Hierarchijos organizacijose: argumentai, alternatyvos, perspektyvos

ISSN 1392-1142 

ORgANIZAcIJų VADYbA: 

SISTEmINIAI TYRImAI: 2008.47 

Įvadas 

Turbūt niekas negalėtų pasakyti gero žodžio 

apie hierarchijas. Mokslininkai, konsultantai, 

vadovai nuolat pranašauja jų 

pakeitimą organizacijose naujomis, egalitarinėmis 

struktūromis. Bet hierarchijos ir 

toliau atkakliai gyvuoja. 

Šio straipsnio objektas – hierarchija 

kaip organizacinės valdymo struktūros 

pagrindas, o tikslas – apsvarstyti hierarchijų 

gyvavimo šiuolaikinėse organizacijose 

argumentus ir nubrėžti gaires hierarchijų 

perspektyvai. 

Straipsnyje nesiekiama ginti ar atakuoti 

hierarchijų. Siekiama atsakyti į klausimą, 

kodėl hierarchijos vis dar yra pagrindinė 

struktūra organizacijose, kodėl jos vyrauja 

ir klesti, išsiaiškinti, kokiais tikslais buvo 

Sonata STANIUlIENė 

Hierarchijos organizacijose: argumentai, 

alternatyvos, perspektyvos 

Autorė straipsnyje nagrinėja hierarchijos sampratą, problemas ir paplitimą įvairiuose moksluose, analizuoja, 

kaip hierarchijos keitėsi vadybos mokslo vystymosi eigoje. Svarstomi argumentai pritariantys ir prieštaraujantys 

hierarchijų egzistavimui, ieškoma hierarchijų ateities gairių. 

Raktiniai žodžiai: hierarchija, organizacinė valdymo struktūra, bendroji sistemų teorija. 

The article deals with the conception and problems of hierarchy as well as its spread in different sciences. The 

author highlights how hierarchies are changing with the development of management science, considers pros 

and cons of the existence of hierarchies, searches for the future guidelines of hierarchies. 

Keywords: hierarchy, organizational structure, general system theory. 

kuriamos hierarchijos organizacijose anksčiau 

ir dabar. 

Mokslinėje literatūroje hierarchijos 

nėra nauja tema, tačiau ji labai prieštaringai 

vertinama, dažnai teorijai prasilenkiant su 

praktika. Pasveriant kiekvieną argumentą, 

svarbu išanalizuoti mokslininkų pateikiamus 

„už“ ir „prieš“, siūlomas alternatyvas 

ar patobulinimus hierarchijoms ir, kaip tai 

pasireiškia ar pasireikš ateityje organizacijų 

realybėje. 

Hierarchijos samprata 

Iš esmės, hierarchija – tai daugiapakopė 

organizacinė struktūra, kurios grandys, 

einant nuo viršaus į apačią, sudaro griežtai 

reglamentuotus pavaldumo ir priklau- 

Sonata STANIULIENĖ – socialinių mokslų daktarė, Vytauto Didžiojo universiteto Ekonomikos ir vadybos 

fakulteto Vadybos katedros lektorė. Adresas: S. Daukanto g. 28, Kaunas. El. paštas: s.staniuliene@evf.vdu.lt

124 

somybės laiptus. Hierarchijos pagalba 

siekiama įdiegti tvarką, įtvirtinančią pavaldumą. 

Ką gi iš tikro reiškia žodis „hierarchija“? 

Graikiškas žodis „arkhein“ 

reiškia „valdyti“, priesaga „-archia“ – „valdymo 

forma“. Tuo tarpu „hiero-“ – tai yra 

„dieviškas“, „šventas“. Žmogus visuomet 

stengėsi būti arčiau Dievo, ar ne? 

Hierarchija – tai bendrosios sistemų 

teorijos ir kibernetikos sąvoka. Hierarchijos 

egzistuoja ne tik vadyboje. Kompiuteriuose 

informacija sugrupuota pagal hierarchinę 

sistemą; biologinė taksonomija 

visus gyvius pasaulyje išdėlioja pagal tipų, 

rūšių, šeimų, genčių hierarchiją; fizikoje 

dideli kūnai susideda iš mažesnių, hierarchiją 

baigiant molekulėmis, atomais, 

o gal net ir kvarkais; kalbotyroje sakiniai 

skaidomi į žodžius, šie į skiemenis ir, galų 

gale, raides; muzikiniai kūriniai turi skirtingo 

greičio ir nuotaikos dalis, užrašytas 

natomis ir t.t. Visose mokslo šakose savu 

laiku vyko vidinės struktūros, tvarkos ieškojimai. 

Tik ar visuose hierarchiškumo 

santykis yra vienodas? Argi nesiskiria hierarchija 

biologijoje ar vadyboje nuo hierarchijos 

kalbotyroje ar fizikoje? 

Kadangi hierarchijos plačiai naudojamos 

moksle, buvo sukurta hierarchijų 

teorija, kaip bendrosios sistemų teorijos 

dalis, įtvirtinta ekonomisto H. Simon, 

chemiko I. Progogine ir psichologo J. Piaget. 

Ji turi principų rinkinį, apibūdinantį 

struktūrų sandarą ir skirtingų sistemos 

struktūros lygmenų elgseną joje (Ahl, Allen, 

1996): 

• Hierarchija yra elementų, turinčių 

tvarkingai asimetriškus santykius, rinkinys; 

• 

Tam tikro lygio elementų savybės 

apibūdina tą lygį hierarchijoje ir priklauso 

nuo kriterijaus, pagal kurį elementai suskirstyti 

į lygius; 

• Elementų sistemos skirtinguose ly- 


giuose gali būti skirtingo dydžio; 

• Skirtingų lygių elementai tarpusavyje 

įvairiai sąveikauja; 

• Hierarchiją charakterizuoja jos elementų 

tipai ir jų tarpusavio santykiai; 

• Hierarchijų aukštesnieji lygiai yra 

sudaryti iš žemesniųjų lygių elementų, 

o žemesnieji lygiai pavaldūs aukštesniesiems; 

• Hierarchijų dvilypumas pasireiškia 

tuo, kad kiekvienas lygis yra sistema ir 

kito lygio dalis tuo pačiu metu; 

• Priklausymas tam tikram lygiui, 

elementams uždeda atitinkamus apribojimus 

arba suteikia atitinkamas galimybes; 

• Kuo sudėtingesnė hierarchija, 

tuo paprastesnė jos elementų elgsena, ir 

atvirkščiai, kuo paprastesnė hierarchija, 

tuo sudėtingesnė jos elementų elgsena. 

Jei grįžtume į Akmens amžiaus laikus, 

vieni pirmykščiai žmonės buvo geresni 

medžiotojai ir gėrybių rinkėjai už kitus, 

nors turtinė padėtis, priklausomai nuo 

sėkmės ar sveikatos būklės, pirmykštėje 

visuomenėje galėjo keistis dažnai. Tačiau, 

tie, kuriems sekėsi geriau, užimdavo genčių 

vadų vietas, rinkdavosi tinkamiausias 

reprodukcijai moteris, užaugindavo natūralią 

atranką praeinančius palikuonis. 

Reiškia, noras turėti tam tikrą statusą visuomenėje 

formavosi nuo seniausiųjų laikų 

ir yra žmogaus prigimtinė savybė. Hierarchijų 

reikšmės mažėjimą stabdo tiesiog 

žmonių prigimtinis noras pasirodyti geriau, 

būti viršesniu už kitus. Net darbinėse 

komandose organizacijose paprastai 

natūraliai išryškėja neformalūs lyderiai 

ir tai atsispindi grupės narių elgsenoje, ir 

taip amžių amžiais nuo pirmykščių laikų, 

kaip teigia evoliucinė psichologija. 

Daugelis gyvūnų gyvena bandomis ir 

būriais, kuriuose visada būna vedlys. Tiek 

gyvūnų, tiek žmonių bendruomenės visada 

išsirenka vedliu patį geriausią savo

hIERARchIJOS ORgANIZAcIJOSE: ARgUmENTAI, AlTERNATYVOS, PERSPEKTYVOS 125 

narį. Geriausias karys tampa generolu, 

geriausias mokslininkas – mokslo instituto 

vadovu ir pan. Reiškia, atrankos kriterijus 

priklauso nuo bendruomenės tikslų 

ir atrinktieji juos turi suprasti bei mokėti 

įgyvendinti. 

Organizacijoms, kaip ir žmonijai, visuomet 

trūksta tvarkos. Ji ilgai kuriama, 

projektuojant organizaciją ir derinant 

asmeninius tikslus. Tačiau laikui bėgant 

bendri tikslai išsiskiria, taisyklės laužomos, 

o sprendimai neįgyvendinami. Kaip 

atsakas griūvančiai tvarkai sukuriama dar 

daugiau taisyklių, ryšių ir struktūrų. Tikslai 

dalijami į subtikslus bei užduotis ir 

paskirstomi vykdytojams. Organizavimo 

medžiaga pasiskleidžia organizacijoje iki 

smulkmenų lygio, o tarpusavio priklausomybė 

didėja, kaip ir organizacijos sudėtingumas 

bei pokyčių organizacijoje ir už 

jos ribų greitis. 

Šiuolaikinėse organizacinėse teorijose 

sutariama, jog tam tikras organizacijos 

sustruktūrizavimas įtakoja organizacijos 

narių elgseną. 

Argumentai „už“ hierarchiją 

Hierarchijų teorija plačiai taikoma įvairiuose 

moksluose, tačiau turi neigiamą 

atspalvį socialiniuose moksluose, pabrėžiant 

autokratinių sistemų ir valdžios 

ydingumą. Nors, iš principo, pagal hierarchinius 

principus galima apibrėžti net 

politiškai ar ekonomiškai liberalią neautoritarinę 

organizaciją. 

Išsamus hierarchijų nagrinėjimas pradėtas 

M. Weber (1946). Jis aiškiai apibūdino 

biurokratijos, lyderiavimo, administravimo, 

hierarchijos sąvokas ir jų ryšius. 

M. Weber racionalią organizaciją apibūdino 

idealia biurokratija, kurioje hierarchija 

reiškia vadovo ir pavaldinio santykius, 

darbo pasidalijimas sukuria specializaciją, 

sprendimai priimami pagal įteisintus 

techninius standartus, o administravimas 

pagrįstas informacijos turėjimu ir institucijomis, 

kuriose administratorius – tai 

atskira profesija. 

Hierarchijos esmė yra pavaldumas, 

skirtumas tarp vadovo ir pavaldinio vaidmenų. 

Vadovas turi galių ir valdžios 

pavaldinio atžvilgiu, o iš pavaldinio tikimasi, 

kad jis paklustų vadovui. Kadangi 

pavaldinys yra kitų pavaldinių vadovas, 

susiformuoja komandų grandinė (kitaip – 

valdymo linija). 

M. Weber sampratas lėmė XX-ojo a. pr. 

klasikai R. Michels (1911), H. Fayol (1949), 

W. Wilson (1887), L. Gulick, L. Urwick 

(1937) ir J. D. Mooney (1947). Vėliau tradicinę 

vadybinę hierarchiją rėmė E. A. Jaques 

(1986), manydamas, kad tai efektyviausia, 

tvirčiausia ir natūraliausia struktūra, skirta 

didelėms organizacijoms. Antrindamas 

P. Appleby (1952), jis teigė, jog tinkamai 

struktūrizuota hierarchija užtikrina pliuralizmą, 

bendrumą, atpalaiduoja energiją 

ir kūrybiškumą, racionalizuoja produktyvumą 

ir gerina moralę. 

A. Downs (1966) apibūdina modernią 

hierarchinę organizaciją, kaip turinčią 

formalią valdžią pagal hierarchinę struktūrą, 

plačią formalių taisyklių sistemą, 

neformalią valdžios struktūrą, neformalius 

ir asmeninius bendravimo tinklus, 

formalų beasmeniškumą, objektyvumą, 

stiprų asmeninį lojalumą ir asmeninį vadovų 

įsitraukimą į organizacijos darbą. 

A. Downs hierarchijos dėsnis sako, kad 

plataus masto veiklų koordinavimas reikalauja 

hierarchinės struktūros. Kadangi 

nėra lengva kontroliuoti sudėtingus, iš 

daugelio veiksmų susidedančius darbus, 

jie skaidomi į smulkias operacijas, ir taip 

atsiranda gili darbo specializacija. Hierarchijoje 

turi būti griežta kontrolė, nes kitaip

126 

ištiktų chaosas. Darbuotojams negalima 

leisti kontroliuoti save. Jis mano, kad hierarchijos 

yra neišvengiamos, būtinos tvarkos 

palaikymui ir stiprinančios organizaciją. 

Kai organizacijos darbuotojai gauna 

per daug užduočių, negu jie gali įvykdyti, 

jiems paskiriama papildomai pavaldinių, 

kuriems tie darbai padalinami į užduotis. 

Taip sukuriamos dar sudėtingesnės hierarchijos. 

Valstybinis aparatas, karinės 

organizacijos neturi ekonominio motyvo, 

todėl efektyviai dirbti joms padeda būtent 

centralizuotos hierarchijos. 

Hierarchija yra vienas iš svarbiausių 

principų organizacijose, kovojant su 

veiklos sudėtingumu (Ethiraj, Levinthal, 

2004). Darbo pasidalijimas ir specializacija 

padeda eliminuoti pastangų dubliavimą, 

nors vis tiek reikalingas veiklų koordinavimas. 

Hierarchija atlieka veiklų atlikimo 

pradžios ir pabaigos nustatymo funkciją. 

H. Simon (1962) teigia, kad sudėtingos 

sistemos, primenančios hierarchiją, 

greičiau evoliucionuoja į stabilią, save 

reprodukuojančią formą palyginti su nehierarchinėmis 

sistemomis. Hierarchija 

atsiranda ne atsitiktinai, o pasirinkimų 

evoliucijos procese. Ji siejama su įsakymais 

ir valdžia. Hierarchijos linija sklinda 

informacija arba spaudimas iš aukštesnio 

valdymo lygio. J. D. Thompson (1967) teigia, 

kad dar viena hierarchijos funkcija 

yra palengvinti mokymąsi per bandymus 

ir klaidas, leidžiant sisteminius ir suplanuotus 

tyrinėjimus bei ieškojimus. Hierarchija 

leidžia daryti pažangą, siekiant 

tikslų ir evoliucionuojant sistemai per keletą 

tarpinių konfigūracijų (Perrow, 1972). 

Lyginant su nehierarchinėmis sistemomis, 

pastarosiose nėra ypatingos tvarkos 

jų konfigūracijoje. 

Intensyvumas, kuriuo mes kovojame 

prieš hierarchijas tik pabrėžia jų patvarumą. 

Ir šiomis dienomis beveik visos 


didelės organizacijos yra hierarchinės, 

Lietuvoje – taip pat. Daugelis iš šių organizacinių 

piramidžių, nepaisant savo 

reputacijos, įrodė, kad gali keistis, tačiau, 

nors jos tampa plokštesnės, labiau adaptuotos, 

bendradarbiauja, jungiasi į tinklus, 

vis tiek yra tos pačios hierarchinės formos 

modifikacijos. Hierarchija, atrodo, mums 

būdinga tiesiog instinktyviai. Kaip daugiau 

pateisinti tą faktą, kad hierarchinės 

organizacijos egzistuoja jau daugiau nei 

3000 metų? 

Viena vertus, hierarchijos ne tik mus 

daro priklausomus nuo jų, bet taip pat patenkina 

mūsų tvarkos ir saugumo poreikius. 

Hierarchija – tai būdas, kurio pagalba 

mes galime būti įvertinti, kildami karjeros 

laiptais. Dažniausiai numanome, kad po 

kiek laiko turime ar neturime galimybių 

užkopti ant kito hierarchinio laiptelio. 

Taip įvertinama mūsų veikla, su kiekvienu 

laipteliu didėja atlyginimas, gauname papildomų 

naudų, galių ir įgyjame tam tikrą 

statusą visuomenėje. Galime ginčytis, ar 

visa tai teisinga kiekvienoje konkrečioje 

situacijoje, tačiau, bet kuriuo atveju, trokštame 

būti pastebėti, įvertinti ir paaukštinti. 

Tuo būdu mes nustatome, visiems įrodome 

savo vertę. Organizacijos, kuriose dirbame, 

kaip ir šeima, bendruomenė, apibūdina 

mus pačius, suformuoja identitetą ir 

atsako į klausimą: „Kas mes esame?“ Taip 

pat jaučiame, kad struktūros gina mus kaip 

šeima nuo pavojų, slypinčių aplinkoje, suteikia 

socialinio saugumo jausmą. 

Hierarchijose dirbti tiesiog patogu, nes 

vadovai nurodo veiklos kryptis ar net visas 

smulkmenas, kaip atlikti užduotis, ir daugiau 

nieko nereikia galvoti. Taip pat yra 

dalijamasi atsakomybe, kuri galbūt būtų 

pernelyg didelė našta vienam žmogui. 

Hierarchija įneša į mūsų gyvenimą reguliarumą, 

rutiną, pareigas, atsakomybę. 

Tai dalykai, kurių mes neįvertiname, kol


neprarandame. Kaip nekęstumėme rutinos, 

be jos galime pasijausti nereikšmingi, 

niekam nereikalingi. 

Kita vertus, organizacinė valdymo 

struktūra padeda organizacijoje palaikyti 

tvarką, kurioje optimizuojama funkcijų 

įvairovė, kaip ir kontrolė, pareigų paskyrimas, 

išteklių paskirstymas, žinių paskleidimas, 

komunikacija ir procesų valdymas. 

Hierarchijos reikalingos dėl darbų koordinavimo 

būtinybės, ekonomikos nestabilumo, 

norėjimo išlaikyti kuo mažesnius 

kaštus, palaikant tvarką organizacijose. 

Vadovai dėl savo padėties hierarchijoje 

motyvuoja, koordinuoja, renka informaciją, 

paskiria darbus, priima sprendimus, 

būna ekspertais, nustato tikslus, planuoja, 

komunikuoja, moko, nurodo kryptį, kontroliuoja 

ir t.t. Kuo aukštesnis pagal hierarchiją 

yra vadovas, tuo jis mažiau žino 

konkrečių techninių detalių, ir tuo geriau 

mato visumos vaizdą. 

Taigi, anot H. J. Leavitt (2005), hierarchija 

yra labiausiai tinkanti ir efektyvi 

struktūrinė architektūra, kokią tik išrado 

žmonės didelių sudėtingų užduočių atlikimui, 

ir tai vis dar geriausias būdas apjungianti 

šimtus ar tūkstančius darbuotojų ir 

jų darbines veiklas. Hierarchinių organizacijų 

pagalba generuojama didesnė pridėtinė 

vertė nei galėtų būti tuos darbus 

atliekant pavieniui, jos įgalina paskleisti 

atskaitomybę už šiuos darbus per visą organizaciją, 

o tai garantuoja darbų atlikimą 

tam tikra kokybe, bei parinkti darbuotojus 

su specializuotomis žiniomis tiems 

darbams, kuriuos jie geriausiai gali atlikti. 

Argumentai „prieš“ hierarchiją 

Feodalinėje sistemoje valdžios ir pavaldumo 

santykiai buvo asmeniniai. Nepaisant 

žeminančio šių socialinių ryšių pobūdžio, 

žmonės buvo vienas nuo kito priklausomi 

ir padėdavo vienas kitam. Post-feodalizmo 

epochoje kiekvienas turime vaidmenis 

pagal tam tikras taisykles ir vystome santykius 

ne tarp žmonių hierarchijoje, o tarp 

vaidmenų pagal tas taisykles. Susvetimėjimą 

skatina ne kapitalizmas, o hierarchija, 

darbo pasidalijimas, paklusnumas ir komandavimas. 

Patirtis rodo, kad nuosavybės 

pakeitimas iš privačios į visuomeninę 

irgi nieko gero neatneša (Wootton, 1967). 

Manau, tai net padidina hierarchijos įsigalėjimą, 

nes pastarojoje nėra konkretaus 

asmens – savininko, o kitaip tokiose organizacijose 

praktiškai neįmanoma įvesti 

tvarkos ir efektyvaus tikslų siekimo. 

Dar M. Weber (1946), aprašydamas 

savo idealiąją biurokratiją, įspėjo dėl galimų 

patologijų. Jis hierarchiją laikė asmeninio 

dominavimo šaltiniu, sugebėjimo 

atsakyti į aplinkos pokyčius, jų poveikio 

mažinimu, pripažino individualios asmenybės 

destrukciją dėl dehumanizuojančio 

griežto reglamentavimo ir subordinacijos. 

Jis taip pat pastebėjo, jog hierarchinė organizacija 

mažina priežastingumo, reikšmės 

ir moralumo suvokimą. 

Mokslininkai, tokie kaip R. Merton 

(1940), P. Selznick (1949), P. M. Blau 

(1955), J. Worthy (1950), T. Burns ir G. M. 

Stalker (1961) ir net M. Weber (1947) teigia, 

kad hierarchija sąlygoja individų dominavimą, 

baikštumą, konservatyvumą, 

technicizmą, tikslų konfliktą, konformizmą, 

žemą produktyvumą, inovatyvumą ir 

moralę. Be to, P. Selznick (1949) nuomone, 

delegavimo sutrikimai ir specializacija 

sąlygoja organizacijai žalingą įtampą. 

Griežta hierarchija slopina specialistų pastangas, 

apriboja inovacijas, sukuria priklausomumą 

ir subordinaciją, kurie sąlygoja 

abejingumą. J. Worthy (1950) tyrimai 

rodo, kad griežta hierarchija apsprendžia 

prastus vadovų ir pavaldinių santykius, ir

128 

kad ten, kur darbai suskaidyti į užduotis 

iki begalybės, mažėja produktyvumas ir 

prastėja moralė. 

Psichologai (McGregor, 1960, Argyris, 

1964, Likert, 1961, Thayer, 1972) pabrėžė 

nuasmeninimo efektą – dėl to griežtoje 

hierarchijoje neįmanoma savirealizacija. 

Padėtis, rangas, kurį įgyjame organizacijoje, 

skiriami pagal mūsų atliekamus 

vaidmenis, o ne atsižvelgiant į asmenybes 

ir jų charakteristikas. Tai hierarchijose 

nesvarbu, svarbu yra vaidmenys, todėl 

dažnai jaučiamės nemaloniai, netekę savo 

identiteto. 

C. Argyris (1964) taip pat teigia, kad 

griežta hierarchija organizacijoje paverčia 

individą iš aktyvaus į pasyvų, iš lygaus su 

kitais į pavaldinį, iš save kontroliuojančio 

į priklausantį, iš galvojančio apie tolimą 

ateitį į besifokusuojantį į siaurą ir trumpalaikę 

perspektyvą. Jis hierarchiją sieja 

su susvetimėjimu, moraliniu nuopuoliu 

ir konfliktais bei individų savigarbos 

trūkumu. Griežta hierarchija neleidžia 

individui pilnai panaudoti savo potencialo, 

slopina savarankiškumą ir asmeninį 

kryptingumą. Tokios organizacijos, anot 

jo, gali patenkinti tik fizines darbuotojo 

reikmes, o ne psichologines. 

Tyrimai (White, 1999) rodo, jog griežta 

hierarchija organizacijoje sąlygoja 

žemą moralę, inovatyvumą ir produktyvumą 

palyginti su ne taip griežtai struktūrizuotomis 

organizacijomis. Dar prieš 

50 metų W. E. Deming primygtinai siūlė 

išstumti baimę iš santykių tarp valdymo 

lygių, nors dauguma vadovų teigė, kad tai 

geriausias būdas išspausti viską geriausia 

iš darbuotojų. 

Anot M. Parry (1997), griežta hierarchija 

siekia valdyti informaciją, paskirstydama 

ją mažais kiekiais ir apribodama 

formaliais kanalais, nelegalizuodama neformalios 

komunikacijos. 


E. A. Jaques (1986) kaltina organizacijas 

turint per daug valdymo lygių, todėl 

pagal juos nustatanti per daug atlyginimo 

rangų. Kai yra daug valdymo lygių, yra 

neaiški atskaitomybė, todėl organizacija 

yra mažiau produktyvi. Daug lygių sąlygoja 

tokias problemas, kaip valdymo linijos 

pažeidinėjimą dėl per ilgos komandų 

grandinės, netikrumą, kas kam turi paklusti, 

pavaldiniai jaučia ne tik tiesioginių, 

bet ir aukštesnių vadovų spaudimą ir 

įtaką. 

R. P. Hummel (1977) apibendrina, jog 

darbuotojų veiksmus supanti kontrolė ir 

vertikalus (pagal hierarchiją) darbo pasidalijimas 

mažina visų organizacijos darbuotojų 

galimybę sėkmingai dirbti. 

Hierarchinės organizacijos neigiamai 

įtakoja grupės susiderinimą, paklusnumą 

valdžiai ir grupinį mąstymą (Asch, 1960; 

Milgram, 1974; Janis, 1982). 

A. Kornhauser (1962) netgi teigia, kad 

individo psichinė sveikata priklauso nuo 

užimamos pozicijos tam tikrame valdymo 

lygyje: kuo individas užima aukštesnę 

poziciją, tuo jo psichinė sveikata geresnė. 

Empiriniai tyrimai rodo ryšį tarp darbininkų 

psichinės sveikatos ir abejingumo, 

darbo simuliavimo, darbo tempo sulėtėjimo 

ir nusistatymo, nelaimingų atsitikimų, 

vagysčių, sukčiavimo ir darbo kokybės suprastėjimo. 

Psichologinės pasekmės prastėja 

einant komandų grandine žemyn, nes 

daugėja tiesioginio vadovavimo ir vadovų 

kontrolės, o žmonių santykių programos 

dažnai sudaromos, tačiau prastai vykdomos 

(Argyris, 1964). 

D. F. Thompson (1987) kaltina hierarchiją, 

kad ji mažina atsakingumą. Kadangi 

biurokratijoje darbuotojai dirba pagal taisykles 

ir procedūras, jie nesijaučia atsakingi 

už savo veiksmų pasekmes ir gali slėptis 

už aukštos hierarchijos. S. Milgram (1974) 

tyrimai rodo, kad pavaldiniai dažnai daro


tai, ką liepia valdžia per daug nesvarstydami 

įsakymų moralumo ir atsakomybę taip 

pat nustumdami tai pačiai valdžiai, nes ji 

davė tokius įsakymus. Reiškia, darbuotojai 

griežtoje hierarchijoje tampa pasyviais 

atlikėjais, neprisiimančiais atsakomybės, 

savarankiškumo ir moralinių svarstymų. 

P. Zimbardo (1974) tyrimai, žaidžiant kalėjimą, 

parodė, kad griežtoje hierarchijoje 

pavaldiniai gali tapti žiauriais sadistais, o 

kaliniai – nuolankiais ir bejėgiais. Jis priėjo 

išvados, kad žmogaus galimybės ir sugebėjimai 

elgtis nedorai yra situatyvūs ir 

gali pasireikšti tam tikru būdu suprojektuotoje 

organizacijoje. Tokie įvykiai vyko 

ne tik laboratorijose ar valdymo žaidimuose. 

Istorijoje galima rasti daug faktų, 

ką gali nuveikti aklai paklūstantys charizmatiniams 

lyderiams pavaldiniai: nacių, 

sovietinės represijos ir pan. H. J. Leavitt 

(2003) taip pat pavyzdžiais parodo, kad 

hierarchija, nors valdoma protingų ir inteligentiškų 

žmonių, dažnai būna žiauri ir 

kvaila, ir lojalūs ir motyvuoti darbuotojai 

gali virsti nejautriais įsakymų vykdytojais. 

S. H. Schwartz (1968) ir P. W. Macglagan 

(1983) sutinka, kad griežta hierarchija gali 

skatinti vengti individualios atsakomybės. 

J. Ladd (1979) įžvelgia, kad hierarchija turi 

neigiamą poveikį moralinei atsakomybei, 

nes sąlygoja dilemą, ar aukoti organizacijos 

tikslus, ar tinkamus etinius standartus. 

Mokslininkas pastebi, kad organizacijos 

tikslai gali nusižengti moralei ir, kad jie 

turi būti peržiūrimi iš principinės individų 

pozicijos. 

Situatyvinės mokyklos atstovai (Burns, 

Stalker, 1961; Lawrence, Lorsch, 1967) 

teigia, kad organizacinė forma turi priklausyti 

nuo daugelio veiksnių, tokių 

kaip naudojamos technologijos, aplinkos 

pokyčių greitis, profesionalumo lygis ir 

t.t. Hierarchija pagal juos – banali alternatyva, 

tinkanti tik pastoviai aplinkai ir 

paprastai technologijai. Jie įrodė organizacinio 

projektavimo įtaką organizacinei 

elgsenai ir produktyvumui. 

Ir dabar sąvoka „hierarchija“ naudojama 

kartu su autokratijos ar biurokratijos, 

kuri kaltinama griežtu institucijų nuasmenintu 

valdymu ir dėmesiu formalizacijai, 

o ne klientui, sąvokomis. Aišku, yra ir 

anarchistinis požiūris, pirmiausiai, į politines 

sistemas, bet gali būti ir į bet kokių 

sistemų organizacijos hierarchinę formą, 

turintis daug krypčių ir sutariantis turbūt 

tik dėl vieno dalyko – kad valdžia yra apskritai 

nereikalinga ir net žalinga. Ne taip 

griežtai žiūrint į struktūrizavimą, žmonės, 

visgi, siekia lygybės, laisvės ir nepriklausomybės, 

tačiau dažniausiai nehierarchinės 

sąjungos galimos tik už formaliai organizuotų 

socialinių organizacijų ribų ir 

yra visaip ujamos jų viduje. 

Nuo pat vaikystės šeimoje, mokykloje, 

bažnyčioje, visuomenėje mus mokė neautoritarinio, 

egalitarinio požiūrio į gyvenimą, 

kad visi, nepaisant lyties, rasės, religijos 

ir t.t. esam lygūs, tiesiog reikia įvertinti 

skirtingumus. O kai pradedame dirbti 

organizacijose pasirodo, kad vieni yra lygesni 

už kitus, ir tai sukelia nepasitenkinimo 

jausmą. Įvairios diskriminacijos formos 

randa prieglobstį hierarchijose. Jose 

žmonės lengviau diskriminuojami lyties, 

amžiaus, rasės, seksualinės orientacijos ar 

padėties (rango hierarchijose) atžvilgiu. 

Tai vadina „stiklinių lubų“ sindromu – 

matai, kad laikui bėgant kiti gali užimti ir 

užima aukštesnius postus, o pačiam (-iai) 

niekas to nesiūlo ar neleidžia, nors reikalavimus 

pareigybei lygiai taip pat atitinki, 

kaip ir laimėję konkursus. 

Kita vertus, vertikali karjera yra visada 

susijusi su konkuravimu dėl aukštesnio 

posto su kolegomis. Karjeros planavimas 

organizacijose gali vykti subjektyviai, vadovaujantis 

simpatijomis, pažintimis ar

130 

diskriminacine žmogiškųjų išteklių valdymo 

politika, kas iššaukia neteisingumo 

jausmą, griaunantį motyvaciją. O jei ir 

objektyviai, visur, kur yra laimėjusi pusė, 

atsiranda ir pralaimėjusi – kolegos, kurie 

tikrai ne visi nuolankiai sutinka su konkurso 

rezultatais, kai įžeidžiamas asmens 

orumas ir, kai tai daroma nuolat, susiformuoja 

užslėptas nepasitenkinimas, apkalbos, 

neformalūs situacijos interpretavimai, 

pavydas ir pan. Teorijoje rašoma apie 

sveikos konkurencijos kolektyve naudas, 

bet tikrai ne visi pralaimėję mąsto pozityviai 

ir tampa motyvuotais kitą kartą pasirodyti 

geriau. Juk padegimai, paslapčių išdavimas, 

skundai valstybinėms įstaigoms, 

kompiuterių apkrėtimas virusais, sabotažas, 

streikai, įvairaus masto terorizmas – 

tai tam tikrų susivienijusių nepatenkintų 

žmonių grupių atsakas į juos netenkinančią 

situaciją ar nuoskaudas. 

Neteisingas galios panaudojimas ar 

net piktnaudžiavimas ja yra dar vienas 

argumentas prieš aukštas hierarchijas. 

Ypač kenksminga negatyvi motyvacija, 

bauginant baime būti pažemintam, netekti 

darbo ar gauti sumažintą atlyginimą 

už darbą. Sakoma, kad kintamo uždarbio 

darbuotojai yra šiuolaikiniai organizacijų 

vergai, o pastovaus uždarbio – tik šiek tiek 

labiau nepriklausomi baudžiauninkai. 

Anksčiau ar vėliau hierarchija vadovams 

leidžia save sureikšminti ir „užkonservuoti“, 

vietoj organizacijos tikslų siekimo. 

Kaip R. W. Fuller (2001) juokauja: 

„Kas negali nulipti nuo pjedestalo, virsta 

statulomis“. Aiškiai pagal rangą surikiuotoje 

organizacijoje, kurioje vadovai sako: 

„Todėl, kad aš taip pasakiau“, R. W. Fuller 

(2001) teigia, kad darbas yra užduotis, 

kaip gudrauti ir simuliuoti darbą. Kiekvienas 

darbuotojas turi turėti vienodas 

galimybes, teisingumą ir orumą. Jis aiškina, 

kad koks yra aukšto rango darbuotojų 


– vadovų lojalumas organizacijai, atsidavimas 

jai, toks bus ir paprastų darbuotojų 

bei darbininkų. Kai vadovai rūpinasi tik 

savo padėtimi, tą patį daro ir darbuotojai. 

Animaciniai, meniniai filmai, knygos 

dideles organizacijas pateikia labai stereotipiškai, 

kuriose yra žiaurus, nesąžiningas 

ir nekompetentingas bosas, blogai besielgiantis 

su pavaldiniais. Valdžios turėjimas 

neišvengiamai iškreipia vadovų santykius 

su pavaldiniais, nes jei nėra lygiavertės 

pozicijos, nėra ir lygiavertės, veiksmingos 

komunikacijos. 

Hierarchijos yra siaubingai ydingos, 

nes jos paskatina autoritarizmą ir jos destruktyvius 

pasireiškimus: nepasitikėjimą, 

nesąžiningumą, susiskaidymą teritorijomis, 

sritimis, galvojimą tik apie šiandieną 

ir baimę. Hierarchijų darbo efektyvumas 

priklauso nuo to, kaip jos vadovai susitvarko 

su šiais pavojais. Viduriniojo lygio 

vadovai turi pateisinti savo buvimą, todėl 

apkrauna ataskaitų rengimu savo pavaldinius, 

kurie galėtų užsiimti savo tiesioginiu 

darbu, susijusiu su produktų gamyba/paslaugų 

teikimu ar bendravimu su klientais. 

Vadovai nekuria konkrečios pridėtinės 

vertės, jie tik įgalina procesų vyksmą. 

Vieni dažniausių kaltinimų hierarchinėms 

organizacijoms, kad jos yra atgyvenusios, 

per lėtos ir nelanksčios neramiame 

moderniame pasaulyje. Anot H. J. Leavitt 

(2003), greitai besikeičiančioje aplinkoje 

išlieka organizacijos, kurios savo hierarchijas 

sugeba patobulinti radikaliomis 

vadybinėmis inovacijomis. Jau ir daugelis 

vadovų supranta, kad reikia judėti nuo 

statinių piramidžių link savarankiškų padalinių 

plejadų. Organizacijos pripažįsta, 

kad negali išlaikyti ekstensyvios hierarchijos. 

Vadovams reikia mokėti didesnius 

atlyginimus, nei paprastiems darbuotojams, 

nes atlyginimo lygis priklauso nuo 

hierarchinio lygio.


Žodžiu, hierarchija šiais laikais vaidina 

aiškiai mažesnį vaidmenį konkretaus 

darbo atlikime ir visi loginiai argumentai, 

kodėl jai duoti viršenybę, išseko. Visgi 

organizacijos skiria daug laiko ir pinigų, 

besistengdamos rasti joms optimalias 

struktūras, kurias darbuotojai nuolatos 

ignoruoja veikdami neformaliuose tinkluose. 

Hierarchijų alternatyvos ir 

perspektyvos 

Viena iš trijų didžiausių inovacijų vadyboje 

yra žmonių santykių judėjimas, prasidėjęs 

po II-ojo pasaulinio karo ir išaukštinęs 

organizacijose žmogiškąjį veiksnį. 

Paradoksalu, bet atrodo, kad žmogiškieji 

santykiai ne sugriovė, o sustiprino hierarchijas, 

nes žmogiškųjų išteklių valdymo 

priemonės iš pradžių pamalonindavo 

beveik išimtinai tik aukštesniųjų valdymo 

lygių darbuotojus, o paprasti darbininkai 

ilgai dar jautėsi pamiršti. Ir tik vėliau vis 

didesnis koncepcijos, teigiančios dalyvavimą 

valdyme, paplitimas sumažino šį 

disbalansą. 

Antroji – analitinio, matematinio valdymo 

srovė, susijusi su kompiuterių atėjimu 

į vadybą, taip pat sustiprino hierarchijas. 

Nuleidžiami į žemesnius valdymo 

lygius tikslai ir planai nuo šiol tapo dar ir 

pagrįsti skaičiais, tendencijomis, ekstrapoliacijomis 

ir logika, kas turėjo dar labiau 

sumažinti prieštaravimą valdžiai – tiems, 

kas moka naudotis tais naujais įrenginiais. 

Mokslininkai vėliau pasišaipydami 

tai vadino „paralysis by analysis“ (liet. 

paralyžius dėl analizės) dėl pavadinimą 

atitinkančių pasekmių tokią vadybą praktikuojančioms 

organizacijoms. F. Thayer 

(1972) mano, kad bendroji sistemų teorija 

taisyklėmis apriboja augimą bei vystymą- 

si, ir tai veda į destrukciją, nes rezultatų 

ekstrapoliacija į ateitį šiais laikais daugiau 

niekur negali nuvesti. Ši teorija prilygino 

žmones atomams, kurie be tikslo skraido 

atsitiktine tvarka vienas pas kitą, ir todėl 

neturi reikšmingų santykių vienas su kitu. 

Anot mokslininko, organiškas augimas, 

diferenciacija, hierarchinė tvarka yra tiesiog 

biologijos paveldas bendrajai sistemų 

teorijai. 

Galų gale, trečioji pokyčių banga, prasidėjusi 

7 -tame dešimtmetyje, įvedė madą 

dirbti grupėmis ir tai labai pasiteisino 

prasidedant informacinei erai, nes aukščiausieji 

vadovai turėjo pripažinti, kad 

ne produktyvumas ar drausmingumas, o 

komandiniame darbe puoselėjamas greitumas, 

novatoriškumas, išradingumas ir 

situatyvinė elgsena yra organizacijų sėkmės 

laidas. Hierarchijos liko, tik daug 

kur pasikeitė darbo pobūdis – iš pavienio 

į grupinį. Tuomet per individų netinkamą 

elgesį ėmė reikštis įvairios problemos 

susijusios su hierarchijomis, todėl paplito 

iliuzija, kad organizacijų vadovavimo 

funkcijos problemos gali būti išspręstos 

psichoterapijos pagalba asmenybių ir vadovų 

požiūrių atžvilgiu. Kažin, ar individualios 

įžvalgos, asmenybių suderinimas 

ar grupinių pokyčių užsiėmimai gali iš esmės 

įtakoti organizacinius pokyčius ir pagerinti 

lyderiavimą. Problema yra ta, kad 

organizacijų hierarchijos yra taip netinkamai 

suprojektuotos, kad nugali geriausias 

psichologų pastangas. E. A. Jaques (1990) 

įvardija priežastį, kodėl sunku įgyvendinti 

grupinį darbą: žmonės įdarbinami ne 

grupėmis, o po vieną, sudarius konkrečią 

darbo sutartį, ir, įvykdžius užduotis, jie 

tikisi atlyginimo, įvertinimo ir karjeros 

kilimo už savo darbo rezultatus ir indėlį į 

bendrą reikalą. Anot jo, vienintelė patvari 

grupė kompanijose yra direktorių valdyba, 

atsakinga už kompanijos veiklą, o juk

132 

hierarchijos esmė ir yra būti atsakingam 

už savo veiklą, mainais į atlygį. O valdžia 

yra antrinis dalykas, reikalinga, kad veikla, 

už kurią darbuotojas atsakingas, būtų įgyvendinta. 

Hierarchijos turi būti kuriamos 

pagal atskaitomybės linijas, o ne atlyginimo 

didėjimui pagrįsti ar kad būtų kur kilti 

karjeros laiptais, nes tik taip bus įgyvendinti 

organizacijos pagrindiniai tikslai. 

Beje, šios vadybinės inovacijos nebuvo 

pilnai įgyvendintos organizacijose, ir 

niekada nebus. Vieni elementai išstūmė 

senuosius, kiti prie jų prisiderino, treti iš 

viso nepritapo. Taip atsirado įvairovė organizacijų 

valdyme, ir, tuo pačiu, įvairios 

hierarchijų modifikacijos. 

Anot H. J. Leavitt (2005), vyksta nesibaigiantis 

karas tarp žmogiškųjų santykių 

ir klasikinės-sisteminės mokyklos atstovų. 

Šios dvi jėgos sukelia įtampos lauką 

vadybinėse teorijose, panašiai kaip Jin ir 

Jan Rytų filosofijoje, kur jėgos yra viena 

kitai priešingos, bet be abiejų jų nebūtų 

šiuolaikinės vadybos. Žmogiškųjų santykių 

atstovai yra nusiteikę antihierarchiškai, 

o sisteminės mokyklos atstovai – gina 

ir palaiko hierarchijas. Pirmieji stengiasi 

išvaduoti žmones iš hierarchinių „kalėjimų“, 

antrieji naudojasi IT technologijomis, 

didindamos hierarchinę discipliną ir 

kontrolę. 

Yra daug įvairių alternatyvų hierarchijoms. 

Anot G. Fairtlough (2005) triarchijos 

teorijos, reikalingi trys elementai: 

hierarchija, heterarchija ir atsakingas savarankiškumas 

organizacijoje. Pastarieji, 

anot mokslininko, yra neleistinai primiršti, 

aklai vadovaujantis kariuomenės ir Katalikų 

bažnyčios valdymo principais. 

Heterarchija – tarpinė organizacinė 

forma tarp hierarchijos ir tinklų, kurioje 

elementai dalinasi bendrais tikslais, kiekvienas 

elementas turi tą pačią horizontalią 

poziciją ir valdžią bei vienodą balsą. 


Heterarchija gali būti atskira organizacija 

ar hierarchijos dalis (paprastai viename 

valdymo lygyje). Tai padalinta, išsklaidyta 

valdžia, kai kontrolė perimama priklausomai 

nuo asmenybės, sugebėjimų, 

patirties ar entuziazmo. Pastaruoju metu 

paplitęs projektų valdymas paprastai turi 

šią formą. 

G. Fairtlough mano, kad triarchijos 

komponentų seka rodo, kaip pamažu organizacijose 

bus tolstama nuo hierarchinės 

sandaros. 

Hierarchiją galima nagrinėti ir kaip 

socialinės koordinacijos formą. Anot W. 

G. Ouchi ir R. L. Price (1993), be hierarchijos, 

galimi rinkos ir jų propaguojamo 

klano variantai. 

Rinkoje pagrindinis kontrolės mechanizmas 

yra kaina (atsilyginimas už darbą). 

Jei ji teisingai nustatyta, kiekvienas individas 

tiesiog sieks maksimalios asmeninės 

gerovės dėl asmeniškų motyvų. Tokiose 

įmonėse kuriami savarankiški pelno ar 

investicijų centrai, kurių vadovai siekia 

padalinio tikslų, kartu didindami savo 

ir padalinio darbuotojų gerovę. Asmeniniai 

interesai darbuotojus „verčia“ dirbti. 

Rinkos santykiams nereikalinga griežta 

valdžia ir kontroliavimas, nors hierarchinė 

valdymo forma gali būti, tačiau tik ne 

griežto tipo. 

Lyginant su rinkos mechanizmu, hierarchijoje 

kontrolė pagrįsta pavaldinių paklusnumu 

viršesniems už juos, kai svarbu 

atlikti tai, ką liepia, o ne mąstyti ką ir kaip 

atlikti, taip pat leisti vadovams tikrinti jų 

darbą ir rezultatus. Vadovai turi sukurti 

taisykles visiems atvejams (formalaus tipo 

hierarchija), ir, deja, visuomet iškyla klausimas, 

ar jos teisingos. 

Klanas – tai kultūriškai homogeniška 

organizacija, kurioje visi nariai turi tas pačias 

vertybes ir tikslus bei nuomonę, kaip 

koordinuoti pastangas, siekiant bendrų


tikslų. Klanas funkcionuoja socializuodamas 

kiekvieno naujo nario tikslus į organizacijos 

tikslus, taip motyvuodamas jį 

tarnauti organizacijai. Socializacija įvyksta 

tik tada, jei individas turi tokias pačias 

vertybes, kaip klanas. Klane hierarchija, 

kaip organizacijos valdymo forma, gali 

egzistuoti ir yra daugiau charizmatinio 

tipo. 

W. G. Ouchi ir R. L. Price (1993) teigia, 

kad kiekvienas tipas turi savų trūkumų, 

nors nei viena organizacija negali pasiekti 

grynos rinkos, hierarchijos ar klano 

formos. Tačiau šių tipų junginį, kuriame 

būtų naudojamasi tipų privalumais ir išvengiama 

trūkumų, gali pasiekti gamybinis 

klanas, kurio pavyzdžių jie randa 

Japonijoje. Šiose homogeniškose organizacijose 

pilnai įvyksta socializacija, didelis 

darbuotojų lojalumas ir darbo produktyvumas, 

tačiau tuo pat metu ji valdoma 

pagal hierarchiją, tačiau ne tokią griežtą, 

kaip JAV organizacijose (mažiau kontrolės, 

specializacijos ir pan.), kartu veikia 

rinkos mechanizmas, nustatant atlygį už 

darbą bei plėtojant rinkos santykius tarp 

organizacijų. 

W. E. Halal (1994) teigia, jog didžiausia 

problema ta, kad mes instinktyviai galvojame 

apie vadybą hierarchiškai, nors kai 

kurios organizacijos yra didesnės už kai 

kurių valstybių ekonomikas. Jeigu pastarosiose 

tinkamai veikia rinkos santykiai, 

kodėl pirmosios turi paklūsti hierarchijai? 

Jis taip pat klausia, tai kodėl žlugo planinė 

ekonomika komunistinėse šalyse? Ar ne 

dėl to, kad jose ekonomika turėjo paklusti 

hierarchinei viršūnei? Kodėl hierarchinė 

kontrolė netinka šalies ekonomikai, o tinka 

organizacijoms? Kai hierarchinė kontrolė 

pakeičiama rinkos jėgomis, antrepreneriškos 

energijos atpalaidavimas sukuria 

save organizuojančią, kūrybingą sąveiką 

palankioje jai išorinėje rinkoje. Praktika 

rodo, kad čia sudėtingų problemų sprendimai 

gimsta žymiai greičiai, sudarantys 

sąlygas greitam ekonominiam augimui, 

kurio ir patys geriausi vadovai hierarchinėse 

sistemose negali suplanuoti. 

W. Streek ir P. C. Schmitter (1985), šalia 

hierarchijos, rinkos ir klano, siūlo dar 

vieną, alternatyvią, ketvirtą socialinės koordinacijos 

formą, kurią jie vadina „asociacijomis“ 

– tai susitarimai tarp organizacijų 

ar organizacijų viduje, vykstantis 

dėl tam tikrų interesų sutapimo ar suderinimo. 

Susitarimų dalyvių padėtis, dalis 

dažniausiai būna proporcingai paskirstytos, 

paisoma lygiateisiškumo. Asociacijų 

kūrimo būdu taupomos lėšos, palaikoma 

„taika“ rinkoje, kryptingai siekiama iškeltų 

tikslų. Asociacijos, antra vertus, reiktų 

vertinti kaip vieną iš tinklinių organizacijų 

formų. 

Pastaruoju metu vadyboje paplito tinklinių 

organizacijų koncepcija. Tinklai 

laikomi alternatyva hierarchijai ir rinkai 

(Powell, 1990). Tinkluose žmonės ir organizacijos 

susiję lygiateisiais savanoriškais 

tarpusavio santykiais. Pasitikėjimas 

partneriais yra tinklo tvirtumo pagrindas. 

Tinklo varomoji jėga – vidinė dalyvių 

motyvacija ir suinteresuotumas kažką atlikti, 

o kad būtų įmanoma atlikti didelius 

darbus, ieškoma partnerių ir jungiamasi į 

bendraminčių tinklus (žr. plačiau Staniulienė 

(2003)). 

Kaip traktuoti šias visas hierarchijų 

alternatyvas? Vieni mokslininkai jas lygina 

ir supriešina viena kitai (žr.1 pav. a)), 

traktuodami, kad organizacijose pasitaiko 

įvairių jų derinių; kiti mano, kad tinklo sąvoka 

gali visas kitas apimti (žr. 1 pav. b)), 

nes mišraus tinklo viduje gali būti ir hierarchinių 

organizacijų, o be tarpusavio 

santykių, tinkluose taip pat labai svarbus 

abipusis naudos siekimas ir netgi konkuravimas 

dėl vietos ir išteklių tinklo viduje.

134 

hierarchija 

Rinka Tinklas 

Šaltinis: G. Thompson (1996). 

G. Thompson (1996) taikliai visas alternatyvas 

išdėsto matricoje pagal jų savybes 

organizacinės formos (hierarchiškumo-nepriklausomumo) 

ir požiūrio į 

tarpusavio santykius (konkuravimo-kooperavimosi) 

skalėse (žr. 2 pav.). 

Jeigu vadovai, visgi, priklausomai 

nuo specifinių palankių išorinės aplinkos 

sąlygų ar tik dėl savo įsitikinimų, nori 

išsaugoti hierarchinius santykius organizacijoje, 

svarbu suprasti, kad jie vis tiek 

nebegali būti tokie, kaip XX-ojo a. pr. organizacijose. 

Naujausios vadybinės mokyklos 

siūlo daugybę krypčių ir metodų, 

kaip pagerinti šiuolaikinių organizacijų 

vadybą. Taip pat, kaip pagerinti organi- 


Tinklas 

1 pav. Hierarchijos, rinkos ir tinklo alternatyvų ryšiai 

hierarchija 

Rinka 

a) Trys lygiavertės persidengiančios alternatyvos b) Hierarchija ir rinka tinklo viduje 

Nepriklausomumas 

Šaltinis: G. Thompson (1996). 

Hierarchija 

2 pav. Socialinio koordinavimo formų matrica 

zacijų hierarchinius santykius, jei juos 

aukščiausi vadovai ar akcininkai linkę išlaikyti. 

Kad ir gyvuojančioms „šiltnamio“ 

sąlygomis, šiuolaikinėms organizacijoms 

iš gremėzdiškų biurokratijų būtina tapti 

plokščiomis, lanksčioms ir novatoriškoms. 

Nesaikingas hierarchiškumo 

naudojimas organizacijose (kaip buvo 

išsiaiškinta trečiame skyrelyje) tiesiog 

pernelyg daug kainuoja – tokios prabangos 

negali sau leisti nei viena šiuolaikinėmis 

konkurencijos sąlygomis gyvuojanti 

organizacija. Reiškia, hierarchijas reikia 

modifikuoti, pritaikant prie šiuolaikinių 

verslo sąlygų, o ne aklai naudoti vadybos 

klasikų pasiūlytą modelį. 

Rinka Tinklas 

Biurokratija Klanas 

Konkurencija Kooperacija


Puikų sisteminį problemos sprendimą 

pasiūlė E. E. Lawler III (1988). Hierarchijos 

reikalingumą gali sumažinti tam tikri 

specifiniai organizacijų suprojektavimo 

bruožai ir metodai: darbo projektavimas, 

informacinės technologijos, finansinė informacija, 

atlygio sistemos panaudojimas 

motyvacijai, tiekėjo/vartotojo kontaktai, 

mokymas, vizija/vertybės bei lyderiavimas. 

Nei vienas iš pasiūlytų metodų pavieniui 

neišspręs problemų, gal net sukeltų 

didesnių, tačiau taikomi kartu gali sumažinti 

vadovų reikalingumą (žr. 1 lentelę). 

Pavyzdžiui, kai darbai suprojektuoti 

paprasti, standartizuoti, specializuoti, 

reikia daug koordinavimo, kontrolės, 

komunikavimo ir hierarchinio pobūdžio 

motyvacijos. Tokie darbai yra nemotyvuojantys 

dirbti, darbuotojas nesupranta 

darbo visumos, nemato galutinio rezultato, 

darbas neįdomus dėl rutininių operacijų. 

Darbą perprojektuojant reikia taikyti 

darbo praplėtimą, praturtinimą, darbų 

rotaciją, darbą komandomis. Tuomet su- 

Vadovų funkcijos 

Darbo projektavimas 

Informacinės 

sistemos 

Hierarchijos pakaitalai 

Finansiniai 

duomenys 

mažėja darbų koordinavimo, kontroliavimo 

apimtys, savivaldžios komandos pačios 

priima sprendimus ir motyvuojamos 

baigtinių darbų rezultatais bei atlygiu už 

juos. Glaudus kontaktas su tiekėjais ir vartotojais, 

įsigilinimas į jų poreikius ir net 

gi individualių ar dalinai individualizuotų 

gaminių/paslaugų projektavimas atima 

duoną iš gaminių ir paslaugų projektuotojų 

ir sprendimų priėmėjų. 

Veiklų atlikimo, procesų valdyme jau 

nebereikia griežtų nuolatinių ataskaitų ir 

priklausomybės nuo hierarchijų. Kadangi 

daug žinių turintys darbuotojai tampa 

didžiausia darbuotojų grupe, ir todėl, kad 

projektinė veikla tarp padalinių tampa tokia 

paplitusi, jie atsakingi už veiklą projektuose 

ne tik pagal vertikalią funkcinę 

hierarchiją, bet ir projektų vadovams, o 

dar dažniau patys planuoja, vykdo projektus 

ir įvertina (savikontrolė) ir naudoja 

savo darbo rezultatus, patys sau sukurdami 

grįžtamąjį ryšį. 

Efektyvios motyvacinės sistemos suin- 

Atsilyginimo 

sistema 

Tiekėjo/ 

vartotojo 

kontaktai 

Moky-mas 

Vizija/ 

Vertybės 

Motyvavimas X X X X X X 

Duomenų saugojimas X X 

Koordinavimas X X X X X X X X 

Darbų paskyrimas X X 

Sprendimų priėmimas X X X 

Ekspertizė X X X 

Tikslų nustatymas X X X X X X X 

Planavimas X X X 

Komunikavimas X X X X X 

Instruktavimas X X X X 

Vadovavimas X X 

Kontrolė X X X 

Šaltinis: E. E. Lawler III (1988). 

1 lentelė 

Lyderiavimas

136 

teresuoja darbuotojus dirbti žymiai labiau, 

nei už nugaros stovintis prižiūrėtojas. 

Šiuolaikinės technologinės galimybės 

ir šiais laikais paplitęs individualistinis 

požiūris į karjeros planavimą pavertė daugelį 

iš šių funkcijų atgyvenusiomis ar buvo 

atrasti alternatyvūs metodai jų valdymui, 

kurie yra mažiau susiję su hierarchija. 

Organizacinė komunikacija tradiciškai 

buvo įtakojama ir kontroliuojama hierarchijos, 

einant per valdymo lygius. Šiais 

laikais technologijos, tokios kaip e-laiškai, 

balso paštas, Internetas, leidžia apsirūpinti 

informacija ir komunikacija betarpiškai, 

ir tai padeda išvengti tiek „sugedusio 

telefono“ efekto, tiek tampa beprasmiškas 

informacijos kontroliavimas. 

Informacinių technologijų naudojimas 

padeda, žymiai greičiau už vadovus 

ir darbuotojus, apdoroti ir pritaikyti informaciją 

veiklose. Programinė įranga 

sumažina vadovų darbo kiekį, spręsdama 

įvairius optimizavimo uždavinius ar 

koordinuojanti procesų vyksmą, gamybą/paslaugų 

teikimą, išteklių ir prekių 

srautus. Kompiuteriai gali pavaduoti vadovus 

mokyme. Dėl tų pačių priežasčių 

žymiai palengvėjo ir finansininkų darbas 

įmonėse. 

Anksčiau hierarchija akylai saugojo 

informaciją ir jos turėjimu skyrėsi nuo paprastų 

darbininkų. Dabar tai būtų beprasmiška 

dėl milžiniškų, lengvai pasiekiamų 

informacinių srautų. Dabar tiek vadovai, 

tiek paprasti darbuotojai gali turėti vienodo 

lygio kvalifikacijas, tik vieni vadybos, 

o kiti tam tikroje specializuotoje srityje. 

Šiuolaikinės modernios organizacijos 

darbuotojai – išsilavinę, protingi žmonės, 

ir nereikia kontroliuoti kiekvieno jų žingsnio. 

Jie patys gali planuoti jiems patikėtų 

įvykdyti tikslų įgyvendinimą, organizuoti 

savo darbo procesą, jį kontroliuoti, būnant 

motyvuotiems per efektyvias sistemas. 


Formalios hierarchijos prieštarauja 

neformaliai lyderystei. Mažinant hierarchiją, 

savaime darbinėse grupėse iškyla 

lyderiai, savanoriškai ar instinktyviai imdamiesi 

komunikacijos ir krypties nurodymo 

veiklų. 

Reiškia, hierarchijos mažinimas ir 

struktūrų plokštėjimas yra įmanomas, 

pereinant nuo tradicinės link modernios 

vadybos, suprojektuojant organizaciją 

taip, kad tiesiog būtų mažiau darbų vadovams 

ir kuo mažiau vadovų reikėtų samdyti 

jiems atlikti. Tačiau tai jokiu būdu 

ne vien popierinis, formalus struktūrinių 

grandžių perbraižymo veiksmas. Šiuos 

procesus turi lydėti ištisas pertvarkų kompleksas, 

pakeičiantis daugelį vadovų vykdomų 

funkcijų ir leidžiantis sumažinti jų 

kiekį. Tai susiję su sunkumais, kur rasti 

tokias plačias funkcijas atliksiančių kvalifikuotų 

darbuotojų ir kaip suformuoti atitinkamą 

aukščiausiųjų vadovų ir savininkų 

požiūrį. Galų gale, kai kuriose veiklos 

rūšyse kol kas tokia vadyba ir nepasiteisins 

dėl veiklos pobūdžio, kai organizacijose 

rutininiai darbai dar nepakeisti technologiniais 

įrengimais ir nėra galimybių 

tai padaryti. 

Tyrimai, atlikti JAV rodo, jog 1986- 

1999 m. vyko tam tikri pokyčiai įmonių 

struktūrose. Padaugėjo ataskaitų, atsakingų 

už kokių nors veiklų atlikimą darbuotojų 

atskaitomybės mastas, organizacijoms 

augant, valdymo lygių skaičius ne 

tik nedidėjo, bet sumažėjo ketvirtadaliu, 

o didėjo valdomumo norma vidutiniškai 

nuo 4 iki 7 atskaitingų vadovui asmenų. 

Sprendimų priėmimas vis labiau decentralizuojamas. 

Akcijų rinkose tai vertinama: 

yra pavyzdžių kai restruktūrizuojamų 

(skaidomų į kelis verslo vienetus ar 

plokštinamų) įmonių akcijų vertė didėjo, 

paskelbus žinias apie tai (pvz., Unilever, 

DuPoint 2002 m.).


9-ajame dšmt. paplito organizacijų 

struktūrų plokštėjimo tendencija, įvardinta 

„plokštesnė yra geresnė“, kai buvo stengiamasi 

panaikinti nors vieną vadovų lygį. 

Tai mažina vadovų atlyginimų kaštus, didina 

veiklos efektyvumą, didina žemesnių 

vadovų galias ir juos motyvuoja, gerina 

komunikaciją tarp likusių valdymo lygių, 

darbuotojai priartėja prie „karštosios linijos“ 

(Keuning ir Opheij, 1994), t.y., klientų, 

ir geriau pažįsta jų poreikius. Yra vadovų, 

kurie mano, kad organizacijoje turi dirbti 

tik tie žmonės, kurie tiesiogiai kontaktuoja 

su klientais ar gamina produktą/teikia 

jiems paslaugas, o vadovai – tai tarpinis, 

pridėtinės vertės nekuriantis, tačiau daug 

kaštuojantis, dirbtinis valdymo lygmuo. 

Kaip keičiasi karjera organizacijose, 

jose mažinant valdymo lygių skaičių? 

Karjeros supratimas vis labiau plečiamas 

horizontalumo prasme (Littler, Wiesner, 

Dunford, 2003), darbuotojai dažnai keičia 

specializacijas, keičiantis organizacijos 

reikmėms, ar įgyja aukštesnę kvalifikaciją, 

kategoriją, taip pagerindami ir savo materialinę 

padėtį ir be kilimo hierarchijos 

laiptais aukštyn. 

Savo ruožtu organizacijų plokštėjimo 

kritikai primena problemas dėl tiesioginių 

vadovų per didelio darbo krūvio ir 

„perdegimo“, atsidavimo organizacijai ir 

lojalumo sumažėjimo, darbuotojų „keliavimo“ 

iš vienos organizacijos į kitą (Heckscher, 

1995; Schachter, 1996). Perspėjama 

dėl priimamų sprendimų kokybės, nes 

žemiausiojo lygio darbuotojai ir vadovai 

vadovaujasi trumpalaikiais operatyviniais 

planais, nemato organizacinės visumos, 

kai nėra aukštesnių valdymo lygių, kurie 

galėtų patikrinti ir įvertinti jų sprendimus 

(Keuning, Opheij, 1994). Nors yra mokslininkų, 

siūlančių 3-4 valdymo lygiams 

vadovauti kiekvienoje struktūrinėje grandyje 

po 20 ir daugiau pavaldinių (Weiss, 

1988), deja, valdomumo norma – ne guminė. 

Negalima visiškai nepaisyti jau seniai 

mokslinėje vadybinėje literatūroje 

išdėstytų per didelės valdomumo normos 

keliamų komunikavimo ir koordinavimo 

problemų. 

O kaip yra Lietuvoje? Tyrimai (žr. plačiau 

Staniulienė, 2006) rodo daugelį naujų 

Lietuvos organizacijų dėl vietinės ekonomikos 

mažumo nespėjusių išaugti tiek, 

kad rūpėtų „plokštinti“ savo struktūrą, 

nes daugumoje tėra tik keletas valdymo 

lygių. Todėl čia iškart klostosi horizontalios 

karjeros tradicijos, daugelio organizacijų 

darbuotojai įvardija, kad jų darbovietėse 

kilti karjeros laiptais tiesiog nėra kur, 

nes organizacijose yra vos keli vadovai, 

dauguma jų labai reikalingi ir yra patys išvystę 

šį verslą, kiti – kartu ir savininkai, ir 

nėra vilčių laukti, kol pirmieji pereis į kitą 

įmonę, „išeis į pensiją ar numirs“, kaip 

sako tyrimo respondentai. Tačiau, be abejo, 

visais kitais aspektais Lietuvos organizacijose 

lygiai taip pat svarbu apsvarstyti 

hierarchinius santykius ir apsispręsti dėl 

organizacinių formų kaitos ar tobulinimo 

galimybių. 

Išvados 

Hierarchiniai santykiai tarp žmonių dažnai 

atsiranda spontaniškai, savaime. Bandymai 

priversti paklusti kitus pastebimi 

jau tarp ikimokyklinio amžiaus vaikų, 

todėl tai gali būti susiję tiesiog su genetiniu 

polinkiu būti už kažką viršesniu. 

Reiškia, hierarchiškumas – tai tiesioginis 

biologinis paveldas organizacijų vadybai, 

susiformavęs dar ankstyvaisiais žmogaus 

formavimosi laikotarpiais. 

Hierarchiniai santykiai būdingi žmogui 

artimesnėms ar tolimesnėms gyvūnų 

rūšims, ypač linkusioms gyventi grupė-

138 

mis: beždžionėms, papūgoms ir t.t. Kyla 

klausimas: ar ši socialinė organizavimo 

forma yra ideali? Ar ta pati tvarka tinka išsilavinusiam 

individui šiuolaikinėje žinių 

visuomenėje ir organizacijose ir, tarkim, 

primatams džiunglėse? Su didele meile 

gyvūnijos pasauliui, kyla abejonių... 

Tyrimas šiame straipsnyje parodė, kad 

nors hierarchija, kaip socialinė organizavimo 

forma turi privalumų, bet yra ir labai 

ydinga. Tai ar ji vis dėlto tinkama šiuolaiki- 

Literatūra 

1. Appleby, P. (1952). Morality and Administration 

in Democratic Government. Lousiana, Baton 

Rouge: Louisiana State University Press. 

2. Argyris, C. (1964). Integrating the Individual 

and the Organisation. London:Wiley. 

3. Downs, A. (1966). Inside Bureaucracy. Boston: 

Little, Brown and Company. 

4. Ethiraj, S. K., Levinthal, D. (2004). Bounded Rationality 

and the Search for Organizational Architecture: 

An Evoliutionary Perspective on the 

Design of Organizations and Their Evolvability 

// Administrative Science Quarterly, Sep, Vol. 

49, Issue 3. 

5. Fairtlough, G. (2005). The Three Ways of Getting 

Things Done. Triarchy Press. 

6. Fuller, R. W. (2001). A New Look at Hierarchy // 

Leader to Leader, Jul, Vol. 2001 Issue 21. 

7. Halal, W. E. (1994). From Hierarchy to Enterprise: 

Internal Markets Are the New Foundation of 

Management // Academy of Management Executive, 

Vol. 8, No.4. 

8. Heckscher, C. (1995). White Collar Blues: Management 

Loyalties in an Age of Corporate Restructuring. 

New York: Basic Books. 

9. Hummel, P. P. (1977). The Bureaucratic Experience. 

New York: St.Martin‘s Press. 

10. Jaques, E. A. (1986). A General Theory of Bureaucracy. 

London: Heinemen. 

11. Jaques, E. A. (1990). In Praise of Hierarchy // 

Harvard Business Review, Jan-Febr. 

12. Keuning, D., Opheij, W. (1994). Delayering 

Organizations: How to Beat Bureaucracy and 

Create a Flexible and Responsive Organization. 

London: Financial Times/Pitman. 


nėms organizacijoms? Berods, tokia forma, 

kaip ji buvo sugalvota vadybos klasikų tinka 

itin retai, tik ypatingose aplinkos sąlygose. 

Rinkos ekonomikoje aštrios konkurencijos 

sąlygomis klasikinę hierarchiją būtina 

modifikuoti, kitaip organizacija turi mažai 

galimybių išlikti; arba pasirinkti tinkamą 

hierarchinės organizavimo formos kurią 

nors esminę alternatyvą: rinkos ar klano; 

arba tam tikrą tinklinių santykių formą, 

galinčią apimti jau minėtas alternatyvas. 

13. Lawler III, E. E. (1988). Substitutes for Hierarchy 

// Organizational Dynamics, Summer, Vol. 

17 Issue 1. 

14. Leavitt, H. J. (2003). Why Hierarchies Thrive // 

Harvard Business Review, Mar, Vo. 81, Issue 3. 

15. Leavitt, H. J. (2005). Top Down: Why Hierarchies 

Are Here to Stay and How to Manage Them 

More Effectively. Harvard Business School 

Press. 

16. Kornhauser, A. (1962). Mental Health of Factory 

Workers: A Detroit Study // Human Organization 

21,1. 

17. Ladd, J. (1979). Morality and the Idea of Rationality 

in /formal Organizations // Ethical Issues 

in Business. New Jersey, Englewood Cliffs: Prentice-Hall. 

18. Littler, C. R., Wiesner, R., Dunford, R. (2003). 

The Dynamics of Delayering: Changing Management 

Structures in Three Countries // Journal 

of Management Studies, Mar, Vol. 40, Issue 2. 

19. Maclagan, (1983). The Concept of Responsibility: 

Some Implications for Organizational Behavior 

and Development // Journal of Management 

Studies, 20. 

20. Ouchi, W. G., Price, R. L. (1993). Hierarchies, 

Clans, And Theory Z: A New Perspective on 

Organization Development // Organizational 

Dynamics, Spring, Vol. 21, Issue 4. 

21. Parry, M. (1997). Unshackling the Command 

Chain // US Naval Institute Proceedings 123,1. 

22. Perrow, C. (1972). Complex Organizations. A 

Critical Essay. Scott, Foresman and Company. 

23. Powell, W. W. (1996). Neither Market Nor Hierarchy: 

Network Forms of Organization // Mar-


kets, Hierarchies&Networks. The Coordination 

of Social Life. London: Sage Publ. 

24. Schachter, H. (1996). Slaves of the New Economy 

// Canadian Business, April. 

25. Schwartz, S. H. (1968). Word, Deeds, and the 

Percepcion of Consequences and Responsibility 

in Action Situation // Journal of Personality and 

Social Psichology, 10. 

26. Selznick, Ph. (1949). TVA and the Grass Roots: 

A Study of Politics and Organization. California, 

Berkeley: University of California Press. 

27. Staniulienė, S. (2003). Development of Network 

Structures in Depth Under Gobal Context // Organizacijų 

vadyba: sisteminiai tyrimai. Kaunas: 

VDU leidykla. 

28. Staniulienė, S. (2007). Estimation of Organizing 

Function Performing in Lithuanian Companies. 

Kaunas: VDU leidykla. 

29. Streek, W., Schmitter, P. C. (1985). Private Interest 

Government. London: Sage. 

30. Thompson, J. D. (1967). Organizations in Action. 

New York: McGraw-Hill. 

31. Thompson, D. F. (1987). Political Ethics and Public 

Office. New York: McGraw-Hill. 

32. Thompson, G. (1996). Comparison be- 

Scholars, consultants and managers constantly predict 

that hierarchies will be replaced with new egalitarian 

structures in organizations, but hierarchies 

still exist. 

The hierarchy theory is a dialect of general systems 

theory. It has emerged as part of a movement 

toward a general science of complexity. The hierarchy 

theory uses a relatively small set of principles 

to keep track of the complex structure and the 

behavior of systems with multiple levels. A hierarchy 

is a system of ranking and organizing things or 

people, where each element of the system (except 

for the top element) is a subordinate to a single 

other element. Many human organizations, such as 

governments, educational institutions, businesses, 

churches, armies and political movements are hierarchical 

organizations, at least officially; commonly 

tween Models. Introduction // Markets, 

Hierarchies&Networks. The Coordination of 

Social Life. London: Sage Publ. 

33. Valere, Ahl., Allen, T. F. H. (1996). Hierarchy 

Theory. New York: Columbia University Press. 

34. Weber, M. (1947). The Theory of Social and Economi 

Organization. Illinois, Glencoe: The Free 

Press. 

35. Weiss, R. M. (1988). Will the Role of Managers 

Decline in the Corporation of the Future? // National 

Productivity Review, 7, 2, Spring. 

36. White, R. D., Jr.(1999). Organizational Design 

and Ethics: The Efects of Rigid Hierarchy on 

Moral Reasoning // International Journal of Organization 

Theory and Behavior, Aug-Nov, Vol.2 

Issue 3/4. 

37. Wootton, G. (1967). Workers, Unions, and the 

State. New York: Schocken Books. 

38. Worthy, J. (1950). Organizational Structure and 

Employee Morale // Americal Sociological Review, 

15. 

39. Zimbardo, P. (1974). The Psichology of Evil: Or 

the Perversion of Human Potential. Virginia, 

Spriengfield: National Technical Information 

Service. 

Straipsnis įteiktas: 2008 04 08 

Parengtas publikuoti: 2008 08 29 

Sonata STANIULIENĖ 

hIERARChIES IN ORGANIZATIONS: ARGUMENTS, ALTERNATIVES, PERSPECTIVES 

Summary 

seniors, called „bosses“, have more power than their 

subordinates. The term ‘hierarchy’ immediately 

conjures up the idea of bureaucracy, which represents 

rationality in an attempt to define an order in 

organizations and to control social existence. 

In recent years the concept of hierarchy has 

come under increasing scholarly criticism. The hierarchical 

design inevitably leads to organizational 

dysfunctions and unanticipated outcomes, it is emphasized 

the impact of rigid hierarchy on the individual, 

suggesting that over-concern for an organizational 

structure and regulation leads to timidity, 

conservatism, and technicism. The rigid hierarchy 

stifles professional judgments, limits innovation, 

and creates dependency and subordination. Modern 

organizations equate the pay grade with hierarchical 

work levels and are blamed for having too

140 

many layers. With too many layers, accountability is 

unclear. Individuals in hierarchies become passive 

players and enter a heteronymous state in which 

autonomy, responsibility, and moral judgment are 

suspended. 

There are many alternatives to hierarchies and 

ways how to adapt them to modern organizational 

environment in management science. The triarchy 

theory refers to the three fundamental ways of getting 

things done in organizations: hierarchy, heterarchy 

and responsible autonomy. All organizations 

use a mixture of these three ways, but the proportions 

can differ widely. Heterarchy and responsible 

autonomy are often misunderstood or neglected. 

Any actual social analysis of coordination involves 

the employment of the market, hierarchy and 

network models in comparison and comparative 

framework, which tends to highlight different aspects 

of the coordinative activity and overlaps. 

Another way of thinking about the relationship 


between the models is that the idea of networks 

might be used to encompass both markets and hierarchy. 

Thus, networks could be used as the most 

general category of coordination. 

A comparison between the market and hierarchy 

shows that the idea of hierarchy splits into two 

types: bureaucracies, which are hierarchical-competitive 

systems, and clans, which are hierarchicalcooperative 

systems respectively. In addition, the 

market form is defined as an independent-competitive 

combination, while the network structure occupies 

the independent-cooperative position. 

Finally, the ways how to improve hierarchies 

with different innovations such as organizational 

design, informational systems, financial data, reward 

system, learning, vision, contacts in chain of 

virtue, and leadership have been proposed, because 

the use of hierarchies in a classical manner is simply 

impractical as well as disastrous in modern organizations.

Hierarchijos organizacijose: argumentai, alternatyvos, perspektyvos

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?