A_Sediha..pdf - EVF
A_Sediha..pdf - EVF
A_Sediha..pdf - EVF
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
LU 69.konference:<br />
Sekcija “Ekonometrija un kvantitatīvās analīzes metodes vadības<br />
lēmumu pieņemšanai ekonomikā ”<br />
Referāta tēma: Cēloņu-seku analīze un<br />
novērtēšana mazumtirdzniecības uzņēmuma<br />
krīzes vadības ietvaros<br />
03.02.2011.<br />
LU Ekonomikas un Vadības fakultātes<br />
Vadības zinības studiju programmas<br />
4.kursa Vides un Uzņēmējdarbības<br />
vadības virziena studente<br />
Aļona <strong>Sediha</strong>
Aktualitāte<br />
• Mūsdienu tirgus mehānisma komplicētība.<br />
• Nenoteiktības apstākļi.<br />
• Uzņēmums – sistēma ar sarežģītu struktūru, kura pakļauta ārējo un<br />
iekšējo faktoru ietekmei tā darbība ir saistīta ar dažādiem<br />
riskiem.<br />
• Krīzes vadība uzņēmuma ir aktuāla ne tikai krīzes apstākļos<br />
makrolīmenī.<br />
• Uzņēmumu līdzsvarotā darbībā ir ieinteresēti dažādi ekonomikas<br />
aģenti ( valsts – nodokļi, darba vietas, preces un pakalpojumi;<br />
iedzīvotāji – darba vietas, ieņēmumi, preces un pakalpojumi; citi<br />
uzņēmumi ).<br />
03.02.2011 Aļona <strong>Sediha</strong><br />
2
Mērķi, uzdevumi, ierobežojumi...<br />
Mērķis:<br />
1)Definīcijas noteikšana;<br />
2)Krīzes vadības analītiskā instrumentārija pielietošana mazumtirdzniecības uzņēmuma<br />
darbības stabilitātes novērtēšanai un to pilnveidošanai.<br />
Uzdevumi:<br />
• Krīzes vadības jēdziena izprašana;<br />
• Uzņēmuma krīzes pazīmju diagnostika;<br />
• Uzņēmuma matemātiskā modeļa izveide.<br />
Ierobežojumi:<br />
• Nepieciešamas informācijas iegūšana tika aprobežota pārsvarā ar publiski pieejamo<br />
informāciju ( informācija ārējiem lietotājiem);<br />
• Referāta ietvaros tika izmantota tikai daļa no iespējamā krīzes vadības instrumentārija<br />
klāsta.<br />
03.02.2011 Aļona <strong>Sediha</strong><br />
3
Referāta plāns<br />
1. Terminoloģija un būtība.<br />
2. Diagnostikas kvalitatīvās un kvantitatīvās analīzes metožu<br />
pielietošanas mijiedarbība.<br />
3. Uzņēmuma stabilitātes stāvokļa diagnostikas kvalitatīvās<br />
analīzes metodes.<br />
4. Uzņēmuma stabilitātes stāvokļa diagnostikas kvantitatīvās<br />
analīzes metodes.<br />
5. Uzņēmuma īstermiņa attīstības optimizācijas modelis.<br />
6. Secinājumi.<br />
7. Literatūras avoti.<br />
03.02.2011 Aļona <strong>Sediha</strong><br />
4
1.Terminoloģija un būtība<br />
03.02.2011 Aļona <strong>Sediha</strong> 5
“Crisis management” termins un jēdziens *1/3+<br />
• Krīzes vadība vai pretkrīzes vadība ?<br />
• Angļu val. – “Crisis management”.<br />
• Krievu val. – “Антикризисный (- ое)<br />
менеджмент/управление”, “Кризисный (- ое )<br />
менеджмент/управление”.<br />
• Latviešu val. – Krīzes vadība vadības process krīzes apstākļos vai<br />
vadības process, kuru pasākumi ir virzīti uz krīzi kā vadības<br />
objektu?<br />
• Krīzes vadība – pasākumu komplekss, kas ietver preventīvas<br />
darbības, kā arī aktīvas darbības, lai uzturētu organizāciju<br />
līdzsvarotā stāvoklī, dodot iespēju turpināt sasniegt izvirzītos<br />
mērķus , kā arī samazināt krīzes seku ietekmi un no tā radītos<br />
zaudējumus (autores termina izprašana).<br />
03.02.2011 Aļona <strong>Sediha</strong><br />
6
Krīzes vadības būtība īsumā... *2/3+<br />
• Svarīgi savlaicīgi identificēt krīzes signālus. Šim nolūkam viena<br />
no izmantotajām pieejām ir uzņēmuma stāvokļa diagnostika.<br />
• Iespējami krīzes cēloņi ir riska faktori, kuru sekas ir uzņēmuma<br />
neapmierinoša funkcionēšana tirgū ( pesimistiskajā scenārijā – uzņēmuma<br />
bankrots).<br />
• Krīzes vadības teorijā lielākais akcents tiek likts uz<br />
preventīviem pasākumiem.<br />
• Krīze ārējā vide nemaz nenozīmē, ka krīze pastāv arī<br />
uzņēmumā.<br />
03.02.2011 Aļona <strong>Sediha</strong><br />
7
Krīzes vadības process *3/3+<br />
Tiek izdarīti<br />
secinājumi par<br />
izpildīto: kas<br />
izdevās/kas nē.<br />
Jauna pieredze<br />
tiek pārnesta uz<br />
pirmo stadiju.<br />
Pēc krīzes stadija<br />
(the post-crisis<br />
stage)<br />
Pirms krīzes<br />
stadija (the precrisis<br />
stage)<br />
Vadošais personāls<br />
apzinājās, ka krīze<br />
pastāv. Krīze tiek<br />
kontrolēta.<br />
Vadošais<br />
personāls<br />
nepietiekami labi<br />
novērtēja krīzes<br />
nopietnumu.<br />
“Īstā” krīzes<br />
stadija (the acute<br />
crisis stage)<br />
03.02.2011<br />
(Autores apkopojums)<br />
8
2. Diagnostikas kvalitatīvās un kvantitatīvās<br />
analīzes metožu pielietošanas mijiedarbība<br />
(pirms krīzes stadijas skatījumā)<br />
03.02.2011 Aļona <strong>Sediha</strong><br />
9
Analīzes veicamie soļi un to mijiedarbība<br />
Efektīva izmantošana uzlabo<br />
uzņēmuma stāvokli<br />
SVID matrica<br />
Neefektīva ietekmju samazināšana<br />
pasliktina uzņēmuma stāvokli<br />
Finansu koeficienti<br />
Finansu analīzes metodes<br />
Maksātnespējas prognozēšanas<br />
metodes<br />
Cēloņu un seku sakarības; katra cēloņa ietekmes būtiskums<br />
Korelācijas un regresijas analīze<br />
03.02.2011<br />
Optimizācijas modelis<br />
(Autores izveide)<br />
10
3.Uzņēmuma stabilitātes stāvokļa<br />
diagnostikas kvalitatīvās analīzes metodes<br />
SVID matricas rezultāti<br />
03.02.2011 Aļona <strong>Sediha</strong><br />
11
SVID matricas rezultāti *1/4+<br />
Stiprās puses<br />
Vājās puses<br />
•Labs tēls , pateicoties pazīstamajiem produkciju zīmoliem;<br />
•Zīmolam, (kuru produkcija ieņem lielāku daļu uzņēmuma piedāvātajā<br />
sortimentā) ir savs pētniecības centrs;<br />
•Pārdota produkcija ir cieši saistīta funkcionāli;<br />
•Uzņēmums testē jaunu produktu un pēc tam informē patērētājus;<br />
•Notiek sadarbība ar Baltijas valstu partneriem;<br />
•Galvenie klienti ir automobiļu dīlera centri .<br />
Iespējas<br />
Draudi<br />
03.02.2011 Aļona <strong>Sediha</strong><br />
12
SVID matricas rezultāti *2/4+<br />
Stipras puses<br />
Vājās puses<br />
•Darbinieku mijiedarbības trūkums, darbinieku motivācijas<br />
trūkums, kā arī darba uzdevumi ne vienmēr tiek precīzi sadalīti<br />
starp personālu;<br />
•Nav finansiālā atbalsta no ražotāju pusēm mārketinga pasākumu<br />
īstenošanai;<br />
•Nav organizētas un apdomātas sistēmas, piedāvājot produkciju<br />
klientiem;<br />
•Uzņēmuma biroja un veikala slikts un neērts izvietojums.<br />
Iespējas<br />
Draudi<br />
03.02.2011 Aļona <strong>Sediha</strong><br />
13
SVID matricas rezultāti *3/4+<br />
Stiprās puses<br />
Vājās puses<br />
Iespējas<br />
•Ieņemt jaunus tirgus segmentus,<br />
paplašinot piedāvātās produkcijas<br />
sortimentu;<br />
•Loģistikas sistematizēšana;<br />
•Darbības jomas paplašināšana (tehniskā<br />
apmācības centra dibināšana, biznesa<br />
konsultācijas sniegšana autoservisu jomā).<br />
Draudi<br />
•Konkurentu darbība (sortimenta<br />
paplašināšana ar konkurētspējīgām<br />
precēm; agresīvā mārketinga politika,<br />
dempinga cenas);<br />
•Automobiļu pārdošanas apjomu<br />
samazinājums; iedzīvotāju ieņēmumu<br />
līmeņa samazinājums; degvielas cenu<br />
palielinājums;<br />
•Apdrošināšanas uzņēmumu darbības<br />
nepietiekama tiesiskā kontrole .<br />
03.02.2011 Aļona <strong>Sediha</strong><br />
14
SVID matrica stratēģiju griezumā *4/4+<br />
•Aizņemt jaunas<br />
tirgus nišas;<br />
•Piedāvāt<br />
apmācības;<br />
•Palielināt tirgus<br />
segmentu, ieviešot<br />
jaunu produkciju.<br />
•Izstrādāt<br />
priekšlikumus<br />
apdrošināšanas<br />
uzņēmumu<br />
darbības kontrolei.<br />
SI (stiprās<br />
pusesiespējas)<br />
SD (stiprās<br />
puses –<br />
draudi)<br />
VO (vājās<br />
puses –<br />
iespējas)<br />
VD (vājās<br />
puses –<br />
draudi)<br />
• Centralizēti apmācīt<br />
klientus strādāt ar<br />
jauniem materiāliem;<br />
•Reklāmas pasākumi.<br />
•Definēt darba mērķus ;<br />
• Iesaistīt darbiniekus<br />
lēmumu pieņemšanā;<br />
•Ieinteresēt ražotājus<br />
finansēt mārketinga<br />
aktivitātes.<br />
03.02.2011<br />
(Autores izveide)<br />
15
4.Uzņēmuma stabilitātes stāvokļa<br />
diagnostikas kvantitatīvās analīzes metodes<br />
4.1.Finansu analīzes metožu pielietošanas rezultāti,<br />
maksātnespējas prognozēšana<br />
03.02.2011 Aļona <strong>Sediha</strong><br />
16
Finansu koeficienti [1/2]<br />
• Visi rādītāji laika posmā no 2005.gada līdz 2009.gadam bija virs<br />
pieņemtajiem normatīviem, kaut gan atsevišķiem rādītājiem tika novērota<br />
negatīva tendence ( apgrozījums).<br />
03.02.2011<br />
(Autores izveidojums)<br />
17
Maksātnespējas prognozēšana *2/2+<br />
Maksātnespējas prognozēšanas<br />
metode<br />
E.Altmana(E.Altman)<br />
„Z” koeficients<br />
Dž.Olsona(J.Ohlson) logit<br />
modelis<br />
Prognozēšanas rezultātā iegūtā vērtība<br />
2010.gads<br />
Z = 5,59<br />
PROB = 0,04<br />
R-koeficients R = 7,73<br />
G.Savickas (Г.В.Савицкая)<br />
metodika<br />
R.Taflera (R.Taffler)<br />
/H.Tišova(H.Tisshaw)<br />
metode<br />
G.Springeita (G.Springate)<br />
metode<br />
Dž.Fulmera(John G. Fulmer)<br />
metode<br />
V.Šorina/I.Voronovas Z 2L metode<br />
(domāts Latvijas uzņēmumiem)<br />
Vērtības rādītāju kopsumma (balles) =<br />
101,5<br />
Z= 1,46<br />
Z=2,39<br />
H=53,24<br />
Z 2L = 4,12<br />
Iegūtās vērtības interpretācija<br />
2010.gads<br />
Tā kā 5,59 >2,9, var secināt, ka uzņēmums<br />
funkcionē stabili un tuvākajos divos gados<br />
maksātnespēja ir apšaubāma<br />
Tā kā 0,04 vērtība ir tuva nullei un ir<br />
krietni mazāk par 1, tad maksātnespējas<br />
iespēja ir niecīga<br />
Tā kā 7,73 > 0,42, maksātnespējas iespēja<br />
ir mazāk par 10%.<br />
Uzņēmums attiecas pie pirmās grupas. Tas<br />
nozīme, ka uzņēmums ir ar labu finansiālo<br />
stabilitāti, un tam ir liela iespēja<br />
norēķināties ar savām saistībām<br />
Tā kā 1,46 ir krietni > 0,3, tad uzņēmuma<br />
maksātnespējas iespēja tuvākajos gados<br />
nepastāv.<br />
Tā kā kritiskā vērtība ir 0,862, bet<br />
2,39>0,862,- uzņēmuma maksātnespējas<br />
iespēja ir niecīga<br />
H kritiskais vērtējums ir 0. Tā kā 53,24>0,<br />
tad maksātnespēja nedraud<br />
Tā kā 4,12 > 0, tad var secināt, ka<br />
maksātnespēja nedraud<br />
03.02.2011<br />
(Autores izveide)<br />
18
4.Uzņēmuma stabilitātes stāvokļa<br />
diagnostikas kvantitatīvās analīzes metodes<br />
4.2.Cēloņu-seku analīze<br />
(korelācijas analīzes rezultāti)<br />
03.02.2011 Aļona <strong>Sediha</strong><br />
19
Uz apgrozījumu ietekmējoši faktori<br />
• Ceļu satiksmes negadījumu skaits (Rīgā);<br />
• Iedzīvotāju ieņēmumu līmenis;<br />
• Reģistrēto automobiļu skaits (Rīgā);<br />
• Darba stundas cena automobiļu remontu darbnīcās;<br />
• Reklāmas izdevumi.<br />
Uzņēmuma<br />
reklāmas<br />
struktūra tiek<br />
uzskatīta par<br />
neefektīvu<br />
(uzņēmuma<br />
“šaurā<br />
vieta”)<br />
Faktors<br />
Korelācija ar apgrozījumu<br />
Negadījumu skaits 0,060<br />
Reģistrēto automobiļu skaits 0,712<br />
Darba stundas cena servisos 0,776<br />
Iedzīvotāju ieņēmumi 0,711<br />
Reklāmas izdevumi 0,017<br />
03.02.2011 Aļona <strong>Sediha</strong><br />
20
5.Uzņēmuma īstermiņa attīstības optimizācijas<br />
modelis<br />
03.02.2011 Aļona <strong>Sediha</strong> 21
Izvirzītie mērķi pirms modeļa sastādīšanas *1/3+<br />
• Maksimizēt uzņēmuma apgrozījumu.<br />
• Paplašināt preču sortimentu ar jauno produkciju ( stratēģija,<br />
kura iegūta SVID matricas analīzes rezultātā).<br />
• Uzlabot reklāmas struktūru un paaugstināt tās efektivitāti.<br />
03.02.2011<br />
Modeļa shematiskais atspoguļojums ( autores izveide)<br />
22
Uzņēmuma attīstības optimizācijas modelis *2/3+<br />
Prognozēšanas<br />
rezultāti<br />
Ņemt vērā<br />
ārējās vides<br />
tendences<br />
Pārskatīt<br />
preču<br />
sortimenta<br />
struktūru<br />
Citādi<br />
noteikt<br />
vislabāko<br />
reklāmas<br />
veidu<br />
03.02.2011<br />
(Autores izveide)<br />
23
Modeļa aprēķināšanas rezultāti *3/3+<br />
• Optimālajā plānā tika iekļauta gan veca, gan jauna produkcija.<br />
• Kopā , (novērojot optimāla plāna struktūru) ir paredzēts pārdot 785<br />
produkciju vienības.<br />
• Šāda optimāla preču apgrozījuma struktūra var nodrošināt<br />
uzņēmumam mēneša laikā maksimālus ieņēmumus no jaunas<br />
produkcijas pārdošanas: Ls 10826,30 apmērā; no vecas produkcijas<br />
pārdošanas : Ls 10833,3 apmērā.<br />
• Par vislabāko reklāmas virzienu ir uzskatīts apmācības semināru<br />
organizēšana.<br />
• Optimālā plāna stabilitātes intervālu analīze: uzņēmums var<br />
palielināt cenas uz produkciju ( vai šādu palielinājumu pircēju<br />
uztvers pozitīvi?).<br />
• Esošo resursu fondi ir izmantoti efektīvi.<br />
03.02.2011 Aļona <strong>Sediha</strong><br />
24
6.Secinājumi<br />
Stratēģija: sortimentu<br />
paplašinājums/padziļinājums ar jauno<br />
produkciju<br />
SVID matrica<br />
Neefektīva reklāmas struktūra<br />
Finansu koeficientu vērtības virs pieņemtajiem<br />
normatīviem, kaut gan dažu rādītāju tendence<br />
ir negatīva (apgrozījums)<br />
Finansu analīzes metodes<br />
Tuvākajā gada laikā maksātnespēja<br />
uzņēmumam nedraud<br />
Cēloņu un seku sakarības; katra cēloņa ietekmes būtiskums<br />
Nozīmīgs korelācijas koeficients ir starp apgrozījumu un tādiem faktoriem kā : automobiļu skaits,<br />
darba stundas cena autoservisos, iedzīvotāju ieņēmumi. Reklāmas izdevumi nekorelē ar<br />
apgrozījumu (tas tika vērtēts negatīvi).<br />
Rezultātā<br />
iespējams<br />
noteikt<br />
uzņēmuma<br />
optimālo<br />
apgrozījuma<br />
struktūru , kā<br />
arī<br />
visefektīvāko<br />
reklāmas veidu.<br />
03.02.2011<br />
(Autores izveide)<br />
Optimizācijas modelis<br />
25
7.Literatūras avoti:<br />
1) Šneidere, R. Finanšu analīzes metodes uzņēmuma<br />
maksātnespējas prognozēšanai. Rīga: Lietišķās informācijas<br />
dienests, 2009. 232.lpp.<br />
2) Barton,L. Crisis Leadership Now: a Real-World Guide for<br />
Threats, Disaster, Sabotage and Scandal. New York: McGraw-<br />
Hill, 2007.362.p.<br />
3) Mitroff, Ian I., Anagos, G. Managing Crisis Before They<br />
Happen: What Every Executive & Manager Needs to Know<br />
about Crisis Management. New York: AMACOM Books, 2000.<br />
184.p.<br />
4) Попов, Р.А. Антикризисное управление. Москва: Высшая<br />
школа, 2008. 480.с.<br />
03.02.2011 Aļona <strong>Sediha</strong><br />
26
Kontaktinformācija:<br />
e-pasts: alona.sediha@gmail.com<br />
tālr.: (+371)29895671<br />
03.02.2011 Aļona <strong>Sediha</strong><br />
27
Change language