De tweede managerial revolution: - TiasNimbas Business School

De tweede managerial revolution:
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van
Business Schools.
Prof.dr. A.A.L.G. Wentink
Afscheidsrede
bij gelegenheid van zijn afscheid als Bijzonder hoogleraar Management van
Kwaliteit en Productiviteit in en van Organisaties
aan de Universiteit van Tilburg
op vrijdag 15 maart 2013
TiasNimbas Business School, gelieerd aan Tilburg University en
de Technische Universiteit Eindhoven.

2 De tweede managerial revolution:
Look into the Past to See the Future
(Monday Michiru, Japans-Amerikaanse jazz-soul zangeres.
Recorded april 1997)
De tweede managerial revolution:
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol
van Business Schools.
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 3

4 De tweede managerial revolution:
Introductie
Meneer de Rector Magnificus,
Dames en heren,
Bijna twintig jaar geleden - april 1993 - stond ik hier om mijn rede uit te spreken
bij de aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar in Management van
Productiviteit en Kwaliteit in en van Organisaties. De titel was Over Kwaliteit
Gesproken.
Mijn werk als docent en als Academic Director van een van de Executive Master
Programmes - dat van Management and Organisation - aan de TiasNimbas
Business School komt vandaag tot een officieel einde. Dit is voor mij aanleiding
om stil te staan bij de Kwaliteit van management en managers, professionalisering
van managers en over de functie van business schools daarbij. Ik heb het over een
tweede managerial evolution waarmee ik een herbezinning over de positie en
rollen van managers bedoel, naar aanleiding van de crises die het kapitalistisch
systeem doormaakt.
Kritiek en verbazing
Er is veel kritiek op management. Schandalen hebben het vertrouwen in
management aangetast. In 2008 vierde de ontluistering hoogtij toen het duidelijk
werd dat topmanagement van grote beursgenoteerde financiële instellingen
verantwoordelijk bleken te zijn voor de catastrofes waarin zij, met andere ondernemingen
en zelfs gehele branches in terecht waren gekomen. Het mooie credo
van ‘klantwaarde voorop’ bleek en blijkt in nogal wat situaties misplaatst te zijn
geweest. Dit geldt ook in de non- of not-for-profit, in de zogenaamde maatschappelijke
ondernemingen zoals woningcorporaties, instellingen van onderwijs en
gezondheidszorg.
Toezichthouders, bestuurders en managers zijn in nogal wat gevallen de grootste
vernietigers van aandeelhouderswaarde en maatschappelijke waarde. De
oorzaak van deze ellende wordt voornamelijk gezocht in de negatieve neveneffecten
van de verbreding van de ideeën van de vrije marktrevolutie van het neoliberale
paradigma dat vanaf de jaren 1980 de westerse economieën domineert.
Het waren en zijn bestuurders en managers die deze ideeën in de praktijk van
bestuur en management hebben toegepast, zonder daarbij rekenschap te geven
van wat de negatieve economische en maatschappelijke effecten en kosten daarvan
zijn. Alle reden om kritisch te zijn over ‘de toestand van management’.
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 5

De oorzaak van het kennelijk tekort aan kwaliteit van management moet volgens
de critici worden gezocht in het ontbreken van een duidelijke professionele
identiteit van managers. Zij voldoen niet aan wat Hilmer en Donaldson hierover
stellen (zoals aangehaald in Ten Bos, 2002, p. 249): het wezen van professioneel
management is gelegen in de competente toepassing van gedegen en
beproefde ideeën in de specifieke situaties waarmee managers te maken krijgen.
Competentie, deugdelijkheid, beproeving en specificiteit zijn daarbij de sleutelwoorden.
Managers zijn niet opportunistisch maar rationeel; zij houden de
grote lijnen in het oog. Zij geloven dat klantgerichtheid hun maatschappelijke
verantwoordelijkheid is. Zij zijn op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op
hun vakgebied en handelen in overeenstemming met rigoureuze ethische codes.
Een beroepsgroep die respect wil afdwingen moet aan deze eisen voldoen. Een
degelijk professioneel handvest moet hen in staat stellen om onafhankelijk te
zijn van de organisatie waarin zij werkzaam zijn. Maar er bestaat nog niet zo’n
handvest dat de grondregels van het beroep van manager omschrijft. Het gaat
hier om de kernvraag: wat is de state of the art van het professionele karakter van
management, en wat is de state of the practice hiervan? Of anders gesteld, wat
zijn de kenmerken van managers als professionals en wat betekent dit voor hun
beroepsuitoefening? Is professionalisering van managers wenselijk en mogelijk?
Welke rol hebben business schools hierbij en zijn zij hiervoor uitgerust? Deze
vragen zijn al eerder gesteld en werden opgeroepen door de vroege ontwikkeling
van management in de vorige eeuw. Deze verschuiving van denkbeelden over
management wordt aangeduid met de managerial revolution.
Mijn betoog is opgebouwd uit enkele samenhangende thema’s: (1) waar gaat de
eerste managerial revolution over?; (2) wat betekende dit voor de professionalisering
van management?; (3) wat is de rol van business schools hierbij? en (4) wat
kenmerkt de zogenaamde tweede mangerial revolution?
De eerste managerial revolution heeft management en managers gemaakt tot
wat zij zijn geworden. Het is de opkomst van het verschijnsel van managerialism
geweest waarbij een managerial class de touwtjes van het reilen en zeilen in
ondernemingen en instellingen in handen kreeg. Dit heeft uiteindelijk geleid tot
de dubieuze omstandigheden waarin de kapitalistische markteconomie momenteel
verkeert. Professionalisering van management als optie om de kwaliteit van
management te verbeteren, is het tweede thema. Hier komt de vraag aan de orde
in welke mate managers als professionals kunnen worden beschouwd. Het derde
6 De tweede managerial revolution:
thema gaat over de rol van managementonderwijs in business schools met het oog
op kwaliteitsverbetering van management. Professionalisering van management
en de rol van business schools daarbij zijn de ankerpunten voor wat ik de tweede
Managerial Revolution noem.
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 7

1
De eerste
managerial revolution
8 De tweede managerial revolution:
De eerste managerial revolution staat voor de opkomst van professionele managers.
Dit begon in de loop van de negentiende eeuw in de Verenigde Staten als
gevolg van het ontstaan van grote ondernemingen en de manier waarop deze
werden gemanaged. De grote ondernemingen drongen de kleinere traditionele
familieondernemingen terug, die werden geleid door leden van de familie-eigenaar.
In de grote onderneming kwamen gesalarieerde managers van buitenaf
aan het roer te staan.
Managerial Society
Het concept managerial revolution is van James Burnham (1941) uit zijn gelijknamige
boek The Managerial Revolution or What is happening in the world now?
Burnham was de Godfather van het neoconservatisme. Zijn stelling was dat
alle organisaties - ondernemingen, overheidsorganisaties en alle andere soorten
grote organisaties - gedomineerd zullen worden door een nieuwe klasse
van professionele managers. Zij zouden de toon gaan zetten in de zogenaamde
managerial society. Deze goed opgeleide managementklasse zou steeds machtiger
worden, omdat zij in ondernemingen en in overheidsorganisaties belangrijke
posities in besluitvorming en beheer in zouden nemen. Burnham zag concrete
verschijningsvormen hiervan in het Duitse Nazisysteem, de stalinistische
Sovjet-Unie, maar ook in het New Deal-beleid van Franklin D. Roosevelt. De
business schools in de Verenigde Staten waren volgens hem de broedkamers
voor de nieuwe managementklasse.
The Corporate Revolution
Adolf Berle en Gardner Means (1932) wezen in hun boek The Modern
Corporation and Private Property al op de centralisatie van economische macht bij
een klasse van professionele managers in grootschalige ondernemingen. De professionele
managers zijn de insiders in de onderneming en zij onttrekken zich
aan de invloed van aandeelhouders en van het publieke belang. De belangen van
managers lopen niet altijd parallel met die van aandeelhouders. Aandeelhouders
als eigenaars zijn vooral geïnteresseerd in dividend en koersstijging van hun
aandeel; managers geven de voorkeur aan herinvestering van de winst en in
hogere salarissen.
Managers in grote ondernemingen vormen een zich zelf instandhoudende
oligarchie die haar macht ziet groeien bij afwezigheid van effectieve controle
door aandeelhouders in het bijzonder en door de samenleving in het algemeen.
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 9

De professionele managers onder leiding van de CEO zijn de feitelijke machthebbers.
Berle en Means noemden deze ontwikkeling The Corporate Revolution.
Managerial Capitalism
De belangrijkste bijdrage aan de verklaring van het fenomeen managerial
revolution is van Alfred Chandler (hoogleraar aan het M.I.T, de John Hopkins
University en aan Harvard Business School). In zijn in 1977 verschenen boek
The Visible Hand, The Managerial Revolution in American Business heeft hij de
ontwikkeling van het managerial capitalism beschreven en onderbouwd met een
aantal prikkelende proposities.
In vele sectoren van de Amerikaanse economie heeft de zogenaamde visible hand
of management de invisible hand of market forces van Adam Smith vervangen.
De moderne grote onderneming met haar duizenden aandeelhouders, middenmanagers
en topmanagers is het machtigste instituut in de Amerikaanse
economie geworden. Deze managers werden de meest invloedrijke groep in de
economische besluitvorming.
Chandler (1977) betoogde dat de managerial revolution zich vooral manifesteerde
in de toename van het aantal hooggeschoolde managers in de top en in het middenkader
van grote ondernemingen. Zij vormden een nieuwe elite die veelal
een professionele managementopleiding heeft gevolgd, met name aan business
schools. Vooral de groei van het middenkader is bij hem de kern van de managerial
revolution. Zij heeft geleid tot wat men managerialism noemt.
Managerialism
Met managerialism wordt een situatie aangeduid waarbij managers zich in een
organisatie sterk positioneren, profileren en zich met het oog op hun eigenbelang
krachtig opstellen tegenover eigenaren, aandeelhouders en medewerkers.
Managerialism is een direct gevolg van de managerial revolution.
Managerialism kenmerkt zich door een klassenbewustzijn van managers dat versterkt
wordt door hun opleiding. Zij hebben de verantwoordelijkheid voor het wel
en wee van organisaties van eigenaren en aandeelhouders overgenomen. Daarbij
maken zij gebruik van technieken en instrumenten die de managementwetenschap
hen aanreikt. Optimaliseren van efficiëntie en inzet van hiërarchische
controlemechanismen van de bureaucratische organisatie staan voorop.
10 De tweede managerial revolution:
Het ontstaan van de institutie van de moderne grote onderneming is gepaard
gegaan met de opkomst van het instituut van managers als een business class.
Het verschijnen van de moderne grote onderneming bracht het managerial capitalism
voort. Het beheer in handen van managers en het eigendom in handen
van aandeelhouders werd steeds meer gescheiden. De managementhiërarchie
zorgde voor continuïteit; haar macht neemt alsmaar toe. Daarmee werd managerial
capitalism een feit.
Ook in de groter wordende familieondernemingen groeide het aantal managers
van buitenaf, omdat de familie niet kon of wilde voorzien in het toenemend
aantal managementtaken. Steeds meer werden familieondernemingen geleid
en beheerd door professionele managers. Deze ontwikkeling werd gestimuleerd
door de behoefte aan vreemd kapitaal, omdat de familie-eigenaren niet in staat
waren om de groei van hun bedrijven te financieren. Financiële instellingen
zorgden hiervoor, waarmee deze hun machtspositie versterkten; deze ontwikkeling
wordt aangeduid met financial capitalism.
Managers rechtvaardigen hun positie en gedrag op grond van hun professionele
kennis, inzichten en ervaringen met betrekking tot het efficiënt en effectief
leiden van een organisatie, onafhankelijk van wat die organisatie doet. Zij kunnen
in elke organisatie functioneren, hun gang gaan en zij worden nauwelijks
effectief gecontroleerd. Zij vormen de managerial class in de technocratie van
bureaucraten en managers die alom aanwezig is. Dit vindt niet alleen plaats in
de neoliberale economieën, maar ook in de voormalige socialistische economieën
en in de opkomende economieën waarbij China de kroon spant met haar
sterke managerial class, verankerd in haar relatie met de Communistische Partij.
De scheiding tussen eigendom en beheer werd in de tweede helft van de
vorige eeuw toegejuicht door institutionele economen en sociologen zoals John
Kenneth Galbraith, Neil Smelser, Ralf Dahrendorf, Daniel Bell, Talcott Parsons
en Peter Drucker die dit positief waardeerden voor het politieke democratisch
systeem.
John Kenneth Galbraith (1967) zag in de professionele managers een nieuwe
klasse van technocraten: de technostructure. De positie en rollen van aandeelhouders
worden ondergeschikt aan die van managers, met name van topmanagers
omdat zij niet langer in staat waren het gedrag van managers te sturen.
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 11

Managers onttrokken zich aan de controle van aandeelhouders en gingen zich
autonoom gedragen. Niet alleen in het dagelijks reilen en zeilen van de onderneming,
maar ook ten aanzien van het voorzien in de behoeften aan financiële
middelen door winstinhoudingen. Managers gaven de voorkeur aan winstinhouding
in plaats van dividenduitkering, waardoor de onderneming minder
afhankelijk werd van aandeelhouders, banken en financiële instellingen. Hun
primaire doel was niet maximalisatie van winst maar overleven, groei en het
maximaliseren van de omvang van de onderneming.
Joseph Schumpeter (1942) waarschuwde voor de macht van de gesalarieerde
managementklasse die de controle van aandeelhouders overneemt. Zij is uit
is op minimale risico’s en maximale zekerheid omdat dit in belang is van hun
eigen positie, maar dat ten koste gaat van wat in het belang is van de samenleving
en het democratisch systeem.
Machtsconcentratie
Berle en Means (1932) hebben ook gewezen op concentratie van economische
macht in de handen van professionele managers die gevolgen konden hebben
voor de concentratie van politieke macht. In de periode 1950 – 1980 is in de
Verenigde Staten een intensieve discussie gevoerd over dit thema. Mizruchi
(2004) wees er op dat de macht van de managers elite van grote ondernemingen
in de Verenigde Staten geleidelijk is veranderd door de groeiende invloed van
institutionele beleggers. Door de groeiende macht van financiële instellingen
zoals private equities en hedge funds en door de globalisering van financiële markten,
transnationaliseerde de managers elite van grote ondernemingen all over the
world. De managers elite is hiermee meer divers van samenstelling geworden.
Van grote invloed op de rol van de Amerikaanse business community, is de reactie
op de moeilijke jaren ‘70 vanwege de oliecrisis geweest. De aanval van de business
community richtte zich op de vakbonden die met hun gedrag verantwoordelijk
werden gesteld voor de stagnerende productiviteitsverbetering en op de overheid
in haar excessief regulerende rol. De concurrentiepositie van Amerikaanse
ondernemingen was aanzienlijk verslechterd, mede ten gevolge van de opkomst
van de competitieve Japanse industrie.
Het tij werd gekeerd toen in de jaren tachtig en negentig het neoliberalisme
doorbrak. Deregulering, privatisering, globalisering boden ruimte aan de
12 De tweede managerial revolution:
managerial class om haar positie in ondernemingen, publieke en semipublieke
organisaties te versterken. Sommigen noemden de managers de gesalarieerde
hired guns die de belangen van de kapitalistische eigenaars moeten verdedigen.
Tegelijkertijd ontspon zich zowel in de Verenigde Staten als in Europa de discussie
hoe de macht in de onderneming moet worden gecontroleerd en hoe corporate
governance vorm en inhoud moet krijgen.
Het ontbreken van effectieve controle op de macht van de managementelite is de
oorzaak van de excessen in het Amerikaanse bedrijfsleven in het vorige decennium.
De ondergang van Enron en van WorldCom hebben geleid tot de vraag: wie
is er verantwoordelijk voor de financiële crisis? Deze vraag is ook bij de business
schools terecht gekomen.
Gedurende de jaren ‘90 van de vorige eeuw onderging het Amerikaanse
managerial capitalism een ingrijpende transformatie. Managers - met name
CEO’s - zijn uit op het behalen van de hoofdprijs: hoge salarissen, grote bonussen,
fiscaal voordelige aandelenopties en indekking van ontslagrisico met grote
afkoopsommen en vertrekpremies. Het beloningssysteem voor managers heeft
er toe geleid dat de verschillen tussen de hoogste en laagste inkomenscategorieën
in Amerikaanse ondernemingen aanzienlijk zijn vergroot.
De koopkracht van de Amerikaanse werknemer stagneert sinds 1980, terwijl dat
van de Europese werknemer vanaf de financiële crisis in 2008 eveneens onder
druk is gekomen. Paradoxaal toegenomen zijn echter de salarissen van
managers in organisaties. Ook in Nederland: in 2012 zijn de salarissen van de
2000 topmanagers met gemiddeld 20 procent gestegen.
Managers vormden een speciale klasse van aandeelhouders die hun carrière en
materieel eigenbelang menig maal lieten prevaleren boven het belang van hun
onderneming, onder meer bij overnames en fusies. Het gedrag van topmanagers
werd geïnspireerd door het primaire oogmerk van de neoliberale economische
theorie, namelijk winstmaximalisatie met het oog op maximalisatie van aandeelhouderswaarde.
De manager heeft de opdracht om hieraan bij te dragen. Dit
gebeurde door draconische maatregelen van kostenreductie onder meer door
offshoring van productie naar lageloonlanden, met als gevolg massaontslagen in
de ondernemingen in de Verenigde Staten en in Europa.
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 13

De schandalen in het Amerikaanse bedrijfsleven zijn aanleiding geweest om
vragen te stellen bij de kwaliteit van management en integriteit van managers.
Zij hebben het vertrouwen in de mangerial class aangetast. Malpraxis, deconfitures,
het spel van list en bedrog, wanbeheer, fraude, exorbitante beloningen en
de overgave aan de idee greed is good , hebben het vertrouwen in management
ondermijnd.
De krediet- en financiële crisis van de laatste jaren is voor de media - met name
voor de financieel-economische pers - aanleiding om het gedrag van managers
met argusogen te volgen. De Critical Management Studies doen dit vanuit een
wetenschappelijke benadering. Niet alleen de praktijk van management roept
afkeur en weerstand op, ook ten aanzien van hun opleiding zijn en worden er
vragen gesteld waarbij vooral business schools in het vizier van critici komen.
Dit zijn immers de instellingen die de belangrijkste leverancier van managers
zijn, zowel voor ondernemingen als voor publieke en semipublieke instellingen
zoals maatschappelijke ondernemingen en overheidsorganisaties.
De Critical Management Studies stellen vragen bij de paradigma’s en de achterliggende
politieke perspectieven die op business schools worden gepresenteerd.
Volgens hun zijn dit paradigma’s die vooral winstmaximalisatie en het aandeelhoudersbelang
centraal stellen en die te weinig oog hebben voor de belangen
van andere stakeholders en voor het algemene maatschappelijk belang. Daarmee
worden de positie en rollen van managers in het neoliberale managerialism ter
discussie gesteld. Critical Management Studies zijn geïnteresseerd in onderzoek
naar de legitimatie van de traditionele managementtheorieën, waarden en
assumpties en in kritische reflectie op managementpraktijken met als doel
verbetering van de kwaliteit van management in ondernemingen en nonprofitorganisaties.
14 De tweede managerial revolution:
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 15

16 De tweede managerial revolution:
2
Managers en
professionalisering
De financiële meltdown van 2008 en de daarop volgende economische crisis
hebben geleid tot een dalend vertrouwen in de integriteit van managers en tot
kritisch debat over de verantwoordelijkheid van managers van ondernemingen
met de vraag of het niet zinvol is om hen een soort ’hippocratische eed’ te laten
afleggen. Waarom zouden managers niet moeten voldoen aan professionele
waarden, normen en standaarden die voor professionele beroepsgroepen gelden?
Zo’n eis staat op gespannen voet met de opvatting dat managers zich alleen
maar behoeven te verantwoorden voor maximalisering van aandeelhouderswaarde
binnen de geldende wettelijke kaders waaraan iedereen zich dient te houden.
Het World Economic Forum heeft in 2000 al aangedrongen op een professionele
gedragscode waarin tot uiting komt dat managers zich dienen te committeren
aan het publieke belang ten aanzien van economische, sociale en milieu aspecten.
In 2009 heeft de gemeenschap van Young Global Leaders van het World
Economic Forum zo’n code opgesteld en aanvaard. Enige maanden later hadden
MBA-afgestudeerden van Harvard Business School het initiatief genomen om
vrijwillig een soortgelijke ‘MBA-eed’ af te leggen dat door andere business
schools werd gevolgd.
Het lijkt er op dat de tijd rijp is voor een algemene gedragscode voor managers
als professionals ten aanzien van de manier waarop zij op basis van maatschappelijke
verantwoordelijkheid en duurzame waarde creatie in hun organisaties
managen. De gedragscode of eed moet voor de professionele manager een license
to operate/deliver zijn. Deze ontwikkeling heeft gevolgen voor het managementonderwijs
aan business schools, met name ten aanzien van professionalisering
van managers. Het is dan ook niet verwonderlijk dat in de afgelopen jaar in en
om business schools en in beroepsorganisaties van managers een discussie
wordt gevoerd over the state of the art versus the state of the practice van professionalisering
van managers.
De idee om managers en hun opleiding te professionaliseren is zo oud als de
business schools. De behoefte om managers als professionals te zien dateert al
van het begin van de vorige eeuw. In het eerste nummer van Harvard Business
Review in 1922 hield professor John Gurney Callan van de Harvard Business
School een pleidooi voor professionele scholing en training van managers. Het
onderwerp was aanvankelijk een Amerikaanse aangelegenheid. Maar in de jaren
na 1945 werden de Amerikaanse opvattingen over het wezen van management
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 17

en over de wijze waarop het moet worden gepraktiseerd wijd verbreid in West-
Europa en in de laatste decennia van de 20 ste eeuw in de rest van de wereld. Dit
kon gebeuren door de dominantie van Amerikaanse business schools met hun
MBA-opleidingen en door de invloed van professionele en accreditatieorganisaties,
academische en vaktijdschriften op het gebied van management en door de
sterke positie van Amerikaanse consultancyfirma’s.
De discussie laait op
In oktober 2008, toen de kredietcrisis op haar hoogtepunt was, zijn er in
Harvard Business Review opnieuw pleidooien gevoerd voor de wenselijkheid van
professionalisering van management. Khurana en Nohria (2008) pleitten in het
artikel It’s Time to Make Management a True Profession, voor de invoering van
strenge ethische codes voor managers waarvan zij een blauwdruk presenteerden.
Als reactie op de bank- en kredietcrisis in de Verenigde Staten wezen zij er op
dat het vertrouwen in managers alleen maar kan worden hersteld, indien deze
in woord en daad tonen dat er meerdere belangen zijn dan het aandeelhouderbelang
en hun eigenbelang. Er wordt van hen een maatschappelijke en persoonlijke
betrokkenheid op de belangen van alle stakeholders gevraagd. Dit vereist
dat management een echte professie wordt met een beroepsorganisatie, certificatie
als een license to practice en toezicht op de naleving van een ethische code in
de beroepsuitoefening. Professionalisering van managers is de beste route naar
een verbetering van de kwaliteit van management en naar het herstel van vertrouwen
in managers. In de woorden van Khurana en Noria (2008):
“Managers have lost legitimacy over the past decade in the face of widespread
institutional breakdown of trust and self-policing in business. To regain society’s
trust, we believe that business leaders must embrace a way of looking at their role
that goes beyond their responsibility to the shareholder to include a civic and personal
commitment to their duty as institutional custodians. In other words, it is time that
management finally became a profession” (2008, p. 70).
Professionalisering van management heeft zich in verschillende voorzieningen
gemanifesteerd. In de eerste plaats in de oprichting van beroepsorganisaties die
de interesses en belangen van managers als professionals behartigen. Deze organisaties
verenigden aanvankelijk technici, met name werktuigbouwkundige en
elektrotechnische ingenieurs die managementfuncties in ondernemingen uitoefenden,
zoals de American Association of Industrial Management (1899).
18 De tweede managerial revolution:
Richard Barker, hoogleraar aan de Cambridge University Judge Business School
reageerde met het artikel (in het Juli-Augustus 2010 nummer van HBR) met de
titel: ‘No, Management is Not a Profession “…management is not a profession at all
and can never be one. Therefore, business schools are not professional schools”
(Barker, 2010, p. 54).
Barker (2010) motiveert zijn stelling als volgt:
“…neither the boundaries of the discipline of management nor a consensus on
the requisite body of knowledge exists. No professional body is granted control,
no formal entry or certification is required, no ethical standards are enforced, and
no mechanism can exclude someone from practice. In general, the professional
is an expert, whereas the manager is a jack-of-all-trades and master of none – the
antitheses of the professional….Yet the difference between a business education and
a professional education is stark and fundamental: the former may help individuals
improve their performance, but it cannot certify their expertise. The role of the
manager is inherently general, variable, and indefinable” (p. 56-58).
Barker bekritiseert de pretentie van business school. Business schools zijn niet
de enige instellingen die managers opleiden. Zij hebben geen monopolie over
certificatie; zij reguleren niet het gedrag van managers volgens een professionele
gedragscode. Zij zijn geen professional schools zoals de schools of medicine
en law schools. Bovendien kunnen we de vraag stellen: wie maakt zich in de
samenleving druk of managers gecertificeerd moeten zijn en waarom zouden
we voor managers ethische codes opstellen en invoeren?
In 1911 richtte Frank Gilbreth de Society for the Promotion of the Science of
Management op. Enkele jaren later werd het instituut omgedoopt in de Taylor
Society, vernoemd naar Frederick Taylor, de grondlegger van Scientific
Management dat nog altijd in het Neo-Taylorisme een belangrijk paradigma
in de managementwetenschap is. De Taylor Society fuseerde met de Society of
Industrial Engineers in de Society for the Advancement of Management. Zij
richtten zich op production engineering en factory management. In 1919 organiseerden
general managers zich in een eigen organisatie: de Administrative
Management Association, uitgever van het maandschrift Administrative
Management Magazine en haar Proceedings. De leden waren als general manager
werkzaam, zowel in het bedrijfsleven als in de publieke sector. In 1925 werd
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 19

uit een klein genootschap van personeelsmanagers de prestigieuze American
Management Association gevormd, die geldt als de leidende professionele
organisatie voor top en middenmanagers in Amerikaanse ondernemingen. Er
verschenen verschillende vaktijdschriften zoals Engineering News, Industrial
Management en Management and Administration.
Een tweede blijk van professionalisering zijn de opkomende business schools die
de opleiding van managers voor hun rekening namen. Scholing van managers
had aanvankelijk weinig om het lijf en bleef beperkt tot kennis van boekhouden
en administratieve vaardigheden. De eerste universitaire bemoeienis met opleiding
van managers is de University of Pennsylvania’s undergraduate Wharton
School of Commerce and Finance, opgericht in 1881.
In het begin van de twintigste eeuw kwamen enkele universiteiten en colleges
met hun eigen opleidingen in business education, zoals de University of Chicago,
University of California, de New York University, Darmouth en de in 1908
gestarte Harvard de Graduate School of Business Administration. De docenten
kwamen hoofdzakelijk uit de praktijk van management, met name uit de school
van Scientific Management. Harvard ontwikkelde haar eigen benadering die
bekend is geworden als de case method of instruction.
Een derde voedingsbodem voor professioneel management was de opkomst en
groei van management consultancy. In 1911 startte Arthur D. Little, de belangrijkste
consultant van General Motors. In 1925 begon James O. McKinsey met
zijn adviespraktijk en groeide uit tot een van de leidende adviesbureau in de
wereld.
Criteria voor professionalisering
Een beroepsgroep die als professionals wordt aangeduid voldoet aan duidelijk
omschreven criteria. Khurana en Nohria (2008) noemen er voor professionele
managers vier:
1. Er is een systeem van kennis gevoed door een algemeen aanvaarde theoretische
basis die wordt ontwikkeld door universiteiten met haar specifieke
scholen (zoals schools of medicine, law). Dit roept de vraag op of wat onder
managementwetenschap wordt begrepen ook werkelijk wetenschap is en hoe
zij zich verhoudt tot andere wetenschappen die voor management van belang
20 De tweede managerial revolution:
zijn, zoals de economische en sociale wetenschappen?
De toon in de Verenigde Staten werd in 1958 gezet in een rapport van de
Carnegie Corporation en de Ford Foundation over de status van business
schools in de V.S. Daarin wordt gesteld dat er meer aandacht moet worden
besteed aan economische en sociale wetenschappen en aan kwantitatieve
methoden in business research, zowel in onderzoek als in het curriculum van
business schools. Met inzichten in de interne werking van ondernemingen
werd de basis gelegd voor een serieuze managementwetenschap die het curriculum
van de business schools sterk heeft bepaald. Deze theorieën kwamen
voort uit de neoklassieke economie die onder meer aan de Universiteit van
Chicago werden onderwezen.
Commentaar: deze theorieën zijn in de afgelopen jaren sterk bekritiseerd
omdat er nauwelijks aandacht werd besteed aan de maatschappelijke omgeving
van ondernemingen en aan sociale en culturele factoren die in ondernemingen
werkzaam zijn (Khurana, Nohria & Penrice, 2005). Het gevolg
hiervan is dat managementwetenschap met haar neoklassieke economisch
paradigma eenzijdig en onvolledig is.
Een gedegen wetenschappelijk verantwoorde theorievorming is geen garantie
voor een hoog niveau van kwalitatieve beroepsuitoefening. Immers
naast de expliciete kennis vanuit de theorie gaat het daarbij om ook om
impliciete ervaringskennis (tacit knowledge). Het gaat hier om de spanning
tussen rigor en relevance, om wat de theorie te zeggen heeft en om wat in de
praktijk van alledag relevant wordt geacht.
2. Er is een vorm van certificatie die garandeert dat de professional beschikt
over een pakket van systematische kennis die voor een goede beroepsuitoefening
vereist is en deze deskundig kan toepassen. De beroepsbeoefenaren
moeten voldoen aan specifieke opleidings- en exameneisen waarmee zij een
licence to practice verwerven. Daarmee wordt de beroepsuitoefening gelimiteerd
tot die personen die hieraan voldoen. Op het gebied van management is
voorzien in specifieke opleidingen zoals de business schools. In de Verenigde
Staten is in bepaalde sectoren, met name banking en finance, een MBAopleiding
de facto een entree voor hogere managementfuncties geworden.
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 21

Commentaar: managers kunnen formeel worden opgeleid en getraind in
business schools, maar dit wil nog niet zeggen dat managers de professionele
status hebben zoals de arts en de advocaat. Het ontbreekt aan een
specifiek toezichthoudend orgaan dat dwingend het gedrag van managers
aan de hand een verplichte beroepscode kan regelen.
Barker (2010) vraagt zich af - en met hem Henry Mintzberg (2004) in zijn
boek Managers Not MBA’s - of managementopleidingen wel beschikken
over gecodificeerde wetenschappelijk gefundeerde kennis die de state of the
art van de voor management vereiste disciplines dynamisch weergeven.
Business schools hebben er belang bij dat hun opleidingen als de enige
toegangspoort voor hogere managementposities worden gezien. Om zich
van deze exclusieve positie te verzekeren is kwaliteitsborging van hun
curricula van belang. Deze wordt met accreditatiesystemen bewaakt door
de Association for the Advancement of Collegiate Schools of Business
(AACSB) in de Verenigde Staten en door EQUIS van de European
Foundation of Management Development (EFMD) in Europa. Critici wijzen
er op dat deze systemen geen garantie bieden voor een wetenschappelijk
gefundeerde professionele managementdiscipline.
3 De traditionele professies kennen het honorarium of ereloon als vergoeding
voor geleverde diensten. Het financieel-economisch belang van de beroeps-
beoefenaar staat niet voorop. De professional is georiënteerd op het belang
van cliënten en op het publieke belang. Honorering is daaraan ondergeschikt.
Commentaar: de praktijk is echter anders; professionals weten in de regel
goed hun monopolistische marktsituatie profijtelijk te benutten voor hun
eigen inkomen. Managers wordt nogal eens verweten dat zij zich schuldig
maken aan zelfverrijking, niet alleen in beursgenoteerde ondernemingen
maar ook managers in de zogenaamde maatschappelijke onderneming
weten de weg naar de ruif te vinden. Dit gedrag wordt gelegitimeerd door
de populariteit van de agency theory of principaal-agent theorie. Ik teken
hierbij aan dat we moeten waken voor generalisaties; het zijn de slechte
praktijken die de media halen en die niet representatief zijn voor hoe
managers in general zich gedragen.
22 De tweede managerial revolution:
4. Een professionele cultuur manifesteert zich in de aanwezigheid van een
ethische code. De ware professie kent een gedragscode of een code of ethics
waaraan de professional - op straffe van sancties zoals berisping en uitsluiting
- zich dient te houden. Zo’n code maakt deel uit van een gedegen formele
opleiding van de professional met voorzieningen voor continue bij- en
nascholing.
Door de code heeft de manager als het ware een sociaal contract met de maatschappij;
de professionals zweren zich onbaatzuchtig, deskundig en ethisch
te zullen gedragen in het belang van de aan hen toevertrouwde personen. De
ethische code is voor de maatschappelijk omgeving een formele institutie die
de belangen van cliënten borgt. Zij werkt bovendien als een correctiemechanisme
voor het gedrag van professionals onderling. Zelfregulering en een
ethisch-morele gedragscode zijn essentiële elementen van de professie.
Ethische en gedragscodes zijn instrumenten om publiekelijk het belang van
de cliënt te borgen. In de relatie van de professional en cliënt stelt de professional
vast wat goed is voor de cliënt. De cliënt is niet altijd in staat om de
eigen behoeften vast te stellen en de aangeboden diensten te beoordelen. Hij
is afhankelijk van de deskundigheid en integriteit van de professional. De
relatie is veelal een vertrouwensrelatie die geborgd wordt door het beroepsgeheim.
Toezicht op de naleving van de gedragscode is in handen van de beroepsorganisatie
van de betreffende professionals met haar eigen toezichtsorgaan
en tuchtrechtspraak. De beroepsorganisatie beschikt over een sanctiemechanisme
zoals tuchtrechtspraak dat wordt ingezet als er sprake is van malpraxis
en non-kwaliteit. Doorvertreding van de vastgelegde normen komen sociale
controlemechanismen in het geweer om de afwijkeling tot de orde te roepen.
Commentaar: Van een specifieke code die gedrag van waarden en normen
voorziet, is bij managers zelden sprake. Anders dan een algemene gedragscode,
van de organisatie waartoe de manager behoort en waaraan hij zich
te houden heeft, is er geen.. Soms worden gedragscodes van buitenaf
opgelegd, bijvoorbeeld door de politiek, zoals de toepassing van de Code-
Tabaksblat, en de bankierseed waaraan men zich te houden heeft.
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 23

Managers kennen geen beroepsgeheim dat hen er aan houdt in het belang
van cliënten zich te onthouden van het verstrekken van informatie die niet
in het belang van de cliënt is. De vraag rijst bovendien wie de cliënt van de
manager is. Is dit in beursgenoteerde ondernemingen de aandeelhouder?
Wat is de positie van de medewerker, leverancier, afnemer, partner in business?
Een beroepscode bevat regels en aanbevelingen hoe een beroepsbeoefenaar zich
beroepsmatig tegenover cliënten, collega’s en relevante stakeholders en maatschappelijk
dient te handelen en zich te gedragen. Serieus toezicht op de naleving
van de gedragscode versterkt de reputatie van de beroepsgroep en van haar
leden.
De code biedt de vorming van een gemeenschap waarin verplichtingen jegens
elkaar en ten opzichte van de professie tot uitdrukking komen. Daarmee wordt
als het ware het sociale kapitaal van de professie gevormd, waarop vertrouwen
in de beroepsgroep en in de beroepsbeoefenaren - in case, in management en in
managers - wordt gebaseerd.
De samenstelling van een code vraagt om fundamentele discussie over de functie
van de organisatie en over de positie en rollen van managers daarin. Is de
organisatie - met name de onderneming - er uitsluitend om de belangen van de
aandeelhouder te dienen binnen wat wettelijk mogelijk is, of is het een sociale
institutie die ook waarden moet scheppen voor andere belanghebbenden?
Ik ben er voor dat managers agenten van het maatschappelijk belang moeten
zijn waarbij zij verantwoordelijk en aanspreekbaar zijn voor de manier waarop
organisaties zich gedragen. Zij dienen er voor te zorgen dat organisaties waarde
scheppen. Als door hun handelen waarde wordt vernietigd, is dit niet alleen
nadelig voor aandeelhouders (bij ondernemingen); het tast ook het vertrouwen
aan dat de maatschappij in hen heeft. Managers dienen bewakers van belangen
van relevante stakeholders en van publiek vertrouwen in hen en in hun organisatie
te zijn. Dit betekent dat uiteindelijk welvaart en welzijn van de samenleving
de hoogste cliënt is. Dit vraagt om transparantie van wat er in organisaties
gebeurt. Managers moeten goed geïnformeerd zijn over de effecten van hun
beslissingen voor diverse stakeholders. Zij dienen zich te laten leiden door morele
gedragsregels die in een beroepscode zijn vastgelegd en zich realiseren dat
24 De tweede managerial revolution:
afwijking hiervan sancties kan oproepen.
Managers kunnen formeel worden opgeleid en getraind in business schools,
maar dit wil nog niet zeggen dat managers de professionele status hebben zoals
de arts en de advocaat. Het ontbreekt immers aan een specifiek toezichthoudend
orgaan dat dwingend het gedrag van managers aan de hand een verplichte
beroepscode kan regelen.
Management als beroep is niet beschermd; iedereen die op een of andere manier
in een organisatie iets regelt, toezicht houdt en het voortouw neemt, kan zich
manager noemen zonder daarvoor een specifieke opleiding te hebben gevolgd.
We kunnen vaststellen dat manager een ‘vuilnisbak’-begrip is; er is geen
beroepsaanduiding die zo aan inflatie onderhevig is dan die van manager.
Is de ware professionele status van de manager, gelet op eisen die daaraan
gesteld worden haalbaar? In vele beroepsgroepen doet zich een tendens tot professionalisering
voor met specifieke toelatingscriteria om het beroep te kunnen
en mogen uitoefenen, met een eigen opleiding, verplichte na- en bijscholing, een
gedragscode en tuchtrechtspraak. Deze trend is toe te juichen als de belanghebbenden
die door de professional worden bediend er profijt van hebben.
In elk geval is een ethisch reveil voor het gedrag van managers in hun opleiding
op zijn plaats. Dit vraagt aandacht voor bedrijfsethiek, niet als een aparte discipline
maar verweven in de verschillende deeldisciplines van de managementopleiding.
Maatschappelijke Verantwoord Ondernemen (MVO) en daarmee
verbonden governance en compliance kunnen geen concrete inhoud en betekenis
krijgen, als bedrijf- en beroepsethiek buiten beschouwing blijven. Een van
ethiek doordrongen governancemodel biedt richtlijnen voor het omgaan met
MVO-gerelateerde aspecten in de dagelijkse werkzaamheden van managers en
hun medewerkers. In de canon van wat we managementwetenschap noemen -
het geheel van theorieën, modellen, praktijken dat het referentiekader is van een
gedeelde praktijk en cultuur van management - moet het ethisch perspectief een
ruime plaats krijgen.
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 25

3
Managementonderwijs
en business schools
26 De tweede managerial revolution:
Business schools zijn een Amerikaans fenomeen gericht op de opleiding van
ondernemingsleiders. De samenwerking van grote ondernemingen met de
research universiteiten op het einde van de negentiende eeuw in de Verenigde
Staten heeft geleid tot de opkomst van colleges voor business onderwijs die zich
toelegden op de opleiding voor leiderschap in ondernemingen dat werd aangeduid
met managementonderwijs. In Europa ging men een andere weg op, met
de oprichting van handels- (hoge)scholen die zich toelegden op de opleiding van
hoger administratief personeel. Dit veranderde na 1945 toen ook in Europa de
business schools de opleiding van managers ter hand namen.
Er kunnen drie periodes in de ontwikkeling van business school in de Verenigde
Staten worden onderscheiden (Khurana, 2007).
1. In de beginperiode - vanaf 1881 toen de industrieel Joseph Wharton aan de
University of Pennsylvania een school stichtte gericht op economie en
financiën tot de deelname van de V.S. aan de tweede wereldoorlog in 1941 -
stond het professionaliseringsproject op de agenda van business schools in
colleges en universiteiten.
In 1916 hebben de deans van zestien business schools tijdens een bijeenkomst
in de Chicago’s University Club de American Association of Collegiate Schools
of Business (AACSB) opgericht met als taak de promotie en de verbetering van
hoger business onderwijs ter hand te nemen met het oog op professionalisering
van management. Deze accreditatieorganisatie heeft later de naam veranderd in
Association to Advance Collegiate Schools of Business. De fundamentele kwestie
die aan de orde was, betrof de vraag of het de functie van business school is om
studenten te voorzien van technische vaardigheden voor hun latere positie en
rollen als manager, of dat het er om gaat studenten kennis en inzicht te verschaffen
over het wezen en de sociale functie van de onderneming in het economisch
systeem.
De AACSB ijverde er voor om het managementonderwijs als aanvankelijk beroepsgericht
onderwijs te professionaliseren door het onder te brengen bij universiteiten
in het perspectief van een sterke relatie tussen wetenschap, professie en de
research universiteit. De voorstanders van wetenschappelijk en professio-neel
managementonderwijs waren van mening dat management een wetenschap is;
zij legitimeerden daarmee de idee dat management aan universiteiten moest
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 27

worden gedoceerd.
De missie van de AACSB is verbetering van managementonderwijs door accreditatie
van business schools. Aanvankelijk kwamen hiervoor alleen Amerikaanse
instellingen in aanmerking. Vanaf 1997 stond de accreditatie ook open voor niet-
Amerikaanse business schools. In 2012 had zij 648 instellingen in 43 landen in
6 continenten geaccrediteerd waarvan 141 buiten de V.S.
In de eerste universitaire business schools was er een discussie over de rol van
de discipline economie in het curriculum. Dit leidde er toe dat business studies
uit de departementen economie vertrokken. De argumenten waren dat de economische
wetenschap te abstract was en ver af stond van de praktijk van management
in het bedrijfsleven. Economen toonden zelf ook niet zo veel belangstelling
voor toepassing van hun discipline voor de oplossing van problemen waarmee
ondernemingen werden geconfronteerd. Zo ontstond er een situatie waarin de
business schools hun eigen weg gingen zoeken.
Business schools zochten onderdak bij de universiteiten omdat dit hen prestige
van wetenschap en daarmee maatschappelijk status verschafte.
Professionalisering van management aan universitaire business schools betreft
niet alleen acculturatie van waarden en normen van professies, maar ook van
de intellectuele, sociale en culturele aspiraties van een wetenschappelijk gefundeerde
opleiding. Waarom zouden business schools niet dezelfde positie kunnen
innemen als de andere professionele opleidingen? Daarmee komt de fundamentele
vraag aan de orde of management een professie is, vergelijkbaar met klassieke
professies.
De aspiraties van professionalisering werden door partijen in en om de business
schools kritisch gevolgd. Khurana (2007) vermeldt een pikant voorbeeld hiervan:
in 1924 kreeg de Harvard Graduate School of Business een gift van vijf miljoen
dollar van George E. Baker, CEO van de First National Bank of New York, voor
de bouw van de campus. Tijdens het jaarlijkse diner van de Harvard Business
Review hield een vooraanstaand alumnus van de business school, John Jay
Chapman, een speech waarin hij de ambities om te professionaliseren ridiculiseerde:
“Do you gentlemen seriously believe that you can accept Wall Street’s money and be
clean of Wall Street’s influence? You are idealists, indeed! It used to be thought an
28 De tweede managerial revolution:
abuse for the plutocrat to subsidize a chair in a college and put a bit in the mouth
of learning. But since business is now discovered to be a profession, such practices
are perfectly all right. My friends, the truth is that business is not a profession, and
no amount of rhetoric and no expenditure in circulars make it into a profession… A
School of Business means a school where you learn to make money” (2007, p. 120).
De pragmatische en idealistische visies botsten voortdurend met elkaar in de
samenstelling van curricula.
Khurana:
“Creating a managerial science that was both theoretically sound and susceptible to
practical application, and then employing this new science to legitimate the authority
of managers, was a very difficult task for the early champions of management both
inside and outside the academy” (2007, p. 99).
Het gaat er om hoe business schools de barrières slechten tussen management
als een professie en managementonderwijs als een professionele opleiding. We
kunnen ons afvragen of universitaire business schools er in zijn geslaagd om
een samenhangend en herkenbaar systeem van kennis over management te
ontwikkelen, dat kan worden geïdentificeerd als een gecodificeerde managementwetenschap.
De kernvraag hierbij is of zij meer is dan een verzameling
van theorieën en onderzoeksuitkomsten is, die door de afzonderlijke disciplines
economie, (industriële) psychologie, sociologie en mathematica op organisaties
en management worden toegepast waarop de curricula van business schools
doorgaans zijn gebaseerd?
2 We volgen Khurana (2007): de tweede periode beslaat de jaren ‘40 tot jaren
‘70 toen in dat decennium de Verenigde Staten in een economische recessie
terecht kwamen. Er kwam kritiek op de vooroorlogse opvattingen van
management en er ontwikkelde zich een nieuw concept van management.
De logic of management - de rationele idee van management - was tijdens de
oorlog ontwikkeld, waarbij het er om ging om optimaal gebruik te maken
van wetenschapstoepassingen, methoden en technieken van militaire logistiek,
planning van de oorlogsproductie, informatiesystemen en van kennis
van sociale wetenschappen voor propaganda, selectie van officieren en leiding
geven.
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 29

Na de Tweede Wereldoorlog, toen de Koude Oorlog tot verkilling leidde van de
verhoudingen tussen het democratisch Westen en het communistische Oosten,
werd management in de Verenigde Staten als een middel gezien om het ideologisch
conflict tussen de Verenigde Staten en de Sovjet-Unie in haar voordeel te
beslechten door als economisch sterkere partij uit de strijd te komen. Het credo
was dat sterk management in het bedrijfsleven het fundament is waarop economische
groei en verbetering van de welvaart draait. Het was de tijd van managerialism
met de focus op abstracte academische expertise en de opkomst van de
‘rationele manager’.
De dean van de Harvard Business School in 1948 Donald K. David stelt in een
paper met de titel Business Leadership and the War of Ideas dat effectieve managers
essentieel zijn voor de overwinning van het kapitalisme op het communisme.
Vrijheid en democratie vragen om hoogwaardig professioneel management
waarvoor business schools zich moeten inzetten. De Wharton School doneerde
twee miljoen dollar die besteed moest worden om managers op te leiden die
effectief in staat zouden zijn om de economische en militaire behoeften van de
Verenigde Staten te dienen.
In de jaren ‘50 en ‘60 groeide de belangstelling voor business education, niet
alleen in de Verenigde Staten, maar geleidelijk aan ook in Europa. Dit leidde tot
standaardisatie van curricula. De American Association of Collegiate Schools
of Business (AACSB) trok zich terug uit haar rol om de professionalisering van
managementonderwijs te versterken en ging zich toeleggen op accreditatie van
business schools. Men zou verwachten dat accreditatie positief zou werken op
het niveau van business onderwijs en business schools. Het tegengestelde bleek
het geval te zijn. De kwaliteitsstandaarden kwamen onder neerwaartse druk
omdat allerlei nieuw opkomende business schools er belang bij hadden om geaccrediteerd
te worden. De AACSB slaagde er niet in om een door alle betrokkenen
erkend hoog niveau van professionalisering van management te realiseren. Er
waren geen goed georganiseerde beroepsorganisaties van managers die streefden
naar een hoog niveau van professionalisering van management. Er was dus
niemand die effectieve tegendruk konden bieden aan de business schools die
zich als ondernemingen gingen gedragen en er belang bij hadden dat zij als een
volwaardige instelling op de markt van business onderwijs werden erkend. Het
waren de bestuurders van business schools - al dan niet verbonden aan universiteiten
- die gezamenlijk zelf de accreditatienormen bepaalden zonder rekening te
30 De tweede managerial revolution:
houden met wat deze normen voor de kwaliteit van de praktijk van management
betekenden.
Om de kwaliteit van het business onderwijs te verbeteren gingen andere partijen
er zich mee bemoeien. Het waren twee stichtingen - Ford en de Carnegie
Foundation - die een belangrijke invloed kregen op de curricula en op de financiering
van de business schools. Zij leverden kritiek op de toen bestaande situatie.
Business onderwijs voldeed niet aan de normen van onderwijs voor een
professionele doelgroep. Bovendien werd het academisch gehalte ter discussie
gesteld. Meer dan vijftig jaar wetenschappelijke bemoeienis met business en
management heeft volgens beide foundations een voldoende basis gevormd voor
een new management science als voedingsbodem voor hoog kwalitatief en professioneel
business onderwijs.
De belangrijkste aanbevelingen van de Ford en Carnegie-rapporten waren: (1)
versterking van de op onderzoek gerichte faculteiten die zich met business
onderwijs bezig houden; (2) standaardisatie van het MBA-curriculum op basis
van cursussen die zich richten op kwantitatieve analyse en op sociale wetenschappen
en (3) verbetering van post-graduate programma’s om toekomstige
generaties docenten te ontwikkelen. De bemoeienis van de Ford Foundation
heeft er toe geleid dat zich een nieuw type business school heeft ontwikkeld
waarin de economische discipline een dominante rol heeft gekregen en een
nieuw type manager op het toneel verscheen.
De ‘rationele manager’
Het werd de tijd van de ‘rationele manager’ begiftigd met technocratisch leiderschap,
door William White de organizational man genoemd. “This is a more
dispassionate and rational manager whose decision making was not clouded
by experience or sentiment, but driven by hard facts and cold logic” (Khurana,
2007, p. 272). Het is een manager die wordt opgeleid met kwantitatieve instrumenten
zoals lineaire programmering, statistiek, surveymethoden, systeemdynamica,
cybernetica, computersimulaties, speltheorie, netwerkanalyse en
cost accounting systemen. Deze disciplines vormen de bouwstenen van wat de
‘nieuwe management-wetenschap’ zou worden. Tegelijkertijd ontwikkelden zich
nieuwe paradigma’s in de organisatietheorie, zoals toepassingen van de algemene
systeemtheorie, besluitvormingstheorieën en de opkomst van strategische
planning, die hun equivalenten in de war games en oorlogsstrategieën hadden.
Methoden en technieken van sociaalwetenschappelijk onderzoek - succesvol toe-
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 31

gepast voor defensiedoeleinden - werden ingezet voor business research.
De rationele manager heeft een sociaal contract met de onderneming en is daaraan
in beginsel loyaal. Maar hij kan in beginsel in elk type onderneming functioneren
en gebruikt dezelfde kennis, methoden en technieken om te managen,
ongeacht de branche. Aan de top van de onderneming zien we een nieuw type
senior manager, de CEO die de strak hiërarchisch opgebouwde onderneming
aanvoert.
De grote ondernemingen ontwikkelen zich tot conglomeraten die in meerdere
branches actief zijn. Overheid en bedrijfsleven, arbeid en kapitaalverschaffers
werkten nauw samen in een systeem van managed economy and competition in
een nieuwe vorm van kapitalisme die het relationship capitalism werd genoemd.
Zij hadden behoefte aan general managers als probleemoplosser die in elke
organisatie inzetbaar zijn. Zij hebben brede kennis van accounting, economie,
finance, statistiek, productie- en algemeen management. General management
was volgens Khurana (2007) de pedagogische vertolking van de ideologie
van het managerialism en de general manager was de souverein van het
Amerikaanse economisch systeem.
Toen in de jaren 1970 de Verenigde Staten werden geconfronteerd met een
economische neergang veranderde de kijk op de positie en functie van management,
met name in grote beursgenoteerde ondernemingen. Het managerial
capitalism had - volgens critici - er toe geleid dat managers zich als een onafhankelijke
partij in de onderneming opstelden. Zij hadden er vooral belang bij om
de aandeelhouder op afstand te houden en risico’s zo veel mogelijk uit de weg te
gaan, met het oog op handhaven behouden van stabiliteit. Hen werd verweten
dat zij zich gedroegen als plutocraten die nauwelijks ter verantwoording konden
worden geroepen door aandeelhouders. De autonomie van managers was niet
in het belang van aandeelhouders. Managers werden nu verantwoordelijk
gehouden voor het feit dat zij geen afdoende antwoord hadden op de structurele
problemen waarmee het Amerikaanse bedrijfsleven werd geconfronteerd, zoals
de snel opkomende Japanse concurrentie als signaal van de opkomende globalisering
en de alsmaar groeiende bemoeienis van vakbonden en van de overheid,
met name door regulering waardoor de vrije marktwerking aan banden werd
gelegd (Reagan: “government was the problem”).
32 De tweede managerial revolution:
3. De jaren ‘80 luidden met Reaganomics en Thatcherism een nieuwe situatie
in die gekenmerkt werd door een beroep op de invisible hand van marktwerking.
Deze nieuwe situatie ontstond onder meer door deregulering om de
productiviteit en de winstgevendheid te verbeteren en daarmee het aandeelhoudersbelang
te dienen. Het economisch beleid van Reagan - geïnspireerd
door de ideeën van de neoliberale markteconomie van de Chicago School
- was het antwoord op de Japanse concurrentie. Het gaf bovendien het economisch
systeem van de Sovjet-Unie de doodsteek door acceleratie van de
bewapeningswedloop die door de Sovjet-Unie economisch niet kon worden
bijgebeend. De Verenigde Staten gingen de economische strijd met haar
uitdagers aan onder aanvoering van een nieuw type manager. De opdracht
aan (top)managers werd verbetering van de positie van aandeelhouders, verhoging
van de aandelenkoers en van dividenden door winstmaximalisatie.
Shareholders value werd de focus van hun handelen. Dit gebeurde door het
aangaan van strategische allianties, ingrijpende saneringen, outsourcing, offshoring,
verbetering van processen en het terugdringen van middenmanagement
(downseizing). Dit alles met het oog op kostenreducties.
Amerika ging een nieuwe fase van het kapitalisme in: het aandeelhouderskapitalisme
of investor capitalism. Dit kapitalisme heeft grote consequenties
gehad voor business onderwijs en voor business schools, niet alleen in de
Verenigde Staten maar ook elders waar het Chicago-paradigma is gevolgd.
Daarmee was de derde periode van Khurana (2007) ingezet; het beslaat de
afgelopen vijf decennia waarin de neoliberale economie een halt toeriep aan de
imperatieven van professionalisering in business onderwijs en plaats maakte
voor dominantie van marktimperatieven. De managerial oriëntatie boette aan
belangstelling in en maakte geleidelijk plaats voor een benadering van management
als een pleitbezorger van de vrije markteconomie, die haar diensten ter
beschikking diende te stellen ten faveure van het belang van de aandeelhouder.
We zien de opkomst van een nieuw type topmanager (CEO) die bereid is zijn
inspanningen te richten op versterking van shareholders value. Overnames,
fusies, opdeling van ondernemingen, afstoten van onderdelen waren de mechanismen
om dit te realiseren.
Er groeide een belangenrelatie tussen aandeelhouders en seniormanagers door
hun beloning te koppelen aan verbetering van de winstgevendheid in de vorm
van bonussen en aandelenopties. Daarmee ontwikkelde zich een nieuw gover-
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 33

nancemodel: dat van het investor capitalism dat in de plaats kwam van het managerial
capitalism van de jaren ‘70 en ‘80.
De visie op het doel van de onderneming en van de positie en rollen van managers
veranderden. De klassieke CEO die als een onafhankelijke manager de
belangen van de onderneming en haar stakeholders bewaakte maakte plaats
voor de CEO die zich richtte op het aandeelhoudersbelang en de belangen van
andere stakeholders daaraan ondergeschikt maakte. Khurana (2007): “the
resulting corporate oligarchy had no role-defined obligation other than to selfinterest”.
De business schools gingen in onderzoek en onderwijs veel aandacht besteden
aan de neoklassieke economie en aan de marktlogica met name aan de transactiekosteneconomie,
de agency theory en aan de efficiënte-markthypothese. De
principaal-agent theorie werd ingezet om de rollen van managers ter discussie te
stellen. De manager heeft maar één principaal en dat is de aandeelhouder die
veelal anoniem en vluchtig is in zijn gedrag en die vooral geïnteresseerd is in
korte termijnopbrengsten.
Business schools en hun docenten volgden enthousiast de ideeën van het investor
capitalism. Ze leidden hun studenten op met de neoklassieke economische theorieën
zodat studenten in staat zijn om de nieuwe managementrollen in te vullen.
Het bood de gelegenheid om hun visie op management en managers te wijzigen
en daarmee op managementopleidingen.
Business schools waren niet meer geïnteresseerd in het professionaliseringsproject
van management. Management als een professie verloor aan belangstelling.
De ontwikkeling van normatieve en ethische standaarden voor de professie
van managers en de verwerking daarvan in de curricula van business schools
kwam tot stilstand. Zij namen niet meer de culturele voortrekkingsrol met
betrekking tot business ethics als aspect van professionalisering op zich. De afwezigheid
van deze rol leidde er toe dat studenten er weinig of geen belangstelling
voor hadden.
De legitimatie van het gedrag van vele managers in het perspectief van het
investor capitalism met haar maniakale oriëntatie op aandeelhouderswaarde - dat
heeft geleid tot het ongebreideld najagen van eigenbelang - wordt gevonden in
34 De tweede managerial revolution:
de neoliberale waarden van het zogenaamde objectivisme waarvan Ayn Rand de
grondlegster is met haar publicaties Kapitalisme; het onbegrepen ideaal (1966)
en Atlas Shrugged (1957), in het Nederlands vertaald als De Kracht van Atlantis
(2012).
Slechte managementtheorieën vernietigen goede managementpraktijken
Ghoshal – overleden en voormalig hoogleraar aan de London Business School
- merkte al voor de financiële en bankencrisis op: “Many of the worst excesses
of recent management practices have their roots in a set of ideas that have
emerged from business school academics over the last 30 years” (2005, p. 75).
Er is in de voorbije jaren veel kritiek geleverd op het gebrek aan bijdragen van
managementonderzoek aan verbetering van de managementpraktijk en op
het tekortschieten van managementonderwijs op het gedrag en prestaties van
ondernemingen en instellingen. Ghoshal (2005) is zelfs van mening dat academisch
onderzoek naar het gedrag van ondernemingen en van management
een negatieve invloed heeft gehad op de managementpraktijk. Business schools
zijn daarvoor mede verantwoordelijk omdat zij hun studenten een aantal paradigma’s
hebben voorgehouden die het gedrag van topmanagers, met name van
grote beursgenoteerde ondernemingen sterk hebben beïnvloed, met name op het
organisatie- en mensbeeld. Ghoshal: “I suggest that by propagating ideologically
inspired amoral theories, business schools have actively freed their students
from any sense of moral responsibility” (2005, p. 76).
Enkele voorbeelden:
• Corporate governance dat geïnspireerd wordt door de agency theory (agentpricipaal
theorie van Jensen en Meckling, 1976), gaat er van uit dat managers
niet kunnen worden vertrouwd. Zij worden geacht de aandeelhouderswaarde
te maximaliseren maar managers zullen dit alleen doen als zij daarvan zelf
profiteren in de vorm van aandelenopties als een bijkomende vorm van beloning.
• In de transactiekostentheorie (Williamson, 1975) wordt gesteld dat een stringente
monitoring en controle van managers gewenst is om te voorkomen dat
zij zich opportunistisch voor hun eigen voordeel gedragen.
Onderzoek van business schools heeft zich vanaf de jaren ‘70 toegelegd op de
relevantie van deze paradigma’s waarin weinig of geen ruimte is voor niet-rationele,
morele en ethische beslissings-, keuze- en gedragsaspecten. Tegelijkertijd
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 35

werd de ideologie van het neoliberalisme het leidend waardensysteem, niet
alleen voor economisch beleid van overheden, maar ook voor het economisch
handelen en gedrag van ondernemingen. Business schools in de Verenigde
Staten en in Europa zijn belangrijke verspreiders hiervan geweest.
De aanleiding hiervoor ligt deels in de wetenschappelijke benadering van de
onderneming zelf. Het is een positivistische zienswijze waarbij de onderneming
zich gedraagt volgens deterministische economische, sociale en psychologische
wetten. Deze wetten bepalen het menselijk gedrag en dus ook het managementgedrag
onontkoombaar, waarbij er voor ethische en morele overwegingen in de
managementpraktijk geen plaats is. Is dit wat Ghoshal (2005) bedoelde met zijn
stelling dat ‘Slechte managementtheorieën goede managementpraktijken vernietigen’?
Ghoshal (2005) verwijst hier naar de Nobel Memorial Lecture van Friedrich van
Hayek (1989). Hayek wijst op het gevaar van de toepassing van natuurwetenschappelijke
methoden op de analyse van sociale verschijnselen als fenomenen
van georganiseerde complexiteit. Er is zelfs sprake van dehumanisering als
bestuurders en senior managers zich verbergen achter externe krachten. Zij
stellen hierop geen invloed te hebben, en worden dus als het ware gedwongen
zich volgens de economische wetten van de markteconomie te gedragen en zich
daarom excuseren voor hun ethische en morele onachtzaamheid. Zij laten zich
leiden door de opvattingen van Milton Friedman en zijn versie van het liberalisme
waarin het mensbeeld van de homo economicus centraal staat. Het gaat om
het primaat van het rationeel handelende individu dat vrijheid als het ultieme
doel ziet, en dat er steeds op uit is zijn eigenbelang te maximaliseren. Morele en
ethische overwegingen zijn een persoonlijke zaak en niet die van de organisatie
waartoe hij/zij (als manager) behoort.
De theorieën en methodologiën van de Graduate School of Business van de
Universiteit van Chicago, hebben bijgedragen aan de opvatting dat vrije marktpolitiek
en zo weinig mogelijk bemoeienis van de staat binnen een strak gedefinieerd
monetair beleid van de overheid, het beste is voor economische groei en
voor betering van de materiële welvaart. Het blinde vertrouwen in de zelfregulerende
werking van de markten in de efficiënte-markthypothese en de zelfreinigende
capaciteit van managers, is geloochenstraft door de economische malaise
en malpraxises.
36 De tweede managerial revolution:
Businessonderwijs als big business
De ontwikkeling van het business onderwijs in de afgelopen honderd jaar, heeft
geleid tot een pikante vraag die onder meer Jeffrey Pfeffer (Stanford Graduate
School of Business, eredoctor van TiasNimbas Businnes School) en Christina
Fong (2002) hebben gesteld: hebben business schools wel gebracht wat zij pretendeerden,
ondanks hun populariteit? Zij stellen dat business onderwijs big
business is geworden. Maar zowel bij het onderwijs als bij het onderzoek in business
schools, kunnen vragen worden gesteld bij de relevantie van hun producten
voor de praktijk van management. Er zou te weinig sprake zijn van integratie
van kennis en inzichten vanuit de verschillende functionele disciplines die als
silo’s naast elkaar aan de student worden aangeboden.
Business schools concentreren zich vooral op het studentvriendelijk maken van
het onderwijsproces en investeren veel in aantrekkelijke onderwijsmethoden.
Deze zijn vooral input-gericht. Het gaat echter om effectief leren dat output en
outcome (effect) gericht is. Verworven kennis en inzichten moeten worden ingezet
om problemen in de praktijk van management van alledag te herkennen, te
ontrafelen, oplossingen te bedenken en deze te implementeren, daar waar de
state of the art - de theorie - de state of the praxis elkaar bekruisstuiven.
De ‘zachte’ vaardigheden van management zoals interpersonale effectiviteit,
communicatie en leiderschap, zijn moeilijk aan te leren in traditioneel formeel
onderwijs en moeilijk te testen in gestandaardiseerde toetsen. Jeffrey Pfeffer
gaat in deze opvatting nog verder als hij stelt dat alleen ervaring de leermeester
is voor management. Khurana en Nohria (2008) onderstrepen het belang van
ervaring en zachte vaardigheden voor de vorming van managers, maar er is
evengoed wetenschappelijke scholing nodig in een aantal disciplines die voor
management van belang zijn. De manager dient zich voortdurend af te vragen
hoe het is gesteld met de geldigheid van specifieke paradigma’s. Steeds wordt er
op gewezen dat management meer een kunst en een ambacht is en minder een
wetenschap waarbij ervaring belangrijker is dan formeel onderwijs. Het meest
uitgesproken is Henry Mintzberg die stelt dat:
“Effective managing requires some blend of art, craft, and science, whether in the
person of the manager alone, or else in a management team that works together. In
other words, management may not be a science, but it does need some of the order
of science, while being rooted in the practically of craft, with some of the zest of art”
(2009, p. 127).
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 37

Richtlijnen voor business school
Pfeffer en Fong (2002) geven een aantal richtlijnen om de relevantie van opleidingen
aan de business school voor hun studenten te versterken:
• Alleen praktiserende managers met enkele jaren managementervaring
komen in aanmerking. Gedurende de opleiding passen zij de verworven
kennis en inzichten in hun eigen organisatie toe, zij brengen praktijkproblemen
in en confronteren deze met hetgeen de wetenschappelijke theorieën
en beschouwingen hierover te melden hebben. Er is voortdurend sprake van
tweerichtingsverkeer zodat theorie en praktijk (rigor and relevance) optimaal
op elkaar aansluiten.
• Het programma is interdisciplinair en overstijgt de verschillende functionele
cursussen waarin de complexiteit van en tussen organisaties wordt weerspiegeld.
• De focus is niet alleen gericht op het leren van analytische concepten en
technieken, maar ook op hoe mensen over allerlei paradigma’s, problemen
en hun oplossingen van organisaties denken en kritisch reflecteren, zodat
men inzicht krijgt in de mogelijkheden en beperkingen van managementperspectieven
en -benaderingen.
• In het curriculum moet ruimte zijn voor toegepast wetenschappelijk onderzoek.
• De faculty van de business school moet daartoe pluriform zijn samengesteld,
zodat interdisciplinariteit en praktijkrelevantie kunnen gedijen.
Mintzberg zet een referentiekader met eigenschappen van effectiviteit van
management neer: de managerial mindset (2009, p. 206-219). Het gaat om reflect
in action. Een effectieve manager integreert reflectie met analytische capaciteiten
en een proactieve, kosmopolitische en samenwerkende houding. Hij wijst
op het belang van leren te managen on the job met het accent op het ontwikkelen
van de capaciteit om op basis van eigen ervaringen en experimenten te reflecteren.
Managers zijn geëngageerde mensen die er op uit zijn om zich zelf, hun
organisatie en hun gemeenschap voortdurend te ontwikkelen.
How Business Schools lost their way. Onder deze titel verscheen er in mei 2005
in de Harvard Business Review een kritische analyse van Warren Bennis (hoogleraar
Business Administration aan de Business School van Universiteit van
Zuid-Californië en oprichter van het Leadership Institute van die universiteit)
38 De tweede managerial revolution:
en James O’Toole (onderzoekhoogleraar aan dezelfde universiteit). Wat was er
volgens hen aan de hand, drie jaar voordat de financiële crisis in de Verenigde
Staten uitbrak en een golf van commentaren en kritieken los barstte op management
en managers in het algemeen en op managementonderwijs en de rol van
business schools in het bijzonder? Zij vroegen zich af hoe het gekomen is dat
business schools het wetenschappelijk (onderzoek)model (van economen) hebben
omarmd in plaats van het professionele model (van juristen en artsen). Het
zou zo maar kunnen zijn dat men de voorkeur gaf aan een business school die
zich vooral richt op wetenschappelijk onderzoek, omdat dit meer prestige oplevert
dan een business school die een academische beroepsopleiding verzorgt.
Bennis en O’Toole toonden zich kritisch ten aanzien van managementonderwijs
in de Verenigde Staten:
“By allowing the scientific research model to drive out all others, business schools
are institutionalizing their own irrelevance. (…) Too focused on ‘scientific’ research,
business schools are hiring professors with limited real-world experience and
graduating students who are ill equipped to wrangle with complex, unquantifiable
issues – in other words, the stuff of management. (…) The actual cause of today’s
crisis in management education is far broader in scope and can be traced to a dramatic
shift in the culture of business schools” (2005, p. 96).
Rigor or Relevance
Vanaf de jaren ‘60 zijn business schools in de Verenigde Staten - gevolgd door
business schools in Europa - meer aandacht gaan besteden aan wetenschappelijk
onderzoek, mede om daarmee academisch aanzien en respect te verkrijgen.
In de steeds feller wordende concurrentiestrijd tussen business schools, is het
niveau van wetenschappelijk onderzoek een belangrijke competitief voordeel
geworden. Wetenschappelijk onderzoek en publicaties verlenen de business
school prestige in de universitaire omgeving.
Business schools hebben volgens Bennis en O’Toole (2005) echter verzuimd
om het evenwicht te bewaren tussen scientific rigor of gedegen wetenschappelijk
onderzoek en practical relevance of de praktische toepasbaarheid van onderzoek
voor organisaties en management. Business schools zijn te kort geschoten in
de integratie van wetenschappelijke kennis - niet alleen van de economische en
bedrijfswetenschappen maar ook van de sociale wetenschappen - en de veelvormige
praktijkkennis waarover studenten beschikken.
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 39

Datar, Garvin en Cullen (2010) hebben naar aanleiding van het honderdjarig
bestaan van de Harvard Business School in 2007 gewezen op de state of the
practice van business schools. Business schools hebben zich simultaan in twee
richtingen ontwikkeld: enerzijds willen zij voldoen aan de academische kwaliteitseisen
en anderzijds aan professionele behoeften en verwachtingen. Het gaat
hier om twee culturen die elk hun eigen doelstellingen, normen en agenda hebben.
Om het eenvoudig te stellen: staan de wetenschappelijke theorie, methoden
en technieken van wetenschappelijk onderzoek centraal, of zijn dit de vraagstukken
waar management in organisaties voor staan? Het gaat ook hier weer om de
klassieke vraag van rigor or relevance? Business schools verliezen gemakkelijk
de beperkingen van de theorieën die zij doceren uit het oog en tonen te weinig
belangstelling voor de operationele waarde ervan in de complexiteit waarmee
management in de praktijk van alledag wordt geconfronteerd. Het is nodig om
de kloof tussen wetenschappelijk onderzoek en de behoefte aan praktische toepasbare
kennis te overbruggen. De resultaten van wetenschappelijk onderzoek
moeten bruikbaar zijn om complexe en contingente organisatie- en managementproblemen
te verhelderen, oplossingen te bedenken en deze effectief te
implementeren.
Datar, Garvin en Cullen stellen:
“Management, after all, is a practical art; it involves getting things implemented and
executed through people and organizations. For this reason, it requires more than
knowledge alone. Moreover, that knowledge must be grounded in readily applicable
frameworks that will help students translate the theories in readily applicable
frameworks that help students translate the theories they have learned into practice.
..students must be provided with critical skills and perspectives, they must be
schooled in doing and being as well as knowing” (2010, p. 327).
En: “...we believe that business schools need to rebalance their programs to take
a more managerial perspective” (2010, p. 328). Business schools staan dus voor
de opgave om in hun curriculum evenwicht te scheppen in verwerven van competenties
ten aanzien van ‘weten, doen en zijn’ waarop pedagogiek en didactiek
moeten aansluiten.
Evidence-based management
Denise M. Rousseau (2006) stelt in een presidential address voor de Academy
40 De tweede managerial revolution:
of Management in 2005 dat de praktijk van management laat zien dat wetenschappelijk
gefundeerde managementpraktijken eerder uitzondering dan regel
zijn. Uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek worden maar mondjesmaat
gebruikt door managers. Er is een kloof tussen wetenschappelijk (organisatie)
onderzoek en het gebruik ervan voor de praktijk van management. De vraag
is of evidence-based management deze kloof kan dichten. Het is een aanpak
waarbij expliciet gebruik wordt gemaakt van het beste bewijs dat voorhanden
is in management besluitvorming. Het wordt gevoed door en is gebaseerd op
wetenschappelijk bewezen praktijken en toepassingen. Betrouwbare principes of
grondbeginselen worden afgeleid uit bewijsvoering van wetenschappelijk onderzoek
en worden omgezet in toepassingen om concrete organisatieproblemen op
te lossen. Door gebruik te maken van evidence-based practice wordt de kloof tussen
onderzoek en praktische toepassingen overbrugd. Hierbij moet worden aangetekend
dat beschikbare bewijsvoering in managementstudies altijd beperkt is,
omdat er nauwelijks randomized controlled lange termijnstudies aanwezig zijn.
We moeten het veelal doen met quasi-experimenten, correlatiestudies, surveys
en case studies. Maar ook hier geldt: het mindere behoeft niet de vijand van het
meerdere te zijn.
Jeffrey Pfeffer en Robert I. Sutton (2006) zijn grote voorstanders van evidencebased
management. Wat in de medische sector en in de gezondheidszorg werkt
- evidence-based medicine - kan aangepast ook werken voor management van
organisaties. Managers zijn te vergelijken met artsen; zij moeten zorgen voor
de gezondheid van hun organisatie. Maar managers zijn meer onwetend dan
artsen als het gaat om welke ingrepen betrouwbaar zijn. Bovendien zijn zij minder
geïnteresseerd om te onderzoeken wat effectieve praktijken zijn. Pfeffer en
Sutton stellen nogal confronterend: “If doctors practiced medicine like many
companies practice management, there would be more unnecessarily sick or
dead patients and many more doctors in jail or suffering other penalties for malpractice”
(2006, p. 2).
Pfeffer en Sutton (2006a, b, c) zijn van mening dat het de hoogste tijd wordt om
serieuze aandacht te besteden aan evidence-based management. Dit betekent dat
er gezocht moet worden naar het beste bewijs over hoe organisaties moeten worden
gemanaged en hoe managers moeten worden geleerd om de beste methoden
ook toe te passen. Zoals geneeskunde is management een ambacht dat alleen
kan worden geleerd door ervaring in de praktijk, dat beter wordt uitgevoerd als
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 41

er gebruik wordt gemaakt van de best beschikbare methoden. Managers zouden
voortdurend op zoek moeten zijn naar nieuwe kennis en inzichten, zowel binnen
als buiten hun organisatie, om nog betere methoden en aanpakken te kunnen
ontwikkelen.
Pfeffer en Sutton wijzen op een aantal valkuilen die daarbij vermeden moeten
worden, zoals de idee dat wat in de ene organisatie werkt ook wel in een andere
organisatie effectief zal zijn. Benchmarking en leren van de best in class kan
weliswaar nieuwe inzichten opleveren en kan een energie- en kostenbesparend
leertraject zijn maar moet kritisch worden toegepast.
Managers hebben nogal de neiging vast te houden aan eenmaal bewezen dogma’s,
opvattingen, aanpakken en oplossingen; zij nemen niet de moeite om zich
heen te kijken naar nieuwe benaderingen want dit vraagt ter discussie stellen
van de eigen aanpak. Dit betekent niet dat bewezen praktijken in de eigen organisatie
moeten worden genegeerd. Managers worden overrompeld met informatie
over nieuwe methoden, technieken, modellen en oplossingen. De managementliteratuur
biedt een mer à boire aan inzichten die houvast kunnen bieden
voor best practices, maar het is moeilijk om daaruit de relevante kennis te halen.
Een gemakkelijke uitweg is om kennis te nemen van de laatste hypes en modes
in de literatuur en waarbij de manager zich af te vragen wat het voor hem of
haar kan beteken. Goeroes spelen hierbij een belangrijke rol. Om een zo groot
mogelijk publiek te bereiken, vereenvoudigen zij nogal eens de problemen en
uitdagingen waarvoor managers staan en komen dan met kant-en-klare of cashand-carry
oplossingen. Er schuilen in de literatuur veel halve waarheden die
voor in de praktijk bewezen toepassingen door gaan. De managementliteratuur
staat er vol van. Dit betekent dat men kritisch moet zijn ten aanzien van zogenaamde
doorbraken, de silver bullets. Een voorbeeld daarvan treffen we aan in
de beschouwingen van P. Rozenzweig in Het Halo-effect; negen misvattingen over
management (2007). Belangrijk is om te proberen een neutraal standpunt in te
nemen tegenover aangereikte theorieën. Dit vraagt om een kritische kijk naar de
onderliggende en vaak verborgen waarden van theorieën, modellen en bewezen
praktijken door de vraag te stellen: op welke aannames, ideologieën en waarden
zijn ze gebaseerd?
42 De tweede managerial revolution:
The Global Foundation for Management Education (GFME)
The Global Foundation for Management Education (GFME) is een gezamenlijk
initiatief van de Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB)
in de Verenigde Staten en van de European Foundation for Management
Development (EFMD) om de kwaliteit van het managementonderwijs in de
wereld op een hoger niveau te brengen. In de studie The Global Management
Education Landscape; shaping the future of business schools (2008) heeft de GFME
de lijnen uitgezet waarlangs kwaliteitsverbetering kan plaatsvinden.
Op business schools komen serieuze uitdagingen af waarop zij - gelet op hun
specifieke positie en functie - zullen moeten reageren. Er is sprake van spanningen
in strategie, in samenwerking en in curricula door de wens van business
schools om zich internationaal te manifesteren, terwijl er ook lokaal moet worden
gepresteerd. Omwille van prestige spiegelen vele business schools zich aan
de wereldwijd opererende top business schools, bijvoorbeeld aan de kwaliteit
van hun studenten; zij willen de beste studenten. Maar lokale business schools
hebben een sociale en economische functie in hun directe omgeving en dienen
daarvoor toegankelijk te zijn voor een breed samengestelde groep van belangstellenden.
De vraag is hoe een evenwicht te creëren tussen kosmopolitische aspiraties
en lokale behoeften van landen, regio’s en plaatselijke gemeenschappen? In
de leuze think global, act local!, ligt het antwoord verscholen.
Business schools moeten inzicht hebben in - soms sterk wisselende - verwachtingen
en behoeften van studenten als deelnemers aan leerprocessen en afnemers
van opleidingsproducten. Het zijn niet alleen de deelnemers aan programma’s
maar ook hun financiers, hun potentiële en actuele werkgevers die hun behoeften
en verwachtingen ingevuld en gehonoreerd willen zien. Hier wordt de spanning
tussen rigor and relevance, tussen het academisch gehalte en de praktische
toepasbaarheid zichtbaar. Om een goed begrip te hebben van wat er hier leeft zal
de business school intensieve relaties moeten onderhouden met haar directe en
indirecte afnemers en bereid moeten zijn om zich te verdiepen in wat hen bezig
houdt ten aanzien van opleiding in het perspectief van life long learning. De business
school moet het platform scheppen waarop academische disciplines en de
managementpraktijk elkaar ontmoeten en bekruisstuiven.
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 43

4
De tweede managerial
revolution: de confrontatie
van het Angelsaksische
(Anglo-Amerikaanse)
en Rijnlandse
(West-Europese) model
44 De tweede managerial revolution:
Het bestuur en het management van de onderneming zijn volop onderwerp
van discussie. Deze discussie richt zich met name op de beursgenoteerde
onderneming , maar ook op de zogenaamde maatschappelijke onderneming
in de gezondheidszorg, onderwijs, woningcorporaties en maatschappelijke
dienstverlening. Het managementbelang is één op één gekoppeld geraakt aan
het aandeelhoudersbelang en er is weinig ruimte in het denken van managers
voor maatschappelijke belangen. De mens binnen organisaties wordt vooral
instrumenteel benaderd en lijkt steeds meer te worden gemarginaliseerd. Het
ongrijpbare karakter van deze ontwikkelingen leidt tot een breed gevoel van onbehagen,
aldus Herman Wijffels, voormalig voorzitter van de hoofddirectie van de
Rabobank, in het voorwoord van de tweede editie van het boek Angelsaksen versus
Rijnlanders van Jaap Jan Brouwer en Piet Moerman (2009, p. 7).
Het Angelsaksische model kenmerkt zich door de dominantie van het bedrijfsleven
binnen de samenleving, het primaat van marktdenken en van aandeelhouderswaarde.
Organisaties worden gezien als rationele systemen die als zodanig
moeten worden aangestuurd op het behalen van resultaten. Het Angelsaksische
managementconcept is vooral door grote beursgenoteerde ondernemingen
omarmd; de Rijnlandse opvattingen hebben nauwelijks brede toepassing gekregen.
De EU is in de afgelopen decennia sterk onder invloed gekomen van het
Angelsaksische model. Onder aanvoering van de Europese Commissie prijkten
deregulering en privatisering vanaf de jaren ‘90 vast op de agenda.
De ongebreidelde toepassing van dit model heeft geleid tot perverse uitwassen in
beloningen, zelfverrijking en grotere inkomensverschillen, met name door het
optreden van private equity en hedge funds. Deze ontwikkelingen zijn niet alleen
zichtbaar in Amerikaanse (met name beursgenoteerde) ondernemingen, maar
ook in Europese ondernemingen en zelfs in maatschappelijke ondernemingen
en ondernemingen die hun wortels hebben in het coöperatieve gedachtengoed.
Hun bestuurders en managers hebben niet altijd de verleiding van greed is good
kunnen weerstaan. Maar ook in ondernemingen waarin de Rijnlandse ideeën
van oudsher geworteld zijn, hebben managers zich laten verleiden om de ideeën
van het neoliberalisme in hun bedrijfsvoering toe te passen met het argument
dat de globalisering en concurrentie hen hiertoe noodzaken.
Een aantal van de meest invloedrijke topmanagers hebben uitspraken gedaan
over deze ontwikkeling. Peter Elverding (oud-topman DSM) stelt “We hebben
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 45

onze identiteit verkwanseld.” Hij pleitte voor een cultuurverandering en voor
de noodzaak van een ethisch reveil en duurzaamheid als basis voor het nieuwe
Rijnlandse denken. Piet Moerman (emeritus hoogleraar Industriële Economie
en Productievraagstukken): “Europese economen en organisatiedeskundigen
hebben zich klakkeloos aan het Angelsaksische model overgegeven”. Jack Welch
(oud-topman van General Electric): aandeelhouderswaarde is “the dumbest idea
in the world”: het creëren van aandeelhouderswaarde is geen strategie, maar het
resultaat van een gezamenlijke inspanning, van de medewerkers tot en met het
management. Niet de aandeelhouders, maar de werknemers en de klanten zijn
het belangrijkst.
Tegenover de Angelsaksische of Anglo-Amerikaanse benadering staat het
Rijnlandse model met haar stakeholderszienswijze. Het model stelt het groepsbelang
van alle belanghebbenden bij de onderneming de voorop, boven het individueel
belang van aandeelhouder en topmanager. Managers dienen waardecreatie
niet alleen ten goede te laten komen aan de aandeelhouder en aan henzelf,
maar ook aan medewerkers en andere betrokken partijen. In het perspectief van
maatschappelijk verantwoord ondernemen en managen, dient ook de samenleving
als geheel profijt te moeten hebben van de waardecreatie. Legitimiteit en
continuïteit van de onderneming en haar reputatie, vragen om een brede inbedding
in de maatschappij voor wiens welvaart en welzijn zij medeverantwoordelijk
is. Bestuurders, managers en toezichthouders dienen zich maatschappelijk
verantwoord te gedragen en de belangen van alle stakeholders voor ogen te houden.
De idee van het Rijnlandse model is van Michel Albert wat beschreven staat in
zijn boek Capitalisme contre Capitalisme (1991). Hij ziet twee vormen van kapitalisme:
(1) het neo-Amerikaanse (Angelsaksische) model dat gebaseerd is op
individualisme, individueel succes, resultaten op korte termijn en zo weinig
mogelijk bemoeienis van de overheid en (2) het West-Europese of Rijnlandse
model in West- en Noord-Europa dat is gestoeld op solidariteit en is gericht op de
gemeenschap, maatschappelijke consensus en lange termijnoverwegingen met
een belangrijke regulerende rol voor de overheid.
Albert (1991) stelde vast dat het Amerikaanse model steeds meer aan terrein
heeft gewonnen. Het zal uiteindelijk ontsporen met dramatische misstanden
zoals sociaal verval en stagnerende sociale zekerheid. Massale ontslagen, werk-
46 De tweede managerial revolution:
loosheid, een scherpe scheiding tussen arm en rijk, een grote buitenlandse
schuld en staatschuld zullen hiervan consequenties zijn. Hij verklaart het succes
van het Anglo-Amerikaanse kapitalisme en de verbreiding ervan in West-
Europa, door het imago van het model dat appelleert aan kracht, avontuur, risico,
spanning en passie tegenover het saaie en weinig spannende Rijnlandse kapitalisme.
Voor beide modellen staat de vraag centraal hoe de opbrengsten uit waardecreatie
worden verdeeld tussen eigenaren, aandeelhouders, medewerkers en
andere leden van de samenleving. Beide governancemodellen zijn beschrijvende
modellen met een sterke normatieve lading. Het zijn ideaaltypen die op een
continuüm kunnen worden geplaatst. In concrete organisaties zien we veelal een
mengvorm van kenmerken van beide modellen, mede bepaald door nationale
culturen en de financiële markten waarin zij zich manifesteren. Beide modellen
hebben elementen die waardevol zijn voor het realiseren van groei en ontwikkeling
van welvaart en welzijn van ondernemingen en hun belanghebbenden.
De vraag is of het post-crisis tijdperk een herijkt Rijnlands model zal laten zien
waarin het beste van twee modellen - waar mogelijk en niet strijdig met elkaar
- het kader vormen voor bestuur en management van ondernemingen en instellingen.
Het komt er op neer om ons te bezinnen hoe de malaise van de kapitalistische
samenleving kan worden gekeerd en worden omgezet in een sociaal kapitalistisch
systeem. Het Rijnland Instituut en het magazine Slow Management
zijn voortdurend creatief op zoek naar invulling hiervan, met als actieve pleitbezorgers
Jan Jaap Brouwer, Jaap Peters en Mathieu Weggeman.
Het Rijnland Instituut heeft tot doel het versterken, ondersteunen en verspreiden
van het Europees/Rijnlands gedachtengoed in organisaties in Nederland.
Slow Management keert zich af van de methoden van organiseren en managen
die uitsluitend gericht zijn op efficiëntie, outputbeheersing en op korte termijn
winsten en bepleit aandacht voor kwaliteit, authenticiteit en vertrouwen. Zij gaat
op zoek naar nieuwe vormen van organiseren en managen waarin ruimte is voor
waardering voor vakmanschap, voldoende autonomie van professionals, diversiteit
en behoud van de menselijke maat: I am not a human resource, I am a human
being.
De aard van corporate governance is mede bepalend voor de positie, rollen en
taakopvatting van managers. Opvattingen over bestuur van ondernemingen en
instellingen weerspiegelen de cultuur, ideologieën, waardensystemen, normen,
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 47

egels, instituties van een sociaaleconomisch systeem. Deze elementen hebben
invloed op het sociale systeem van management en op de sociale verhoudingen
en betrekkingen tussen aandeelhouders, managers, medewerkers en andere
belanghebbenden. Zij beïnvloeden de rol- en taakopvattingen, houdingen, handelingen
en het gedrag van managers, zowel in als buiten hun organisatie, die
door ervaring maar ook door opleiding - met name in business schools - worden
gekleurd. Business schools zijn in hun curricula niet waardenvrij; zij zijn doordrongen
van wetenschappelijke opvattingen, paradigma’s en opvattingen over de
wenselijke relatie tussen rigor (de robuustheid van de wetenschap) en relevance
(valorisatie van kennis in het nut voor de praktijk).
Inclusive Management
De geloofwaardigheid van het bedrijfsleven in Nederland is gedaald van 73 procent
twee jaar geleden naar 59 procent. Dit blijkt uit de vertrouwensindex van
Edelman in een groot internationaal onderzoek in 26 landen van Edelman Trust
Barometer. Incompetentie en fraude, verkeerde drijfveren zoals hoge bonussen
en riante ontslagvergoedingen, gebrekkige regulering, belangenverstrengelingen
en schandalen zijn de oorzaken van de daling, vooral in de financiële sector.
De dreiging van omvallende banken en het financieel schandaal van Liborgate
hebben recentelijk de geloofwaardigheid van leiders verder ondermijnd. Zij
blijken in nogal wat situaties zowel operationeel als moreel incompetent te hebben
gehandeld. De resultaten van het onderzoek werden op het World Economic
Forum in Davos eind januari 2013 gepresenteerd.
Minder dan 20 procent van de publieke opinie gelooft dat leiders van ondernemingen
en van overheidsofficials de waarheid vertellen als zij met een moeilijke
kwestie worden geconfronteerd. Er is een groeiende kloof tussen vertrouwen in
instituties en in hun leiders. Het vertrouwen in het bedrijfsleven en in de overheid
als instituties is respectievelijk 32 en 28 procent hoger dan in hun leiders.
Dit betekent dat er sprake is van een grote leiderschapscrisis.
Het vertrouwen van het grote publiek in ethiek en moraliteit in het gedrag en
handelen van leiders in het bedrijfsleven blijkt uit dit onderzoek zeer laag te
zijn. De kredietcrisis is de grootste oorzaak van het verlies aan vertrouwen; er is
alle reden om van een leiderschapscrisis te spreken. Het vertrouwen kan alleen
maar worden hersteld indien business leiders aantoonbaar ethisch handelen en
afspraken nakomen.
48 De tweede managerial revolution:
De basis voor vertrouwen is in de afgelopen jaren sinds het begin van de financiële
crisis in 2008 sterk veranderd. Mensen hebben nu meer vertrouwen in
deskundigen en academici en in elkaar, als het om kwesties en ontwikkelingen
in het bedrijfsleven en bij de overheid gaat. Tot enige jaren geleden was die basis
vooral gelegen in de financieel-economische prestaties. Operationele kwaliteit
wordt momenteel als vanzelfsprekend geacht en is niet doorslaggevend voor
een hoog niveau van leiderschap. Nu gaat het om vertrouwen in de morele en
ethische kwaliteiten en maatschappelijke betrokkenheid van het leiderschap dat
moet blijken uit hoe men zijn medewerkers behandeld, open staat voor informatie
en kennis uit diverse bronnen in de maatschappij, transparant en geëngageerd
is in het handelen en gedrag en men voorrang geeft aan klanten en aan
kwaliteit van producten en diensten boven winst op korte termijn.
Dit wordt Inclusive Management genoemd. Het omvat engagement, integriteit,
kwaliteit, maatschappelijk verantwoord ondernemen en effectieve en efficiënte
bedrijfsvoering. Inclusive Management is het nieuwe mantra dat het license to operate
uitbreidt tot een license to lead.
Principles for Responsible Management Education
Business schools zijn zich bewust aan het worden van hun maatschappelijke verantwoordelijkheid
bij het opleiden voor managementposities. Na het mea culpa
dat in de afgelopen jaren is uitgesproken over het tekortschieten van managers
in het vervullen van hun maatschappelijke functie - mede naar aanleiding van
de financiële, bank- en kredietcrises en de daaruit voortvloeiende vertrouwenscrisis
ten aanzien van topmanagers en bestuurders - is het besef doorgedrongen
dat managementonderwijs meer is dan onderwijs in een aantal ‘technische’
disciplines en dat het ook moet gaan over moreel verantwoord gedrag, over
transparantie van handelen en afleggen van rekenschap en verantwoording aan
een breed veld van belanghebbenden. Business schools dienen daarbij hun autonomie
te bewaken en zich niet over te leveren aan eenzijdige belangengroepen
in de samenleving binnen het kader van hun oriëntatie op een breder begrip
voor wat er in de samenleving leeft en van het maatschappelijk belang van hun
onderwijs.
De toekomst van business onderwijs is in de afgelopen vijf jaren volop onderwerp
van reflectie en discussie geweest. In 2007 heeft een groep deans en
bestuurders van business schools - ondersteund door de United Nations - de
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 49

Principles of Responisble Management Education (PRME) opgesteld die inmiddels
door honderden business schools, ondernemingen en accreditatie- en belangenorganisaties
van business schools en managementopleidingen werd onderschreven
(www.prme.org).
In het perspectief hiervan rijzen enkele vragen waarop we antwoord moeten
geven:
• In het algemeen: in welke richting moeten bestuur en management van
ondernemingen en instellingen gaan, nadat de ervaringen met de financiële,
bancaire, krediet- en economische crisis zijn verwerkt en daaruit lessen zijn
getrokken die een einde hebben gemaakt aan het verder afglijden van het
maatschappelijk bestel in de richting van sociaal en moreel verval?
• Welke rol kunnen business schools daarbij spelen? De managementopleidingen
in Nederland zijn sterk Angelsaksisch gericht. Een aardige illustratie
hiervan is de literatuur die wordt gehanteerd. Gaan zij van koers veranderen?
• Welke zijn de vereiste kwaliteiten van management en welke zijn de daarop
geënte kwalificaties voor managers, bestuurders en toezichthouders om
sociale innovatie en maatschappelijk en verantwoord leiderschap mogelijk
te maken en te versterken? Enin het bijzonder voor TiasNimbas Business
School: wat betekent dit voor de inrichting van het curriculum van executive
programma’s in het kader van Understanding Society, voor de functie en
inhoud van life long opleiden van managers, voor het construeren van netwerken
en platforms en het betrekken van alumni bij het maatschappelijk debat
over duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen?
De intellectuele wortels van de Beginselen voor Verantwoord Management
Onderwijs zijn bedrijfsethiek, maatschappelijk verantwoord ondernemen (corporate
social responsibility) en duurzaamheid. Een business school dient in haar
curriculum niet alleen aandacht te besteden aan duurzame ontwikkeling en
maatschappelijk verantwoord ondernemen; zij moet het voortouw nemen om
managers bewust te maken van de opbrengsten hiervan, zodat zij in hun
bedrijfsvoering hieraan concreet vorm en inhoud kunnen geven. Dit vraagt van
de faculty van de business school dat zij de Principles for Resposible Management
onderschrijft. Een beroepseed voor managers past hierin en vraagt om een volwaardige
professionalisering van het beroep van managers. Business schools
hebben de verantwoordelijkheid om het proces van professionalisering van
managers te stimuleren, samen met bestaande beroepsorganisaties.
50 De tweede managerial revolution:
Eisen aan het curriculum
Business schools doen er goed aan om in hun curriculum voorzieningen te treffen
die hieraan bijdragen, zodat:
• Managers kunnen omgaan met economische, institutionele en culturele
verschillen. Dit vraagt van managers cultureel bewustzijn, gevoeligheid,
intelligentie en geschiktheid om zich in andere culturele contexten te kunnen
bewegen. Steeds meer managers werken door de globalisering in een
multiculturele omgeving.
• Managers een holistische kijk hebben op de chaotische en ongestructureerde
werkelijkheid die zich presenteert vanuit uiteenlopende veelal conflicterende
gezichtspunten en perspectieven. Ze moeten begrijpen waar het in organisaties
om gaat, wat hun doelen zijn met oog voor de belangen van verschillende
stakeholders, en gevoel hebben voor de realiteit van organisaties als
sociale en politieke systemen waarin coalities met verborgen agenda’s met
elkaar wedijveren om macht en invloed.
• Managers vanuit een multidisciplinair perspectief in staat zijn om problemen
in heldere kaders te plaatsen, in samenhangen te bezien, daarvoor efficiënt
en effectief de benodigde data en informatie te verzamelen, analyseren,
synthetiseren en deze om te zetten in creatieve oplossingen voorzien van
argumenten en bewijsvoering met onderscheid van feiten en opinies, deze
goed te communiceren en hierop kritisch te reflecteren en hun gedrag hierop
aan te sluiten.
• Managers begrip hebben voor de beperkingen, risico’s en assumpties van
modellen en markten en open staan voor regulering om sociale schade te
voorkomen bij het doorschieten van marktwerking, zoals bij op prestaties
gebaseerde beloningen het geval kan zijn. Maatschappelijk verantwoord
leiderschap vraagt te kunnen omgaan met ethische dilemma’s; dit vereist
ethisch besef en een positieve houding ten opzichte van verantwoording van
gedrag en handelen tegenover relevante stakeholders.
• Managers in staat zijn om kritisch te oordelen over de waarde en nut van
theorieën en modellen die hen worden aangereikt, niet alleen door de wetenschap
maar ook door goeroes. Zij moeten over vaardigheden beschikken om
problemen te identificeren, te ontrafelen en op te lossen.
• Om de aansluiting met de praktijk te versterken is betrokkenheid van alumni
bij het ontwerpen en uitvoeren van het curriculum interessant.
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 51

Uitdagingen aan business schools
Khurana (2007) besteedt veel aandacht aan de uitdagingen en problemen waarmee
business schools worden geconfronteerd, zoals:
De tyrannie van de rankings.
De reputatie van een business school wordt afgemeten aan de plaats op de ranking.
Deze was van oudsher in handen van de eigen organisatie van business
schools: de AACSB. Zolang de business schools zelf de rankings konden bepalen,
was er sprake van een betrekkelijk stabiele sociale orde. In 1988 verandert
de situatie toen het magazine Business Week zich er mee ging bemoeien; het
ging MBA-programma’s beoordelen en rangschikken. Niet wat vakgenoten
onder elkaar van de kwaliteit vinden is doorslaggevend, maar hoe recruiters van
ondernemingen en afgestudeerden als klanten er over denken staat voorop. De
rol van beiden – afnemers (werkgevers) en gebruikers (afgestudeerden) – is bij
de kwaliteitsbeoordeling steeds belangrijker geworden. Het effect van de rankings
was ook om de markt van business schools transparanter te maken. Wall
Street Journal en Financial Times zagen ook perspectief in de ranking-business.
Financial Times is vooral gefocust op de gemiddelde salarisverbetering die een
afgestudeerde MBA-er na drie jaar heeft doorgemaakt.
De rankings hebben er toe geleid dat de ‘buitenwacht’ serieus wordt genomen.
Afgestudeerden die als manager werkzaam zijn met hun werkgevers (die veelal
de opleiding hebben betaald) moeten worden betrokken bij het geven van een
kwaliteitsoordeel over de gevolgde opleiding.
Ontegenzeggelijk is het rankingsysteem een dominante factor geworden in de
kwaliteitsbeoordeling waarop de aanbieders slechts indirect invloed hebben.
De business schools hebben er belang bij om op de beoordelingscriteria hoog
te scoren. De vraag rijst wat de effecten hiervan zijn op de professionalisering
van management. En in welke mate beïnvloeden de rankings beslissingen van
besturen van business schools.
De commercialisering van business onderwijs.
Khurana (2007) ziet een verschuiving van de professional logic naar de managerial
logic en vervolgens naar de market logic. In dit perspectief gaat het er om
52 De tweede managerial revolution:
dat de business school een concurrerende waardepropositie aan haar studenten
biedt die vooral als klanten worden gezien.
Studenten zijn kopers van cursussen en opleidingen en van de daaraan verbonden
attributen zoals een titel. Om het minder plat te stellen: studenten - à
fortiori de studenten van executive programma’s - zijn investeerders die met
hun opleidingen hun eigen productiefactor - hun human capital - op een hoger
prestatieniveau willen brengen om daarna het rendement uit hun investering te
halen in de vorm van een carrièrestap, hoger inkomen en een hoger niveau van
kwaliteit van hun arbeid. Zij zijn zelf bezig met human capital management. Zij
doen deze investeringen (in geld en moeite, inspanningen en energie) niet om
de wetenschap te dienen door de wetenschapsproductie te vergroten en te verbeteren.
Als dat al eens gebeurt, is het een welkom neveneffect.
Deze uitdagingen zijn ook voor TiasNimbas Business School herkenbaar.
Studenten zijn klanten die een groot bedrag voor hun opleiding betalen. Zij
verwachten een hoog rendement van hun investering, in de eerste plaats door
het behalen van het diploma en vervolgens door een aantrekkelijke job met carrièreperspectieven
en een goed inkomen. De uitval tijdens de opleiding moet
zo laag mogelijk zijn, om derhalve een hoge succesratio te behalen. Een relatief
hoge uitval komt de reputatie van de business school immers niet ten goede. Dit
vraagt om een hoge entree-kwaliteit aan de hand van een gedegen en strenge
kwaliteitstoets.
Een business school gedraagt zich als een gewone onderneming die streeft naar
groei en continuïteit; daartoe moet zij winstgevend zijn. Zij moet voortdurend
de (relatieve) kwaliteit van haar producten, processen en systemen en de productiviteit
van haar hulpbronnen bewaken, strategisch en operationeel flexibel zijn
en bovendien innovatievermogen ontwikkelen. Marktaandeel is zeer belangrijk,
met name in zo’n competitieve markt. Gelet op het belang van ranking, komen
hier branding, reputatie en imago om de hoek kijken. Dit vraagt veel energie van
bestuur, management en professionals van de business school; ook van docenten
die in de collegezaal dichtbij de student, afnemer of klant staan.
De managementopleidingen in Nederland zijn sterk Angel-Saksisch gericht.
Een aardige illustratie hiervan is de literatuur die wordt gehanteerd. Business
schools staan voor de opgave om in hun curriculum evenwicht te scheppen
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 53

in verwerven van competenties ten aanzien van ‘weten, doen en zijn’ in een
effectieve en efficiënte afstemming van academische degelijkheid en praktische
bruikbaarheid van kennis en inzichten van beide bestuursmodellen. Om de
aansluiting met de praktijk te versterken is betrokkenheid van alumni bij het
ontwerpen en uitvoeren van het curriculum gewenst.
Managementonderwijs is meer dan onderwijs in een aantal ‘technische’ disciplines;
het moet ook gaan over moreel verantwoord gedrag, transparantie van
handelen en afleggen van rekenschap en verantwoording aan een breed veld van
belanghebbenden, met besef van waardegebondenheid van hetgeen in curricula
wordt aangereikt.
Business schools dienen hun autonomie te bewaken en zich niet over te leveren
aan eenzijdige belangengroepen in de samenleving in het kader van hun oriëntatie
op een breder begrip voor wat er in de samenleving leeft en van het maatschappelijk
belang van hun onderwijs.
Laat ik eindigen met een quote van een van de grondleggers van de managementwetenschap,
Peter Drucker uit zijn boek ‘Management, Tasks,
Responsibilities, Practices’ uit 1974 (p. 379):
“Managers are the basic resource of the business enterprise. Managers are the
most expensive resource in most businesses – and the one that depreciates the
fastest”.
Daarom: ‘never stop learning’!
54 De tweede managerial revolution:
Mijnheer de Rector-Magnificus, waarde collega’s, deelnemers,
alumni, familie en beste vrienden, dames en heren.
Ik wil hier van de gelegenheid gebruik maken om publiekelijk een dankwoord uit
te spreken aan:
• De deans van TiasNimbas waarmee ik in de afgelopen 26 jaar TiasNimbas
mede heb mogen ontwikkelen tot wat het nu is, met name met de onlangs
overleden stichter van Tias, prof. Harry Peeters, Prof. Philippe Naert die
TiasNimbas voorgoed op de kaart van het Europese business onderwijs heeft
gezet en prof. Ramon O’Callaghan
• Dank aan mijn collega’s en medewerkers van TiasNimbas waarmee ik jaren
lang bijzonder prettig en ammicaal heb samengewerkt, in het bijzonder de
collEga’s die hebben bijgedragen aan de groei en bloei van het Exective Master
Program Mangement and Organisation In Tilburg en in Amsterdam.
• Dank aan Marianne Kennis, voormalig programmamanager van MMO,
Corine Schriks en Chantal Stevels voor hun effectieve recruiting en aan de
programmanager van MMO-Amsterdam Frits Hoeve voor zijn constructieve
samenwerking.
• Een speciale dank aan José Eijkemans, zonder wie ik de afgelopen twaalf
jaren in vijftien programma’s MMO niet zo effectief zou hebben kunnen
functioneren. Zij is de programmamanager van MMO Tilburg die elk jaar
een terechte hogere beoordeling van de deelnemers krijgt dan welke docent
dan ook. Ik heb grote waardering voor haar inzet; dit geldt ook voor haar
collega’s programmamanagers die de spil zijn van het operationele
gebeuren van alledag. Het wordt tijd voor een Best Programmamanager
Award.
• Mijn dank gaat ook uit naar Emmy Schilders die mij heeft bijgestaan om
de uitgebreidere tekst van deze rede te verwerken, te corrigeren en drukklaar
te maken, zoals zij dat ook voortreffelijk heeft gedaan voor het boek
Perspectieven op Management onder mijn redactie waaraan alle collega’s van
MMO hebben bijgedragen.
• Ik dank de deelnemers en alumni van de programma’s Executive Master of
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 55

Management and Organization, van Management van AgriBusiness en van
Management of Health Administration met wie ik bijzonder prettig heb kunnen
verkeren.
• Ik heb al de voorbije jaren met veel plezier gewerkt; het was een voorrecht en
een genoegen om met jullie samen te zijn in het intellectuele avontuur van
de route op weg naar de master. Ik hoop dat het jullie goed zal gaan, privé en
zakelijk.
• Mijn gezin: met onze overleden zoon Michiel voor ogen, onze dochter Carine
en schoonzoon Marc, en onze vier kleinkinderen Floris, Olivier, Tess en Beer
waaraan ik veel vreugde beleef, en speciaal mijn echtgenote El, die mij alle
ruimte heeft geboden om mijn werkzaamheden bij TiasNimbas negen jaar na
mijn pensioenleeftijd te continueren zonder protest van ‘hoe lang gaat dit nog
duren’.
56 De tweede managerial revolution:
Dames en Heren,
In de jaren 1950 was er in de Verenigde Staten een vermaarde en spraakmakende
journalist van de CBS newsroom die zijn dagelijks radiopraatje eindigde met voor
de Amerikanen van die tijd vertrouwde woorden.
Het was Ed Murrow die de roemruchte senator Joseph McCarty – bekend van
zijn jacht op linkse intellectuelen, artisten en kunstenaars - met zijn commentaren
ten val heeft gebracht.
George Clooney heeft de rol van Ed Murrow in 2005 voor het hedendaagse
publiek gepresenteerd in een film met de titel van Murrow’s woorden waarmee
hij zijn praatje elke dag eindigde : ‘Good Night, and Good Luck’. Met deze woorden
wil ik mijn rede afsluiten: ‘Good Night, and Good Luck’.
Ik heb gezegd.
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 57

58 De tweede managerial revolution:
Bronnen
Albert, M. (1991). Capitalisme contre Capitalisme. France: Seuil.
Barker, R. (2010). No, Management Is Not a Profession. Harvard Business Review.
July-August, 52-60.
Bennis, W., & O’Toole, J. (2005). How Business Schools lost their way. Harvard
Business Review, 83(5), 96-105.
Berle, Adolf, A., & Means, G.C. (1932). The Modern Corporation and Private
Property. New York, NY: Harcourt, Brace & World.
Brouwer, J.J., & Moerman, P. (2009). Angelsaksen versus Rijnlanders. Zoektocht
naar overeenkomsten en verschillen in Europees en Amerikaans denken.
Antwerpen/Apeldoorn: Garant.
Burnham, J. (1941). The Managerial Revolution. Bloomington: Indiana University
Press.
Chandler Jr., A.D. (1977). The Visible Hand. The Managerial Revolution in
American Business. Cambridge, MA: Harvard Business Press.
Datar, S.M., Garvin, D.A., & Cullen, P.G. (2010). Rethinking the MBA’s. Business
Education at the Crossroads. Boston, MA: Harvard Business Press.
Edelman Berland (2012). Edelman Trust Barometer Executive Summary.
Geraadpleegd via http://www.scribd.com/doc/79026497/2012-Edelman-
Trust-Barometer-Executive-Summary
Galbraith, J.K. (1967). The New Industrial State. Boston, MA: Houghton Mifflin.
The Global Foundation for Management Education (2008). The Global
Management Education Landscape; Shaping the future of business school s.
Ghoshal, S. (2005). Bad Management Theories are destroying Good management
Practices. Academy of Management Learning & Education, 4(1), 75-91.
Jensen, M.C. & Meckling, W.H. (1976). Theory of the Firm: Managerial
Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. Journal of Financial
Economics, 3(4), 305-360.
Khurana, R., Nohria, N., & Penrice, D. (2005). Is Business Management a
Profession? Harvard Business Review, February, 1-11.
Khurana, R. (2007). From Higher Aims to Hired Hands; the social transformation
of American Business Schools and the unfulfilled promise to management as a
profession. Princeton/Oxford: Princeton University Press.
Khurana, R., & Nohria, N. (2008). It’s Time to Make Management a True
Profession. Harvard Business Review, October, 70-77.
Mintzberg, H. (2004). Managers, Not MBA’s. Harlow, Essex: FT Prentice Hall.
Mintzberg, H. (2009). Managing. Harlow, Exxex: FT Prentice Hall.
over Kwaliteit en Professionalisering van Managers en de rol van Business Schools 59

Mizruchi, M.S. (2004). Berle and Means revisited: the governance and power of
large U.S. Corporations. Theory and Society, 33(5), 579-617.
Moerman, P. (6 mei 2005). Management Team.
Pfeffer, J., & Fong, C. (2002). The End of Business Schools? Less Success Than
Meets the Eye. Academy of Management Learning & Education, 1(1), 78-95.
Pfeffer, J., & Sutton, R. (2006a). Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total
Nonsense. Profiting from Evidence-based Management. Boston, MA: Harvard
Business School Press.
Pfeffer, J., & Sutton, R. (2006b). Evidence-Based Management. Harvard Business
Review, January, 2.
Pfeffer, J., & Sutton, R. (2006c). Management Half-truth and Nonsense: How to
Practice Evidence-based Management. California Management Review, 48(3),
77-100.
Podolny, J. (2009). The Buck Stops (and Starts) at Business School. Harvard
Business Review, June, 63-67.
Rand, A. (1966). Kapitalisme; het onbegrepen ideaal. Laren, Nederland: Novapres.
Rand, A. (1957) Atlas Shrugged. New York, NY: Penguin Group.
Rand, A. (2012). De kracht van Atlantis. Nederland: Sijthof.
Rousseau, D.M. (2006). Is there such a thing as ‘evidence-based management.
Academy of Management Review, 31(2), 256-269.
Rozenzweig, P. (2007). Het Halo-effect; negen misvattingen over management.
Amsterdam, Nederland: Business Contact.
Schumpeter, J.A. (1942). Capitalism, Socialism, and Democracy. New York, NY:
Harper and Brothers.
60 De tweede managerial revolution: