchi, che ha assorbitoAdriatica Cuscinetti nel 2006, ha filialinell’Alto Milanese, in Piemonte, inEmilia e nelle Marche.Bianchi Cuscinetti lavora prevalentementenel settore dei cuscinetti a rotolamentoed accessori, dei sistemi lineari edelle trasmissioni del moto.Luigi Bianchi Spa ha una serie di prodottiin più rispetto a quelli appena citati,cioè gli utensili da taglio, utensili amano, pneumatica e fluidica.15IL DISTRIBUTORE INDUSTRIALE

16IL DISTRIBUTORE INDUSTRIALEL’INTERVISTAE’ in atto un processo di graduale integrazionetra le due aziende italiane siadel network sia dei prodotti fondamentali.La sede di Gallarate di Luigi Bianchiper esempio sarà il centro di eccellenzanel settore della pneumatica e dell’utensileria.Sul territorio abbiamo attualmente unaventina di punti vendita che potranno disporredi un gamma prodotti completa eprofilata alla realtà industriale dove operaogni singola filiale.Relativamente alla logistica stiamocreando oltre alla filiale già esistente unCentro Distribuzione a‘Bologna che appoggeràquello di Milano (Bresso)nel servizio al Centro-Sud.Una riduzionedei carichi di lavoro suBresso delle Filiali diBologna, Firenze, Ancona,Ascoli Piceno e Barideterminerà un servizioancora più efficiente afavore della clientela.Domanda. Dalla suaesperienza, quali sonogli scogli che trova un distributoreregionale o locale, e qualeinvece il valore aggiunto che ne deriva?Qual è l’approccio giusto?Risposta. Ritengo che il distributore localeavrà sempre una funzione per ilmercato. Si può profilare in modo perfettoalla realtà dove opera. Noi offriamocollaborazione a questi distributoriper la nostra offerta di valore aggiunto,sia in termini di disponibilità di stockche di assistenza sui prodotti dove abbiamoun’alta specializzazione, e loropossono dare un aiuto a noi collaborandosu determinate aziende localmente afavore dei nostri prodotti. Esistono poidistributori regionali con elevatissimespecializzazioni in settori come quellodella trasmissioni del moto, della fluidica,etc.Una delle peculiarità di essere un distributorenazionale è che se un’aziendacliente ha più stabilimenti in Italia puòricevere lo stesso servizio da tutte le nostrefiliali emettendo un ordine unicocon cui si garantisce tutti gli approvvigionamenti.Oltre a ciò possiamo garantiregli investimenti necessari per un servizioglobale ad un mercato di importanzaprimaria quale è quello italiano.Di contro alcuni distributori localiavranno sempre gamme prodotti di cuinoi non disponiamo e da qui la loro utilitàper il mercato.Domanda. Nel tempo com’è cambiatala vostra gamma prodotti? C’è qualchesettore che vorreste esplorare?Qual è la vostra sfida?Nongiudichiamo solola dimensione, èil saper mantenerela qualitànell’aziendaa fare ladifferenza.Risposta. Ora sul linearesiamo quasi in grado difornire dei sistemi completi.La nostra sfida èquella di ampliare l’ offertaprodotti in Italia,anche attraverso la nostracontrollata LuigiBianchi Spa e di portareavanti la nostra presenzaterritoriale in Francia e nella penisolaIberica per costruire un’omogeneità nelservizio. Noi vogliamo essere più grandiper creare delle sinergie ed otteneredelle condizioni di servizio globale dainostri fornitori, scegliendone sempre diottimali, ed agire in modo adeguato alleesigenze di ogni singolo mercato il chevuol dire mantenere l’identità di ognisingola azienda nei paesi dove il nostroGruppo opera. Il mercato europeo infattinon è solo formato da imprese clientimultinazionali.Vogliamo unire le forze nelle attività dimarketing e creare un’immagine globaledel Gruppo che deve avere i prodottibase omogenei per poi adattarli nel volumee nei prodotti accessori alla realtàdi ogni singolo paese.Quindi la nostra sfida è mantenereun’altissima qualità nel servizio globalee fare in modo che tutte le aziende delGruppo abbiano le capacità di dare unvalore aggiunto alla clientela sui prodottiche distribuiscono.Questo vuol dire che distribuendo unprodotto si deve fare in modo che il mercatoriceva qualcosa di meglio, che lo ricevanel momento giusto ed alla condizioneeconomica adeguata, che abbial’assistenza nostra e dei nostri fornitorie che i clienti trovino la migliore soluzioneper ogni loro applicazione.Domanda. Sempre parlando di clientela,quale e’ la macro suddivisionedella vostra tipologia di clienti?Risposta. Sta crescendo molto il settore‘della manutenzione, come percentualesul nostro fatturato rispetto a quello deicostruttori comunque in crescita. Circail 30% del giro d’affari è costituito dallamanutenzione a cui si aggiunge un’altrapercentuale attraverso la distribuzione epoi ci sono i costruttori. Ma attenzionenel settore costruttori noi non cerchiamodi sostituirci alla casa produttrice perchénon avrebbe senso. La nostra divisionedefinita MRO si rivolge alla manutenzioneindustriale e la divisione OEM high-techai costruttori; il termine high-techsottintende il nostro grado di specializzazionenel settore dei cuscinetti superprecisi,nei sistemi lineari, etc.Quello che è cambiato nel tempo è il nostroorientamento verso gli investimentinella manutenzione industriale e la specializzazionenegli OEM ad alto contenutotecnico, che poi sono quelli che rimarrannopiù stabilmente nei nostrimercati. Abbiamo spinto molto sul pianodella collaborazione con i distributorilocali , anche se possiamo certamentefare di più.Domanda. Quali sono i fattori chemaggiormente incidono nell’acquisizionee nel mantenimento del cliente?Risposta. L’affidabilità del fornitore èdata da una serie di elementi combinati.Ovviamente la responsabilità sulla consegnadel materiale è fondamentale equesto noi lo facciamo tenendo deglistock importanti e collaborando con ilcliente sulle pianificazioni a medio termine.È importante monitorare i consumidella clientela attraverso una rete divendita interna ed esterna.Bisogna cercare di lavorare molto benesulla logistica, anche con il supportoinformatico, dato il gran numero di articolie di clienti di cui parliamo.L‘obiettivo è un servizio ‘’ just in time‘’,ovvero consegnare il giorno successivoall’ordine o entro due ore in caso di urgenza.Altro punto fondamentale diquello che noi definiamo ‘’customer satisfaction‘’è l’ essere capaci ed obbiettivinel suggerire al cliente qual è il prodottomigliore per quel tipo specifico diapplicazione sia esso destinato ad un costruttoreche ad un utilizzatore.Essere tramite tra Fornitore e Cliente significaoffrire un valore aggiunto importantee tangibile. La costante e semprepiù rapida evoluzione dell’industriaapre ulteriori spazi al nostro ruolo.I produttori infatti seguono la strada dellaspecializzazione e del know-how chegarantisca costanti vantaggi per la clientelarispetto alla concorrenza. Ecco chepossono crearsi nicchie per prodotti adalto contenuto tecnologico o interi compartiproduttivi che adottano soluzioniinnovative nella trasmissione o aziendepiù sensibili che in passato all’innovazione.Tali investimenti da partedei produttori sarebbero in partesottovalutati se non fossimo ingrado di raggiungere e introdurrecapillarmente l’innovazionefacendone comprendere pienamentele potenzialità. Quindi dareal cliente il prodotto miglioreche, secondo la nostra esperienzae le nostre competenze tecniche,può utilizzare per dare ilmassimo rendimento e la massimaaffidabilità all'impianto.Il nostro obbiettivo nelle relazionicon i clienti è quello di poter“parlare la loro lingua” tramiteun costante processo di approfondimentodelle conoscenzee delle applicazioni nei vari‘settoriindustriali ai quali cirivolgiamo.Esisterannomacro realtàanche nel nostrosettore, madobbiamo tornarea credere inun mondo dispecializzazione.Domanda. Quali sono leproblematiche maggiorinella gestione delmagazzino, anche nelcampo dell’informatizzazione?Risposta Abbiamo sceltodi adottare la tecnologiaa radiofrequenza permigliorare la gestionedelle scorte e degli ordini:questa metodologiaconsente infatti unamaggiore velocità e precisionerispetto ai metodi tradizionali.L’introduzione dei codici a barre e l’efficientetrasmissione dei dati per radiofrequenzahanno ridotto in modo drasticosia i tempi improduttivi che gli errorinella gestione della movimentazione edegli inventari dei prodotti. L’utilizzo diqueste nuove procedure ha anche permessodi ottenere una migliore efficienzaper tutti i processi collegati alla gestionedi magazzino, quali le attività relativeagli acquisti ed alle spedizioni.Domanda. In un’accezione più generale,secondo lei il mondo della distribuzionecome sta affrontando ilprocesso di digitalizzazione?Risposta. È un discorso molto variabile,in quanto ho visto aziende di medie dimensionicon un’informatizzazione eccezionale,da prendere come modello.E quindi ogni esempio aiuta a migliorare.Bisogna però essere innovatori econservatori allo stesso tempo poiché ilrischio è di andare troppo oltre e chi devegestire l’informatica è comunquel’uomo e non viceversa.Domanda. Lei diceva che la sfida peril futuro è quella di mantenere unaqualità elevatissima.Quali sono le strategie nell’immediatoper farlo?‘Risposta. Questo è il nostromodello, cioè mantenerela focalizzazione. Lofaremo tramite sinergietra le nostre aziende perun completamento delservizio nel settore dei sistemilineari e per l’ampliamento,ove necessita,della gamma prodotti offerta. Un altrosettore che vogliamo sviluppare è quellodelle trasmissioni leggere, ma semprecon l’obiettivo di dare un valore aggiuntoal cliente.È importante andare sempre nelle areedifficili, laddove il prodotto diventa criticonoi dobbiamo essere degli specialisti.Lo siamo nei cuscinetti, lo siamo nellineare, dobbiamo migliorare la nostraspecializzazione nelle trasmissioni leggeree dobbiamo identificarci meglio nelsettore dei riduttori e dei giunti.E infine, come detto, aumentare la gammadei prodotti offerta, ma entro determinatilimiti.Domanda. Lei come vede il futuro perla distribuzione in Italia e per BianchiSpa?Risposta. L’Italia è un’importante regionedell’Europa industriale.La distribuzione si svilupperà con lapresenza di qualche grande player estero,ma l’Italia è molto particolare e quindicredo non faranno una grande differenza.È interessante valutare lo sviluppoa livello europeo.C’è chi dice che a medio temine ci sarannodue grandi player e poi una seriedi realtà medie.Io sono più del parere che ci saranno distributoridi diverso tipo, cioèquelli generalisti, ovvero piattaformedistributive con unaelevatissima gamma di prodottima poco focalizzati sul prodottostesso e distributori specializzaticome possiamo essere noi.Le aziende medie che operanoin aree altamente industrializzatesi assoceranno a delle realtàpiù importanti per resistere almercato.Il volume comunque non è tutto,i produttori cercano una ragioneper cui esista la distribuzione,cercano il valore aggiuntoe quindi in Italia non vedodelle modifiche di scenario sostanziali.Esiste poi una differenza culturaletra le regioni europee taleper cui pochi distributori altamentespecializzati potrebberocon il tempo collaborare nel servizioal mercato europeo sullabase di tre macro-aree: Sud,Centro-Nord comprendendo le regionidell’Est Europa, naturalmente mantenendoun’elevata focalizzazione suiprodotti e sulle aree culturalmente affini.In questo modo, sarebbe possibilecreare una piattaforma di supporto tecnicoe commerciale d’eccellenza per igrandi MRO così che a questi clienti sipossa dare un servizio omogeneo in terminidi prezzo, tempi di consegna, prodottie naturalmente assistenza tecnicocommerciale.Ma ogni cosa a suo tempo…Domanda. In poche parole, cos’è la distribuzione?Risposta. È qualcosa che deve migliorarela qualità dei prodotti, come le hodetto prima: oltre la qualità... del prodottosi sottintende, elemento fondamentale.1IL DISTRIBUTORE INDUSTRIALE 7