Paper Het Nieuwe Werken Birgit Albrechts

Paper
Het Nieuwe Werken
Birgit Albrechts

Sustineo is een organisatie die zich tot doel stelt mensen te
ondersteunen in hun werksituatie door middel van systeemtheorie en
managementinzichten. Zij verzorgen cursussen, opleidingsdagen,
workshops, intervisiegroepen, coaching en seminars.
Voor de cursusleiding doet Sustineo een beroep op Birgit Albrechts.
Zij is een GZ- psycholoog, psychotherapeut (BE) en manager met een
zeer uitgebreide ervaring in het trainen van mensen binnen hun
werksituatie. Zij trainde en ondersteunde mensen van Heerlen,
Antwerpen, Brussel tot Utrecht en New York. Zij bezit een ruime
expertise in het opleiden van leidinggevenden, managers en
coördinatoren.

Paper
People management en Het
Nieuwe Werken
Auteur: Birgit Albrechts

Paper
People management en Het Nieuwe Werken
Organisaties hebben vaak onvoldoende oog voor de people
management- aspecten van Het Nieuwe Werken
Het Nieuwe Werken of telewerken kent een enorme opgang.
Dat hoeft ons niet te verwonderen omdat het heel wat
voordelen te bieden heeft op het vlak van het beperken van
de benodigde kantoorruimte, het aansluiten bij de
veranderende behoeftes van medewerkers of het
verminderen van de CO2 uitstoot.
Organisaties richten vaak de technische kant van dit Nieuwe Werken uitstekend in,
maar vergeten de menselijke. Computer- technisch worden alle middelen voorzien,
kantoortuinen worden aangelegd en bij problemen staat een ICT-callcenter klaar. Men
vergeet echter ondersteuning te regelen voor de people management- zijde van dit
Nieuwe Werken.
Mensen voelen zich daardoor onthand als het email- gedrag van een ander hen
wezenloos stoort en iedere mail een sluimerend conflict dreigt aan te wakkeren. Mensen
dreigen hun weg niet te vinden in alle veranderingen. Sommigen weten niet hoe te
reageren op het gedrag van een collega op de online communicator. Anderen weten niet
meer hoe de aanhoudende stroom van mails in te dammen. De gedragsmatige,
relationele en communicatieve aspecten van Het Nieuwe Werken verdienen veel meer
aandacht dan ze tot nu toe krijgen.

Hierbij enkele people management- aspecten die mijns inziens meer voor het
voetlicht mogen komen:
1. Verandermanagement
Er dient voldoende aandacht te zijn voor verandermanagement. Het simpel
installeren van een systeem en het opleggen van een bepaalde manier van
werken, zorgen er niet voor dat mensen deze wijze van werken ook gaan
gebruiken. Veranderen doe je niet VOOR mensen, maar MET mensen. Best
neem je medewerkers mee in de veranderwens van de organisatie en laat je hen
mee nadenken over het ontwikkelen van een werkwijze die binnen de organisatie
en bij hun als medewerkers past. Omdat zij dicht bij de dagelijkse praktijk staan,
kunnen zij belangrijke praktische implicaties zien, die het management vanuit
hun positie veel moeilijker doorziet.

2. Gebrek aan non- verbale communicatie
Het Nieuwe Werken doet een groot beroep op email- verkeer en online
communicatie binnen een organisatie. Dit kent een aantal ingewikkeldheden die
vaak onderschat worden. Omdat je via de meeste online communicatiemiddelen -
email, chat- of communicatorfunctie, portals – hoofdzakelijk gebruik maakt van
verbale communicatie (woorden, grammatica) liggen er heel wat misverstanden op
de loer. De betekenis van een taaluiting zit immers vaker in de nonverbale
informatie dan in de verbale informatie. Denk maar eens aan de uitspraak: ‘Hmm
wat heb ik vandaag zin om eens lekker door te werken!’ Met een andere intonatie,
een andere gelaatsuitdrukking of een andere lichaamshouding krijgt deze zin een
heel andere betekenis. Online communicatie vraagt dus veel meer dan face – to –
face communicatie om een invulling van de betekenis door de ontvanger. Dit kan tot
allerlei misverstanden leiden omdat je een andere betekenis kan invullen dan dat de
zender van het bericht bedoeld heeft. Het is goed zich hiervan bewust te zijn.
Onderzoek wees overigens uit (Correia, 2008) dat e-mailverkeer nefast kan zijn
voor conflicten en deze kunnen verergeren. Online communicatie is geschikt om
informatie met elkaar te delen, doch geen geschikt medium om medewerkers op
hun fouten te wijzen of om kritiek te uiten op collega’s. Dit leidt immers vaak tot nog
meer onheil. Zelfs het voeren van een hevige discussie via online
beeldcommunicatie (met live beelden en geluid) is een hele opgave. Bij de
bespreking van netelige thema’s is het niet hebben van oogcontact een groot gemis.

3. Speelt een issue zich alleen in de online communicatie af?
Allerlei omgangsvormen die in een organisatie spelen, weerspiegelen zich ook in
het email- gedrag en de online communicatie van medewerkers (Albrechts,
2012). Men ergert zich wel eens aan ongewenst gedrag en wil dit veranderen,
maar overziet niet dat dit gedrag zich niet enkel online afspeelt, maar ook
daarbuiten. Het enkel online aanpakken zorgt dan voor paradoxale situaties
waarin medewerkers niet meer weten wat te doen. Te denken valt hierbij
bijvoorbeeld aan een organisatie waar vriendelijkheid hoog op de agenda staat,
maar waar om email- overload tegen te gaan, afgeraden wordt om na iedere
actie een ‘dankjewel’ -mail te sturen. Medewerkers kunnen dit afraden niet
verzoenen met de vriendelijkheid die de organisatie voorschrijft en weten niet
wat nu gewenst gedrag is.

4. Het Nieuwe Werken vraagt een andere leiderschapsstijl
Tenslotte dient er ook voldoende aandacht te zijn voor een geschikte
leiderschapsstijl en aansturing, passend bij Het Nieuwe Werken. Vertrouwen
wordt hierbij gezien als meest succesvolle factor (zie o.a. Kowalski & Swanson,
2005). Het Nieuwe Werken vraagt het durven sturen op resultaten en hebben van
vertrouwen. Mijns inziens kan je dat alleen bereiken als je doelstellingen en
afspraken heel helder met elkaar communiceert en evalueert. Daarnaast moet je
als leidinggevende kunnen loslaten en meer op afstand sturen. Je medewerkers
zitten immers niet meer bij je om de hoek. Hierbij kunnen de inzichten uit de
psychologie ‘Losmaken, je zit er aan vast’ (Smeltzer, 1994) helpend zijn. Hierbij
ziet men het loslaten en het doen toenemen van autonomie van de ander als ‘een
andere manier van vasthouden’. Je kan het nieuwe werken geen succes laten zijn
als je een medewerker zijn gang laat gaan en dan een paar maanden later eens
gaat kijken hoe een en ander is gelopen. Je moet ook de controle die je had toen
je medewerker iedere dag bij jou in de gang zat, kunnen loslaten. Je kan dit doen
door hem op ‘een andere manier vast te houden’ dan voorheen: resultaten
afspreken en zeer regelmatig samen evalueren, ondersteuning op afstand
beschikbaar stellen, online contact afwisselen met face-to-face werkoverleg, enz.
Dit ‘op een andere manier vasthouden’ heeft voor veel managers een andere
connotatie dan ‘loslaten’.

Hopelijk kan deze paper inspiratie bieden om de people management- zijde
van Het Nieuwe Werken niet uit het oog te verliezen.
Birgit Albrechts
Januari 2013
Literatuur
Filmpje Opleiding
Webpage Opleiding
Albrechts, B. (2012). Emailgedrag in organisaties. Systeemtheoretisch Bulletin, 30:2, 129-140.
Correia, A. (2008). Team conflict in ICT- rich environments: roles of technologies in conflict management.
British Journal of Educational Technology, 39:1, 18-35.
Kowalski, K.B. & Swanson, J.A. (2005). Critical success factors in developing teleworking programs.
Benchmarking: An International Journal, 12(3), 236-249
Smeltzer, M. (1994). Losmaken, je zit eraan vast. Systeemtheoretisch Bulletin, 1994, XII:3, 147-157

Graag tot een volgende keer!
www.sustineo.eu