Scriptierapport 'Doel bereikt!'

Scriptierapport ‘Doel bereikt!’
Een onderzoek naar het vergroten van de bijdrage van de
personeelsinstrumenten Werving & Selectie, POP-gesprekken en
Functioneringsgesprekken aan de organisatiefilosofie en –doelstellingen
van Stichting Azora.
L.D. Tieltjes
De Heurne, 8 juni 2009

Scriptierapport ‘Doel bereikt!’
Een onderzoek naar het vergroten van de bijdrage van de
personeelsinstrumenten Werving & Selectie, POP-gesprekken en
Functioneringsgesprekken aan de organisatiefilosofie en –doelstellingen
van Stichting Azora.
Scriptieschrijver Lonneke Tieltjes
Opdrachtgever Stichting Azora, Terborg
Begeleiders Bea Grimberg en Esther Teunissen
Eerste lezer Tjerk Tuinstra
Tweede lezer Fred Leonard
Opleiding Personeel & Arbeid, Saxion Hogeschool Enschede
Datum Maandag 8 juni 2009
2

Voorwoord
‘Doel bereikt’ is de titel van mijn scriptie. Deze titel is drieledig. Ten eerste is het een
verwijzing naar mijn onderzoek. Ik onderzoek namelijk wat er moet gebeuren in de uitvoering
van de personeelsinstrumenten, zodat de organisatiedoelen worden bereikt. Wanneer Azora
mijn aanbevelingen implementeert, zal zij hopelijk haar doel bereiken. Ten tweede is de titel
een verwijzing naar de citaten van Johan Cruyff in deze scriptie. Ik heb lang nagedacht over
hoe ik deze scriptie een persoonlijke tint kon geven. Voetbal is één van mijn grootste hobby’s
en Johan Cruyff is bij ons thuis de held. Zijn uitspraken zijn ook nog eens van toepassing op
vele situaties in het leven en bleken daarom ook erg geschikt voor deze scriptie. ‘Doel bereikt’
slaat ook op mijn eigen persoonlijke doel. Met deze scriptie zal ik namelijk afstuderen,
waardoor ik mijn doel; het behalen van de opleiding Personeel en Arbeid, zal bereiken.
“Alleen kun je niets, je moet het samen doen” is ook zo’n cruyffiaanse uitspraak en dat is
helemaal waar. Bij deze zou ik daarom ook graag een aantal mensen willen bedanken.
Allereerst zijn dat mijn begeleiders bij Azora: Bea en Esther. Hartelijk bedankt voor alle tijd die
jullie in mij hebben gestoken. Daarbij hebben jullie mij voorzien van goede informatie, mij op
een fijne manier begeleid en ervoor gezorgd dat ik een plezierige tijd bij Azora heb gehad.
Dat laatste geldt zeker ook voor de andere collega’s van P&O. Wil, Anne-marie, Jenneke,
Sandra, Jessica, Erika, Erica, Wilma, Jacqueline en Joke; hartstikke bedankt voor de leuke
tijd.
Vijftien leidinggevenden en beleidsmakers hebben plek in hun agenda’s vrij gemaakt, zodat ik
een interview bij hen kon afnemen. Hen wil ik ook hartelijk bedanken voor hun tijd. Ellis en
Moniek hebben mij begeleid tijdens mijn meeloopdagen in de verzorging; hartstikke bedankt!
Sinem, jij bedankt voor alle gezellige gesprekken!
Vanuit de opleiding Personeel en Arbeid van het Saxion in Enschede, wil ik de heren
Tuinstra, Leonard en Waltman bedanken voor hun begeleiding en adviezen.
Er zijn ook een hoop mensen die ik moet bedanken voor hun morele steun. Ik zal hier niet
iedereen noemen, maar ik zal dat later op een meer persoonlijke manier doen.
Ik wens u veel plezier met het lezen van mijn scriptie “Doel bereikt, een onderzoek naar het
vergroten van de bijdrage van de personeelsinstrumenten werving & selectie,
functioneringsgesprekken en POP-gesprekken de organisatiefilosofie en –doelstellingen van
Stichting Azora”.
Lonneke Tieltjes
De Heurne, 7 juni 2009
3

Inhoudsopgave
Samenvatting ........................................................................................................................... 6
Inleiding .................................................................................................................................... 7
Methode van onderzoek.......................................................................................................... 9
1. De bedrijfsstrategie ................................................................................................... 11
1.1 Missie....................................................................................................................... 11
1.1.1. Werkterrein ............................................................................................................ 12
1.1.2. Bestaansrecht........................................................................................................ 12
1.1.3. Betekenis voor de stakeholders ............................................................................ 12
1.1.4. Normen, waarden en overtuigingen ...................................................................... 13
1.1.5. Intenties en ambities.............................................................................................. 13
1.2 Visie ......................................................................................................................... 13
1.2.1. Azora en de cliënt.................................................................................................. 13
1.2.2. Organisatie en medewerkers................................................................................. 13
1.2.3. De gedroomde positie ........................................................................................... 14
1.3 Strategie .................................................................................................................. 14
1.3.1. SWOT-analyse ...................................................................................................... 14
1.3.2. Strategie in theorie................................................................................................. 15
1.3.3. Strategie in praktijk ................................................................................................ 15
1.4 Beantwoording deelvraag........................................................................................ 17
2. Personeelsstrategie en -beleid................................................................................. 18
2.1 Beleidsdoelen .......................................................................................................... 18
2.1.1. Kwalitatief voldoende personeel............................................................................ 18
2.1.2. Kwantitatief voldoende personeel.......................................................................... 19
2.2 Beleid in uitvoering .................................................................................................. 20
2.2.1. Werktevredenheid.................................................................................................. 20
2.2.2. Beleid versus praktijk............................................................................................. 21
2.3 Beantwoording deelvraag........................................................................................ 21
3. Personeelsinstrumenten en uitvoering................................................................... 22
3.1 Werving en Selectie................................................................................................. 22
3.1.1. Procedure WSI ...................................................................................................... 22
3.1.2. Instrumentarium WSI............................................................................................. 23
3.1.3. WSI in de praktijk................................................................................................... 23
3.2 Functioneringsgesprekken....................................................................................... 24
3.2.1. De resultaatgerichte functiebeschrijvingen............................................................ 24
3.2.2. Procedure functioneringsgesprekken.................................................................... 24
3.2.3. Instrumentarium functioneringsgesprek ................................................................ 25
3.2.4. Het functioneringsgesprek in de praktijk ............................................................... 25
3.3 De POP(-gesprekken) ............................................................................................. 26
3.3.1. Het MD traject........................................................................................................ 26
3.3.2. Hoogste tijd voor een POP? .................................................................................. 26
3.4 Beantwoording deelvraag........................................................................................ 27
4

4. Het analyseren van de drie dimensies .................................................................... 28
4.1 Model Gratton & Truss............................................................................................. 28
4.2 Verticale samenhang ............................................................................................... 29
4.2.1. Strategische doelen en doelen personeelsbeleid.................................................. 29
4.2.2. Consensus of contrast?......................................................................................... 29
4.3 Horizontale samenhang........................................................................................... 30
4.3.1. Doelen werving&selectie en functioneringsgesprekken........................................ 30
4.3.2. Consensus of contrast?......................................................................................... 30
4.4 Uitvoering personeelsinstrumenten in de praktijk.................................................... 31
4.5 Samenhang personeelsinstrumenten met de strategie........................................... 32
4.6 Vragenlijst Gratton & Truss...................................................................................... 33
4.7 Beantwoording deelvraag........................................................................................ 33
5. Aanbevelingen ........................................................................................................... 34
5.1 Werving, selectie & introductie ................................................................................ 34
5.1.1. De STAR(T)-methodiek ......................................................................................... 34
5.1.2. De functiebeschrijving ........................................................................................... 35
5.1.3. De gedragscode .................................................................................................... 35
5.2 Functioneringsgesprekken....................................................................................... 36
5.3 Een POP-beleid invoeren ........................................................................................ 36
5.3.1. De aanleiding voor een POP ................................................................................. 36
5.3.2. De meerwaarde van het POP................................................................................ 37
5.3.3. Minimale of maximale variant m.b.t. de implementatie van een POP................... 37
5.3.4. Wanneer voor wie een POP? ................................................................................ 38
5.3.5. Aanbevolen literatuur............................................................................................. 39
5.4 Beantwoording deelvraag........................................................................................ 39
6. Implementatieplan ..................................................................................................... 40
6.1 Werving, selectie & introductie ................................................................................ 40
6.1.1. Training STAR-methodiek ..................................................................................... 40
6.1.2. De gedragscode .................................................................................................... 40
6.2 Functioneringsgesprekken....................................................................................... 41
6.2.1. Voorafgaand aan het gesprek ............................................................................... 41
6.2.2. Het gesprek ........................................................................................................... 41
6.2.3. Het vervolg op het gesprek.................................................................................... 42
6.2.4. Implementatie ........................................................................................................ 42
6.3 Een implementatie van het POP ............................................................................. 42
6.3.1. De stappen van het POP....................................................................................... 42
6.3.2. Richting bepalen.................................................................................................... 43
6.3.3. Mogelijkheden van de organisatie en het individu onderzoeken........................... 43
6.3.4. Contracteren .......................................................................................................... 43
6.3.5. Uitvoeren ............................................................................................................... 44
6.3.6. Evalueren............................................................................................................... 44
6.3.7. Overige implementatie........................................................................................... 44
6.4 Beantwoording deelvraag........................................................................................ 45
Conclusies.............................................................................................................................. 46
Bijlagen................................................................................................................................... 49
5

Samenvatting
In opdracht van Stichting Azora is binnen deze organisatie onderzoek verricht naar de
personeelsinstrumenten werving & selectie, functioneringsgesprekken en POP-gesprekken
en op welke manier deze (beter) kunnen bijdragen aan de strategie en filosofie van de
organisatie. Aanleiding voor het onderzoek is de verschuiving in de zorg van het taakgericht
denken naar het resultaatgericht denken. Bij Azora is al een stap gemaakt met het
vernieuwen van de functiebeschrijvingen. Deze sluiten aan op de organisatiestrategie, iets
wat Azora ook graag met de personeelsinstrumenten werving & selectie,
functioneringsgesprekken en POP-gesprekken wil realiseren. Het onderzoek is uitgevoerd
met behulp van het model van Gratton & Truss, een literatuuronderzoek, onderzoek naar de
(beleids)documenten van Azora en interviews met verschillende leidinggevenden en
managers.
Uit het onderzoek blijkt dat het personeelsbeleid van Azora aansluit op de strategische
doelstellingen, maar dat er nog geen optimaal resultaat is in de uitvoering van de
personeelsinstrumenten.
Bij werving & selectie is er weinig voorhanden om de juiste medewerker te selecteren. Om dit
te verbeteren wordt een training ‘STAR-methodiek’ voor leidinggevenden geadviseerd.
Bij het functioneringsgesprek staat momenteel de medewerker als persoon centraal, in plaats
van de medewerker als functionaris. Om het functioneren van de medewerker het
belangrijkste onderwerp van het functioneringsgesprek te maken, is het bestaande formulier
functioneringsgesprek aangepast en moeten zowel leidinggevende als medewerker
voorafgaand aan het gesprek een voorbereidingsformulier invullen. Hiermee wordt de
drempel voor het geven van feedback verkleind, wordt het functioneren van de medewerker
weer het belangrijkste onderwerp van gesprek en wordt de verantwoordelijkheid van de
werknemer voor de input van het functioneringsgesprek vergroot.
In het opnieuw ontworpen formulier functioneringsgesprek wordt ook bekeken of de
medewerker behoefte heeft aan POP-gesprek. Wanneer dat het geval is, maken medewerker
en leidinggevenden samen een afspraak voor het gesprek en bereiden die beiden voor. Het
POP gesprek bestaat uit een vijfstappenplan: richting bepalen, onderzoeken van de
mogelijkheden, contracteren, uitvoeren en evalueren. Er zijn in de bijlage verschillende
instrumentarium opgenomen die bijdragen aan de uitvoering van de verschillende stappen.
De nieuwe resultaatgerichte functiebeschrijvingen van Azora hebben in alle aanbevelingen en
nieuwe formulieren als kapstok gefungeerd. Zij zijn zo belangrijk omdat het een vertaalslag is
van de organisatiedoelstellingen naar individueel gedrag en kwaliteiten. Doordat de
functiebeschrijvingen nu als basis wordt gebruikt voor de uitvoering van de
personeelsinstrumenten werving & selectie, functioneringsgesprekken en POP-gesprekken,
zijn deze beter in lijn met de organisatiedoelstellingen en –filosofie.
De belangrijkste maatregelen die genomen moeten worden om de praktijk beter aan te laten
sluiten bij de strategie en filosofie van Azora, zijn:
- Leidinggevenden trainen om aan de hand van de functiebeschrijving de sollicitant
vragen te stellen met behulp van de STAR-methodiek;
- De training ‘STAR-methodiek’ voor leidinggevenden als module in het MD-traject
opnemen;
- Het instrumentarium rondom de functioneringsgesprekken uitbreiden met de
instrumenten in de bijlagen;
- Het POP maximaal implementeren in de organisatie;
- Bij de uitvoering van een POP het vijfstappenplan toepassen en daarbij gebruik
maken van de in de bijlagen staande instrumentarium;
- Een trainingsmodule voor leidinggevenden en medewerkers om het instrument POP
goed uit te kunnen voeren.
6

Inleiding
Organisaties zijn continu in beweging, zo ook Azora. Er wordt meer gestuurd op
verandermanagement, oftewel het sturen op vernieuwingen. Doelstellingen veranderen en er
is de afgelopen jaren ook een andere visie op het werken en de werknemers van Azora
ontstaan. Er is een verschuiving van het taakgericht denken naar het resultaatgericht denken.
Daarnaast is er de afgelopen jaren een laag managers verwijderd. De laag ‘hoofden’ die
Azora voorheen kende, is verdwenen. Hiermee kwam er een grotere verantwoordelijkheid te
liggen bij de teamleiders. Deze teamleiders worden getraind via een management
development programma om dit niveau van verantwoordelijkheid te kunnen bereiken.
Om de verschuiving van het taakgericht denken naar het resultaatgericht denken te kunnen
realiseren, is een eerste stap gemaakt met het invoeren van nieuwe functiebeschrijvingen. Dit
zijn resultaatgerichte functiebeschrijvingen, die aansluiten bij de organisatiestrategie. Dat
laatste wil Azora ook bereiken met de andere personeelsinstrumenten, waarbij de
speerpunten werving&selectie, het functioneringsgesprek en het POP zijn. Het POP is als
instrument nog niet ingevoerd. Azora wil een advies voor de implementatie hiervan.
In mijn onderzoek staat de volgende vraag centraal: “Hoe kunnen de personeelsinstrumenten
werving en selectie, POP-gesprekken en functioneringsgesprekken (beter) bijdragen aan de
organisatiefilosofie en de HR-strategie?” Deze hoofdvraag zal niet binnen een paar zinnen te
beantwoorden zijn. Uit een aantal parameters, (zoals bijvoorbeeld de resultaten uit het
medewerkertevredenheidsonderzoek en de lage verzuimcijfers) blijkt dat de organisatie op dit
moment al wel erg tevreden is met het huidige personeelsbeleid en daarbij ook met de
huidige toepassing van de personeelsinstrumenten 1 . Toch valt er zeker nog verbetering aan
te brengen. De visie en strategie van de organisatie zijn immers veranderd, maar de
instrumenten werving en selectie en functioneringsgesprekken zijn grotendeels hetzelfde
gebleven. Het instrument POP-gesprekken ontbreekt momenteel nog in het HR-beleid.
De vernieuwde visie en filosofie van de organisatie zijn al wel doorgevoerd bij de nieuwe
functiebeschrijvingen. Een stap die nog niet gezet is in het werving- en selectiebeleid, de
POP-gesprekken en de functioneringsgesprekken. Het beleid betreffende deze
personeelsinstrumenten zal daarom moeten worden herzien. Het kwaliteitenmanagement, de
nieuwe functiebeschrijvingen en de filosofie van Azora zijn gezamenlijke input voor het
(her)ontwerpen van de instrumenten werving en selectie, POP-gesprekken en
functioneringsgesprekken. Vervolgens zal er een implementatie van de (hernieuwde)
instrumenten worden gerealiseerd. In dit rapport onderzoek ik op welke manier dit zou
moeten gebeuren.
Voor het onderzoek heb ik gebruik gemaakt van het model van Gratton & Truss. Dit model
kunt u vinden in bijlage 4 en wordt tevens toegelicht in hoofdstuk 4. De hoofdstukindeling van
deze scriptie is ook gebaseerd op het model. In hoofdstuk 1 bekijk ik de missie, visie en
strategie van Azora en beantwoord daarbij de vraag: “Wat is de strategie en visie van Azora?”
In het daarop volgende hoofdstuk onderzoek ik waar het personeelsbeleid van Azora zich op
richt. De vraag “Waar zijn de personeelsinstrumenten werving & selectie,
functioneringsgesprekken en POP-gesprekken op gericht?” wordt beantwoord in hoofdstuk 3.
In hoofdstuk 4 analyseer ik de drie dimensies die ik in de voorgaande hoofdstukken heb
besproken. De laatste deelvraag: “Wat moet er gebeuren om de praktijk beter aan te laten
sluiten op de strategie en visie van Azora?” wordt beantwoord in de laatste twee
hoofdstukken. In hoofdstuk 5 doe ik aanbevelingen en in hoofdstuk 6 geef ik aan hoe deze
aanbevelingen het beste geïmplementeerd zouden kunnen worden.
In het onderzoek wordt regelmatig verwezen naar de interviews die ik met leidinggevenden
en beleidsmakers heb gehouden. U vindt de uitwerkingen van de interviews en de conclusies
per vraag van het interview in de bijgevoegde witte map. Informatie over Azora en een kort
verslag over mijn meeloopdagen in de ouderenzorg treft u aan in bijlage 2 en in bijlage 3 vindt
1 Bron: gesprek met Bea Grimberg, 6 februari 2009
7

u betekenissen van de in deze scriptie gebruikte begrippen en afkortingen. Tenslotte wil ik
opmerken dat in dit rapport omwille van de leesbaarheid overal de mannelijke vorm is
gehanteerd. Overal waar ‘hij’ staat kan ook ‘zij’ gelezen worden, tenzij uit de context blijkt dat
de mannelijke vorm bedoeld wordt.
8

Methode van onderzoek
Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van kwalitatieve onderzoekmethodes. Hier is voor gekozen
omdat het meer diepgaande informatie oplevert.
Om een volledig antwoord te kunnen geven op mijn hoofdvraag, moest ik in een paar maanden tijd
de organisatie goed leren kennen en doorgronden. Pas dan kon ik zien waar de strategie, het
personeelsbeleid en de personeelsinstrumenten zich nu echt op richten. Om daar in de tijd die ik
had goed antwoord op te kunnen geven, heb ik voor mijn onderzoek gebruik gemaakt van:
- Beleidsdocumenten van Azora;
- Interviews met leidinggevenden en managers.
Voor een sterke theoretische onderbouwing van mijn onderzoek en aanbevelingen, heb ik tevens
gebruik gemaakt van:
- Het model van Gratton & Truss;
- Literatuur;
- (Wetenschappelijke) artikelen.
Hieronder zal ik de verschillende informatiebronnen toelichten.
Model Gratton & Truss
Het model van Gratton & Truss kunt u vinden in bijlage 4. Het model komt uit het artikel van de
twee schrijvers ‘The three-dimensional people strategy: Putting human resources policies into
action’. Zij hebben onderzoek gedaan naar de strategie van verschillende organisaties en de
vertaling van de strategie naar het personeelsbeleid en de praktijk. Daarom past dit model perfect
bij mijn onderzoek. Het model heb ik als kapstok voor deze scriptie gebruikt. In hoofdstuk 1 bekijk
ik namelijk de eerste dimensie, in hoofdstuk 2 de tweede en de derde dimensie wordt besproken in
hoofdstuk 3. De drie dimensies worden in hoofdstuk 4 geanalyseerd, waarna ik in hoofdstuk 5 en 6
adviezen geef voor de verbetering van de samenhang tussen de drie dimensies.
Literatuur
Ik heb gebruik gemaakt van verschillende boeken en theorieën. Voor een compleet overzicht
verwijs ik u naar de literatuurlijst. Hieronder zal ik de belangrijkste toelichten.
Voor de in hoofdstuk 1 genoemde informatie rondom missie en visie, heb het boek ‘Van structuur
tot strategie’ toegepast. Hierin staan onder andere de vijf onderdelen van een missie. Ik heb
hiervoor gekozen omdat het een boek is met duidelijke uitleg over missie en visie en bovendien
kon ik zo alle elementen van een missie volledig beschrijven. Voor het beschrijven van de
strategie, heb ik de theorieën van Miles&Snow en Porter toegepast. Dit zijn de meest gebruikte
theorieën voor bedrijfsstrategieën 2 . Daarnaast heb ik ook de theorie van Prahallad besproken, hij
is momenteel een veelbesproken managementgoeroe 3 .
In hoofdstuk 2 is Noomen veel toegepast. Dit omdat hij in zijn boek ‘Integraal Personeelsmanagement’
ingaat op het personeelsbeleid van een organisatie en de onderlinge samenhang
van de verschillende beleidsonderdelen, wat ik hiervoor erg goed kon gebruiken.
Voor hoofdstuk 3 is met name gebruik gemaakt van informatie vanuit de procedurebeschrijvingen
van Azora, via PCK (PlanCareKwaliteit, zie stipulatieve definities).
‘Strategic Human Resource Management’ van Schuler&Jackson is voor hoofdstuk 4 belangrijk
geweest. Hierin stond namelijk veel informatie hoe HRM verbonden kan worden met de strategie
van een organisatie, waardoor ik een goede analyse kon geven van de situatie bij Azora.
In de aanbevelingen en het implementatieplan is vooral veel gebruik gemaakt van ‘Professioneel
werken met POP’. Dit boek geeft een hele praktische benadering van het POP, maar wel met een
onderbouwing aan de hand van (wetenschappelijke) onderzoeksresultaten 4 .
Voor dit scriptierapport is ook ‘De kwaliteitencirkel’ van Van Zandt en Westerhuis van groot belang
geweest, omdat Azora dit als informatiebron heeft gebruik voor het ontwikkelen van haar
kwaliteiten, de gedragscode en de resultaatgerichte functiebeschrijvingen.
2
Jackson, S.E. & Schuler, R.S. (2007). Strategic Human Resource Management. Oxford: Blackwell
Publishing. pp 30
3
Brugh, aan de M. (2008, 31 mei). ‘Neem ook de allerarmsten serieus’. NRC Handelsblad, pp 26
4
Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag: Academic
Service. voorwoord
9

Wetenschappelijke artikelen
Het artikel van Gratton & Truss ‘The three-dimensional people strategy: Putting human resources
policies into action’ is uiteraard het belangrijkste wetenschappelijke artikel geweest voor mijn
onderzoek. Dit heeft u ook kunnen lezen onder het kopje ‘model Gratton & Truss’. Daarnaast heb
ik ook veel gehad aan het artikel ‘Linking competetive strategies with human resource
management practices’ van Schuler & Jackson. Zij onderzochten in dit artikel namelijk op welke
manier verschillende bedrijven de bedrijfsstrategie hadden vertaald naar de
personeelsinstrumenten.
Beleidsdocumenten van Azora
De beleidsdocumenten heb ik geanalyseerd om te onderzoeken wat het beleid van Azora is met
betrekking tot de strategie, het personeelsbeleid en de uitvoering van het personeelsbeleid.
Hiermee heb ik willen onderzoeken of er een verschil bestaat tussen dat wat afgesproken is in het
beleid en de praktijk. Welke beleidsdocumenten ik heb gebruikt, kunt u lezen in de literatuurlijst.
Daarnaast heb ik ook gebruik gemaakt van de SWOT-analyse van Azora, dit om te zien welke
kansen en bedreigingen het MT voor de organisatie ziet en heb ik gekeken naar het
medewerkerstevredenheidsonderzoek ‘Werk in beeld’ van Azora, waarvan de resultaten in februari
bekend zijn geworden. Ik verwijs in elk onderdeel van dit rapport naar beleidsdocumenten.
Interviews
Om erachter te komen hoe de uitvoering van het personeelsbeleid in de praktijk is, heb ik
interviews gehouden met leidinggevenden en managers. Ik heb gekozen voor deze vorm van
informatiewinning omdat ik in de interviews goed kon doorvragen, wat meer diepgang van de
informatie oplevert. Uitkomsten van de interviews zijn in alle delen van dit rapport gebruikt.
Selectie van de geïnterviewden
Ik heb er voor gekozen om 15 interviews af te nemen. Ik heb personen van verschillende locaties,
met verschillende achtergronden en werkervaringen geselecteerd. Hiervoor is gekozen omdat ik
op deze manier een zo breed mogelijke groep interview. De groep geïnterviewden bestond uit
degene die het beleid maken en/of vaststellen. Te denken valt hierbij aan P&O functionarissen en
MT-leden. Deze groep heb ik beleidsmakers genoemd. Daarnaast zijn er mensen die het beleid
naar de praktijk moeten vertalen, namelijk de leidinggevenden. Voor deze twee groepen heb ik
verschillende interviews samengesteld. Een aantal geïnterviewden zijn zowel beleidsmaker als
leidinggevende, met hen heb ik dus twee interviews afgenomen. De vragen kunt u teruglezen in de
extra bijlage ‘Uitwerkingen interviews’.
Afnemen van de interviews
Voor de interviews ben ik naar de locatie van de geïnterviewden gegaan. Ik heb gebruik gemaakt
van opnameapparatuur zodat ik het gesprek na afloop letterlijk kon uitwerken en nog een aantal
keer kon beluisteren. Bovendien kon ik me zo volledig richten op het interview, zonder dat ik druk
bezig zou zijn met het maken van aantekeningen. Hierdoor kon ik goed luisteren en veel
doorvragen stellen. Ik heb geïnterviewden wel eerst gevraagd of ik het interview mocht opnemen.
Van tevoren heb ik de geïnterviewden niet meer informatie gegeven dan hen te zeggen dat ik een
onderzoek bij Azora aan het doen ben in het kader van mijn studie Personeel&Arbeid en dat ik
voor mijn afstuderen een onderzoek doe naar de personeelsinstrumenten werving&selectie,
functioneringsgesprekken en het POP en dat ik hen daarom wilde interviewen. Ik heb hen van
tevoren geen vragen laten zien, zodat zij open het interview ingingen. Ik heb dit bewust gedaan
omdat ik veel vragen stelde over de uitvoering van het beleid. Als ik hen van tevoren de vragen
had laten zien, bestond de kans dat zij begrippen gingen opzoeken of in beleidsdocumenten
gingen kijken naar wat zij eigenlijk zouden moeten doen. Hierdoor zou een vertekend beeld
ontstaan. Nu konden ze alleen antwoord geven op basis hun ervaring, de echte praktijk dus en
moesten ze aangeven dat ze iets niet wisten. Daardoor kon ik goed zien in hoeverre bijvoorbeeld
de kernwaarden bij hen bekend waren. Vooraf heb ik geen betekenissen van de begrippen
gegeven. Wanneer daar om gevraagd werd, of wanneer een begrip bij de geïnterviewde niet
bekend was, heb ik wel een toelichting of uitleg gegeven.
Verwerken van de interviews
Na het gesprek heb ik de gesprekken uitgewerkt. Ik luisterde hiervoor het interview meerdere
malen terug. De uitwerking deed ik zo veel mogelijk dezelfde dag, zodat het interview nog ‘vers’ in
mijn geheugen stond. Voor de uitwerkingen van de interviews en hoe deze tot stand zijn gekomen,
verwijs ik u naar de extra bijlage ‘Uitwerkingen Interviews’ welke u kunt vinden in het bijgevoegde
witte mapje.
Alle hierboven genoemde bronnen zijn input geweest voor het onderzoek.
10

1. De bedrijfsstrategie
“Tactiek is niet je man uitschakelen of zo. Nee, het is weten waar je mee bezig bent. 5 ”
- Johan Cruyff -
Volgens mijn vader is alles in het leven te vergelijken met voetbal en ik vind ook dat dat vaak
zo is. Het hebben van een strategie bijvoorbeeld, is voor zowel een trainer van een
voetbalteam als voor een directie van een organisatie van essentieel belang. Of Van Basten
nu graag ‘een goal meer wil scoren dan de tegenstander’ of ‘niet wil verliezen’ zijn twee hele
verschillende strategieën, wat invloed heeft op het doel van de wedstrijd en uiteindelijk dus
ook op het spel van de spelers van Ajax. Nijenhuis (2007) beschrijft het als volgt in haar boek
‘Van structuur tot strategie’: “Of u nu coach bent van een voetbalteam, directeur van een
grote organisatie of manager van een afdeling, zonder missie en visie zijn leidinggevende
kapiteins op een stuurloos schip. Om het schip koers te houden, moet de kapitein de richting
uitzetten en bepalen via welke route hij zijn doel wil bereiken. 6 ”
In dit hoofdstuk bespreek ik de koers van Azora. Dit doe ik door het bespreken van de missie,
de visie en de strategie van Azora. Het gaat er hier dus om welke doelen Azora heeft
bepaald 7 . De vraag die ik in dit hoofdstuk wil beantwoorden is: “Wat is de strategie en visie
van Azora?”
1.1 Missie
Om de visie van Azora te kunnen bepalen, kijk ik eerst naar de missie.
“Azora, zo zorgen wij voor elkaar in de Achterhoek”. Deze slogan is te vinden in alle
brochures, informatiemateriaal en op de website. In het meerjarenbeleid 2009 – 2013 is het
volgende over de slogan te lezen: “Wij werken er de komende jaren naar toe dat cliënten
deze missie associëren met cliëntgerichtheid, met integer gedrag en met de ambitie om het
vooral goed te willen doen. In alle gevallen is de kwaliteit van leven van onze cliënten leidend
voor ons handelen” 8 .
Klantgerichtheid, integriteit en ambitie. Dit zijn ook de drie kernkwaliteiten die beschreven
staan in de gedragscode van Azora. Hierin staan de kwaliteiten toegelicht en wordt het
daarbij behorende gedrag besproken. In bijlage 5 is de gedragscode van Azora te vinden.
Een missie is een algemene omschrijving van de bestaansreden, de strategie, de waarden en
de normen of gedragspatronen van een organisatie 9 . Het gaat om datgene wat een
organisatie wil zijn, waar ze voor willen gaan. De Holland Consulting Group stelt, dat een
goede missie vijf elementen bevat 10 :
1. Werkterrein
2. Bestaansrecht
3. Betekenis voor de stakeholders
4. Normen, waarden en overtuigingen
5. Intenties en ambities
De missie van Azora zal ik aan de hand van deze vijf elementen omschrijven.
5 http://nl.wikiquote.org/wiki/Johan_Cruijf
6 Nijenhuis, C. (2007). Van structuur tot strategie. Zaltbommel: Uitgeverij van Schouten en Nelissen. pp 9
7 Noomen, J.L. (2005). 10 e herziende druk. Integraal Personeelsmanagement. Soest: Uitgeverij Nelissen,
Hoofdstuk 18. pp 267
8 Uit: ‘Meerjarenbeleid 2009-2013’. Hoofdstuk 1 Missie en visie/strategische koers. pp 3
9 http://www.encyclo.nl/begrip/missie
10 Nijenhuis, C. (2007). Van structuur tot strategie. Zaltbommel: Uitgeverij van Schouten en Nelissen. pp 10
11

Figuur 1: De vijf elementen van een missie
1.1.1. Werkterrein
Hierbij gaat het om vragen als ‘Wie is Azora en wat doet Azora?”. Azora ziet zichzelf als een
organisatie die middenin de moderne samenleving staat 12 . Vanuit de ontstaansgeschiedenis
is Azora vooral gespecialiseerd op het terrein van ouderenzorg, zonder daarbij andere
doelgroepen met vergelijkbare problematiek te willen uitsluiten. Het werkgebied strekt zich
vooral uit over de gemeenten Oude IJsselstreek en Montferland en deels over de gemeenten
Aalten en Doetinchem. Azora heeft de ambitie om een groter werkgebied te bestrijken en
tracht dit waar te maken door een samenwerking met Diafaan, Innoforte en Verpleeghuis
Zevenaar, wat de “Strategische Alliante Oost” wordt genoemd 13 .
Azora biedt zorg aan ouderen op een manier die afgestemd is op de situatie en wensen van
de cliënt. Wanneer iemand door een handicap, ziekte of door ouderdom zichzelf niet meer
kan redden, biedt Azora de juiste behandeling, verpleging en verzorging.
1.1.2. Bestaansrecht
Azora ontleent haar bestaansrecht aan het feit dat zij als zorgaanbieder in de VVT-sector
(verpleeg, - verzorgingshuizen en thuiszorg) met een AWBZ- en WMO-toelating 14 en met
overeenkomsten met zorgverzekeraars voor eerstelijnsbehandelingen en adviezen, de voor
haar kiezende cliënten gepaste behandeling, zorg- en dienstverlening wil bieden met veel
aandacht voor welzijn en woonomstandigheden. Onder gepast dient verstaan te worden:
(zoveel als mogelijk is) zoals de cliënt wenst (wat betreft tijdstip, plaats en inhoud), door een
terzake kundige, bekwame en bevoegde hulpverlener/professional (die handelt volgens
professionele standaarden 15 .
1.1.3. Betekenis voor de stakeholders
Een stakeholder is een persoon of organisatie die invloed ondervindt of zelf invloed kan
uitoefenen op een specifieke organisatie, in dit geval Azora 16 . De vraag hierbij is: voor wie is
Azora er? Azora wil er zijn voor iedereen die zich tot Azora richt met een vraag om zorg of
dienstverlening. Ook wil Azora er zijn voor de omgeving van de cliënt. Familieleden, vrienden
en kennissen zijn allen welkom om, net als thuis, in en uit te lopen.
11 Figuur via http://xml.managementsite.net/images/410/vijf_elementen_van_een_missie.gif
12 http://www.azora.nl/page.aspx?l=NL&id1=15&id2=94&id3=86
13 Uit: ‘Meerjarenbeleid 2009-2013’. Hoofdstuk 1 Missie en visie/strategische koers. pp 3
14 Voor de betekenis van deze begrippen zie bijlage 3 voor de lijst van stipulatieve definities
15 Uit: ‘Meerjarenbeleid 2009-2013’. Hoofdstuk 1 Missie en visie/strategische koers. pp 3
16 http://nl.wikipedia.org/wiki/Belanghebbende_(organisatie)
11
12

1.1.4. Normen, waarden en overtuigingen
De overtuiging van Azora is goed terug te vinden in de mission statement, zoals te lezen is
aan het begin van deze paragraaf. Begrippen als kwaliteit, integriteit, ambitie en
klantgerichtheid kwamen hier duidelijk naar voren.
1.1.5. Intenties en ambities
Hierbij gaat het om de toekomstplannen van de organisatie. Het hoeft niet zozeer te gaan
over concrete en meetbare doelstellingen, maar meer over idealen 17 . Voor Azora zijn deze
ook te vinden in het mission statement. Deze is menslievend te noemen, omdat Azora de
kwaliteit van het leven van de cliënt als leidend voor het handelen van alle professionals bij
Azora ziet.
1.2 Visie
Een missie omschrijft waar de organisatie voor staat, de visie omschrijft waar een organisatie
voor gaat. Hoe ziet een organisatie zichzelf in de toekomst 18 . In deze paragraaf wordt de visie
van Azora op de relatie met de cliënt besproken, vervolgens de visie op de organisatie en
medewerkers en ten slotte bespreken we de gedroomde positie van Azora. Dit zal ons
antwoord geven op de vraag wat de visie van Azora is.
1.2.1. Azora en de cliënt
Azora streeft ernaar om de cliënt zoveel mogelijk de regie te laten behouden over de invulling
van zijn leven. Daar waar hij wat dat betreft tegen tekortkomingen, beperkingen of handicaps
aanloopt, wil Azora deze compenseren. Er wordt een leefomgeving gecreëerd waar de cliënt
zich bij thuis voelt. Geloofsovertuigingen en levensbeschouwelijke opvattingen worden
gerespecteerd en de individuele leefwereld van mensen wordt niet betreden als daar geen
vraag naar is. Het belangrijkste is de kwaliteit van leven van de cliënt.
Hierbij hoort een vraaggerichte zorg. Vraaggerichte zorg is een gezamenlijke inspanning van
patiënt en hulpverlener die erin resulteert dat de patiënt de hulp ontvangt die tegemoet komt
aan zijn wensen en verwachtingen en die tevens voldoet aan professionele standaarden. De
vraaggerichte zorg wordt gezien als een tegenhanger van aanbodgerichte zorg, waarbij
invulling wordt gegeven aan de zorg vanuit de expertise van de professional, uitgaande wat
de organisatie aanbiedt (zie ook lijst van stipulatieve definities) 19 . Bij Azora betekent
vraaggerichte zorg dat eigenlijk alles mogelijk is. ‘Kan niet’ komt dan ook niet voor in het
woordenboek van Azora 20 . Er wordt altijd zorg op maat aangeboden en zoveel mogelijk
geluisterd naar de wensen van de cliënt. Dit is de belangrijkste doelstelling van Azora.
1.2.2. Organisatie en medewerkers
Elke medewerker levert vanuit zijn deskundigheid en verantwoordelijkheid een belangrijke
bijdrage aan het realiseren van de doelstelling van Azora. De kwaliteit van de professioneel
verantwoorde zorg is voor een groot gedeelte afhankelijk van de kwaliteit van de
medewerkers 21 . Daarmee is het optimaliseren van de kwaliteit van de medewerkers een
belangrijk uitgangspunt voor de organisatie. Belangrijke personeelsinstrumenten zijn daarom
ook het aanname- en scholingsbeleid. Leidinggevende vervullen dan ook een belangrijke rol
in de verdere ontwikkeling van de medewerkers. Het werk moet zoveel mogelijk
georganiseerd worden in overzichtelijke resultaatverantwoordelijke eenheden (RVE’s),
waarbij sprake is van een maximale delegatie van taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden. De al eerder genoemde kwaliteiten cliënt(klant)gerichtheid, integriteit
en ambities zijn kwaliteiten die van alle medewerkers worden verwacht.
17 Nijenhuis, C. (2007). Van structuur tot strategie. Zaltbommel: Uitgeverij van Schouten en Nelissen. pp 12
18 Nijenhuis, C. (2007). Van structuur tot strategie. Zaltbommel: Uitgeverij van Schouten en Nelissen. pp 13
19 http://www.ethicas.nl/page2/page3/vraaggestuurd2.html
20 http://www.azora.nl/page.aspx?l=NL&id1=15&id2=94&id3=87
21 Uit: ‘Meerjarenbeleid 2009-2013’. Hoofdstuk 1 Missie en visie/strategische koers. pp 4
13

Het welzijn van de medewerkers vormt ook een belangrijk aspect. Medewerkers moeten de
ruimte krijgen om hun taken zo goed mogelijk uit te oefenen. Dit wordt positief beïnvloed door
de geboden werksituatie en -omstandigheden. Daarnaast is er een heldere
verantwoordelijkheidstructuur, zodat medewerkers duidelijkheid hebben over wat er van hen
wordt verwacht. Er wordt meer aandacht geschonken aan de verdere ontplooiing en groei van
medewerkers. Het teamverband waarin men werkt, vormt ook belangrijke factor voor het
welbevinden. In 2003 is Azora gestart met ‘Azora gaat gezond’ met als doel de bevordering
van het welzijn van de medewerkers. Hiermee worden diverse gezondheidsbevorderende
activiteiten aangeboden.
1.2.3. De gedroomde positie
Het verschil van de huidige positie met de gedroomde positie blijkt niet zo groot. Azora wil
blijven meegaan met de vraag van de cliënt en de ontwikkelingen van de markt. Dat betekent
dat ze haar productaanbod zal moeten blijven ontwikkelen. Op dit moment is het zo dat er
meer extramuraal gaat; de locaties van Azora krijgen daarmee steeds meer een wijkfunctie.
De vrij nieuwe tak van sport binnen Azora, namelijk de Thuiszorg, zal moeten worden
verbeterd en Azora zal haar aanbod op revalidatie vergroten. Azora wil hiermee haar huidige
positie als speler in de zorgmarkt behouden en waar nodig versterken.
1.3 Strategie
In de vorige paragrafen is besproken waar Azora als organisatie voor staat en wat het graag
zou willen bereiken. De strategie geeft antwoord op de vraag hoe ze dat wil doen 22 . Een
belangrijk instrument voor het bepalen van de strategie is de SWOT-analyse.
1.3.1. SWOT-analyse
Begin 2008 is er door het MT van Azora een SWOT-analyse opgesteld. Deze kunt u vinden in
bijlage 6. De toenemende vergrijzing in Nederland biedt Azora kansen. Er is zelfs sprake van
een dubbele vergrijzing. Dat wil zeggen dat de ouderen gemiddeld langer leven en dus ouder
worden en dat er meer mensen ouder zijn. Als gevolg hiervan bevindt Azora zich in een
groeimarkt. De landelijke vraag naar verblijf in een verpleeg- of verzorgingstehuis zal tot 2030
groeien met 40%, de vraag naar thuiszorg met 32%. 23 In de markt doet zich een toenemende
concurrentie en meer financiële druk voor. Om het marktaandeel te behouden, is het voor
Azora van belang met de veranderende zorgvraag mee te groeien. Dit betekent dat de
ontwikkeling van (nieuwe) producten essentieel is.
De toenemende vergrijzing en ontgroening zorgt ook voor een krapte op de arbeidsmarkt.
Daarom is een goed personeelsbeleid belangrijk om te kunnen blijven voorzien in voldoende
en gekwalificeerd personeel 24 . In de periode van november 2008 tot januari 2009 is onder de
medewerkers van Azora een arbeidsbelevingsonderzoek gehouden. De medewerkers onder
andere gevraagd een rapportcijfer te geven voor de tevredenheid met het werk en de
tevredenheid met de organisatie.
Rapportcijfers
Azora
2008
Azora 2006
Ouderenzorg
07-08
Hoe tevreden bent u met uw werk? 8,0 7,9 7,6
Hoe tevreden bent u met uw organisatie? 7,7 7,5 6,8
Tabel 1: Rapportcijfers werkbeleving 25
22 Nijenhuis, C. (2007). Van structuur tot strategie. Zaltbommel: Uitgeverij van Schouten en Nelissen. pp 16
23 http://www.ouderenhulp.nl/wie-zijn-wij/feiten-en-cijfers
24 Uit: ‘Meerjarenbeleid 2009-2013’. Hoofdstuk 1. Missie en visie/strategische koers. pp 4
25 Uit: Rapportage werkbeleving 2008 Azora. pp 8
14

Uit bovenstaande tabel blijkt dat de medewerkers zeer content zijn. Azora ziet dat ook als een
sterkte, zo blijkt uit het ‘Meerjarenbeleid 2009-2013’: “Azora dient haar grootste kracht,
betrokken medewerkers die (zeer) goede zorg leveren te koesteren en te behouden en zal
zich daar nadrukkelijker mee profileren.”
1.3.2. Strategie in theorie
De twee meest gebruikte theorieën met betrekking tot bedrijfsstrategie zijn die van Miles &
Snow en Porter 26 . Miles & Snow onderscheiden vier soorten strategieën, die van de
goudzoeker, verdediger, de analist en de reactor. Het type strategie heeft invloed op de
kwantiteit en het verloop van het personeel. Verdedigers bijvoorbeeld, zijn minder bezorgd
over het werven van extern personeel, maar zijn meer bezig met het ontwikkelen van het
huidige personeel. Daarom wordt beoordeling meer gebruikt voor ontwikkelingsdoeleinden
dan voor de evaluatie van de prestatie van een werknemer.
De drie strategieën die Porter onderscheidt zijn:
1. De lage kosten strategie
2. De differentiatiestrategie
3. De concentratiestrategie
De strategie van Azora komt het meeste overeen met de differentiatiestrategie van Porter.
Azora wil zich namelijk onderscheiden van haar concurrenten door het voortdurend
ontwikkelen van het productaanbod en door een betere kwaliteit van zorg te leveren aan de
cliënten 27 .
Porter ziet strategie als een ‘fit’ tussen mogelijkheden en middelen 28 . De managementgoeroe
C.K. Prahalad ziet deze ‘fit’ liever vervangen tot een ‘stretch’. Hij vindt dat bedrijven
ambitieuze doelen moeten stellen, in plaats van haalbare. ‘Focus on the next practice’ in
plaats van ‘Focus on the best practice’ 29 . Een bedrijf moet doelen vaststellen die de voor
mogelijk gehouden grenzen weerlegt. Ambitie; een uitgangspunt dat perfect past bij de
filosofie van Azora. In de volgende subparagraaf kunt u lezen hoe ambitieus de strategie van
Azora is.
1.3.3. Strategie in praktijk
Van strategie in theorie is er nog een stap te maken naar strategie in praktijk. Er moeten
namelijk concrete doelstellingen worden geformuleerd. In het meerjarenbeleid van Azora zijn
deze doelstellingen genoemd. Ik bespreek de doelstellingen die betrekking hebben op de
organisatie en op het personeel(sbeleid).
Ontwikkelen productaanbod
Zoals gezegd wil Azora zich onderscheiden door het productaanbod te blijven ontwikkelen.
De doelstelling die Azora zich hierbij stelt, is de ontwikkeling van de verschillende locaties van
traditioneel verzorgingshuis naar breed geoutilleerd woonzorgcomplex met wijkfunctie. Dit wil
zeggen dat cliënten zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen en daarbij gefaciliteerd worden
in de voorzieningen die zij hiervoor nodig hebben. Voor een aantal verpleeghuiscategorieën is
het huidige verpleeghuis de beste optie. Azora wil haar diensten wel uitbreiden aan andere
doelgroepen, te denken valt daarbij aan cliënten met een niet aangeboren hersenletsel. Ook
wil Azora de zorg- en dienstverlening niet beperken tot opgenomen cliënten, maar daarnaast
producten leveren aan cliënten in de omgeving of wijk. De afgelopen tijd heeft Azora haar
productaanbod al vergroot door ook thuiszorg aan te bieden. Dit kan de komende jaren
verder worden uitgebouwd.
In de zorg is er een toenemende vraag naar aanvullende diensten, bovenop de verzekerde
zorg, waar cliënten extra voor willen betalen. In het meerjarenplan staat hierover: “Azora wil
onderzoek doen naar de vragen die in dit kader leven en nagaan of dit voor haar commercieel
uit te baten is”.
26
Jackson, S.E. & Schuler, R.S. (2007). Strategic Human Resource Management. Oxford: Blackwell
Publishing. pp 30
27
Uit: ‘Meerjarenbeleid 2009-2013’. Hoofdstuk 1. Missie en visie/strategische koers. pp 8
28
http://www.floor.nl/management/porter.html
29
Uit: Berenschot (april 2008). Staat er voldoende spanning op uw onderneming?. pp 2
15

Kwaliteit van zorg en dienstverlening
Azora is constant bezig met het verbeteren van de kwaliteit van haar zorg- en dienstverlening.
Dit heeft er in 2006 toe geleid in een HKZ Keurmerk. HKZ is een onafhankelijke certificatieinstelling
die beoordeelt of het kwaliteitsmanagementsysteem van een organisatie in de
branche van Zorg en Welzijn voldoet aan eisen die vanuit de sector zelf, door financiers,
patiënten/consumenten en de overheid worden gesteld 30 . Daarnaast moet Azora voldoen aan
het Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg voor Verpleging, Verzorging en Zorg Thuis.
De medewerkers zijn het belangrijkste middel om het doel van Azora, namelijk het leveren
van kwalitatief goede zorg, te bereiken. Zij zijn degene die de Azora-producten tot stand
brengen. Om hun kennis actueel te houden wordt er veel aandacht besteed aan de scholing
van medewerkers.
Veranderende vraag en de invloed op medewerkers
Azora wil er steeds meer naar toe dat verantwoordelijkheden lager in de organisatie komen te
liggen. In het meerjarenbeleid 2009 – 2013 wordt er gesproken over ‘de filosofie dat
verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie moeten worden gelegd’. Dit
betekent een verandering voor zowel leidinggevenden als de uitvoerende medewerkers. De
uitvoerende medewerkers moeten meer zelfstandig leren werken, met een grotere
verantwoordelijkheid. De leidinggevenden (het middenkader) zullen een coachende rol
krijgen, in plaats van direct aansturend. Voor beide is scholing nodig om deze vernieuwde rol
goed in te kunnen vullen 31 .
Daarnaast is deskundigheidsbevordering erg belangrijk. Veel leidinggevenden komen vanuit
de praktijk en hebben een opleiding in de richting van verpleging of verzorgende gehad. Nu
ze leidinggevende zijn, komen daar hele andere taken bij, zoals bijvoorbeeld budgetbeheer.
De leidinggevende moeten geschoold zijn om deze taken aan te kunnen. De doelstelling is
om het middenkader naar een HBO-niveau te krijgen. Momenteel zitten de meeste
leidinggevenden nog op een MBO-niveau. Uitvoerende medewerkers zullen ook scholing
nodig hebben om mee te kunnen met de veranderende zorgvraag en de verandering van
taakgerichte medewerkers naar resultaatgerichte medewerkers. Dit zal maatwerk betekenen,
iets waar Azora zich door goede contacten met scholen aan zal moeten voldoen. Daarnaast
is het belangrijk dat het management en de leidinggevenden medewerkers daarin
ondersteunen door middel van coaching, maar het is net zo belangrijk dat de medewerker
zichzelf verantwoordelijk voelt voor zijn ontwikkeling.
Flexibiliteit wordt voor werknemers ook steeds meer belangrijk. Zij willen werk en privé beter
kunnen combineren. Dit betekent een grotere diversiteit in arbeidscontracten 32 . Azora wil
bijvoorbeeld ook kijken of het een optie is om medewerkers de mogelijkheid te bieden om zelf
met het team te roosteren, een trend die momenteel meer zichtbaar is in de zorg.
Daarentegen verwacht Azora ook een grotere flexibiliteit van de werknemer. Zij wil een
organisatiebrede uitwisseling van medewerkers en jobrotation om mensen in te kunnen
zetten wanneer en waar dat nodig is.
Aantrekkelijke werkgever
Goed werkgeverschap wordt de komende jaren steeds belangrijker, omdat er door de
toenemende ontgroening en vergrijzing een arbeidskrapte zal ontstaan. Daarom zal Azora de
komende jaren energie steken in het behoud van personeel door leeftijdsfasebeleid,
loopbaanbeleid en doelgroepenbeleid te ontwikkelen, maar ook door het aanbieden van
goede (secundaire) arbeidsvoorwaarden 33 . Azora wil ook een organisatie zijn waar het heel
plezierig werken is, waar medewerkers gemotiveerd zijn om hun werk met volledige inzet te
doen. Het wil een gezonde organisatie zijn, met in de komende jaren veel aandacht voor
arbeidsomstandigheden. Het ziekteverzuim wil men naar maximaal 4% krijgen (in 2007 was
het ziekteverzuim 4,35%, bron: jaardocument 2007).
30 www.hkz.nl
31 Meerjarenbeleid 2009-2013. Hfdst. 4 Organisatie van de zorg en dienstverlening/besturingsfilosofie. pp 12
32 Meerjarenbeleid 2009-2013. Hfdst. 5 Personeel en opleiding. pp 15
33 Meerjarenbeleid 2009-2013. Hfdst. 5 Personeel en opleiding. pp 13
16

Van doelstellingen naar operationele activiteiten
De (strategische) doelstellingen moeten worden vertaald in operationele activiteiten 34 . Het
gaat er hierbij om welke activiteiten Azora gaat ondernemen om ervoor te zorgen dat de
doelstellingen ook daadwerkelijk worden bereikt. Azora doet dit door jaarlijks een Azorajaarplan
op te stellen. Dit jaarplan is afgeleid van het meerjarenbeleidplan 2009-2013.
Dezelfde hoofdstukindeling wordt gevolgd, zodat dezelfde onderwerpen ook worden
behandeld 35 .
Ambitie
Strategie is dus weten waar je mee bezig bent en waar je naar toe wilt. Volgens C.K.
Prahalad kan dat het beste met behulp van ambitieuze doelstellingen. Bijvoorbeeld zoals
Ajax, die altijd voor de landstitel gaat en waarop de stropdassen van spelers en staf het cijfer
1 was geborduurd. Dit straalde (verkeerde) arrogantie en lef uit, maar ook ambitie.
Bij Azora is de lef nog wel eens ver te zoeken. Uit de interviews met leidinggevenden en
beleidsmakers viel vaak het woord ‘bescheiden’. Azora is een organisatie die al jaren goed
scoort op cliënttevredenheid en bovendien zijn de medewerkers gemiddeld meer tevreden
dan bij andere organisaties in de ouderenzorg, zo u kunt zien in tabel 1. Toch treedt Azora
nog niet altijd hiermee naar buiten. Het zou zich dus meer kunnen profileren als een
organisatie waar uitstekende zorg geleverd wordt en waar het fantastisch werken is 36 . Ambitie
is er echter volop. Bij Azora wil men met z’n allen voor de cliënt gaan. De behaalde resultaten
op het gebied van kwaliteit van de zorgverlening en de medewerkertevredenheid wil Azora
vasthouden en daar waar mogelijk zelfs verbeteren.
1.4 Beantwoording deelvraag
In dit hoofdstuk heb ik antwoord gezocht op de vraag: “Wat is de strategie en visie van
Azora?” Om deze vraag te kunnen beantwoorden heb ik aan de hand van verschillende
theorieën, (beleids)documenten van Azora en interviews met leidinggevenden en
beleidsmakers de strategie, missie en visie van Azora bekeken. Uit al deze bronnen blijkt dat
de belangrijkste doelstelling van Azora is dat er altijd zorg op maat wordt aangeboden en dat
er zoveel mogelijk wordt geluisterd naar de wensen van de cliënt. Elke medewerker levert
vanuit zijn deskundigheid en verantwoordelijkheid een belangrijke bijdrage aan het realiseren
van deze doelstelling. Het optimaliseren van de kwaliteit van de medewerkers is daarom ook
een belangrijk uitgangspunt voor de organisatie. Het welzijn van de medewerkers vormt ook
een belangrijk aspect. Volgens Azora wordt deze positief beïnvloedt door de geboden
werksituatie en –omstandigheden.
Uit de SWOT-analyse blijkt dat de vergrijzing in Nederland zowel kansen als bedreigingen
biedt. Het biedt kansen omdat de Azora zich hierdoor in een groeimarkt bevindt, maar het
zorgt ook voor toenemende concurrentie en krapte op de arbeidsmarkt. Daarom is een goed
personeelsbeleid belangrijk om te kunnen blijven voorzien in voldoende en gekwalificeerd
personeel.
De strategie van Azora komt het meeste overeen met de differentiatiestrategie van Porter.
Azora wil zich namelijk onderscheiden van haar concurrenten door het voortdurend
ontwikkelen van het productaanbod en door een betere kwaliteit van zorg te leveren aan de
cliënten. Voor het personeelsbeleid geldt dat Azora graag een aantrekkelijke werkgever wil
zijn en dat zij de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie willen leggen.
Grote toekomstdromen heeft Azora niet. Het wil de positie die het nu in de zorgmarkt heeft
behouden en mee blijven gaan met de ontwikkelingen en de vraag van de cliënt. Azora blijkt
wel bescheiden en zou zich nog beter kunnen profileren op bepaalde fronten.
In het volgende hoofdstuk wordt bekeken waar het personeelsbeleid zich op richt.
34
Nijenhuis, C. (2007). Van structuur tot strategie. Zaltbommel: Uitgeverij van Schouten en Nelissen. pp 25
35
Jaarplan Azora 2008 - 2009
36
Bron: Hans Metzemaekers, bestuurder Azora op 26 maart 2009
17

2. Personeelsstrategie en -beleid
“Het is noodzakelijk dat iedereen er is om het meeste uit zichzelf te halen, wat dat dan ook
mag zijn. 37 ” - Johan Cruyff -
In dit hoofdstuk wordt de vraag “Waar is het personeelsbeleid van Azora op gericht?”
beantwoord. Om deze vraag te kunnen beantwoorden, bekijk ik verschillende
beleidsdocumenten van Azora. Daarnaast houd ik interviews met de beleidsmakers van het
personeelsbeleid, enkele MT-leden en uitvoerders van het beleid; de leidinggevenden. Op
deze manier wil ik erachter komen met welke gedachte het personeelsbeleid is opgesteld en
wat de speerpunten zijn.
2.1 Beleidsdoelen
In verschillende documenten worden doelen met betrekking tot het personeelsbeleid
genoemd. In bijlage 7 heb ik de doelen die hierin genoemd worden per onderwerp op een
rijtje gezet. Ik zal nu de belangrijkste doelen van het personeelsbeleid van Azora bespreken,
zodat duidelijk wordt waar het beleid zich op richt en welke speerpunten er zijn.
Een belangrijk en terugkerend onderwerp dat te vinden is in de doelen, is het behoud van de
kwaliteit en de continuering in de werkzaamheden. Dit vereist:
- Voldoende kwalitatief personeel;
- Voldoende kwantitatief personeel.
2.1.1. Kwalitatief voldoende personeel
Om kwalitatief voldoende personeel te krijgen, wil Azora zorgen dat het opgeleid en
deskundig personeel aantrekt en dat deze medewerkers functioneren zoals Azora heeft
afgesproken in het organisatiebeleid. Dit betekent een belangrijke nadruk op de gebieden
Werving, Selectie en Introductiebeleid, Opleidingsbeleid en Personeelsbeoordeling.
Werving, Selectie en Introductie
Wat betreft de instroom en het inwerken van medewerkers, stelt Azora zich het volgende ten
doel: ‘De voor de functie geschikte medewerker is geworven, geselecteerd en ingewerkt
volgens de procedures van Azora en wet- en regelgeving, waardoor de kwaliteit en
continuïteit van de werkzaamheden gewaarborgd is’.
Om geschikte medewerkers te kunnen vinden in een steeds krapper wordende arbeidsmarkt,
wil Azora de komende tijd een arbeidsmarktstrategie bepalen. Daarnaast wil Azora een
aantrekkelijke werkgever en praktijkplaats zijn voor leerlingen en stagiairs. Het is bij deze
doelgroep ook van belang dat Azora hen een goede opleiding biedt. Zij zijn mogelijk het
toekomstige personeel en door een positieve ervaring van de leerling of stagiair, zal deze
sneller voor Azora als werkgever kiezen. Ditzelfde geldt voor vakantiekrachten. Het voordeel
van het selecteren van voormalige stagiairs en vakantiekrachten, is dat de organisatie al weet
wat voor medewerker deze persoon is en in hoeverre de persoon binnen de organisatie past
en functioneert. Doordat je dit al weet, wordt het makkelijker om de juiste persoon te
selecteren.
Met behulp van een goed introductieprogramma, zorgt Azora ervoor dat een nieuwe
medewerker sneller rendement oplevert en zich beter bindt aan de organisatie en dat de kans
op verloop in de eerste paar maanden wordt verkleind 38 .
37 http://mennoterbraak.net/Cruyff.htm
38 Noomen, J.L. (2005). 10 e herziende druk. Integraal Personeelsmanagement. Soest: Uitgeverij Nelissen,
Hoofdstuk 6. pp 111
18

Opleidingsbeleid
Door snelle ontwikkelingen in de zorg, raakt de kennis van de medewerkers ook sneller
verouderd. Daarnaast hebben een aantal medewerkers een leidinggevende functie gekregen,
wat betekent dat zij andere werkzaamheden moeten uitvoeren waarvoor zij andere
vaardigheden moeten kunnen toepassen. Daarom is het voor Azora van belang om te blijven
investeren in de kennis van medewerkers. Binnen Azora wordt dit deskundigheidsbevordering
genoemd. Het doel van deskundigheidsbevordering is dat alle medewerkers van Azora
opgeleid en deskundig zijn voor de door hen uit te voeren werkzaamheden.
Personeelsbeoordeling
Azora wil dat haar medewerkers functioneren op een manier die Azora heeft vastgesteld in
het organisatiebeleid en de gedragscode. Om het functioneren van een medewerker hierop te
beoordelen, zal eerst vastgesteld moeten worden wat er van een medewerker in een
bepaalde functie wordt verwacht. Onder een functie wordt verstaan: “De bijdrage die men
levert aan het geheel” 39 . Wat deze bijdrage is, wordt beschreven in de functiebeschrijvingen.
In 2008 zijn de functiebeschrijvingen van Azora herzien en aangepast aan de huidige situatie
van de organisatie. Zo is gekomen tot nieuwe, resultaatgerichte functiebeschrijvingen. De
functiebeschrijving dient onder meer als instrument om met elkaar in gesprek te gaan tijdens
het functioneringsgesprek 40 . In de functiebeschrijving staan namelijk kwaliteiten waar de
medewerker aan dient te voldoen. Deze eisen zijn voor de beoordeling maatgevend 41 . Het
functioneringsgesprek moet dienen als stuurmiddel om ervoor te zorgen dat medewerkers
functioneren zoals Azora dat nodig acht voor de betreffende functie. Over de aanleiding en
het doel van de resultaatgerichte functiebeschrijvingen, kunt u in hoofdstuk 3 meer lezen.
2.1.2. Kwantitatief voldoende personeel
Het hebben van voldoende personeel (kwantitatief) is een item dat in veel organisaties speelt
in de zorg (zie artikel in bijlage 8). De verwachting is dat de krapte op de arbeidsmarkt zal
toenemen. Om toch voldoende personeel te kunnen behouden, moet Azora zich positief
onderscheiden van andere werkgevers in de zorg. Dit vereist aandacht op de gebieden van
Werving Selectie en Introductiebeleid, Arbeidsvoorwaardenbeleid en Arbo- en Verzuimbeleid.
Werving en Selectie en Introductie
Hiervoor geldt voor een groot deel hetzelfde als besproken is in de vorige subparagraaf. De
activiteiten die daar genoemd worden zijn gericht op het selecteren van kwalitatief goede
mensen, maar de activiteiten gelden ook voor het zorgen voor kwantitatief voldoende
personeel. Zo is het hebben van vakantiekrachten bijvoorbeeld van belang om tijdens de
vakantieweken ook over voldoende personeel te beschikken. Het is essentieel dat Azora zich
weet te profileren als een aantrekkelijke werkgever.
Arbeidsvoorwaardenbeleid
Goede arbeidsvoorwaarden helpen om een aantrekkelijke werkgever te zijn. Het doel van
Azora is: “Azora is een goede werkgever met passende arbeidsvoorwaarden”. Voorbeelden
hiervan zijn het fietsplan, ouderschapsverlof, belastingvoordeel met betrekking tot reiskosten,
levensloop en ‘Azora gaat gezond’.
Arbo- en Verzuimbeleid
Azora wil een goede werkgever zijn met goede arbeidsomstandigheden en verzuimpreventie.
De bedoeling is dat de medewerker daar waar mogelijk in het arbeidsproces blijft, of op een
zo kort mogelijke termijn weer terugkeert. Daarbij wordt altijd gekeken wat een medewerker
nog wel kan, zodat hij weer snel in zijn functie, of in een passende functie, kan beginnen. Het
verzuimbeleid moet ervoor zorgen dat het verzuim onder de 4,3% blijft en dat het aantal
medewerkers dat zich vaker dan 3 keer per jaar ziek meldt beneden de 13% ligt. Des te
39 e
Noomen, J.L. (2005). 10 herziende druk. Integraal Personeelsmanagement. Soest: Uitgeverij Nelissen,
Hoofdstuk 4. pp 48
40
Bron: Presentatie Resultaatgerichte Functiebeschrijvingen voor de Thuiszorg, door Esther Teunissen op
dinsdag 10 februari
41 e
Noomen, J.L. (2005). 10 herziende druk. Integraal Personeelsmanagement. Soest: Uitgeverij Nelissen,
Hoofdstuk 10. pp 152
19

korter iemand ziek is, des te minder de organisatie vervanging hoeft te regelen en dus over
minder kwantitatief personeel hoeft te beschikken.
2.2 Beleid in uitvoering
U heeft in de vorige paragraaf over het personeelsbeleid van Azora kunnen lezen. In deze
paragraaf bekijk ik hoe het beleid in de praktijk wordt toegepast. Dit doe ik aan de hand van
interviews met managers en leidinggevenden. Het doel van deze interviews is om te kijken of
de speerpunten die worden genoemd in de verschillende beleidsdocumenten, ook worden
genoemd door de managers en leidinggevenden.
Leidinggevenden en beleidsmakers beantwoordden de vraag “Welke doelen zijn er met
betrekking tot het personeel?” het vaakst met: voldoende personeel dat ook voldoende
deskundig is. Het is ook erg belangrijk dat het personeel tevreden is. De gedachte die er
heerst is dat als je goed voor het personeel zorgt, dat zij dan ook goede zorg leveren. De
filosofie achter het personeelsbeleid is dan ook goed werkgeverschap en de beste en juiste
medewerkers bij Azora hebben en houden om goede zorg te kunnen (blijven) leveren. Omdat
de interactie tussen medewerker en cliënt het meest bepalend is voor de kwaliteit van zorg, is
het voor Azora erg belangrijk dat iedereen er is om het meeste uit zichzelf te halen, zoals het
citaat van Johan Cruyff aan het begin van dit hoofdstuk ons er al op wees. Medewerkers zijn
namelijk de belangrijkste middelen voor Azora om haar doelen te bereiken en daarmee zijn zij
het belangrijkste kapitaal van de organisatie.
2.2.1. Werktevredenheid
Hoe zorgt Azora er dan voor dat medewerkers zo tevreden zijn? Wat vinden medewerkers
belangrijk in hun werk? Aan de medewerkers is in het medewerkerstevredenheidsonderzoek
‘Werk in beeld’ gevraagd een waardering toe te kennen aan de verschillende werkaspecten.
In de onderstaande tabel vindt u hoeveel van de medewerkers een hoog belang aan de
afzonderlijke werkaspecten hecht.
Relatief belang van
Azora 2008 Azora 2006 Ouderenzorg
werkaspecten
2007/2008
Cliëntgerichtheid 56% 54% 45%
Kwaliteit van zorg 62% 61% 53%
Gebruik eigen capaciteiten 34% 32% 32%
Zelfstandigheid 36% 35% 35%
Afstemming werk/privé 35% 33% 32%
Veiligheid van hulpmiddelen 47% 43% 42%
Personeelsbezetting 36% 33% 35%
Werkdruk 34% 32% 32%
Lichamelijke belasting 34% 32% 32%
Sociaal leiderschap 24% 25% 21%
Stimuleren en beoordelend leiderschap 26% 23% 25%
Communicatie en organisatie 33% 31% 34%
Sociaal klimaat 37% 32% 33%
Informatievoorziening rond
arbeidsomstandigheden
Tabel 2: Belang werkaspecten
21% 18% 17%
42
Opvallend is dat maar liefst 62% van de werknemers aangeeft dat de kwaliteit van zorg voor
hen van groot belang is. Daarmee is dat het meest genoemde werkaspect. Leidinggevenden
en beleidsmakers vertelden tijdens de interviews ook al dat de cliënt en de kwaliteit van zorg
erg belangrijk is voor de medewerkers. Op de vraag “Wat is het leidraad van het handelen
van alle medewerkers van Azora?” antwoordden de meesten dat de medewerkers zich
42 Uit: Rapportage werkbeleving 2008 Azora. pp 19
20

etrokken voelen bij de cliënt. De cliënt staat dan ook centraal en vanuit de cliënt wordt
gekeken hoe de medewerker hem de beste zorg kan leveren. Deze gedachtegang van de
medewerkers sluit aan bij de doelstellingen van Azora. Daarmee is op dat punt de strategie
van Azora vertaalt naar het dagelijks handelen van de medewerker.
2.2.2. Beleid versus praktijk
De beleidsdoelen die gesteld zijn met betrekking tot het personeel, worden ook genoemd
door de leidinggevenden en beleidsmakers in de interviews. Hierdoor is duidelijk dat het
personeelsbeleid van Azora de gestelde doelen ook in de praktijk uitdraagt. Op de vraag ‘Hoe
zijn de personeelsdoelen vertaald naar het personeelsbeleid?’ kwam echter geen eenduidig
antwoord. Een aantal noemt dat de deskundigheidsbevordering bijdraagt aan kwalitatief
goede werknemers en een aantal zegt dat zij de doelen concreet vertalen in hun gesprekken
met medewerkers, dus in de functioneringsgesprekken en het werkoverleg, maar ook tijdens
informele gesprekken.
Het doel van het personeelsbeleid is dus wel duidelijk voor leidinggevenden. Er heersen
echter verschillende gedachten over hoe deze doelen het beste door leidinggevenden
vertaald kunnen worden naar de praktijk.
2.3 Beantwoording deelvraag
De deelvraag van dit hoofdstuk was: “Waar is het personeelsbeleid van Azora op gericht?” Na
onderzoek in de beleidsdocumenten is gebleken dat het behoud van de kwaliteit en de
continuering in de werkzaamheden een belangrijk en terugkerend onderwerp is. Dit vereist
kwalitatief en kwantitatief voldoende personeel.
Om kwalitatief voldoende personeel te krijgen, wil Azora zorgen dat het opgeleid en
deskundig personeel aantrekt en dat deze medewerkers functioneren zoals Azora heeft
afgesproken in het organisatiebeleid. Dit betekent voor Azora een investering in stagiairs en
leerlingen, een goed introductieprogramma, deskundigheidsbevordering voor medewerkers
om bij te blijven bij de snelle ontwikkelingen in de zorg en functiebeschrijvingen die aangeven
welke kwaliteiten er van medewerkers wordt verwacht.
Om kwantitatief voldoende personeel te kunnen behouden, moet Azora zich positief
onderscheiden van andere werkgevers in de zorg. Het is daarom essentieel dat Azora zich
weet te profileren als een aantrekkelijke werkgever. Goede arbeidsvoorwaarden helpen
daarbij.
Leidinggevenden en beleidsmakers beantwoordden de vraag “Welke doelen zijn er met
betrekking tot het personeel?” het vaakst met: voldoende personeel dat ook voldoende
deskundig is. Het is ook erg belangrijk dat het personeel tevreden is. De gedachte die er
heerst is dat als je goed voor het personeel zorgt, dat zij dan ook goede zorg leveren. De
filosofie achter het personeelsbeleid is dan ook goed werkgeverschap en de beste en juiste
medewerkers bij Azora hebben en houden om goede zorg te kunnen (blijven) leveren. Het
doel van het personeelsbeleid is dus wel duidelijk voor leidinggevenden. Er heersen echter
verschillende gedachten over hoe deze doelen het beste door leidinggevenden vertaald
kunnen worden naar de praktijk.
Een integraal personeelsbeleid slaat een brug tussen de organisatiedoelstellingen en het
uitvoerend personeelswerk 43 . In hoofdstuk 4 zult u lezen in hoeverre de doelen die gesteld
zijn in het personeelsbeleid hieraan voldoen. In het volgende hoofdstuk wordt bekeken hoe
het zit met de uitvoering van de personeelsinstrumenten werving en selectie,
functioneringsgesprekken en de POP-gesprekken.
43 Noomen, J.L. (2005). 10 e herziende druk. Integraal Personeelsmanagement. Soest: Uitgeverij Nelissen,
Hoofdstuk 16. pp 257
21

3. Personeelsinstrumenten en uitvoering
“Je moet schieten, anders kun je niet scoren” 44 - Johan Cruyff -
De deelvraag “Waar zijn de personeelsinstrumenten werving & selectie, functioneringsgesprekken
en POP-gesprekken op gericht?” wordt in dit hoofdstuk beantwoord. Het
antwoord op deze vraag kan gegeven worden nadat ik de personeelsinstrumenten
afzonderlijk heb bekeken. Ik bekijk eerst welke procedures er op papier staan met betrekking
tot werving&selectie, functioneringsgesprekken en POP-gesprekken. Daarna bekijk ik hoe de
procedures door leidinggevenden in de praktijk worden uitgevoerd. Ik onderzoek dus waar de
genoemde personeelsinstrumenten in zowel het beleid als in de praktijk op gericht zijn.
3.1 Werving en Selectie
In het vorige hoofdstuk heb ik al benoemd wat de belangrijkste doelen van Azora zijn met
betrekking tot werving & selectie, namelijk het aantrekken van kwalitatief en kwantitatief
voldoende personeel. Dat laatste speelt op dit moment nog geen (grote) rol bij Azora; alle
vacatures kunnen op tijd worden ingevuld. De reden dat Azora ondanks de
arbeidsmarktkrapte nog altijd haar posities heeft kunnen vervullen, is te danken aan de goede
naam van Azora 45 . Hierdoor zijn mensen geïnteresseerd om bij Azora te werken. De mondop-mondreclame
speelt hierbij ook een belangrijke rol.
Wat een grotere rol speelt in werving & selectie is het aantrekken van de goede persoon voor
een vacature, een medewerker die de juiste opleiding en kwaliteiten heeft. In deze paragraaf
bekijk ik wat Azora leidinggevenden aanbiedt op het gebied van werving & selectie, wat
leidinggevenden hier vervolgens in de praktijk mee doen en waar het instrument werving &
selectie bij Azora dus op gericht is.
3.1.1. Procedure WSI 46
Bij het ontstaan van een vacature, vult de leidinggevende allereerst een vacatureformulier in.
Het vacatureformulier verstuurt het verantwoordelijke MT-lid naar P&O en de
personeelsadviseur start vervolgens de procedure. De eerste 14 dagen zijn voor de interne
werving, daarna wordt de vacature voor externe kandidaten opengesteld. Van deze termijn
kan worden afgezien wanneer het voor Azora noodzakelijk is om snel in personeel te
voorzien. Geïnteresseerden voor de vacature kunnen solliciteren per brief, maar meer en
meer wordt er gebruik gemaakt van solliciteren via de website van Azora.
Het secretariaat van P&O verzamelt alle reacties en verwerkt deze in ROOS, een
softwareprogramma voor werving & selectie. Door dit programma zijn alle gegevens van
sollicitanten snel terug te vinden en kan je bijvoorbeeld ook zien of een sollicitant al eerder
voor een functie gesolliciteerd heeft 47 .
De reacties op een vacature worden verstuurd naar de personeelsadviseur en de
leidinggevende. Deze laatste maakt een selectie uit de reacties. Vervolgens worden
sollicitanten per brief ingelicht of ze worden uitgenodigd voor een gesprek, of dat voor hen de
procedure hier stopt. Wanneer de gesprekken een geschikte kandidaat opleveren, stelt de
personeelsadministratie een aanstellingsbrief en een arbeidsovereenkomst op.
Administratieve verwerkingen van de mutatie worden door de personeels- of
salarisadministratie gedaan.
De leidinggevende zorgt voor het inwerken van de nieuwe medewerker. Deze ontvangt een
informatiepakket, wordt op de hoogte gebracht van relevante procedures, protocollen en
regelingen en wordt uitgenodigd voor de informatiebijeenkomst. In deze
informatiebijeenkomst wordt de organisatie besproken en worden documenten uit het
44
Davidse, H. (verzameld door). (2006). Je moet schieten, anders kun je niet scoren. ’s Gravenhage:
Uitgeverij BBZTôH.
45
Bron: Esther Teunissen op 8 mei 2009.
46
Werving, Selectie en Introductie. Zie ook lijst van stipulatieve definities in bijlage.
47
Bron: Erika Krajenbrink op woensdag 4 februari 2009.
22

informatiepakket en overige arbeidsvoorwaarden toegelicht. Daarnaast is er ook een
voorlichting over (brand)veiligheid. De informatiebijeenkomst is een organisatiebrede
bijeenkomst. Naast deze bijeenkomst vindt er ook een introductie op locatie plaats.
Leidinggevende stelt hierbij de nieuwe medewerker op de hoogte van de gedragscode, het
calamiteitenplan en praktische zaken.
3.1.2. Instrumentarium WSI
Eén van de instrumenten die leidinggevenden voorhanden hebben, is onder andere het
vacatureformulier. Deze kwam al even in de vorige subparagraaf ter sprake. Het
vacatureformulier is bedoeld om centraal de vacatures te kunnen signaleren en het werven
op gang te kunnen brengen. Een tweede hulpmiddel dat beschikbaar is, is het
sollicitatieformulier. Hierop vullen sollicitanten hun persoonlijke gegevens en de gegevens
van de genoten opleidingen en vorige werkgevers in.
Wanneer een sollicitant geschikt wordt bevonden en aangenomen wordt door Azora, zal hij
ingewerkt moeten worden. Hiervoor bestaat er een introductieprocedure. Daarin staat dat de
nieuwe medewerker een informatiepakket krijgt, uitgenodigd wordt voor de organisatiebrede
introductiebijeenkomst en een introductie op locatie krijgt, waarvoor de leidinggevende
verantwoordelijk is. Het doel van de introductie is dat de nieuwe medewerker op de hoogte
wordt gebracht van alle relevante procedures, protocollen en regelingen.
Er bestaat geen formulier dat de leidinggevende kan helpen tijdens een gesprek. De
functieomschrijving wordt niet tot nauwelijks gebruikt door leidinggevenden bij het bepalen
van het profiel, de brievenselectie, de voorbereiding op het selectiegesprek of tijdens het
selectiegesprek, zo blijkt uit de interviews.
3.1.3. WSI in de praktijk
Over het WSI-beleid van Azora waren de meeste leidinggevenden erg tevreden. Ze vinden de
procedure die gevolgd wordt zorgvuldig en netjes naar sollicitanten toe. Dat interne
kandidaten voorrang krijgen op externe kandidaten, vindt iedereen positief. Bij een
sollicitatiegesprek vinden leidinggevenden het belangrijk dat de sollicitant zich op zijn gemak
voelt. Hij moet netjes worden behandelt en ook als hij het uiteindelijk niet wordt, moet hij een
goed gevoel aan het gesprek hebben overgehouden. Om dit te bereiken, zorgen
leidinggevenden ervoor dat de kandidaat rustig zit en vervolgens vertellen leidinggevenden
eerst wat over Azora, zodat de eerste zenuwen bij een sollicitant weg zijn. Of zoals een
leidinggevende het zo mooi zei: “Ik maak eerst een aantal grapjes, totdat de eerste rode
vlekken bij de sollicitant zijn verdwenen”.
Hoe leidinggevenden een gesprek invullen, verschilt bijna per persoon. Een aantal legt een
casus voor of schetst een situatie en kijkt dan hoe de sollicitant dat aan zou pakken. Een paar
vragen naar situaties van de sollicitant uit het verleden en vragen daar dan op door. De
meeste bereiden een gesprek voor door de brief van de sollicitant te lezen en daar een aantal
aanknopingspunten uit te vinden. Voor de overige invulling laten zij zich leiden door het
gesprek. Het toepassen van de functiebeschrijving als hulpmiddel bij het gesprek, wordt nog
maar heel zelden gedaan. Opvallend is dat bijna niemand een andere vorm van hulpmiddel
wenst voor zijn selectiegesprekken.
De procedure van WSI is schriftelijk goed voor elkaar en alle leidinggevenden zijn hiervan ook
op de hoogte. De procedure en bijbehorende documenten zijn allemaal te vinden op
PlanCareKwaliteit, het intranet van Azora waar alle medewerkers op kunnen kijken. De
procedure wordt dan ook goed gevolgd. Waar minder tot geen richtlijnen of instrumentarium
voor is, is het selectiegesprek. Leidinggevenden voeren het gesprek op hun eigen manier,
vaak laten ze dat afhangen van hun gevoel of het verloop van een gesprek op dat moment.
Er is geen formulier of iets dergelijks voor handen. WSI wordt dus wel op de manier die Azora
wil uitgevoerd, maar er is niets dat waarborgt dat de juiste persoon wordt geselecteerd, terwijl
dit toch het belangrijkste doel van WSI voor Azora is. In het volgende hoofdstuk gaan we
nader in op de samenhang van het personeelsinstrument werving & selectie met de
personeelsstrategie.
23

3.2 Functioneringsgesprekken
Functioneringsgesprekken worden gevoerd om het functioneren van de medewerker te
bespreken. Het uiteindelijke doel hiervan is dat Azora graag wil dat medewerkers
functioneren op de manier die afgesproken is in het organisatiebeleid en de hiervan afgeleide
kwaliteiten. In 2007 is opnieuw naar de functiebeschrijvingen gekeken. De manier van werken
van medewerkers was in de loop der jaren namelijk erg verandert, maar de
functiebeschrijvingen waren niet meegegroeid. In de volgende subparagraaf wordt de
invoering van deze nieuwe functiebeschrijvingen besproken. Vervolgens bekijk ik het
instrument functioneringsgesprek. Hoe is de procedure? En hoe wordt deze procedure door
leidinggevenden uitgevoerd? In subparagraaf 3.2.3. komt het instrumentarium voor de
functioneringsgesprekken aan bod.
3.2.1. De resultaatgerichte functiebeschrijvingen
In 1999 zijn de eerste functiebeschrijvingen bij Azora ingevoerd. Het ging hier om
taakgerichte functieomschrijvingen. Deze beschrijvingen zijn inmiddels dus 10 jaar oud,
ouderwets en het waren er te veel. Ook was de manier van werken in de zorg in die 10 jaar
flink veranderd. Dit waren allemaal aanleidingen voor het invoeren van de nieuwe
functiebeschrijvingen.
De nieuwe functiebeschrijvingen zijn niet langer taakgerichte, gedetailleerde waslijsten, maar
resultaatgerichte beschrijvingen. De nieuwe beschrijvingen sluiten aan bij de Norm
Verantwoorde Zorg en functiewaardering gezondheidszorg (FWG). Het hoofddoel van de
resultaatgerichte functiebeschrijvingen is dat het een vertaling moet zijn van wat de
organisatie belangrijk vindt (de organisatiestrategie) naar individueel gedrag. In hoofdstuk 1 is
de veranderde vraag van de zorg en de invloed daarvan op medewerkers al besproken.
Hierin hebt u kunnen lezen dat de verantwoordelijkheden steeds lager in de organisatie
komen te liggen. Dit vraagt van medewerkers een grotere verantwoordelijkheid. Daar waar
voorheen de medewerker volop werd geïnstrueerd, moet hij nu zelf bedenken wat de beste
manier is. De weg naar het doel (de taken) staan niet langer vast, alleen resultaten zijn
benoemd.
In de beschrijvingen zijn kwaliteiten gebruikt. Er is de voorkeur gegeven aan kwaliteiten in
plaats van competenties, omdat er over competenties vaak discussies bestaan. Ze
overlappen elkaar en het zijn er te veel. Bij het opstellen van de kwaliteiten heeft het boek ‘De
kwaliteitencirkel’ van Diddo van Zandt en Mark Westerhuis als leidraad gefungeerd. De
kwaliteiten die Azora met een werkgroep heeft gekozen, zijn gekoppeld aan de gedragscode.
In hoofdstuk 1 heeft u al kunnen lezen over de gedragscode. De gedragscode geldt voor alle
medewerkers van de organisatie.
De functiebeschrijvingen zijn zo opgesteld, dat zij voor meerdere personeelsinstrumenten
ingezet kunnen worden. Omdat de functiebeschrijvingen eigenlijk nog nieuw zijn, gebeurt dat
op dit moment nog nauwelijks. In hoofdstuk 5 zal ik Azora adviseren hoe zij de
functiebeschrijvingen in de selectie-, functionerings- en POP-gesprekken kunnen toepassen.
3.2.2. Procedure functioneringsgesprekken
De leidinggevende dient ieder jaar met elke medewerker een functioneringsgesprek te
voeren. Volgens de procedure moet de leidinggevende ruim van tevoren een afspraak maken
met de medewerker. Vervolgens ontvangt de medewerker een uitnodiging waarop de datum
en tijdstip van het gesprek vermeld staan. Van het gesprek wordt een verslag gemaakt door
de leidinggevende. Hij en de medewerker moeten het verslag voor akkoord tekenen en dan
wordt dat opgeborgen. Afspraken die tijdens het functioneringsgesprek zijn gemaakt worden
ook vastgelegd. Daarbij wordt omgeschreven wie verantwoordelijk is voor welke actie en op
welke termijn de afspraken moeten worden nagekomen. De afspraken worden in een volgend
functioneringsgesprek geëvalueerd.
24

Om te waarborgen dat met iedere werknemer een functioneringsgesprek wordt gevoerd,
moeten leidinggevenden iedere maand een lijstje invullen van de gesprekken die ze gevoerd
hebben. Deze gegevens worden verzameld door P&O en zij sturen per kwartaal een
overzicht naar de locatiemanagers. De locatiemanagers zien er dan op toe dat ook
daadwerkelijk alle gesprekken gevoerd worden. De signaleringslijsten dienen dus als
stuurmiddel om te toetsen of de gesprekken met iedereen worden gehouden.
Voor de medewerkers bestaat er een informatieboekje over het functioneringsgesprek. Hierin
staat wat een functioneringsgesprek precies is, waarom er functioneringsgesprekken worden
gehouden, wat er in een functioneringsgesprek besproken wordt en hoe een medewerker
zich daar het best op kan voorbereiden. Achterin het boekje staat het formulier van het
functioneringsgesprek.
3.2.3. Instrumentarium functioneringsgesprek
De instrumenten die ter beschikking staan met betrekking tot het functioneringsgesprek zijn:
- Het informatieboekje ‘Functioneringsgesprekken bij Azora’;
- De resultaatgerichte functiebeschrijvingen;
- De gedragscode;
- Formulier functioneringsgesprek;
- Mutatieformulier functioneringsgesprekken.
Alle hierboven genoemde instrumenten zijn al beschreven en behoeven daardoor geen
verdere uitleg. Een opleiding of training voor leidinggevenden voor het voeren van de
functioneringsgesprekken is binnen Azora al enige tijd niet meer uitgevoerd. Hierdoor heeft
ongeveer de helft van de huidige leidinggevenden geen training op dit terrein gehad 48 . Wel
hebben leidinggevenden een training gehad over gesprekstechnieken in zijn algemeenheid.
Daarnaast zijn er ‘opfriscursussen’ voor leidinggevenden, waarvan de laatste het
verzuimgesprek als onderwerp had 49 .
3.2.4. Het functioneringsgesprek in de praktijk
Uit de interviews blijkt dat iedereen de procedure van de functioneringsgesprekken zoals
besproken in subparagraaf 3.2.2. kent en toepast. Tijdens het functioneringsgesprek
gebruiken de leidinggevenden het formulier functioneringsgesprek als leidraad. Hier zouden
ze wel graag wat aanpassingen in of uitbreidingen van zien. De mutatieformulieren worden
iedere maand bij P&O aangeleverd. De resultaatgerichte functiebeschrijvingen en de
gedragscode kunnen ook als hulpmiddel bij het functioneringsgesprek worden gebruikt. In
onderstaande tabel kunt u lezen hoeveel van de ondervraagde leidinggevenden hiervan
gebruik maakt.
20%
20%
20%
40%
Gebruikt functiebeschrijving
Past de kernkwaliteiten indirect
toe
Is van plan de
functiebeschrijving/kernkwaliteit
en in toekomst toe te passen
Geen rol voor kernkwaliteiten of
de functiebeschrijving in het
gesprek
Tabel 3: Mate van toepassing van de functiebeschrijvingen of kernkwaliteiten in de
functioneringsgesprekken
48 Bron: Bea Grimberg op 22 april 2009
49 Bron: Esther Teunissen op 17 maart 2009
25

In de interviews gaf een aantal leidinggevenden aan dat zij het idee heeft dat medewerkers
het boekje over de functioneringsgesprekken niet lezen. Het boekje ligt ter inzage bij de balie
op bepaalde locaties, maar wordt daar nooit door iemand opgevraagd. Ook zeggen
leidinggevenden dat de gedragscode niet leeft bij medewerkers.
Wat leidinggevenden belangrijk vinden in een functioneringsgesprek, is dat het een moment
van aandacht en tijd voor de medewerker moet zijn. Er moet een goede verstandhouding zijn,
vertrouwen, openheid en eerlijkheid. Uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek dat
Prismant bij Azora eind 2008 heeft uitgevoerd, bleek dat 70% van de medewerkers aangaf
het afgelopen jaar een functioneringsgesprek te hebben gehad. Dat is minder dan wat Azora
zich als doel heeft gesteld (100%), maar meer dan twee jaar geleden, toen het nog niet de
helft was. 90% geeft aan dat de afspraken in een functioneringsgesprek worden vastgelegd
en 70% zegt dat deze afspraken doorgaans wordt nagekomen. Prismant zegt over de
functioneringsgesprekken bij Azora: “Azora lijkt actief beleid te voeren op het houden van
functioneringsgesprekken en de procedures daar omheen” 50 .
3.3 De POP(-gesprekken)
Het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) wordt binnen Azora nog niet organisatiebreed
uitgevoerd. De leidinggevenden zijn er in verschillende mate mee bekend. Sommige kennen
een POP van hun leerlingen en stagiaires, een ander werkt zelf met een POP en een aantal
kan zich geen beeld vormen van een POP. Alle leidinggevenden zullen in hun MD traject zelf
een POP moeten maken.
3.3.1. Het MD traject
Het MD traject wordt uitgevoerd om de laag van de leidinggevenden een niveau hoger te
laten functioneren. Zoals in hoofdstuk 1 al even genoemd is, is er binnen Azora een
managementlaag verwijderd. Dit is de laag van de hoofden. Voorheen was het zo dat elke
locatie van Azora een manager had, daaronder zat een hoofd zorg en daaronder was de laag
van teamleiders/leidinggevenden. Die middelste laag is dus verwijderd en dit betekent een
grotere verantwoordelijkheid voor de teamleiders en leidinggevenden. In de interviews bleek
ook dat hun werk in korte tijd enorm is veranderd. Daar waar zij voorheen nog voor de helft
van hun tijd directe zorg leverden, is dat nu teruggebracht naar een paar uurtjes per week. De
teamleiders moeten veel meer administratieve taken doen en zitten daardoor voor het
grootste gedeelte van hun tijd ‘op kantoor’. De teamleiders zijn meestal mensen die een MBO
opleiding verzorgende hebben gedaan. Met de wijziging in de organisatiestructuur is hun
takenpakket ook enorm veranderd. Zo moeten ze zich nu bijvoorbeeld bezig houden met
jaarplannen en het beheren van budgetten. Dit vereist natuurlijk heel andere kennis en
vaardigheden. Azora wil dat de leidinggevenden daarom getraind worden, met als doel de
teamleiders van een MBO-niveau naar een HBO-niveau te krijgen.
3.3.2. Hoogste tijd voor een POP?
Een POP kan helpen om de visie van een medewerker duidelijk te maken, om te kijken wat
iemand nog nodig heeft en welke ontwikkeling diegene nog moet maken, aldus de
leidinggevenden. Daarbij moet wel heel duidelijk het nut van een POP voor de medewerkers
duidelijk worden gemaakt en moet het ook hanteerbaar zijn. De tijd lijkt wel rijp om een POP
binnen Azora in te voeren. De functioneringsgesprekken worden voor het grootste gedeelte
inmiddels gevoerd, dus een volgende stap kan worden gezet. En ook voor het POP geldt: Je
moet eerst schieten om te kunnen scoren! In hoofdstuk 5 zal ik aanbevelingen doen voor de
invoering van een POP.
50 Uit: Rapportage werkbeleving 2008 Azora. pp 21
26

3.4 Beantwoording deelvraag
In dit hoofdstuk stond de vraag “Waar zijn de personeelsinstrumenten werving&selectie,
functioneringsgesprekken en POP-gesprekken op gericht?” centraal.
WSI werd het vaakst genoemd als onderdeel van het personeelsbeleid waar geïnterviewden
trots op zijn. Men vindt dat het snel gaat, het is zorgvuldig en het is gericht op het netjes
omgaan met mensen. Dat laatste vinden de ondervraagden ook erg belangrijk tijdens een
sollicitatiegesprek. De sollicitant moet zich op zijn gemak voelen. En ook als iemand het niet
is geworden, moet hij een goed gevoel aan het gesprek over hebben gehouden. De invulling
van de gesprekken verschilt. Ieder doet het op zijn eigen manier. Bijna niemand wenst een
hulpmiddel voor de gesprekken. Het WSI-beleid van Azora is er op gericht op voldoende en
de juiste mensen binnen te halen. In het sollicitatiegesprek is er echter weinig tot geen
instrumentarium om ervoor te zorgen dat de juiste persoon ook daadwerkelijk geselecteerd
wordt.
Het functioneringsgesprek bij Azora is in de praktijk gericht op de medewerker als persoon.
Daar moet het om gaan. Eigenlijk vindt niemand het functioneren van de medewerker het
belangrijkste onderwerp van gesprek. Geïnterviewden vinden het belangrijker hoe het met die
persoon gaat, zowel in z’n werk als privé, dan het te hebben over het functioneren. Daarnaast
vinden ze de tijd en aandacht op dat moment belangrijk. Alle ondervraagden kennen de
procedure van het functioneringsgesprek zoals Azora die kent. Ook maken allen gebruik van
het formulier en in 40% van de gevallen wordt de functiebeschrijving gebruikt bij het gesprek.
Over het POP heerst nog veel onbekendheid. Bijna niemand heeft al eens met een POP
gewerkt. Omdat de leidinggevenden binnenkort met het MD-traject starten, zal daar snel
verandering in komen. Dan moeten ze zelf namelijk ook een POP maken. Wat iedereen erg
belangrijk vindt, is dat het nut van het POP duidelijk moet zijn. ‘Je moet niet POP-pen om het
POP-pen’ zei één leidinggevende. De meeste zien wel in dat het POP wel een meerwaarde
kan betekenen.
In het volgende hoofdstuk onderzoek ik onder meer de samenhang van bovenstaande
personeelsinstrumenten met het personeelsbeleid en de organisatiestrategie.
27

4. Het analyseren van de drie dimensies
“Als je voor elke positie de beste speler kiest, heb je nog geen sterk elftal maar een team dat
als los zand uit elkaar valt. 51 ” - Johan Cruyff -
In de eerste drie hoofdstukken is de strategie, het personeelsbeleid en de
personeelsinstrumenten WSI, functioneringsgesprekken en POP bij Azora besproken. Ik heb
de organisatie hierbij dus bekeken op de drie niveaus van personeelsmanagement:
strategisch personeelsmanagement, organisatorisch personeelsmanagement en operationeel
personeelsmanagement 52 . In dit hoofdstuk analyseer ik deze drie niveaus en bekijk ik hun
onderlinge samenhang. Dit doe ik aan de hand van het model van Gratton & Truss. Hierdoor
zal ik mijn vierde deelvraag beantwoorden: “In hoeverre sluiten de personeelsinstrumenten
werving en selectie, POP-gesprekken en functioneringsgesprekken aan bij de strategie en
visie van Azora?”
4.1 Model Gratton & Truss
Voor dit onderzoek is het model van Gratton & Truss van groot belang. Aan het begin van dit
hoofdstuk zal ik dit model (dat tevens te vinden is in bijlage 4) daarom bespreken. Het artikel
waar het model ter sprake komt is ‘The three-dimensional people strategy: Putting human
resources policies into action’. Het toelichten van dit artikel gaat het beste aan de hand van
het model, te vinden in figuur 2.
Figuur 2: Model Gratton & Truss
Gratton & Truss hebben het over drie dimensies: de verticale, de horizontale en de uitvoering.
‘Vertical alignment’ is verder in dit hoofdstuk vertaalt als ‘verticale samenhang’. ‘Horizontale
samenhang’ staat in dit model aangegeven als ‘horizontal alignment’. De laatste dimensie is
de ‘HR policies/actions’, oftewel de uitvoering van de personeelsinstrumenten. In de
paragrafen die hierop volgen, staan de begrippen toegelicht.
In dit hoofdstuk bekijk ik bij welke dimensie er verbeteringen aangebracht zouden kunnen
worden. Ik doe dit door de dimensies afzonderlijk te bekijken en gebruik ook de vragenlijst
van Gratton & Truss. Tenslotte kom ik tot een conclusie, waarna ik in hoofdstuk 5 en 6
aanbevelingen geef.
51 http://nl.wikiquote.org/wiki/Johan_Cruyff
52 Kluytmans, F. (2005). Leerboek personeelsmanagement. Groningen: Wolters-Noordhoff
28

4.2 Verticale samenhang
In deze paragraaf onderzoek ik aan de hand van de eerste drie hoofdstukken in hoeverre er
sprake is van een verticale samenhang in het personeelsmanagement van Azora. Hiermee
wordt de samenhang tussen de strategie en het personeelsbeleid bedoeld. In hoofdstuk 1
heb ik me afgevraagd wat de strategie van Azora is, in hoofdstuk 2 heb ik gekeken waar het
personeelsbeleid zich op richt. Nu volgt er een analyse van de overeenkomsten of
verschillen.
4.2.1. Strategische doelen en doelen personeelsbeleid
In hoofdstuk 1 heeft u uitgebreid over de strategie van Azora kunnen lezen. De strategie van
Azora heeft in het kort gezegd de volgende doelstellingen:
- De cliënt staat centraal;
- De zorg en dienstverlening is van hoge kwaliteit;
- Azora blijft bezig met het ontwikkelen van haar productaanbod;
- De huidige positie in de zorgmarkt blijft behouden en daar waar nodig en mogelijk is,
wordt deze versterkt;
- Azora is een organisatie waar het plezier werken is en waar medewerkers
gemotiveerd zijn om hun werk met volledige inzet te doen.
De doelstellingen waar het personeelsbeleid zich op richt, zijn:
- Er is kwalitatief voldoende personeel;
- Er is kwantitatief voldoende personeel;
- Door goed werkgeverschap zijn de medewerkers tevreden.
In hoofdstuk 2 heeft u al kunnen lezen op welke manier de verschillende instrumenten ervoor
moeten zorgen dat deze doelen worden bereikt.
4.2.2. Consensus of contrast?
Om te kijken of de doelen die genoemd zijn in de strategie in overeenstemming zijn met de
doelen met betrekking tot het personeel, analyseer ik per strategisch doel of er gerelateerde
doelen in het personeelsbeleid beschreven staan.
Cliënt staat centraal
Om de cliënt centraal te kunnen stellen, heb je voldoende verzorgers nodig die de cliënt op
een professionele manier goede zorg kunnen leveren. Kwalitatief voldoende personeel en
kwantitatief voldoende personeel zijn dus de twee doelen uit het personeelsbeleid die hieraan
gerelateerd zijn.
Kwaliteit zorg en dienstverlening
Volgens Azora is de kwaliteit van de professioneel verantwoorde zorg afhankelijk van de
kwaliteit van de medewerkers. Daarnaast kan de organisatie geen goede zorg leveren als er
niet voldoende personeel is, of als er geen continuïteit in de werkzaamheden is. Dus ook voor
dit doel geldt dat kwalitatief en kwantitatief voldoende personeel de gerelateerde
personeelsbeleidsdoelen zijn.
Ontwikkeling productaanbod
Voortdurende ontwikkeling van het productaanbod betekent dat medewerkers steeds met
veranderingen te maken zullen hebben. Je zult daarom medewerkers moeten hebben die het
aan kunnen om met deze veranderingen mee te gaan en zichzelf ook blijven ontwikkelen. In
dit geval gaat het dus om kwalitatief personeel.
Hantering positie in de zorgmarkt
De huidige positie van Azora in de zorgmarkt is dat het een organisatie is die hoog scoort op
cliënttevredenheid en medewerkerstevredenheid. Om deze positie te kunnen blijven houden
zijn alle genoemde doelen uit het personeelsbeleid van toepassing.
29

Plezierig werken, gemotiveerde medewerkers
Dit laatste strategische doel is direct gekoppeld aan het doel: door goed werkgeverschap zijn
medewerkers tevreden.
De doelen van het personeelsbeleid en de strategische doelen snijden elkaar niet, maar zijn
in overeenstemming met elkaar. Deze subparagraaf heb ik schematisch verwerkt. Dit schema
treft u aan in bijlage 9.
4.3 Horizontale samenhang
De horizontale samenhang is de samenhang van de personeelsinstrumenten in relatie tot het
personeelsbeleid. Ik bekijk niet alle personeelsinstrumenten, maar richt mij op de
instrumenten waarna ik onderzoek doe. Dat zijn werving en selectie en de
functioneringsgesprekken. Ik doe ook onderzoek naar het POP, maar omdat dit binnen Azora
nog niet ingevoerd is, zal ik dit instrument even buiten beschouwing laten. In hoofdstuk 5 geef
ik aanbevelingen hoe een POP ingevoerd kan worden op een manier die aansluit bij het
personeelsbeleid en de organisatiestrategie.
4.3.1. Doelen werving&selectie en functioneringsgesprekken
De personeelsbeleidsdoelen staan in de vorige paragraaf benoemd. Deze zal ik hier daarom
niet opnieuw bespreken. Ik bespreek welke doelen werving&selectie en de
functioneringsgesprekken bij Azora hebben.
Werving en selectie:
- Het binnenhalen van voldoende mensen;
- Het binnenhalen van kwalitatief goede mensen;
Functioneringsgesprekken:
- Medewerkers werken zoals afgesproken is in het organisatiebeleid en de daarvan
afgeleide kwaliteiten;
- Een moment van aandacht voor de medewerker 53 .
4.3.2. Consensus of contrast?
Dat de doelen van werving&selectie direct gerelateerd zijn aan de doelen kwalitatief
voldoende en kwantitatief voldoende personeel, is zonder meer duidelijk. Wat betreft de
doelen van het functioneringsgesprek is het eerste doel in samenhang met het doel
‘kwalitatief voldoende personeel’. Leidinggevenden vinden het ook erg belangrijk dat het
functioneringsgesprek een moment van aandacht en tijd voor de medewerker is. Ze vinden
het belangrijk dat er tijdens het gesprek de afstemming werk/privé besproken wordt
In theorie sluiten de personeelsinstrumenten en het personeelsbeleid dus perfect op elkaar
aan. Maar of de uitvoering van de personeelsinstrumenten in de praktijk ook deze doelen
bereiken, wordt in de volgende paragraaf onderzocht. De schematische analyse kunt u, net
als bij de vorige paragraaf, vinden in bijlage 9.
53 Dit laatste doel staat niet beschreven in het beleid, maar uit de interviews met leidinggevenden bleek dit wel
een belangrijk doel te zijn.
30

4.4 Uitvoering personeelsinstrumenten in de praktijk
In hoofdstuk 3 is de uitvoering van de personeelsinstrumenten in de praktijk uitgebreid
besproken. In deze paragraaf wordt bekeken of de doelen die de personeelsinstrumenten
hebben, ook daadwerkelijk worden bereikt in de praktijk. U treft dit ook in de schematische
analyse in bijlage 9 aan.
Werving en selectie: het binnenhalen van voldoende mensen
Het werving- en selectiebeleid van Azora zorgt ervoor dat er steeds voldoende mensen
worden binnengehaald. Men is er wel op voorbereid dat de krapte op de arbeidsmarkt steeds
groter zal gaan worden, maar in de organisatie zijn er tot dusver nog geen problemen bij het
invullen van de vacatures. Dit is mede te danken aan de goede naam die Azora heeft als
werkgever. Daarnaast kan er sollicitanten uitstekende arbeidsvoorwaarden geboden worden.
Het huidige beleid voldoet dus aan het doel. Dit betekent niet dat Azora voorlopig even
achterover kan leunen: het moet constant de arbeidsmarkt in de gaten houden. Het kan ook
zijn dat Azora op termijn meer gebruik moet maken van andere vormen van werven, zoals het
werven via verschillende sites.
Werving en selectie: het binnenhalen van goede mensen
In hoofdstuk 3 is er al op gewezen dat het beleid meer zou kunnen bijdragen aan het
binnenhalen van de juiste mensen. De leidinggevenden vragen vaak wel naar vakgerichte
kwaliteiten door bijvoorbeeld het voorleggen van een casus of situatiebeschrijving. En er is
een enkele leidinggevende die ook kijkt of een sollicitant een aanvulling voor het team is. Er
wordt echter maar weinig expliciet gekeken of een persoon aansluit bij de kernkwaliteiten van
Azora.
Over het algemeen kan over de sollicitatiegesprekken nog worden gezegd dat
leidinggevenden deze eigenlijk allemaal op een andere manier invullen. Weinigen maken
gebruik van de functiebeschrijvingen of kernkwaliteiten, u heeft dit kunnen lezen in
subparagraaf 3.1.3. De voorbereiding is miniem en velen laten hun vragen afhangen van het
verloop van een gesprek. Er is geen methode die bij alle leidinggevenden bekend is en ook
door hen wordt gebruikt in de gesprekken. Uit de interviews is ook gebleken dat er
leidinggevenden zijn die weinig tot geen ervaring hebben met het voeren van
sollicitatiegesprekken. Voor hen is dit één van de nieuwe taken die bij hun veranderende
functie hoort. Het MD-traject moet ervoor zorgen dat zij de professionaliseringsslag kunnen
maken.
Waar WSI wel aan bijdraagt is de naam van goed werkgeverschap. Het WSI beleid wordt
namelijk door velen zorgvuldig genoemd. Sollicitanten worden snel en goed geïnformeerd en
netjes behandelt, wat bijdraagt aan een positief gevoel over Azora.
Functioneringsgesprekken: medewerkers functioneren zoals afgesproken in het
organisatiebeleid
Het bespreken van het wederzijds functioneren (dus van zowel de medewerker als van de
leidinggevenden) is vaak het tweede doel dat genoemd werd door leidinggevenden. Het
eerste doel is dat het gesprek een moment van aandacht voor de medewerker moet zijn. De
procedure van de functioneringsgesprekken wordt goed uitgevoerd. Ook wordt er goed
gebruik gemaakt van het formulier als leidraad voor het gesprek. Leidinggevenden vinden
echter dat het formulier aangepast zou kunnen worden. Het zou vragen moeten bevatten die
voor meer diepgang in het gesprek zouden moeten zorgen. Het huidige formulier is verouderd
en niet mee veranderd met de ontwikkelingen in de zorg en functies van de medewerkers. De
uitvoering van het functioneringsgesprek en bijbehorende procedures is dus goed te noemen.
Leidinggevenden vinden alleen dat er meer te behalen valt uit de functioneringsgesprekken,
het zou meer op kunnen leveren. Een manier om dat te bereiken is door het huidige formulier
aan te passen.
31

Functioneringgesprekken: een moment van aandacht voor de werknemer
Volgens de leidinggevenden wordt dit doel zeker bereikt. Ze hebben het gevoel dat er tijdens
de gesprekken sprake is van een open en eerlijke houding van zowel medewerker als
leidinggevenden en ze vinden het positief dat er door het gesprek veel boven tafel komt. De
waardering van de functioneringsgesprekken door de medewerkers is ook positief, zo blijkt uit
het medewerkerstevredenheidsonderzoek ‘Werk in beeld’.
4.5 Samenhang personeelsinstrumenten met de strategie
Een samenhang van de uitvoering van personeelsinstrumenten met de strategie, kan van
grote meerwaarde zijn voor organisaties. In Strategic Human Resources Management staat
hierover het volgende: ‘Jackson and Schuler (1995) found that alignment of HR practices with
strategy had a positive impact on business performance’ 54 . In deze paragraaf bekijk ik op
welke manier de huidige uitvoering van de personeelsinstrumenten werving&selectie en
functioneringsgesprekken voldoen aan de organisatiedoelen die zijn gesteld.
Cliënt staat centraal, kwaliteit van zorg en dienstverlening
In paragraaf 4.1 heb ik al gezegd dat om deze strategische doelen te kunnen bereiken, Azora
moet beschikken en blijven beschikken over voldoende personeel, dat ook voldoende
deskundig is. Werving & selectie zorgt ervoor dat er voldoende personeel binnengehaald
wordt; alle vacatures kunnen worden vervuld. In de vorige paragraaf heeft u echter ook
kunnen lezen dat er nog te weinig voorhanden is om tijdens de sollicitatiegesprekken ook de
juiste medewerker te kunnen selecteren. Er wordt geen gebruik gemaakt van een methode of
instrumentarium dat helpt om het gedrag van sollicitanten te kunnen voorspellen.
Ontwikkeling productaanbod
Voortdurende ontwikkeling van het productaanbod betekent dat medewerkers steeds met
veranderingen te maken zullen hebben. Om dit te bereiken zal Azora moeten investeren in de
ontwikkeling van de medewerkers. Daarvoor kent Azora de deskundigheidsbevordering, het
opleidingsbeleid. Er zijn veel opleidingen die Azora haar medewerkers aanbiedt. Uit de
interviews is echter gebleken dat het opleidingsbeleid meer zou kunnen bijdragen aan de
strategische doelen. Het invoeren van het persoonlijk ontwikkelingsplan zou kunnen helpen
de strategische doelen te bereiken.
Hantering positie in de zorgmarkt
Om de positie in de zorgmarkt te kunnen behouden, moet Azora beschikken over kwantitatief
en kwalitatief voldoende medewerkers. De huidige uitvoering van de personeelsinstrumenten
draagt er wel aan bij dat er voldoende medewerkers zijn en dat zij ook tevreden zijn, maar het
zou nog meer gericht kunnen worden op de ontwikkeling van de medewerkers en de selectie
van de juiste kandidaat bij sollicitatiegesprekken.
Azora heeft gemotiveerde medewerkers die hier met plezier werken
Dit laatste doel wordt zeker behaald, dit is onder meer te zien aan de hoge scores in het
medewerkerstevredenheidsonderzoek. Maar ook in de interviews met de leidinggevenden viel
het me op dat zij er trots op zijn dat ze bij Azora werken. De naam Azora werd door hen dan
ook het vaakst geassocieerd met ‘een prettige, fijne werkgever’. Ik denk dat de uitvoering van
de personeelsinstrumenten bijdraagt aan de medewerkerstevredenheid.
Verbinding met bedrijfsstrategie?
Azora wil graag een organisatie zijn met een professionele bedrijfsvoering. De sfeer en de
cultuur bij Azora werd door leidinggevenden tijdens de interviews omschreven als typisch
Achterhoeks. No nonsense, ons-kent-ons, vriendelijk, fijn en aandacht zijn daarin de
sleutelwoorden. Dit betekent echter ook dat feedback geven moeilijk is, waardoor
bijvoorbeeld het bespreken van het functioneren een moeilijk onderwerp is. De cultuur en
sfeer van Azora zijn daarmee op dit punt in contrast met de bedrijfsvoering en -strategie.
54 Jackson, S.E. & Schuler, R.S. (2007). Strategic Human Resource Management. Oxford: Blackwell
Publishing. pp 125
32

4.6 Vragenlijst Gratton & Truss
Gratton & Truss hebben in hun artikel een vragenlijst opgenomen die HR-managers kan
helpen om te zien in hoeverre hun personeelsbeleid in samenhang is met de andere
dimensies. Deze vragenlijst heb ik ook bij Azora afgenomen. De uitwerking hiervan treft u aan
in bijlage 10.
Uit de vragenlijst blijkt dat Azora een sterke verticale en horizontale samenhang heeft, maar
een zwakke uitvoering van de personeelsinstrumenten. Dit wordt door Gratton en Truss
omschreven als een ‘mere rhetoric’. Dat wil zeggen dat er wel sprake is van een
samenhangend beleid, maar dat het geheel nog niet in het dagelijks gedrag van de managers
terug te vinden is en ook niet in de ervaring van de werknemers. Dit kan te maken hebben
met een niet geslaagde implementatie van het beleid, of doordat de lijnmanagers het niet lukt
de activiteiten te ondersteunen 55 . Deze conclusie sluit aan bij de analyse van paragraaf 4.4.
4.7 Beantwoording deelvraag
De deelvraag van dit hoofdstuk was: “In hoeverre sluiten de personeelsinstrumenten werving
en selectie, POP-gesprekken en functioneringsgesprekken aan bij de strategie en visie van
Azora?”
Het personeelsbeleid van Azora sluit aan op de strategische organisatiedoelen. Er is echter
nog geen optimaal resultaat van de uitvoering van de personeelsinstrumenten. Dit is de
conclusie na analyse van de verschillende instrumenten en de uitkomst van de vragenlijst van
Gratton & Truss. Voor een deel heeft dat te maken met het gebrek aan ervaring van sommige
leidinggevenden. Een aantal voeren bijvoorbeeld sollicitatiegesprekken voor de eerste keer.
Hen zou je dus moeten trainen om meer rendement te kunnen behalen, want die
leidinggevenden moeten nog een professionaliseringsslag maken. Van de andere kant is het
ook zo dat er nog weinig instrumentarium is ontwikkeld om de leidinggevenden in de
sollicitatiegesprekken te ondersteunen. Instrumentarium voor de functioneringsgesprekken is
er wel, maar deze is verouderd en niet meegegroeid met de ontwikkeling die de functies van
de medewerkers hebben gemaakt. Een POP zou ingevoerd kunnen worden om daarmee een
betere koppeling te krijgen tussen het opleidingsbeleid en de strategische doelen van de
organisatie.
Uit mijn onderzoek kan ik concluderen dat Azora aan de ene kant graag een vriendelijke en
fijne organisatie wil zijn. Maar aan de andere kant wil het ook graag professioneel zijn in de
bedrijfsvoering. De uitvoering van de personeelsinstrumenten zitten momenteel nog te veel
aan die eerst genoemde kant. Dit heeft ook te maken met de ons-kent-ons cultuur. De
keerzijde daarvan is namelijk dat mensen elkaar niet durven aan te spreken op hun
functioneren en het lastig vinden om feedback te geven.
In de hoofdstukken 5 en 6 bekijk ik wat er moet gebeuren om de praktijk beter aan te laten
sluiten op de strategie van Azora. De aanbevelingen leest u in hoofdstuk 5. Hoofdstuk 6 geeft
het plan voor de implementatie van de aanbevelingen.
55 Gratton, L. & Truss, C. (2003). The three-dimensional people strategy: Putting human resources policies
into action. Academy of Management Executive, Vol 17, No. 3, pp. 74 - 86
33

5. Aanbevelingen
“Ik ben overal tegen. Tot ik een besluit neem, dan ben ik ervoor 56 ” - Johan Cruyff -
In de vorige hoofdstukken heeft u kunnen lezen welke strategie Azora hanteert en waar het
personeelsbeleid en de personeelsinstrumenten zich op richten. Ik ben daarbij tot de
conclusie gekomen dat het personeelsbeleid een goede vertaling is van de strategische
organisatiedoelen. Er zijn echter verbeterpunten te noemen in de uitvoering van de
personeelsinstrumenten werving&selectie en de functioneringsgesprekken. In dit hoofdstuk
geef ik aanbevelingen hiervoor en geef ik ook een advies ten aanzien van het invoeren van
een POP-beleid. Samen met het volgende hoofdstuk, waarin ik een implementatieplan voor
mijn adviezen geef, wordt de vraag: “Wat moet er gebeuren om de praktijk beter aan te laten
sluiten op de strategie van Azora?” beantwoord.
5.1 Werving, selectie & introductie
Uit mijn onderzoek kwam naar voren dat de belangrijkste doelen van werving & selectie het
binnenhalen van voldoende mensen en het binnenhalen van kwalitatief goede mensen zijn.
Na analyse is gebleken dat er in de uitvoering weinig gebeurt en weinig voorhanden is om de
juiste persoon te selecteren. Bovendien wordt er nog weinig gebruik gemaakt van de
functiebeschrijvingen, terwijl deze een uitstekende vertaling van de organisatiedoelen naar
het gedrag van de medewerker zijn. Uit de interviews blijkt dat leidinggevenden nauwelijks tot
geen behoefte hebben aan een hulpmiddel of uitbreiding van het huidige instrumentarium
voor hun selectiegesprekken 57 . De uitvoering van de sollicitatiegesprekken kan echter wel
meer worden gericht op het selecteren van de juiste persoon. Ik adviseer daarom een training
voor leidinggevenden voor het aanleren van de STAR-methodiek aan de hand van de
functiebeschrijvingen. Daarnaast vind ik dat de gedragscode bij nieuwe medewerkers onder
de aandacht moet worden gebracht.
5.1.1. De STAR(T)-methodiek
De STAR-methodiek (soms ook wel START-methodiek genoemd) is een criteriumgericht
interview dat zich heeft bewezen als de beste methode om het succes van sollicitanten in hun
functie te voorspellen 58 . De methode is er op gericht om concreet gedrag in concrete situaties
boven tafel te krijgen 59 . Het uitgangspunt van de STAR-methodiek is dat het gedrag van
iemand in het verleden voorspelt wat het gedrag van iemand in de toekomst zal zijn 60 . De
letters staan voor:
- Situatie;
- Taak;
- Actie;
- Resultaat;
- (en bij de START-methodiek) Terugkoppeling.
De STAR-methodiek kan overigens ook uitstekend toegepast worden bij andere gesprekken,
zoals het functioneringsgesprek, het POP-gesprek en coachingsgesprekken.
56 http://nl.wikiquote.org/wiki/Johan_Cruijff
57 Kanttekening: Alhoewel leidinggevenden geen behoefte hebben aan een hulpmiddel, kan Azora zich nog
wel af gaan vragen of dit in de toekomst misschien niet alsnog een leidraad voor WSI ontworpen moet
worden. Voor nu adviseer ik Azora om zich eerst te richten op de oplossing die ik verder in dit hoofdstuk
noem: selecteren met behulp van de STAR-methodiek.
58 Zand, van D. & Westerhuis, M. (2005). De kwaliteitencirkel. Den Haag: Sdu Uitgevers bv. pp 49
59 http://www.reynaarde.nl/talentontwikkeling/star-methode.html
60 Zand, van D. & Westerhuis, M. (2005). De kwaliteitencirkel. Den Haag: Sdu Uitgevers bv. pp 50
34

5.1.2. De functiebeschrijving
Uit de interviews bleek dat er nog maar weinig leidinggevenden zijn die de functiebeschrijving
als hulpmiddel gebruiken bij een sollicitatiegesprek. Dit terwijl de functiebeschrijving een
uitstekende vertaling is van de organisatiedoelen naar individueel gedrag. Het zou daarmee
perfect als kapstok kunnen dienen voor de (uitvoering van) andere HR-instrumenten.
Onderstaand figuur is hier een illustratie van:
Figuur 3: Functiebeschrijving als spil van ondernemingsdoelen en HR-instrumenten 61
Bij werving en selectie kan de functiebeschrijving ook prima als spil dienen door de
kwaliteiten en resultaten die in de functiebeschrijving genoemd staan, te gebruiken als input
voor de doorvragen aan de hand van de STAR-methodiek. Wat er dus nog moet gebeuren is
dat leidinggevenden getraind worden om de STAR-methodiek toe te passen aan de hand van
de functiebeschrijving.
5.1.3. De gedragscode
In de gedragscode staan kwaliteiten waarvan de organisatie vindt dat iedere medewerker die
moet bezitten. De gedragscode is op een ludieke manier geïmplementeerd in de organisatie
door de gedragscode aan het kerstpakket toe te voegen. Daarnaast is de gedragscode voor
iedereen inzichtelijk via PlanCare Kwaliteit (PCK). Toch geven leidinggevenden aan dat de
gedragscode bij veel medewerkers onbekend is en zelfs een paar leidinggevenden vertelden
tijdens de interviews dat zij ook niet wisten welke kernkwaliteiten Azora precies heeft. Met
andere woorden: de gedragscode, welke Azora zo belangrijk vindt, zou best wel wat meer
aandacht kunnen krijgen. Mijn aanbeveling is de gedragscode al onder de aandacht te
brengen bij nieuwe werknemers. Dit kan eenvoudig door:
- De gedragscode toe te voegen aan het informatiepakket;
- De gedragscode op te nemen in de presentatie van de introductiebijeenkomst voor
nieuwe medewerkers.
61 Dit figuur is ontleend aan figuur 2.1 in Habraken, M., Buchel, Y., Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken
met POP. Den Haag: Academic Service. pp 32
35

Dit zijn twee hele simpele oplossingen, waardoor nieuwe medewerkers aan het begin van hun
dienstverband al op de hoogte worden gesteld van de kernkwaliteiten en de gedragscode van
Azora. Dit geeft voor hen ook aan dat Azora er waarde aan hecht. Het maakt ook dat nieuwe
medewerkers bij binnenkomst een soort van ‘Azora-sausje 62 ’ over zich heen krijgen. Of met
andere woorden: ze krijgen de normen en waarden van Azora op die manier al mee.
5.2 Functioneringsgesprekken
Het doel van de functioneringsgesprekken bij Azora is dat medewerkers werken zoals
afgesproken in het organisatiebeleid en de daarvan afgeleide kwaliteiten. Uit de interviews is
echter gebleken dat in de praktijk het functioneren niet het belangrijkste onderwerp van
gesprek is voor de meeste leidinggevenden. Het gaat tijdens het functioneringsgesprek vaak
over hoe het met de medewerker als persoon gaat, in plaats van hoe het met de medewerker
als functionaris gaat. Hier kan een winst in worden behaald.
In de gesprekken met leidinggevenden is naar voren gekomen dat zij het formulier wel prettig
vinden, maar dat dit wel wat uitgebreider zou mogen worden. Dit om meer diepgang in de
gesprekken te krijgen en om het dan ook echt over het functioneren te hebben. Uit de
interviews bleek ook dat sommige leidinggevenden vonden dat bepaalde medewerkers zelf
weinig inbrengen. Om dit te verbeteren zouden zowel werknemer als leidinggevende
voorafgaand aan het gesprek bepaalde punten kunnen invullen. De lijstjes kunnen dan tijdens
het gesprek naast elkaar gehouden worden en worden vergeleken. De onderlinge verschillen
en overeenkomsten vormen dan een mooie input voor het gesprek. De functiebeschrijving
kan gebruikt worden als leidraad voor het formulier. Op welke manier dit het beste vorm kan
krijgen, leest u in het volgende hoofdstuk.
Wanneer dit op een goede manier ingevoerd wordt, zal het functioneringsgesprek meer van
toegevoegde waarde zijn, omdat er dan bewust wordt gestuurd op inbreng van de
medewerker en het functioneren van de medewerker aan de hand van de functiebeschrijving.
Het doel dat Azora met de functioneringsgesprekken voor ogen heeft, wordt daarmee beter
bereikt. Er zal namelijk meer nadruk komen op de voortgang en zonodig bijsturing.
5.3 Een POP-beleid invoeren
In hoofdstuk 3 is geconcludeerd dat de tijd rijp lijkt om het POP in te kunnen voeren. En
alhoewel er bij een aantal leidinggevenden nog grote onbekendheid over het POP is, zien zij
wel de meerwaarde van het instrument. Ze waren ook van mening dat het nut van een POP
heel duidelijk gemaakt zal moeten worden aan de medewerkers. In deze paragraaf zal ik
aanbevelingen doen met betrekking tot de grote lijnen bij de invoering van het POP. In het
volgend hoofdstuk geef ik een advies voor de implementatie.
5.3.1. De aanleiding voor een POP
Er zijn meerdere aanleidingen te noemen als reden voor organisatie om het POP in te
voeren. Reden om het POP in te voeren bij Azora zijn:
- Meer verantwoordelijkheid bij de medewerker te leggen. Momenteel staat er in de
SWOT (zie bijlage 6) dat dit één van de zwakten van Azora is;
- Het stimuleren van zelfsturing en zelfmanagement. De medewerker is zelf
verantwoordelijk voor zijn ontwikkeling;
- Match te vinden tussen wat organisatie wil en wat medewerkers kunnen.
Dat laatste argument is één van de belangrijkste redenen waarom ik het invoeren van een
POP-beleid adviseer: het is een instrument dat het mogelijk maakt om de organisatiedoelen
te verenigen met de uitvoering op de werkvloer (zie bijlage 11). En dat is precies de
doelstelling van dit onderzoek. In ‘Professioneel werken met POP staat hierover het
volgende: “Wat de aanleiding ook is, de praktijkervaring leert dat POP het beste werkt als er
een wederzijds belang wordt gediend. POP moet aansluiten bij de ambities, drijfveren en
vaardigheden van een medewerker, maar ook direct gerelateerd zijn aan de strategische
62 Het ‘Azora-sausje’ is een uitspraak van Esther Teunissen, personeelsadviseur bij Azora
36

doelen van de organisatie en afdeling. (…) Het synchroon laten lopen van de
organisatieontwikkeling en de ontwikkeling van de individuele medewerkers is sterk
afhankelijk van de mate waarin een organisatie in staat is haar strategische keuzes te
verhelderen (…) Als het gaat om ontwikkeling van personeel in het algemeen en van POP in
het bijzonder, zien we te vaak dat strategische doelen wel worden geformuleerd, maar matig
tot slecht worden doorvertaald in gewenst gedrag op de werkvloer.” 63
Het voordeel dat Azora heeft, is dat de strategische doelen juist heel goed vertaald zijn naar
de functiebeschrijvingen toe. Hier staat heel duidelijk in wat het gewenst gedrag van de
medewerkers zal moeten zijn.
5.3.2. De meerwaarde van het POP
Om welke redenen er dan ook in organisaties wordt gekozen om met een POP te starten,
volgens ‘Professioneel werken met POP’ leert de praktijk dat het kan leiden tot de volgende
voordelen 64 :
- Verhoging van de performance;
- Grotere tevredenheid van werknemers;
- Besparing van personeelskosten;
- Reductie van storingen en klachten;
- Employability;
- Effectief en efficiënt leren;
- Behoud van talent;
- Verkleinen van het afbreukrisico bij kritische incidenten;
- Versoepeling van veranderingsprocessen.
Het individu is een belangrijke succesfactor voor Azora. Met alle veranderingen die de zorg
kent, is het nodig bij te blijven en alert te zijn. Omdat bij Azora het goed werkgeverschap hoog
in het vaandel staat, is het POP een goed instrument om medewerkers te laten merken dat
de organisatie tijd en geld aan hen besteedt. Dit versterkt de motivatie en arbeidssatisfactie 65 .
Een belangrijk uitgangspunt voor een POP is dat een medewerker verantwoordelijk is voor
zijn loopbaan en dat de werkgever daarbij faciliteert 66 . Dit past perfect bij de filosofie van
Azora dat verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie moeten komen te liggen.
5.3.3. Minimale of maximale variant m.b.t. de implementatie van een POP
Het verschil tussen een minimale of een maximale implementatie van het POP is dat het bij
een minimale implementatie vaak gaat om tijdelijke acties, meestal om een POP uit te
proberen. Dit kan bijvoorbeeld door met een geselecteerde groep werknemers te starten die
als pilot fungeren. Een maximale implementatie is een organisatiebrede en definitieve
invoering van het POP. Dit brengt veel meer consequenties met zich mee.
Een effectief POP-beleid is in overeenstemming met de cultuur. Quinn onderscheidt vier
kernculturen. Het POP-beleid kan op basis van die vier kernculturen worden ingevuld:
- Resultaatgericht POP-beleid;
- Beheergericht POP-beleid;
- Mensgericht POP-beleid;
- Verandergericht POP-beleid 67 .
63 Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag: Academic
Service. pp 28 en 29
64 Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag: Academic
Service. pp 16
65 Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag: Academic
Service. pp 16
66 Uit: ‘Vier stappen tot het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP)’, ontwikkeling op korte en lange termijn,
binden & boeien en voorbereiding en uitgangspunten POP, hoofdredacteur: Mr. E.J. Kornenburg – Willems,
een gratis whitepaper van HR PRAKTIJK, verkregen op 29-4-2009. pp 4.
67 Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag: Academic
Service. pp 37
37

Azora kent een mensgerichte cultuur. Hierbij wordt een maximale implementatie, met de
nadruk op zelfsturing geadviseerd 68 . Een toelichting hierop treft u aan in bijlage 12.
5.3.4. Wanneer voor wie een POP?
Er zijn ook situaties wanneer een POP niet van toegevoegde waarde is voor de ontwikkeling
of opleiding van medewerkers. Dit is wanneer medewerkers verplicht zijn deel te nemen aan
het POP, maar er zelf niet achter staan 69 . Hier moet Azora goed rekening mee houden. Er
zijn in de organisatie namelijk genoeg mensen die al jaren in de zorg werken, ook al jaren bij
Azora op dezelfde locatie en afdeling werken en niet zo veel ambities hebben om zichzelf nog
verder te ontwikkelen 70 . Deze mensen te dwingen om toch nog met een POP te gaan werken,
heeft mijns inziens geen toegevoegde waarde, maar zal eerder afbreuk doen aan de
motivatie van zo’n medewerker. Daarom adviseer ik om pas een POP-gesprek aan te gaan,
wanneer uit het functioneringsgesprek blijkt dat er vanuit de medewerker een behoefte
bestaat om afspraken over de ontwikkeling te maken. Dit initiatief kan natuurlijk ook vanuit de
leidinggevende komen, maar dan moet de medewerker hier wel volledig achter staan.
Wanneer mijn aanbevelingen met betrekking tot de functioneringsgesprekken worden
ingevoerd, zal het functioneringsgesprek meer diepgang krijgen, waardoor er beter dan nu
bekeken wordt welke ontwikkeling of opleiding een medewerker nog nodig heeft. In dat geval
kan er prima gekeken worden of er vanuit een individuele medewerker behoefte bestaat voor
een POP. De plaats van het POP-gesprek in de HRM-cyclus is als volgt:
Figuur 4: De bijgestelde HR-cyclus 71
De bijgestelde HR-cyclus heeft als basis de kwaliteitscirkel van Deming. Het figuur is een
bijgestelde versie van de HR-cyclus die in het meerjarenbeleid van Azora staat. Het POP
heeft dus een cyclische benadering, een zich telkens herhalend groeiproces 72 .
68
Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag: Academic
Service. pp 41. Figuur 2.3
69
Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag: Academic
Service. pp 19
70
Deze concluderende opmerking is gebaseerd op uitspraken van leidinggevenden in de interviews.
71
Cirkel is ontleend aan de HR-cyclus uit ‘Meerjarenbeleid 2009-2013’. Hoofdstuk 4 Personeel en Opleidngen.
pp 37
38

Om een POP en POP-gesprekken in te kunnen voeren is het noodzakelijk dat er
trainingsmodulen voor leidinggevenden en medewerkers worden aangeboden om met het
POP te kunnen werken en om het bewustwordingsproces te ondersteunen 73 .
5.3.5. Aanbevolen literatuur
De aanbevelingen die hier staan genoemd en het plan voor de implementatie, heb ik voor een
groot deel ontleend aan de theorieën die in het boek ‘Professioneel werken met POP’ staan.
Dit boek bevat uitgewerkte stappenplannen en praktische handvatten die zeer handig kunnen
zijn voor leidinggevenden en P&O-adviseurs van Azora wanneer het POP ingevoerd zal gaan
worden 74 .
5.4 Beantwoording deelvraag
In dit hoofdstuk werd het eerste gedeelte van de vraag “Wat moet er gebeuren om de praktijk
beter aan te laten sluiten op de strategie van Azora?” beantwoord.
Aanbevelingen voor WSI:
- Leidinggevenden trainen om de STAR-methodiek in sollicitatiegesprekken toe te
passen. De STAR-methodiek kan overigens in andere gesprekken ook uitstekend
toegepast worden;
- Leidinggevenden trainen om aan de hand van de functiebeschrijving de sollicitant
vragen te stellen met behulp van de STAR-methodiek;
- De gedragscode opnemen in introductiepakket;
- De gedragscode opnemen in presentatie van de informatiebijeenkomst voor nieuwe
medewerkers.
Aanbevelingen voor het functioneringsgesprek, zijn:
- Een uitbreiding van het huidige formulier;
- Het formulier wordt door zowel leidinggevende als medewerker ingevuld en tijdens
het functioneringsgesprek worden de twee formulieren naast elkaar gelegd en
vergeleken;
- De functiebeschrijving wordt als hulpmiddel gebruikt bij het invullen van het formulier
en bij het gesprek.
Aanbevelingen ten aanzien van het invoeren van het POP:
- De tijd is rijp om een POP in te voeren. Het invoeren van een POP-beleid kan helpen
om een match te krijgen in wat de organisatie wil en wat medewerkers kunnen;
- Een maximale implementatie van het POP past het beste bij de mensgerichte cultuur
van Azora;
- Een POP-gesprek moet plaatsvinden wanneer uit het functioneringsgesprek blijkt dat
er behoefte bestaat (vanuit medewerker of leidinggevende) om een afspraak te
maken over de ontwikkeling van de medewerker;
- Trainingsmodulen voor leidinggevenden en medewerkers;
- ‘Professioneel werken met POP’ is een boek dat ik aanbeveel bij de implementatie
van POP bij Azora voor leidinggevenden en personeelsadviseurs.
In alle genoemde personeelsinstrumenten zou de nieuwe functiebeschrijvingen de basis
moeten vormen voor de verbetering van de HRM-processen. Op welke manier dit zou moeten
gebeuren, kunt u lezen in het volgende en laatste hoofdstuk ‘Implementatieplan’. In dat
hoofdstuk kan de rest van het antwoord op de deelvraag “Wat moet er gebeuren om de
praktijk beter aan te laten sluiten op de strategie van Azora?” worden gegeven.
72
Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag: Academic
Service. pp 209
73
Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag: Academic
Service. pp 39
74
De auteurs van het boek zijn Martien Habraken, Yolanda Buchel en Koos Hafkamp. ‘Professioneel werken
met POP’ is te bestellen via internet (www.managementboek.nl)
39

6. Implementatieplan
“We zijn op zoek gegaan naar de overwinning en dan kom je hem vanzelf tegen 75 ”
- Johan Cruyff -
In hoofdstuk 5 is het eerste gedeelte van de laatste deelvraag beantwoord: “Wat moet er
gebeuren om de praktijk beter aan te laten sluiten op de strategie van Azora?” In dat
hoofdstuk heb ik aanbevelingen gedaan om WSI en functioneringsgesprekken beter aan te
laten sluiten met de strategie. Daarnaast heb ik aangegeven dat een POP bij Azora het beste
ingevoerd kan worden met een maximale implementatie. In grove lijnen heb ik aangegeven
wanneer er een POP-gesprek gevoerd zou moeten worden en hoe deze in de jaarlijkse HRcyclus
zou passen. In dit laatste hoofdstuk licht ik alle onderdelen nader toe en kom ik met
een uitgebreider implementatieplan voor het POP. Hierna kan de genoemde deelvraag
volledig worden beantwoord.
6.1 Werving, selectie & introductie
In het vorige hoofdstuk heb ik aangegeven dat WSI zich nog beter kan richten op het
selecteren van de juiste persoon. Daarbij heb ik een training voor leidinggevenden
geadviseerd voor het aanleren van de STAR-methodiek, een methode die zich bewezen heeft
als meest succesvolle methode om het latere gedrag van sollicitanten in hun functie te
voorspellen 76 . Daarnaast zou de gedragscode in het introductieproces al aan de orde moeten
komen om nieuwe medewerkers op deze manier bekend te maken met de normen en
waarden van de organisatie. In deze paragraaf geef ik aan hoe dit zou moeten gebeuren.
6.1.1. Training STAR-methodiek
De leidinggevenden van Azora gaan in september 2009 allen starten met het MD-traject.
Hierbij komen een aantal modules aan de orde, zoals persoonlijke effectiviteit en
verandermanagement. Het MD-traject wordt uitgevoerd door de Hogeschool van Arnhem en
Nijmegen.
Er is een voorlopig programma voor het traject samengesteld. Zoals ik in het vorige hoofdstuk
al adviseerde, kan de module ‘STAR’-methodiek prima aan dit lesprogramma toegevoegd
worden. Het is daarbij belangrijk dat leidinggevenden leren om aan de hand van de nieuwe
functiebeschrijvingen vragen te stellen met behulp van de STAR-methodiek.
6.1.2. De gedragscode
Uit de interviews werd duidelijk dat de gedragscode nog wel wat aandacht verdient. De
introductie is een mooi moment om de nieuwe medewerker op de hoogte te stellen van de
kernkwaliteiten van Azora. De gedragscode, zoals die in bijlage 5 te vinden is, kan daarom
aan het introductiepakket worden toegevoegd. Daarnaast kan de gedragscode ook onder de
aandacht worden gebracht tijdens de informatiebijeenkomst voor nieuwe medewerkers. Alle
nieuwe medewerkers worden uitgenodigd voor deze bijeenkomst. In bijlage 13 heb ik een
sheet ontworpen die gebruikt kan worden voor de presentatie.
75 http://nl.wikiquote.org/wiki/Johan_Cruijff
76 Zand, van D., Westerhuis, M. (2005). De kwaliteitencirkel. Den Haag: Sdu Uitgevers bv. pp 49
40

6.2 Functioneringsgesprekken
In het vorige hoofdstuk zijn verbeterpunten voor de functioneringsgesprekken aangegeven. In
deze paragraaf ga ik de verbeterpunten stap voor stap bespreken.
6.2.1. Voorafgaand aan het gesprek
Zoals ik in hoofdstuk 1 heb gezegd, staat er in het meerjarenbeleid 2009 – 2013 dat de
filosofie van Azora is dat verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie moeten
liggen. Deze filosofie komt nog weinig tot uiting in de huidige uitvoering van de
functioneringsgesprekken. De medewerker zou zelf meer verantwoordelijk moeten zijn voor
de input van het gesprek. Momenteel vinden leidinggevenden dat medewerkers nog wel eens
te veel ‘achterover leunen’ en wachten op wat de leidinggevende te vertellen heeft, zo bleek
uit de interviews. Om de medewerker een meer actievere rol in het gesprek te geven, is in het
vorige hoofdstuk geadviseerd dat er van tevoren door zowel de medewerker als door de
leidinggevende een lijstje wordt ingevuld met criteria voor het functioneren van de
werknemer. Zowel werknemer als leidinggevende dienen dit in te vullen. Hierdoor zullen ook
andere knelpunten opgelost worden: het functioneren van de medewerker wordt dan namelijk
wel het belangrijkste onderwerp van gesprek. Ook worden medewerker en leidinggevende
min of meer gedwongen om elkaar feedback te geven, iets wat zij nu nog lastig vinden. Door
hun feedback op papier te zetten en de onderlinge lijstjes samen te vergelijken, wordt het
beter bespreekbaar. Tenslotte wordt de functiebeschrijving op deze manier als input voor het
functioneringsgesprek gebruikt.
In bijlage 14 vindt u het voorstel voor het lijstje, wat ik vanaf nu ‘formulier voorbereiding
functioneringsgesprek’ zal noemen. De functiebeschrijving is gebruikt als basis voor het
formulier, waardoor de mogelijkheden van dit instrument beter worden benut. De
overeenkomsten en de verschillen tussen het ingevulde formulier van de werknemer en die
van de leidinggevende, zullen als input voor het functioneringsgesprek gaan dienen. Het
formulier is verder zo opgesteld dat het geschikt is voor alle functies en niveaus.
6.2.2. Het gesprek
Door het ‘formulier voorbereiding functioneringsgesprek’, verandert de inhoud van het
functioneringsgesprek. Een aanpassing zal daarom moeten worden gemaakt in het
bestaande formulier voor functioneringsgesprekken. Doordat de voorbereiding van het
gesprek bij de invoering van het ‘formulier voorbereiding functioneringsgesprek’ anders is, zal
de inhoud van het gesprek ook anders verlopen. Er wordt veel meer gestuurd op het
bespreken van de medewerker als functionaris. Met het huidige formulier was er vrij veel
open, waardoor in de praktijk leidinggevenden het bespreken van het functioneren van de
medewerker niet als belangrijkste onderwerp van het gesprek hadden.
Het POP zal ook Azorabreed ingevoerd worden. In het vorige hoofdstuk is geadviseerd om
tijdens het functioneringsgesprek te bekijken of er aanleidingen zijn om een POP-gesprek te
gaan plannen met de medewerker. Dit zal dus ook tijdens het functioneringsgesprek aan de
orde moeten komen. Uit het ‘Werk in Beeld’ en de interviews blijkt dat men eigenlijk zeer
tevreden is over de functioneringsgesprekken. Overige inhoudelijke wijzigingen hoeven
daarom niet te worden gemaakt.
Het nieuwe formulier treft u aan in bijlage 15. Er wordt in het vernieuwde formulier duidelijk
verwezen naar de functiebeschrijving. Hierdoor wordt men er op gestuurd om de
functiebeschrijving als instrument en input voor het gesprek te gebruiken. De medewerker
moet ook nadenken over vragen als ‘wat zijn mijn sterke kanten?’ en ‘wat zijn mijn
verbeterpunten?’ ‘wat wil ik over drie jaar bereikt hebben en wat heb ik daarvoor nodig?’
Hierdoor gaat de medewerker meer nadenken over zijn functioneren en over zijn
ontwikkeling. Wanneer er ontwikkelingswensen zijn, kunnen deze in een vervolggesprek, het
POP-gesprek, besproken worden. In paragraaf 6.3 geef ik aan hoe het POP vorm moet gaan
krijgen.
41

6.2.3. Het vervolg op het gesprek
Door het nieuwe formulier moet de medewerker nadenken over vragen als ‘wat zijn mijn
sterke kanten?’ en ‘wat zijn mijn verbeterpunten?’ ‘wat wil ik over drie jaar bereikt hebben en
wat heb ik daarvoor nodig?’ Hierdoor gaat de medewerker meer nadenken over zijn
functioneren en over zijn ontwikkeling. Wanneer er ontwikkelingswensen zijn, kunnen deze in
een vervolggesprek, het POP-gesprek, besproken worden. In paragraaf 6.3 geef ik aan hoe
het POP vorm moet gaan krijgen.
6.2.4. Implementatie
De implementatie van deze nieuwe vorm van het functioneringsgesprek kan niet plaatsvinden
zonder een goede implementatie van het POP. Medewerkers en leidinggevenden moeten
eerst weten wat een POP is en wat het voor hen kan betekenen. Dit behoeft dus een goede
introductie. In de volgende paragraaf geef ik aan hoe het POP op een goede manier
geïntroduceerd kan worden. Wanneer dat is gedaan, kunnen de formulier die in deze
paragraaf zijn genoemd ingevoerd worden. Hierbij moet rekening gehouden worden met de
volgende punten:
- Besluitvorming in het MT om de bestaande formulieren te vervangen met de
formulieren in bijlage 14 en 15;
- Medewerkers en leidinggevenden moeten op de hoogte worden gesteld van de
nieuwe formulieren;
- De huidige formulieren moeten op PCK vervangen worden door de nieuwe
formulieren;
- De uitnodiging voor het functioneringsgesprek moet worden aangepast. Hierin moet
komen te staan dat de medewerker voorafgaand aan het gesprek een
voorbereidingsformulier moet invullen;
- Het boekje ‘functioneringsgesprekken bij Azora’ moet worden aangepast.
6.3 Een implementatie van het POP
In het vorige hoofdstuk heeft u kunnen lezen wat de voordelen van een POP voor Azora
zouden kunnen zijn, wat de beste implementatiemethode is (een maximale implementatie) en
hoe het POP een plek zou kunnen krijgen in de HR-cyclus. In deze paragraaf zal ik ingaan op
hoe het POP-gesprek bij Azora eruit zou kunnen zien.
6.3.1. De stappen van het POP
Azora heeft haar organisatiekoers bepaald en vastgelegd in het meerjarenbeleid 2009 –
2013. Het POP kent vijf stappen, die leiden tot een (verdere) ontwikkeling van de
medewerker 77 , met oog op de organisatiedoelstellingen. De vijf stappen zijn 78 :
1. Richting bepalen
2. Onderzoeken van de mogelijkheden
3. Contracteren
4. Uitvoeren
5. Evalueren
Bij een POP is de medewerker verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling, waarbij de
leidinggevende faciliteert. Dit heeft u ook al kunnen lezen in hoofdstuk 5. In de volgende
subparagrafen zal ik per stap laten zien welke rol de leidinggevende en de medewerker hierin
hebben. Op deze manier geven zij een gezamenlijke invulling aan het POP-proces 79 .
77
http://www.zibb.nl/10199427/Personeelszaken/Personeelszaken-how-to-guides/How-to-guide-
Loopbaanbegeleiding/POP-in-vijf-stappen.htm
78
Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag: Academic
Service. pp 79, figuur 4.1.
79
Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag: Academic
Service. pp 79
42

6.3.2. Richting bepalen
In deze stap worden de ontwikkeldoelen die leidinggevende en medewerker nastreven
verheldert. Voor de leidinggevende is het van belang dat hij een vertaalslag weet te maken
van de organisatiedoelen naar de ontwikkeling van individuele kwaliteiten. Azora heeft een
prachtig instrument om de leidinggevenden hierbij te ondersteunen, namelijk de
resultaatgerichte functiebeschrijvingen. In deze fase gaat de medewerker nadenken over zijn
eigen ontwikkeling en loopbaanwensen en –verwachtingen. Vragen die hij zich hierbij kan
stellen zijn:
• Waar wil ik heen?
• Wat zijn mijn ambities en drijfveren?
• Wat wil ik bereiken?
• Welke talenten wil ik ontwikkelen?
• Welke kennis/vaardigheden wil ik aanscherpen?
Vragen voor de leidinggevende:
• Wat wil de organisatie op (middel)lange termijn bereiken?
• Welke kwaliteiten verwacht de organisatie van het team?
• Wat verwacht de organisatie van individuele medewerkers? 80
Leidinggevende en medewerker zijn hierbij dus bezig met het afstemmen van de
organisatiedoelen en de individuele doelen (zie ook bijlage 11). Deze eerste stap is een
voorbereiding op het POP-gesprek. In bijlage 16 en bijlage 17 heb ik formulieren opgenomen
die de leidinggevende en medewerker kunnen helpen bij de voorbereiding op het POPgesprek.
6.3.3. Mogelijkheden van de organisatie en het individu onderzoeken
In de vorige stap is gekeken wat leidinggevende en medewerker graag zouden willen
bereiken. In deze tweede stap wordt bekeken of deze doelstellingen ook realistisch zijn, met
andere woorden: zijn ze ook haalbaar? 81 Dit kan worden getoetst in het POP-gesprek. Hierbij
moeten werknemer en werkgever (leidinggevende) het eens worden over de te ontwikkelen
kwaliteiten van de medewerker. Er moet worden bepaald aan welke ‘wensen’ van de
werknemer gehoor wordt gegeven en welke doelen prioriteit hebben. Ook moet worden
vastgesteld welke steun Azora kan bieden in de vorm van tijd, geld, leermogelijkheden en
coaching 82 . Het is dus belangrijk dat de leidinggevende een coachende rol heeft bij het POP.
De module ‘coaching’ staat al op het programma van het MD-traject. De STAR-methodiek is
ook een goede methode die kan worden toegepast in een POP-gesprek. Wanneer mijn
aanbevelingen uit hoofdstuk 5 en dit hoofdstuk opgevolgd worden, zal dit ook een module
worden in de MD trainingen. In bijlage 18 heb ik een aantal richtlijnen opgenomen die kunnen
dienen als leidraad voor het POP-gesprek.
6.3.4. Contracteren
In deze fase leggen leidinggevende en medewerker de mondeling besproken zaken in stap 2
vast. Zij onderhandelen hierbij over de inhoud van het POP 83 . Het is belangrijk dat de
leidinggevende in oog houdt welke ontwikkeldoelen in lijn zijn met de doelen van de
organisatie. Daarmee wordt de link met de strategie van Azora behouden. Eerder in dit
hoofdstuk is al genoemd dat de leidinggevende de nieuwe functiebeschrijving hierbij als
instrument kan gebruiken.
80
http://www.zibb.nl/10199427/Personeelszaken/Personeelszaken-how-to-guides/How-to-guide-
Loopbaanbegeleiding/POP-in-vijf-stappen.htm
81
Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag: Academic
Service. pp 101
82
Bron: http://www.leren.nl/cursus/leren_en_studeren/pop/gesprek.html
83
Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag: Academic
Service. pp 127
43

Het beste kunnen de ontwikkeldoelen die voortkomen uit de onderhandeling SMART worden
geformuleerd. Dit voorkomt dat doelen vaag worden geformuleerd en bovendien maakt de
SMART methodiek dat de doelen beter te evalueren zijn 84 . Afspraken worden vastgelegd in
een contract, het POP-formulier. In bijlage 19 heb ik een format gemaakt voor een POPformulier.
6.3.5. Uitvoeren
Wanneer er na het vaststellen van het contract (een POP-formulier) verder niks gebeurt, kan
een POP ook geen meerwaarde hebben. De medewerker is daarom ook verantwoordelijk
voor de uitvoering van de in het POP staande afspraken. De leidinggevende stuurt waarnodig
bij en zorgt dat de randvoorwaarden aanwezig zijn of worden geregeld 85 . Tussentijds wordt
de voortgang besproken.
6.3.6. Evalueren
In deze fase kijkt de medewerker terug op de ontwikkeling die hij heeft doorgemaakt. De
leidinggevende maakt evenzo de balans op en staat stil bij de ontwikkeling van de
medewerker 86 . Ook hierbij kan de STAR-methodiek een goed instrument zijn om een
betrouwbaar beeld te kunnen krijgen van de concrete ontwikkeling. Hiermee worden dan ook
de sociaal wenselijke vragen beter ondervangen 87 . In bijlage 20 ziet u hoe de STAR-techniek
hieraan kan bijdragen. Met de evaluatie begint eigenlijk weer de eerste stap van het POP:
het bepaalt namelijk weer de richting voor de verdere ontwikkeling.
6.3.7. Overige implementatie
Wanneer het bovenstaande vijfstappenplan ingevoerd gaat worden, zal het POP een
instrument zijn dat bijdraagt aan de ontwikkeling van de medewerkers van Azora, in lijn met
de organisatiedoelstellingen. Met het vijfstappenplan wordt namelijk de verantwoordelijkheid
van de ontwikkeling bij de medewerker gelegd, er wordt gebruik gemaakt van de
functiebeschrijving en de leidinggevende stuurt op de bijdrage die de medewerker moet
leveren aan de organisatie- en teamdoelen. Bij de implementatie van het POP is het ook
nodig om rekening te houden met de overige punten:
- Er moet draagvlak zijn voor het POP. Dit kan door medewerkers goed te informeren
over het nut van een POP en door het POP alleen aan te bieden wanneer
medewerkers daar behoefte aan hebben (zie hoofdstuk 5);
- Medewerkers en leidinggevenden moeten met het POP om kunnen gaan. Dit vergt
een duidelijke instructie en goede voorlichting door middel van bijeenkomsten of een
training;
- Alle bij de POP horende formulieren moeten beschikbaar worden gesteld via PCK;
- In de introductiebijeenkomst moeten nieuwe medewerkers op de hoogte worden
gebracht van het instrument POP.
84
http://www.leren.nl/cursus/leren_en_studeren/pop/gesprek.html
85
http://www.zibb.nl/10199427/Personeelszaken/Personeelszaken-how-to-guides/How-to-guide-
Loopbaanbegeleiding/POP-in-vijf-stappen.htm
86
Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag: Academic
Service. pp 181
87
Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag: Academic
Service. pp 191
44

6.4 Beantwoording deelvraag
Het eerste gedeelte op de vraag: “Wat moet er gebeuren om de praktijk beter aan te laten
sluiten op de strategie van Azora?” is in het vorige hoofdstuk reeds beantwoord. In dit
hoofdstuk zijn de aanbevelingen uit hoofdstuk 5 dieper toegelicht.
Voor de presentatie van de introductiebijeenkomst voor nieuwe medewerkers heb ik een
sheet gemaakt. Hierop wordt de gedragscode van Azora aan de nieuwe werknemer
uitgelegd, waardoor de nieuwe werknemer bekend wordt met de kernkwaliteiten van de
organisatie. Door de module ‘STAR-methodiek’ aan het MD-traject toe te voegen, zullen
leidinggevenden beter in staat zijn om de juiste medewerker te selecteren.
De huidige uitvoering van de functioneringsgesprekken heeft een aantal knelpunten:
- De input van de medewerker is nog wel eens miniem;
- Het functioneren van de medewerker wordt niet gezien als belangrijkste onderwerp
van het functioneringsgesprek;
- Er zijn zowel leidinggevenden als medewerkers die het moeilijk vinden om de ander
feedback te geven.
Ik heb een aantal hulpmiddelen ontworpen die verbetering zullen bieden. Zo heb ik een
formulier ontworpen die zowel medewerker als leidinggevende invult voorafgaand aan het
gesprek. Tijdens het gesprek worden de lijstjes naast elkaar gehouden, waardoor onderlinge
verschillen en overeenkomsten duidelijk worden en hiermee inhoud geven aan het gesprek.
Het is een manier die de drempel voor het geven van feedback verkleind. Bovendien kunnen
meningen niet meer worden gebagatelliseerd of bijgesteld, want het staat al op papier.
Daarnaast dwingen de formulieren tot een goede voorbereiding van zowel leidinggevende als
werknemer.
In dit hoofdstuk is ook een vijfstappenplan gegeven om het POP in te voeren. De stappen
zijn:
1. Richting bepalen
2. Onderzoeken van de mogelijkheden
3. Contracteren
4. Uitvoeren
5. Evalueren
Met dit implementatieplan zal het POP een instrument zijn dat bijdraagt aan de ontwikkeling
van de medewerkers van Azora, in lijn met de organisatiedoelstellingen. Met het
vijfstappenplan en de daarbij behorende formulieren, wordt namelijk de verantwoordelijkheid
van de ontwikkeling bij de medewerker gelegd. Er wordt gebruik gemaakt van de
functiebeschrijving en de leidinggevende stuurt op de bijdrage die de medewerker moet
leveren aan de organisatie- en teamdoelen.
De resultaatgerichte functiebeschrijvingen hebben in alle aanbevelingen als kapstok
gefungeerd. Zij zijn zo belangrijk omdat het een vertaalslag is van de
organisatiedoelstellingen naar individueel gedrag en kwaliteiten. Doordat de
functiebeschrijvingen nu als basis wordt gebruikt voor de uitvoering van de
personeelsinstrumenten werving&selectie, functioneringsgesprekken en het POP, zijn deze
beter in lijn met de organisatiedoelstellingen en –filosofie.
45

Conclusies
In deze scriptie heb ik door middel van het model van Gratton & Truss, een
literatuuronderzoek, onderzoek van de beleidsdocumenten van Azora en door de
verschillende interviews, antwoord gegeven op de hoofdvraag en de deelvragen. De
hoofdvraag in deze scriptie is: “Hoe kunnen de personeelsinstrumenten werving en selectie,
functioneringsgesprekken en POP-gesprekken (beter) bijdragen aan de organisatiefilosofie
en de HR-strategie?” De deelvragen bij dit onderzoek waren:
- Wat is de strategie en visie van Azora?
- Waar is het personeelsbeleid op gericht?
- Waar zijn de personeelsinstrumenten werving&selectie, functioneringsgesprekken en
POP-gesprekken op gericht?
- In hoeverre sluiten de personeelsinstrumenten werving en selectie,
functioneringsgesprekken en POP-gesprekken aan bij deze strategie en visie van
Azora?
- Wat moet er gebeuren om de praktijk beter aan te laten sluiten op de strategie en
visie van Azora?
Hieronder zullen eerst per deelvraag de belangrijkste conclusies van het onderzoek genoemd
worden. Voor een volledig antwoord op de deelvragen, verwijs ik u naar de laatste paragrafen
van elk hoofdstuk.
In het eerste hoofdstuk is antwoord gegeven op de vraag: “Wat is de strategie en visie van
Azora?” Hierin heeft u kunnen lezen dat de strategie van Azora het meeste overeen komt met
de differentiatiestrategie van Porter. Azora wil zich namelijk onderscheiden van haar
concurrenten door het voortdurend ontwikkelen van het productaanbod en door een betere
kwaliteit van zorg te leveren aan de cliënten. Voor het personeelsbeleid geldt dat Azora graag
een aantrekkelijke werkgever wil zijn en dat zij de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in
de organisatie willen leggen. Grote toekomstdromen heeft Azora niet. Het wil de positie die
het nu in de zorgmarkt heeft behouden en mee blijven gaan met de ontwikkelingen en de
vraag van de cliënt. Azora blijkt wel bescheiden en zou zich nog beter kunnen profileren op
bepaalde fronten.
“Waar is het personeelsbeleid op gericht?” is de deelvraag die behandeld wordt hoofdstuk 2.
Uit het onderzoek is gebleken dat het behoud van de kwaliteit en de continuering in de
werkzaamheden een belangrijk en terugkerend onderwerp is. Dit vereist kwalitatief en
kwantiatief voldoende personeel. Het is bij Azora ook erg belangrijk dat het medewerkers
tevreden zijn. De gedachte die er heerst is dat als je goed voor het personeel zorgt, dat zij
dan ook goede zorg leveren. De filosofie achter het goed werkgeverschap en de beste en
juiste medewerkers bij Azora hebben en houden om goede zorg te kunnen (blijven) leveren.
Het doel van het personeelsbeleid is duidelijk bij leidinggevenden. Er heersen echter
verschillende gedachten over hoe deze doelen het beste door leidinggevenden vertaald
kunnen worden naar de praktijk.
In hoofdstuk 3 is onderzocht waar de personeelsinstrumenten werving&selectie,
functioneringsgesprekken en POP-gesprekken op gericht zijn. WSI (werving, selectie &
introductie) werd door de geïnterviewden het vaakst genoemd als instrument waar
medewerkers trots op zijn. Het personeelsbeleid richt zich op het binnenhalen en –houden
van voldoende personeel en van de juiste medewerkers. Bij WSI is er echter geen tot weinig
instrumentarium om ervoor te zorgen dat de juiste persoon ook daadwerkelijk geselecteerd
wordt.
De procedure van de functioneringsgesprekken is bij iedere geïnterviewde bekend. Wat
opviel in de interviews, is dat het onderwerp van het gesprek hoofdzakelijk de medewerker
als persoon is, in plaats van de medewerker als functionaris. De nieuwe functiebeschrijvingen
wordt door 40% van de geïnterviewden gebruikt als instrument.
46

POP is een instrument dat nog niet Azorabreed is ingevoerd. Er heerst hierover nog veel
onbekendheid onder de geïnterviewden. Zij geven ook aan dat wanneer POP ingevoerd gaat
worden, de meerwaarde ervan wel heel duidelijk moet worden gemaakt.
In de eerste drie hoofdstukken werd de organisatie op drie niveaus (of dimensies) bekeken.
Deze werden in hoofdstuk 4 geanalyseerd. De vraag die hierbij centraal stond: “In hoeverre
sluiten de personeelsinstrumenten werving & selectie, POP-gesprekken en
functioneringsgesprekken aan bij de strategie en visie van Azora?” Na analyse van de
verschillende instrumenten en de uitkomst van de vragenlijst van Gratton&Truss, is gebleken
dat het personeelsbeleid van Azora aansluit op de strategische organisatiedoelstellingen,
maar dat er nog geen optimaal resultaat is in de uitvoering van de personeelsinstrumenten.
Reden hiervoor is dat een deel van de leidinggevenden nog onvoldoende ervaring hebben
met het toepassen van de personeelsinstrumenten, omdat het een nieuwe of niet
veelkomende taak voor hen is. Daarnaast is het ook zo dat het binnen de cultuur van Azora
(vriendelijk, gezellig, veel aandacht voor elkaar, ons kent ons cultuur) nog niet gebruikelijk is
elkaar bijvoorbeeld aan te spreken op het functioneren. De bedrijfsvoering, die in andere
onderdelen van de organisatie al wel verankerd is, blijft nog teveel achter in de uitvoering van
de personeelsinstrumenten.
In hoofdstuk 5 en 6 zijn aanbevelingen en een implementatie gegeven. Dit zijn aanbevelingen
om de praktijk (de uitvoering van de personeelsinstrumenten) beter aan te laten sluiten met
de organisatiestrategie en –filosofie. De aanbevelingen staan op een rijtje in paragraaf 5.4.
Met deze aanbevelingen zal de filosofie, namelijk dat verantwoordelijkheden zo laag mogelijk
in de organisatie liggen, beter worden bereikt. Daarnaast zullen ook de strategische doelen
beter worden bereikt, omdat medewerkers meer gestuurd worden om te functioneren zoals
Azora dat nodig acht voor de functie. Een belangrijk instrument dat hierbij als hulpmiddel
gebruikt moet worden, zijn de resultaatgerichte functiebeschrijvingen. Deze zijn namelijk een
vertaling van de organisatiedoelen naar individueel gedrag.
Na beantwoording van deze deelvragen, kan antwoord gegeven worden op de hoofdvraag:
“Hoe kunnen de personeelsinstrumenten werving en selectie, functioneringsgesprekken en
POP-gesprekken (beter) bijdragen aan de organisatiefilosofie en de HR-strategie?”
Het doel van WSI is om voldoende mensen binnen te houden en halen, maar ook dat deze
mensen voldoende gekwalificeerd zijn. De vacatures worden momenteel nog zonder al te
veel problemen ingevuld. Dit komt onder andere door de goede naam van Azora, de goede
sfeer en de uitstekende arbeidsvoorwaarden. In de huidige uitvoering van de werving- en
selectiegesprekken, wordt echter nog te weinig gekeken of de kandidaat wel de juiste
medewerker voor Azora is. Om deze doelstelling beter te kunnen halen, adviseer ik een
module ‘STAR-methodiek’ voor leidinggevenden tijdens het MD-traject. De STAR-methodiek
is een criteriumgericht interview dat zich heeft bewezen als de beste methode om het succes
van sollicitanten in hun functie te voorspellen 88 . De nieuwe resultaatgerichte
functiebeschrijvingen kunnen gebruikt worden als input voor het doorvragen aan de hand van
de STAR-methodiek.
De gedragscode en de kernkwaliteiten van Azora zijn bij nog niet alle medewerkers en zelfs
bij sommige leidinggevenden even bekend. De gedragscode mag dus op sommige plaatsen
wel wat nadrukkelijker aan de orde komen. De informatiebijeenkomst voor nieuwe
medewerkers is een goede plek om nieuwe medewerkers bekend te laten maken met dat wat
Azora belangrijk vindt. Daarom adviseer ik om een uitleg van de gedragscode op te nemen in
de presentatie van de informatiebijeenkomst en om de gedragscode aan het
introductiepakket toe te voegen.
Het doel van de functioneringsgesprekken bij Azora is dat medewerkers werken zoals
afgesproken in het organisatiebeleid en de daarvan afgeleide kwaliteiten. Uit de interviews is
echter gebleken dat in de praktijk het functioneren niet het belangrijkste onderwerp van
gesprek is voor de meeste leidinggevenden. Het gaat tijdens het functioneringsgesprek vaak
over hoe het met de medewerker als persoon gaat, in plaats van hoe het met de medewerker
88 Zand, van D. & Westerhuis, M. (2005). De kwaliteitencirkel. Den Haag: Sdu Uitgevers bv. pp 49
47

als functionaris gaat. Daarnaast is het nog wel eens zo dat de medewerker weinig
verantwoordelijkheid neemt voor de invulling van het gesprek. De medewerker wacht vaak af
wat de leidinggevende gaat zeggen. Om dit te verbeteren heb ik een formulier opgesteld die
zowel leidinggevende als medewerker voorafgaand aan het gesprek invullen. Het formulier is
gebaseerd op de functiebeschrijvingen en zorgt ervoor dat er beter feedback wordt gegeven,
dat de medewerker zelf verantwoordelijkheid neemt voor de input van zijn gesprek en dat het
functioneren van de medewerker het belangrijkste onderwerp van het functioneringsgesprek
wordt.
De tijd lijkt rijp om het POP in te kunnen voeren. Een maximale implementatie van een POP,
waarbij het POP organisatiebreed en permanent wordt ingevoerd, is de vorm die het beste
past bij de mensgerichte cultuur van Azora. Voorwaarde is wel dat het nut van een POP
duidelijk is voor de medewerkers. Daarom adviseer ik om tijdens het functioneringsgesprek te
bekijken of het zinvol is een POP-gesprek te plannen. Hierop heb ik het bestaande ‘formulier
functioneringsgesprek’ aangepast. Wanneer dus uit het functioneringsgesprek blijkt dat er
behoefte bestaat aan een POP-gesprek, wordt er een afspraak gemaakt om deze te plannen.
In figuur 4 heb ik laten zien hoe het POP-gesprek in de HR-cyclus van Azora zou passen.
Om de medewerkers verder te ontwikkelen, zodat zij mee kunnen blijven gaan met de
constant veranderende vraag van de zorgmarkt, adviseer ik een vijfstappenplan. De stappen
zijn: richting bepalen, onderzoeken van de mogelijkheden, contracteren, uitvoeren en
evalueren. Bij elke stap (met uitzondering van de stap ‘uitvoeren’), heb ik een
instrumentarium ontworpen dat zowel leidinggevende als medewerker handvatten biedt om
het POP-gesprek succesvol te kunnen laten verlopen.
De resultaatgerichte functiebeschrijvingen hebben in alle aanbevelingen als kapstok
gefungeerd. Zij zijn zo belangrijk omdat het een vertaalslag is van de
organisatiedoelstellingen naar individueel gedrag en kwaliteiten. Doordat de
functiebeschrijvingen nu als basis wordt gebruikt voor de uitvoering van de
personeelsinstrumenten werving&selectie, functioneringsgesprekken en het POP, zijn deze
beter in lijn met de organisatiedoelstellingen en –filosofie.
48

Bijlagen
Bijlage nr. 1 Literatuurlijst.............................................................................................. 50
Bijlage nr. 2 Over de organisatie ................................................................................... 54
Bijlage nr. 3 Stipulatieve definities................................................................................ 60
Bijlage nr. 4 Model Gratton & Truss .............................................................................. 64
Bijlage nr. 5 Gedragscode Azora................................................................................... 65
Bijlage nr. 6 SWOT-analyse MT Azora van 3 maart 2008 ............................................ 66
Bijlage nr. 7 Doelen personeelsbeleid Azora ............................................................... 67
Bijlage nr. 8 Artikel Krapte arbeidsmarkt in de sector Zorg ....................................... 72
Bijlage nr. 9 Schematische analyse van de dimensies ............................................... 73
Bijlage nr. 10 Vragenlijst Gratton & Truss..................................................................... 75
Bijlage nr. 11 Afstemming organisatie- en individuele doelen .................................... 78
Bijlage nr. 12 Samenhang organisatiecultuur met implementatiestrategie van het POP...... 79
Bijlage nr. 13 Presentatiesheet ‘De gedragscode’......................................................... 81
Bijlage nr. 14 Formulier voorbereiding functioneringsgesprek ................................... 82
Bijlage nr. 15 Formulier Functioneringsgesprek ........................................................... 83
Bijlage nr. 16 Formulier voorbereiding POP-gesprek voor de medewerker ............... 85
Bijlage nr. 17 Formulier voorbereiding POP-gesprek voor de leidinggevende.......... 86
Bijlage nr. 18 Leidraad POP-gesprek voor leidinggevenden........................................ 87
Bijlage nr. 19 Format POP-formulier ............................................................................... 89
Bijlage nr. 20 Het toepassen van de STAR-techniek bij evaluatie POP-gesprekken ....... 91
Bijlage nr. 21 Verklaring Eigen Werk............................................................................... 92
49

Bijlage nr. 1 Literatuurlijst
Geraadpleegde literatuur
Becker, B.E., Huselid, M.A. & Ulrich, D. (2002). De HR Scorecard. Amsterdam: Uitgeverij
Business Contact.
Boeije, H. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek. Amsterdam: Boom Onderwijs
Broek, van den L., Giessen, van der R. & Oers, van A. (2004) Performance management.
Alles over beoordelen, competenties, functioneringsgesprekken, belonen en 360°
feedback. Amsterdam: Kluwer.
Dam, van N. & Marcus, J. (2005). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en
Management. Groningen: Wolters-Noordhoff.
Davidse, H. (2006). Je moet schieten, anders kun je niet scoren. ’s Gravenhage: Uitgeverij
BZZTôH.
Feijen E. & Trietsch, P. (2007). Snel afstuderen! Stap voor stap naar een geslaagde scriptie.
Bussum: Uitgeverij Continho.
Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP, routekaart
voor het invoeren van Persoonlijke Ontwikkel Plannen in organisaties. Den Haag:
Academic Service. 1 e druk, 2 e oplage.
Kluytmans, F. (2005). Leerboek personeelsmanagement. Groningen: Wolters-Noordhoff
Maso, I. & Smaling, A. (1998). Kwalitatief onderzoek: praktijk en theorie. Amsterdam: Boom
Onderwijs.
Mintzberg, H. (2006). Organistructuren. Amsterdam: Pearson Education Benelux.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (2005). Strategie slaat terug!. Amsterdam: Pearson
Education Benelux.
Nijenhuis, C. (2007). Van structuur tot strategie. Zaltbommel: Schouten en Nelissen.
Noomen, J.L. (2005). Integraal Personeelsmanagement. Soest: Uitgeverij Nelissen.
Ruijter, de J. (2003). Resultaatgericht functiewaarderen en belonen, verbeter de kwaliteit van
medewerkers met realistische beloning. Soest: Uitgeverij Nelissen.
Schuler, R.S. & Jackson, S.E. (2007). Strategic Human Resource Management. Oxford:
Blackwell Publishing.
Steehouder, M., Jansen, C., Maat, K., Staak, van der J., Vet, de D., Witteveen, M. &
Woudstra, E. (1999), Leren communiceren, handboek voor mondelinge en schriftelijke
communicatie. Groningen: Wolters-Noordhoff.
Veld, in ’t J. (2002). Analyse van organisatieproblemen. Groningen: Wolters-Noordhoff.
Verhoeven, N. (2007). Wat is onderzoek? Amsterdam: Boom Onderwijs.
Zand, van D. & Westerhuis, M. (2005). De kwaliteitencirkel. Den Haag: Sdu Uitgevers bv.
Geraadpleegde artikelen
Baane, R. & Marée, O. (2007). Strategie van de blauwe oceaan. HR STRATEGIE, Jaargang
3 nr. 6, december 2007, pp. 18 – 23.
Baane, R., Marée, O. & Knotter, M. (2008). ‘Hier waren wij in 1984 al mee bezig'. HR
STRATEGIE, Jaargang 4 nr. 4, september 2008, pp. 12-17.
Gratton, L. & Truss, C. (2003). The three-dimensional people strategy: Putting human
resources policies into action. Academy of Management Executive, Vol 17, No. 3, pp. 74
– 86.
Jackson, S.E. & Schuler, R.S. (1995). Understanding Human Resource Management in the
Context of Organizations and Their Environments. Annual Review of Psychology, Vol. 46:
237-63.
50

Jackson, S.E.& Schuler, R.S. (1987). Linking competetive strategies with human resource
management practices. Academy of Management Executive, Vol 1, No. 3, pp. 207 – 219.
Tyson, S. & Shelbie, D. (2004). People Processing Systems and Human Resource Strategy.
International Journal of Human Resources Development and Management 4 (2), 2004,
pp. 117-27.
Ulrich, D. (2001). Alignment of HR Strategies and the Impact on Business Performance. The
Executive Handbook on Compensation: Linking Strategic Rewards to Business
Performance, 2001, pp. 17- 31
Geraadpleegde beleidsdocumenten van Azora
Naam beleidsdocument, formulier of
procedure Waar toegepast
Arbeidsomstandighedenbeleid en verzuimpreventie H2 Personeelsbeleid en -strategie
Arbeidsvoorwaardenbeleid H2 Personeelsbeleid en -strategie
Beleid begeleiding ziekteverzuim H2 Personeelsbeleid en -strategie
Beleid instroom en inwerken medewerkers H2 Personeelsbeleid en -strategie
Beleid uitstroom medewerkers H2 Personeelsbeleid en -strategie
Collectief scholingsprogramma H2 Personeelsbeleid en -strategie
Deskundigheidsbevordering medewerkers H2 Personeelsbeleid en -strategie
Formulier functioneringsgesprekken H6 Implementatieplan
Functiebeschrijvingen H2 Personeelsbeleid en -strategie
Functioneringsgesprekken bij Azora H3 Personeelsintrumenten en uitvoering
Functioneringsgesprekkenbeleid H2 Personeelsbeleid en -strategie
Gedragscode Azora In gehele scriptie
Hiërarchische organogram In gehele scriptie
Individueel scholingsprogramma H2 Personeelsbeleid en -strategie
Instroom- en inwerken medewerkers H3 Personeelsintrumenten en uitvoering
Jaardocument 2007 In gehele scriptie
Jaarplan Azora 2008 - 2009 In gehele scriptie
Leerlingen- en stagiairebeleid H2 Personeelsbeleid en -strategie
Meerjarenbeleid Azora 2009 - 2013 H1 Bedrijfsstrategie, blz. 3
Opleidingsplan H2 Personeelsbeleid en -strategie
Organisatie- en verantwoordelijkheidsstructuur
procedure In gehele scriptie
Organisatie- en verantwoordelijkheidsstructuur
beleid In gehele scriptie
Procedure beëindiging dienstverband H3 Personeelsintrumenten en uitvoering
Procedure begeleiding verzuim Niet specifiek op één plek
Procedure beleidscyclus H6 Implementatieplan
Procedure cliënttevredenheid Niet specifiek op één plek
Rapportage cliënttevredenheid Niet specifiek op één plek
Reglement Ondernemingsraad AZORA Niet specifiek op één plek
Sollicitatieformulier H3 Personeelsintrumenten en uitvoering
Vacatureformulier H3 Personeelsintrumenten en uitvoering
Werkinstructie informatiebijeenkomst nieuwe
medewerkers H3 Personeelsintrumenten en uitvoering
Interviews
Bea Grimberg, manager P&O op 17-3-2009
Esther Teunissen, adviseur P&O op 3-4-2009
Hans Metzemaekers, bestuurder op 26-3-2009
Helen Heutinck, leidinggevende Thuiszorg op 27-3-2009
Jelle Hoogeveen, locatiemanager MMP + Debbeshoek op 1-4-2009
Makran Maamria, leidinggevende Kerkbrink, Antonia op 16-3-2009
51

Marian Nas, leidinggevende Debbeshoek op 30-3-2009
Melanie te Kaat, leidinggevende op de Schuylenburgh op 2-4-2009
Miranda Blum, leidinggevende Den Es, op 18-3-2009
Nelleke van der Weerd, locatiemanager Antonia op 25-03-2009
Ruud Vos, leidinggevende 's Gravenwal, op 25-03-2009
Sylvia Graat, leidinggevende Maria Magdalena Postel op 13-3-2009
Gesprekken 89
Annemarie Rolevink, opleidingsfunctionaris
Bea Grimberg, manager P&O en praktijkbegeleider voor deze scriptie
Ellis Marissink, stagiaire psychiogeriatrische afdeling Antonia en mijn begeleidster tijdens mijn dag
werken in de verzorging
Erika Krajenbrink, afdelingssecretariaat
Esther Teunissen, adviseur P&O
Hans Waltman, tweede lezer bij deze scriptie vanuit het Saxion
Jessica te Brummelstroete, adviseur P&O
Joke ter Beek, praktijkbegeleider voor de locatie Antonia
Monique Kampshof, stagiaire somatische afdeling Antonia en mijn begeleidster tijdens mijn dag
werken in de verzorging
Sinem Kaya, afstudeerder bij Azora vanuit de opleiding HBO Recht
Tjerk Tuinstra, begeleider vanuit het Saxion
Wil Leijzer, opleidingsfunctionaris
Wilma Keijser, medewerker personeelsadministratie
Geraadpleegde internetsites
Site
Wanneer
gevonden
http://books.google.nl/books?id=Io0Xw-lSN_kC&printsec 02-02-2009
http://home.zonnet.nl/sailbert/CVA/zorgtraject.htm 08-04-2009
http://images.google.nl/imgres?imgurl=http://nl.dreamstime.com 02-03-2009
http://mennoterbraak.net/cruijff.htm 03-03-2009
http://nl.wikipedia.org/wiki/Algemene_Wet_Bijzondere_Ziektekosten 23-02-2009
http://nl.wikipedia.org/wiki/Arbeidsmarkt 09-03-2009
http://nl.wikipedia.org/wiki/Belanghebbende_(organisatie) 23-02-2009
http://nl.wikipedia.org/wiki/Domotica#cite_note-0 02-03-2009
http://nl.wikipedia.org/wiki/Fixatie_(zorg) 01-04-2009
http://nl.wikipedia.org/wiki/Kwaliteitscirkel_van_Deming 16-04-2009
http://nl.wikipedia.org/wiki/Mission_statement 23-02-2009
http://nl.wikipedia.org/wiki/Psychogeriatrisch 11-03-2009
http://nl.wikiquote.org/wiki/Johan_Cruijf 19-02-2009
http://ppw.kuleuven.be/FL/interviewsoorten.htm 16-02-2009
http://scholar.google.nl 05-02-2009
http://www.12manage.com/methods_mintzberg_configurations_nl.html 12-02-2009
http://www.actiz.nl 12-02-2009
http://www.allesopeenrij.nl/index.html?page=http://www.allesopeenrij.nl/lijsten/taal/cruyffuitspraken.html 19-02-2009
http://www.alysiszorggroep.nl/site/ 11-02-2009
http://www.azora.nl 02-02-2009
http://www.brightcompany.nl 18-02-2009
http://www.cecc.nl/content/view/163/96/ 19-02-2009
http://www.ciz.nl/sf.cgi?3315 27-03-2009
http://www.deskundigheidsbevordering.com 09-03-2009
http://www.encyclo.nl/begrip/missie 23-02-2009
http://www.ethicas.nl/page2/page3/vraaggestuurd2.html 26-02-2009
http://www.google.nl 02-02-2009
89 Er zijn meerdere gesprekken met deze mensen gevoerd, daarom wordt hierbij geen datum vermeldt.
52

http://www.hkz.nl 02-03-2009
http://www.hkz.nl/content/view/1514/1351/ 12-02-2009
http://www.isv-demeent.nl/Infoboekje/Somatiek.htm 11-03-2009
http://www.lachmee.nl/Teksten/tekst%20Cruijff%20uitspraken.htm 19-02-2009
http://www.leren.nl 09-02-2009
http://www.leren.nl/cursus/leren_en_studeren/pop/wat-is-een-pop.html 16-04-2009
http://www.managementboek.nl/boek/9789058713056/goed_werkgeverschap_rob_grndemann 08-04-2009
http://www.minvws.nl/dossiers/wmo/default.asp 23-02-2009
http://www.nvp-plaza.nl/documents/nvp_scriptie_imke_van_bree.pdf 29-04-2009
http://www.nvspv.nl/scholing/logos/saxion.gif 04-02-2009
http://www.orgaadvies.nl/upload/1/images/kwaliteitencirkelnieuw.jpg 06-02-2009
http://www.penoactueel.nl/arbeidsvoorwaarden/krapte-in-zorg-keren-met-hoger-loon-611.html 09-03-2009
http://www.prismant.nl 02-02-2009
http://www.qualiteit.nl/interviewtechniek.htm 19-02-2009
http://www.rci.rutgers.edu/~schuler/PowerPoint/MHR9ePPT04class.pdf 18-02-2009
http://www.reynaarde.nl/talentontwikkeling/star-methode.html 15-04-2009
http://www.sn.nl/sn/competentiemanagement/ 11-03-2009
http://www.thesauruszorgenwelzijn.nl/dubbelevergrijzing.htm 02-03-2009
http://www.vertalen.nu 09-02-2009
http://www.watisonderzoek.nl 02-02-2009
http://www.wikipedia.nl 09-02-2009
http://www.woordenboek.nl 09-02-2009
http://www.zibb.nl/10199427/Personeelszaken/Personeelszaken-how-to-guides/How-to-guide-
Loopbaanbegeleiding/POP-in-vijf-stappen.htm 29-04-2009
http://xml.managementsite.net/images/410/vijf_elementen_van_een_missie.gif 23-02-2009
http://zakelijk.infonu.nl/marketing/9885-het-maken-van-een-situatieanalyse.html 18-02-2009
Overige geraadpleegde bronnen
Berenschot (2008) Staat er voldoende spanning op uw onderneming? Onderzoek naar
strategieformulering in Nederland.
Brochure: 'Een HR antwoord op de toenemende marktwerking in de zorg' door dr. Dorothé
Kuijpers en dr. Antoon Leijten, Uitgeverij Prismant
Brugh, aan de M. (2008, 31 mei). ‘Neem ook de allerarmsten serieus’. NRC Handelsblad,
pp 26
CAO verpleeg-, verzorgingshuizen en thuiszorg 2008 – 2010
Informatiebijeenkomst voor nieuwe medewerkers op 04-02-2009
'Interviewen', informatie verkregen van Sinem Kaya, studiemateriaal bij afstuderen opleiding
HBO Recht Hogeschool Arnhem Nijmegen
Plan Care Kwaliteit Azora
Presentatie Resultaatgerichte functiebeschrijvingen, informatiebijeenkomst voor medewerkers
van de Thuiszorg op 10-02-2009
Rapport werkbeleving 2008 AZORA, MTO over 2008 uitgevoerd door Prismant, rapportage
februari 2009
‘Vier stappen tot het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP)’, ontwikkeling op korte en lange
termijn, binden & boeien en voorbereiding en uitgangspunten POP, hoofdredacteur: Mr.
E.J. Kornenburg – Willems, een gratis whitepaper van HR PRAKTIJK, verkregen op
29-4-2009.
53

Bijlage nr. 2 Over de organisatie
Azora bestaat uit een fusie van twee stichtingen: De SVG (Stichting Verenigde Gasthuizen)
en SZV (Stichting Zorgcentrum Varsseveld). Deze twee stichtingen fuseerden in 2004 tot
Stichting Azora.
Azora is een stichting exploiteert drie verpleeghuizen (Antonia, Den Es en ’s- Gravenwal) en
een vijftal verzorgingshuizen (De Bettekamp, Debbeshoek, Gertrudis, Maria Magdalena
Postel en De Schuylenburgh) en levert daarnaast (in toenemende mate) thuiszorg. Azora
levert zorg in de regio West-Achterhoek.
Azora levert de volgende verzorging:
- Persoonlijke verzorging;
- Verpleging;
- Ondersteunende begeleiding;
- Activerende begeleiding;
- Behandeling;
- Verblijf op grond van de AWBZ;
- Huishoudelijke verzorging.
Azora biedt zorg aan:
- Mensen met een somatische aandoening of beperking;
- Mensen met een psychogeriatrische aandoening of beperking;
- Mensen met een psychiatrische aandoening;
- Mensen met een verstandelijke beperking.
Azora heeft zo’n 1150 medewerkers in dienst die samen 680 FTE vervullen.
Het bestuur van Azora is statutair opgedragen aan een tweehoofdige Raad van Bestuur
(voorzitter en lid). Een Raad van Toezicht, bestaande uit 7 personen houdt toezicht op de
Raad van Bestuur en statutair is vastgelegd welke besluiten voorbehouden zijn aan dan wel
de goedkeuring behoeven van de Raad van Toezicht. Naast de statuten beschikt Azora over
een reglement Raad van Bestuur en over een reglement Raad van Toezicht. Onder de Raad
van Bestuur ressorteert een managementteam, dat is samengesteld uit vier locatiemanagers,
een manager behandeling en begeleiding/transmurale zorg, een manager P&O en een
controller.
De locatiemanagers sturen één of twee locaties aan en oefenen in het MT invloed uit op het
concernbeleid, de overige drie MT-leden hebben een concernbrede verantwoordelijkheid. De
ondernemingsraad is centraal georganiseerd, waarbij elke locatie minimaal een
vertegenwoordiger in de OR heeft afgevaardigd. Elke locatie heeft een eigen cliëntenraad
welke periodiek overlegt met locatiemanager of een van de bestuurders.
Op de volgende pagina treft u de organogram van Azora aan. Vervolgens wordt er wat over
de verschillende locaties van Azora vertelt.
54

Organogram Azora
Manager begeleiding
transm. Projecten
Manager Personeel en
Opleidingen
Bestuur
Locatiemanager Locatiemanager
Werkeenheid
Controller
Werkeenheid Werkeenheid
Locatiemanager Locatiemanager
Verpleeghuis Antonia, Terborg
In het verpleeghuis wonen mensen om diverse redenen. Een aantal bewoners heeft te
kampen met chronische lichamelijke aandoeningen. Ook worden er mensen begeleidt die een
beroerte hebben gehad. Antonia verzorgt ook mensen met psychogeriatrische problemen,
bijvoorbeeld als gevolg van Alzheimer.
Bij Antonia komen ook mensen een paar dagen per week voor dagbehandeling. De rest van
de week wonen deze mensen zelfstandig thuis. Zo wordt de somatische dagbehandeling
bezocht door mensen die lichamelijk achteruitgaan, maar die door de behandeling toch in hun
vertrouwde omgeving kunnen blijven wonen. Bij zorgdagbehandeling worden er allerlei
activiteiten georganiseerd en begeleiding aangeboden. In de zorgwoningen kunnen mensen
bijvoorbeeld herstellen na een ziekenhuisoperatie, totdat ze weer naar huis kunnen.
Antonia biedt ook de mogelijkheid om te revalideren, na een gebeurtenis die om een
herstelperiode vraagt. Doel van de revalidatie is dan dat men daarna weer thuis of in een
verzorgingstehuis komt te wonen. In Antonia wordt ook palliatieve zorg verleend. Palliatieve
zorg biedt cliënten, voor wie verzorging thuis niet haalbaar is, in hun laatste levensfase een
zo hoog mogelijke kwaliteit van leven.
Op de locatie Antonia werken zo’n 350 mensen die samen zo’n 185 bewoners en cliënten
verzorgen.
Verzorgingshuis De Bettekamp, Varsseveld
De Bettekamp is een verzorgingshuis voor mensen die door hun lichamelijke en/of
psychosociale problematiek niet langer zelfstandig kunnen wonen. In het hoofdgebouw heeft
De Bettekamp 84 woningen waarvan er 3 bestemd zijn voor tijdelijke opname (TOP). Hier
biedt Azora zorg aan mensen die niet langer zelfstandig kunnen wonen. Voor cliënten met
een grotere zorgbehoefte kan er een beroep worden gedaan op de aanvullende zorg of
meerzorg. Buiten de accommodatie in het hoofdgebouw heeft De Bettekamp ook nog 16
aanleunwoningen. Comfortabele woningen, van alle gemakken voorzien, bestemd voor
bewoners die met de nodige steun zelfstandig kunnen blijven wonen.
De dagverzorging van De Bettekamp biedt haar bezoekers activiteiten en begeleiding aan. In
samenwerking met de Stichting Fidessa Welzijn verzorgt de keuken dagelijks Tafeltje-dek-je
voor ongeveer 100 mensen in Varsseveld.
55

Verpleeghuis Den Es, Varsseveld
Verpleeghuis Den Es grenst aan verzorgingshuis De Bettekamp. In het verpleeghuis wonen
voornamelijk ouderen met psychogeriatrische problemen die veel behoefte aan zorg en
begeleiding hebben. In Den Es ligt het accent op wat de cliënt nog wel kan. Zo woont de
cliënt in een eigen huis, haalt zelf boodschappen in de supermarkt en bereid maaltijden met
de andere bewoners van de woning. Er is een actief verenigingsleven waaraan bewoners
mee kunnen doen. En er worden allerlei inloopactiviteiten georganiseerd: van zanguurtje tot
kerkdienst.
In Den Es staat het kleinschalig wonen centraal. Het Verpleeghuis heeft 16 woningen, met 8
bewoners per woning. Om mensen zich zo goed mogelijk thuis te laten voelen, kunnen
bewoners hun kamer helemaal naar eigen smaak en idee inrichten met persoonlijke spullen.
Het idee is dat cliënten in de woning zoveel mogelijk het leven leiden zoals ze dat thuis ook
zouden doen.
Den Es heeft 128 verpleegplaatsen. Onder hen zijn acht bewoners met de ziekte van
Korsakov en acht bewoners met een verstandelijke beperking en dementie. Naast deze
bewoners heeft Den Es ook cliënten in dagbehandeling. De psychogeriatrische
dagbehandeling heeft capaciteit voor tien cliënten die geconfronteerd worden met geestelijke
achteruitgang. Door de behandeling en ondersteuning van Den Es kunnen zij toch in hun
vertrouwde omgeving blijven wonen.
Verzorgingshuis Debbeshoek, Ulft
In dit verzorgingshuis wordt er zorg en voorzieningen aangeboden voor 77 bewoners. Er zijn
ook 46 aanleunwoningen waar mensen die nog wel zelfstandig willen wonen een beroep op
kunnen doen. Vier dagen per week biedt Debbeshoek een dagverzorging voor bewoners uit
de wijk. Er worden op die dagen verschillende activiteiten georganiseerd.
Verzorgingshuis Gertrudis, ´s-Heerenberg
Ook hier wordt de zorg van de verzorgingstehuizen geleverd, waarover u al heeft kunnen
lezen bij de informatie over de andere verzorgingshuizen. Cliënten met een somatische
verpleeghuisindicatie zijn bij Gertrudis ook welkom voor een kortdurend verblijf. Ook is
tijdelijke opname mogelijk, bijvoorbeeld als de mantelzorgverleners een paar weken op
vakantie gaan.
Daarnaast is er een afdeling voor dagverzorging. Dankzij de dagverzorging kunne cliënten
zelfstandig blijven wonen in hun vertrouwde omgeving, terwijl zij van dit verzorgingstehuis de
zorg en ondersteuning ontvangen kunt u de zorg en ondersteuning ontvangen die u wenst,
terwijl u zelfstandig blijft wonen in uw vertrouwde omgeving.
Gertrudis verzorgt ook de maaltijden voor Tafeltje-dek-je en voor het Open Tafel project.
Verpleeghuis ´s-Gravenwal, ´s-Heerenberg
Onder één dak met het Gertrudis is ´s-Gravenwal te vinden. ´s-Gravenwal biedt woonruimte
en zorg op maat aan 30 psychogeriatrische cliënten. Deze hebben bijna allemaal een eigen
eenpersoonskamer, die naar eigen smaak kan worden ingericht. De kamers zijn standaard
voorzien van bed en kast. De bewoners van ’s-Gravenwal maken gebruik van gezamenlijke
woonkamers.
Verzorgingshuis Maria Magdalena Postel, Gendringen
Maria Magdalena Postel verleent veel verschillende diensten. Het verzorgingshuis biedt
plaats aan 49 bewoners. Daarnaast heeft het MMP 22 aanleunwoningen. Twee dagen per
week zijn bewoners uit de wijk welkom voor dagverzorging. Een goede gelegenheid om
bijvoorbeeld de mantelzorgverleners te ontlasten. Verder organiseert het Maria Magdalena
Postel ook tal van activiteiten waarbij de bewoners uit de wijk van harte welkom zijn. Het
centrum verzorgt tevens maaltijden voor Tafeltje-dek-je en voor het seniorenrestaurant.
Woonzorgcentrum de Schuylenburgh, Silvolde
Vanwege een verbouwing is de Schuylenburgh dit jaar tijdelijk in Ulft gesitueerd. Na de
verbouwing zal de Schuylenburgh geheel voldoen aan de eisen die gesteld worden aan het
56

wooncomfort voor ouderen. De Schuylenburgh zal dan ook het kleinschalig wonen
aanbieden.
De Schuylenburgh biedt 80 bewoners zorg, begeleiding of huishoudelijke hulp naar behoefte.
De bewoners maken zelf de keuzes met betrekking tot de verzorging. Als de behoefte aan
ondersteuning toeneemt, kan er ook gebruik worden gemaakte van meerzorg. Ook is het
mogelijk om tijdelijk in De Schuylenburgh te komen wonen, bijvoorbeeld na een
ziekenhuisopname, of als de mantelzorgers wegens ziekte of vakantie afwezig zijn.
Thuiszorg
Sinds kort biedt Azora ook thuiszorg aan. Thuiszorg biedt op verschillende manieren hulp aan
mensen zodat zij nog zo lang mogelijk zelfstandig thuis kunnen wonen. Zo biedt Azora hulp
bij het huishouden, zoals bijvoorbeeld wassen, boodschappen doen en koken. De hulp die
een cliënt krijgt, hangt af van zijn persoonlijke situatie en van de thuiszorg-indicatie die hij
krijgt via het CIZ. Cliënten kunnen ook hulp krijgen bij het wassen, aankleden en het
aanbrengen van steunkousen. Dat is de persoonlijke verzorging. Daarnaast biedt Azora
verpleging, behandeling en begeleiding.
Behandelcentrum
In Antonia in Terborg is er een professioneel Behandelcentrum. Hier staat een uitgebreid
team van behandelaars klaar om te helpen met genezing, of om de vervelende gevolgen van
een handicap zoveel mogelijk te beperken. Het kan hierbij gaan om hulp bij een lichamelijke
handicap of psychische ondersteuning. Hierbij zijn ze gespecialiseerd op
‘seniorenverschijnselen’ en weten de professionals verbanden te leggen tussen de
verschillende klanten.
In het behandelcentrum kunnen cliënten terecht bij de fysiotherapie, de ergotherapie, de
logopedie, een diëtiste, een psycholoog en geestelijke verzorging.
57

Werken in de verzorging
Tijdens mijn afstudeerstage, heb ik twee dagen meegewerkt in de verzorging. De eerste dag,
donderdag 5 maart, werkte ik op een psychogeriatrische afdeling. Dit is een afdeling waar
oudere mensen met een beperking van het geestelijk vermogen zitten, bijvoorbeeld mensen
met dementie, de Ziekte van Alzheimer of mensen die een herseninfarct hebben gehad.
Vandaag werd ik begeleid door Ellis Marissink, zij is een stagiaire en derdejaars studente van
de opleiding Verzorging, niveau 3.
Aan het begin van de dag verzamelden alle medewerkers zich in het kantoortje van de
afdeling. Daar werden belangrijke of opvallende dingen van de dag daarvoor besproken. De
teamleider las het rapport van elke bewoner voor. Zo was er een mevrouw met een
hoofdwond. Zij was deze week vanuit haar bed met haar hoofd tegen het nachtkastje
gestoten. Hierdoor kreeg zij een flinke wond op haar voorhoofd. Er was ook een mevrouw die
de dag ervoor door bezoekers werd opgehaald en naar het restaurant was gebracht. Bij
vertrek hadden de bezoekers de mevrouw niet teruggebracht naar haar afdeling en was zij
dus alleen in het restaurant achtergebleven. Dit soort dingen worden dus allemaal
gerapporteerd, ook wordt bijgehouden of iemand goed geslapen heeft en bijvoorbeeld hoe de
vochtopname is geweest.
Na deze bespreking gingen we naar de bewoners. Ik kreeg een schort voor en een bak voor
het meenemen van was en incontinentiemateriaal. Daarnaast namen we een paar
handdoeken en washandjes mee en gingen toen naar de eerste bewoner. Dit was een
mevrouw van 99 jaar. Samen met Ellis heb ik haar gewassen, verschoond, aangekleed en
haar haren gekamd. Vervolgens brachten we haar naar de huiskamer, waar zij thee en ontbijt
kreeg. Zo hebben we vier bewoners geholpen met hun ochtendritueel. Eén mevrouw hebben
we gedoucht, voor haar een ervaring die zij niet prettig vond. We hebben ook bedden
verschoond.
Om 10 uur waren alle bewoners gewassen en aangekleed en hadden zij het ontbijt op. Met
een mevrouw hebben we een paar spelletjes gedaan. Daarna werd er gekeken welke
bewoners er naar de wc moesten. Deze bewoners hebben we naar de wc gebracht, de
meesten kunnen dit namelijk niet zelfstandig. Nadat we deze ronde hadden gehad, was het
alweer tijd voor het middageten en hierbij was ook een einde gekomen aan mijn eerste dag in
de verzorging.
Het werk is me grotendeels meegevallen. Ik had verwacht dat bewoners vaker tegen zouden
stribbelen, of kwaad zouden worden. Er is mij verteld dat dat geregeld voorkomt, maar ik heb
het deze dag niet echt meegemaakt. Wat me nog meer opviel is dat alle medewerkers heel
erg goed met de bewoners om kunnen gaan. Ze weten dat elke bewoner een andere
persoonlijkheid heeft of andere voorkeuren en hier wordt dan ook heel goed rekening mee
gehouden. Het is allemaal maatwerk en er wordt goed uitvoering gegeven aan de
vraaggerichte zorg.
58

Werken op een somatische afdeling
Donderdag 12 maart was mijn tweede dag in de verzorging. Vandaag zou ik werken op
Tuinpad. Dit is een somatische afdeling. Op een somatische afdeling verblijven mensen die
een lichamelijke beperking hebben welke het noodzakelijk maakt dat zij 24 uur per dag
verpleging, behandeling en begeleiding krijgen. Deze zorg kan thuis niet meer worden
geleverd en daarom komen deze mensen dan op zo’n afdeling terecht. Vandaag werd ik
begeleidt door Monique Kampshof, zij is ook een stagiaire.
De dag begon hetzelfde als die van een week ervoor. Eerst zat het hele team samen in het
kantoortje waar opvallende dingen van de dag ervoor werden besproken. Een verschil dat ik
opmerkte in vergelijking met vorige week, is dat het hier ook meer ging om de klachten die
mensen hadden of hoe wonden eruit zagen.
Na deze bespreking gingen we naar de bewoners. De eerste was een mevrouw, haar hebben
we klaar gemaakt voor het ontbijt. Dat betekent dus wassen, verschonen en aankleden. Zo
hielpen we vijf bewoners. Eén bewoonster heb ik gedoucht. Ik deed deze keer meer zelf dan
vorige week. Monique was wel in de buurt, maar bezig met andere dingen. De bewoners
hebben allemaal een lichamelijke beperking. Dat kan zijn dat ze een arm of een been missen,
of dat zij deels verlamd zijn. Ergens werd er gebeld en daar gingen we naar binnen. Daar zat
een vrouw van ongeveer 40 jaar. Zij heeft MS en zit daarom in Antonia. Zij is voor alles wat zij
doet volledig afhankelijk van anderen, zelfs drinken. Ze belde omdat ze graag een ander
tijdschrift wilde lezen. Ze had een hulpmiddel om de blaadjes van het tijdschrift om te slaan.
Een andere heftige ervaring was een meneer die aan de ene kant een arm miste en aan de
andere kant verlamd was. Deze meneer kon nauwelijks praten en niet eten. Voeding kreeg hij
via een sonde binnen en ook had hij een katheter. Monique vertelde me dat hij veel op bed
lag. Gisteren was hij jarig. Op zijn kamer stonden een aantal kaartjes en bloemen. Deze
meneer vond het fijn om in het restaurant beneden te zitten, zodat hij naar buiten kon kijken.
Daar hebben we hem toen naar toe gebracht.
Op deze afdeling werd veel meer gebruik gemaakt van stoelliften en andere hulpmiddelen.
Het was leuk om te zien hoe dat allemaal gaat. Ik vond het wel heftig hoe de situatie van
bepaalde bewoners is. Zeker omdat de meeste van deze bewoners geestelijk nog gezond zijn
en zich erg bewust zijn van hun beperkingen.
Als ik nog eens terugkijk op deze twee dagen in de verzorging, kan ik alleen maar zeggen dat
ik erg blij ben dat ik dit zo heb mogen meemaken. Het was interessant, ik denk dat ik veel
geleerd heb en dat het mij heeft laten zien wat de medewerkers van Azora nu iedere dag
doen en meemaken. Hierdoor heb ik op een andere manier inzicht gekregen in de
organisatie.
59

Bijlage nr. 3 Stipulatieve definities
Aanbodgerichte zorg Aan de zorg wordt invulling gegeven vanuit het perspectief
van de professional, uitgaande wat de organisatie aanbiedt.
Ambitie De gedrevenheid om meer dan gemiddeld te willen presteren,
om maatschappelijk het hoogst haalbare te willen bereiken.
Analytische kwaliteiten In staat zijn om complexe vraagstukken te analyseren,
oorzaak en gevolg te onderkennen en een concreet oordeel
te vormen.
AWBZ Algemene Wet Bijzonder Ziektekosten: een in Nederland
verplichte, collectieve ziektekostenverzekering voor niet
individueel verzekerbare ziektekostenrisico’s.
Azora Gaat Gezond Een plan dat bij Azora in 2003 werd geïntroduceerd om een
gezonde levensstijl van de medewerkers te stimuleren.
Meedoen gebeurt helemaal op vrijwillige basis. Onder de
paraplu van Azora Gaat Gezond kunnen medewerkers
mountainbiken, hardlopen, korting krijgen op het
lidmaatschap van je sportschool, meedoen aan Nordic
Walking, maar ook aan power yoga. Andere activiteiten die
zijn bijvoorbeeld gezond koken en zelfverdediging.
Beïnvloedde kwaliteiten Het vermogen anderen te overtuigen van standpunten en
meningen en te motiveren bepaalde acties uit te voeren.
Beleid Door een actor bewust gekozen samenstel van doelen,
middelen, wegen en tijdstippen.
CAO Collectieve Arbeidsovereenkomst
CIZ Centrum Indicatiestelling Zorg. Deze instelling onderzoekt of
iemand met een zorgvraag, AWBZ-zorg kan krijgen en, zo ja,
voor hoe lang.
Communicatieve basisvaardigheden De vaardigheid om mondeling en schriftelijk effectief
informatie over te brengen en te ontvangen.
Competentie Het vermogen om in een taak effectief te zijn en concrete
resultaten te boeken, gebaseerd op kennis, ervaring,
persoonlijkheid, intelligentie, waarden en motivatie, binnen
de context van een specifieke organisatie in haar omgeving.
Competentiemanagement Sturen op het verkrijgen van de competenties die de
organisatie nodig heeft om haar doelen/strategie/visie/missie
te realiseren.
Creativiteit Het vermogen om originele of nieuwe ideeën en oplossingen
voor problemen te bedenken en daarbij invalshoeken te
vinden van de gevestigde denkpatronen.
Deskundigheidsbevordering Het vergroten van de deskundigheid van de
professionals/werknemers.
Discipline De neiging om verantwoordelijkheid voor taken en projecten
op zich te nemen en deze gedisciplineerd af te ronden, ook
onder moeilijke omstandigheden. Dit leidt tot
betrouwbaarheid, hard werken en volhardend zijn.
60

Domotica De integratie van technologie en diensten, ten behoeve van
een betere kwaliteit van wonen en leven.
Dubbele vergrijzing Het aandeel van de ouderen in de totale bevolkingsopbouw
neemt toe, terwijl ze ook een steeds hogere leeftijd bereiken.
Effectiviteit (doeltreffendheid) De uikomst van het proces wordt
gerealiseerd (het doel raken).
Efficiëntie (doelmatig) De mate van gebruik van middelen om een
bepaald doel te bereiken (de korte route naar het doel).
Emotionele stabiliteit Het vermogen om met een passende emotie en in proportie
met de situatie te reageren: kalm, stressbestendig,
optimistisch.
Extramuraal De hulp wordt verleend buiten de muren van een instelling.
De zorgvragers worden niet opgenomen, maar blijven in de
eigen woon- / werkomgeving.
Fixeren Vrijheidsbeperkende maatregelen treffen.
Gestructureerd interview Interview waarbij de vragen, de vraagvolgorde, de
formulering van de vragen en de antwoordcategorieën van te
voren vaststaan.
Goed werkgeverschap Een stap verdergaan in je werkgeverschap dan wat minimaal
mogelijk en wettelijk verplicht is.
Halfgestructureerd interview Interview waarbij een lijst van te behandelen vragen en/of
onderwerpen bestaat, maar waarbij de onderwerpen, de
vraagvolgorde en de vraagformulering niet geheel vastliggen
en de antwoorden open zijn.
Helikopterview Een verbindende schakel tussen topmanagement,
leidinggevend kader en medewerkers. Iemand die het
vermogen heeft de ideeën van de top te implementeren met
behulp van op maat gesneden strategische opleidings- en
ontwikkelprogramma’s als onderdeel van een breder HRMbeleid
HR Human Resources, het menselijke kapitaal van de
organisatie.
HRD Human Resources Development, de aanpak van de
organisatie om de ontwikkeling van het personeel te
stimuleren.
HRM Human Resources Management, de moderne term voor
personeelsmanagement.
HRM-cyclus De serie gesprekken die een manager voert met zijn
medewerkers om zijn kwaliteiten, prestaties en ontwikkeling
te bespreken.
HR-praktijk De uitvoering van Human Resources Management in de
praktijk.
Integraal personeelsmanagement Actief proberen de afstemmingsvragen tussen mens en
organisatie op te lossen door gebruik te maken van de
samenhang tussen organisatiecontext, het sociaal beleid en
de toepassing van personeelsinstrumenten.
61

Integriteit Handelen van uit morele principes en persoonlijke waarden
die stroken met algemene morele principes en met de
organisatiewaarden.
Intramuraal De zorgvrager is opgenomen in een instelling, dit kan zijn
voor beperkte of onbeperkte tijd.
Kernkwaliteiten De vermogens waarover Azora moet beschikken om
bestaansrecht te hebben en toegevoegde waarde te bieden
aan haar cliënten. De kernkwaliteiten van Azora zijn
integriteit, ambitie en klantgerichtheid. Deze kernkwaliteiten
zijn ook opgenomen in de gedragscode van Azora.
Krappe arbeidsmarkt De vraag naar arbeid is groter dan het aanbod van arbeid.
Kwaliteit Het vermogen om in een taak effectief te zijn en concrete
resultaten te boeken, gebaseerd op kennis, ervaring,
persoonlijkheid, intelligentie, waarden en motivatie, binnen
de context van een specifieke organisatie in haar omgeving.
Kwaliteitenmanagement Vorm van competentiemanagement waarbij gestuurd wordt
op het verkrijgen van de competenties die de organisatie
nodig heeft om haar doelen/strategie/visie/missie te
realiseren.
Leiderschapskwaliteiten Leiderschap is de overtreffende trap van beïnvloedde
kwaliteiten. Het gaat niet alleen om het beïnvloeden van
individuen waar men direct mee in contact staat, maar ook
om het beïnvloeden van het gedrag van grotere groepen.
“Leadership is the lifting of people’s vision to a higher sight,
the raising of their performance to a higher standard, the
building of their personality beyond it’s normal limitations”.
(Drucker, 1985).
Leidinggevende In deze scriptie wordt de term leidinggevenden als
verzamelnaam gehanteerd. Hieronder kunnen
locatiemanagers, (afdelings)hoofden, managers en
teamleiders vallen.
Managen Het bereiken van doelen door anderen.
Missie Een algemene omschrijving van de bestaansreden, de
strategie, de waarden en de normen of gedragspatronen van
een organisatie.
Mission Statement Een document waarin beknopt de doelstellingen van een
bedrijf of organisatie wordt beschreven.
MTO Medewerkerstevredenheidsonderzoek
Opdrachtgever Stichting Azora
Open interview Interview waarbij alleen het onderwerp en de beginvraag van
tevoren vaststaat. De gesprekspartner kan ook onderwerpen
aandragen.
Organisatorische kwaliteiten Het vermogen om op effectieve wijze prioriteiten en doelen te
bepalen en de daarvoor benodigde tijd, middelen, mensen
en acties efficiënt in te zetten om het bepaalde doel binnen
tijd, budget en met de gewenste kwaliteit af te leveren.
62

Persoonlijke kwaliteiten Kwaliteiten die voortkomen uit de persoonlijkheid.
Proces Hoe iets werkt.
Productontwikkeling De organisatie ontwikkelt nieuwe producten of dienste
waarbij op de bestaande markt wordt geopereerd.
Relationele kwaliteiten Kwaliteiten om de relatie met anderen zodanig te
beïnvloeden dat er een goede onderlinge verstandhouding
ontstaat, waarmee een goede basis voor samenwerking
wordt gelegd.
SMART Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden.
Een methode om op een duidelijke manier doelen te
formuleren.
Stakeholder Een persoon of organisatie die invloed ondervindt (positief of
negatief) of zelf invloed kan uitoefenen op een specifieke
organisatie, in dit geval Azora.
STAR Situatie, Taak, Actie, Resultaat. Een criteriumgericht
interview.
Strategie Een plan waarin de organisatie duidelijk aangeeft welke
doelstellingen ze wil bereiken, met welke middelen en langs
welke wegen ze die doelstellingen wil bereiken.
Structuur De manier waarop een organisatie in elkaar zit.
Transmuraal Iemand is voor behandeling, hulp of verzorging voor een deel
van de dag opgenomen en voor de rest van de dag verblijft
de zorgvrager thuis of elders (bijv. dag- of nachtopvang).
Vakmatige kwaliteiten De specifieke kennis en taakvaardigheden die nodig zijn voor
het succesvol te kunnen uitoefen van een beroep of functie.
Vergrijzing De stijging van de gemiddelde leeftijd.
Visie De opvatting van Azora met betrekking tot zorg.
Vraaggerichte zorg Een gezamenlijke inspanning van patiënt en hulpverlener die
erin resulteert dat de patiënt de hulp ontvangt die tegemoet
komt aan zijn wensen en verwachtingen en die tevens
voldoet aan professionele standaarden.
VVT-sector Verpleeg-, verzorgingshuizen en Thuiszorg.
Werk in beeld Het tweejaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek bij
Azora.
WMO Wet Maatschappelijke Ondersteuning. Deze wet zorgt ervoor
dat iedereen zo lang mogelijk zelfstandig kan blijven wonen.
De WMO is van kracht sinds 1 januari 2007 en verving de
Welzijnswet, de Wet Voorzieningen Gehandicapten en delen
van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten.
WSI Werving, selectie en introductie.
63

Bijlage nr. 4 Model Gratton & Truss
64

Bijlage nr. 5 Gedragscode Azora 90
Klantgerichtheid
Willen weten wat de cliënt vraag en denkt en hiernaar handelen binnen de doelstellingen van
de organisatie.
• Wij spannen ons in om aan de gesignaleerde wensen en behoeften van de cliënt
tegemoet te komen.
• Wij benaderen de cliënt respectvol waarbij autonomie van de cliënt uitgangspunt is.
• Wij steken energie in wat wij kunnen in plaats van uit te leggen wat we niet kunnen.
Integriteit
Handelen vanuit morele principes en persoonlijke waarden die stroken met algemene morele
principes en met de organisatiewaarden.
• Wij zeggen wat we doen en doen wat we zegen.
• Wij spreken niet over maar met elkaar.
• Wij gaan vertrouwelijk om met informatie van de cliënt en de organisatie.
• Wij houden ons aan de regels van maatschappelijk fatsoen 91
Ambitie
De motivatie om meer dan gemiddeld te willen presteren, om energie te investeren in het
werk en om de eigen kwaliteiten volledig te benutten.
• Wij tonen enthousiasme bij ons werk.
• Wij houden onze kennis en kunde up to date.
• Wij nemen verantwoordelijkheid voor de uitvoering van ons werk.
90 Verkregen via PCK (PlanCare Kwaliteit)
91
• Alleen roken tijdens de pauzes in de daarvoor bestemde rookruimtes
• Geen gebruik van alcohol, drugs en andere verdovende middelen tijdens werkuren
• Verzorg gekleed gaan
• Geen privé activiteiten gedurende werktijd
• Geen ongewenst omgangsnormen zoals roddel, pesten of seksueel getinte op- en
aanmerkingen
• Gebruik van Internet en mail volgens de daartoe opgestelde gedragscode
• Het niet gebruiken van eigendommen van de organisatie voor privé doeleinden
• De mobiele telefoon wordt tijdens werkuren niet gebruikt, tenzij bijzondere
omstandigheden of de uitoefening van de functie dit rechtvaardigen
• Het niet of slechts in beperkte mate aannemen van geld of geschenken voor
persoonlijke doeleinden, van cliënten
65

Bijlage nr. 6 SWOT-analyse MT Azora van 3 maart 2008
Kansen
• Ontwikkelen woonzorgzones en
wijksteunpunten
• Zorg individueler:
- Menukaarten
- Eigen regie
- Meer inspraak
• Investeren in welzijn (creatief!)
• Zorgen voor de ‘happy few’ (beter
gesitueerde ouderen)
• Vastgoed
- Huren
• Successen vieren
• Laten zien wat we doen (geen gebakken
lucht)
• Toenemende vergrijzing
• Flexibilisering personele inzet binnen – en
locatieoverstijgend
• Domotica?
Sterkten
• Betrouwbare aanbieder en partner
• Sterk eigen vastgoed
• Huisvesting van Debbeshoek, Den Es, De
Schuylenburgh (nieuwbouw 2009)
• Verpleeghuiszorg / intramuraal: grote
diversiteit, flexibiliteit en innovatief (bijv.
doelgroepenbeleid)
• Goed imago bij onder meer zorgkantoor
• Goede werkgever:
- Betrouwbaar en communicatief
- Aandacht voor de medewerker
- Gebruik maken van capaciteiten
• Kwalitatief goede zorg
• Stabiele organisatie: weinig
organisatiewijzigingen
• Overzichtelijk en korte lijnen; herkenbare
en bereikbare top
• Betrokken medewerkers (“je hoort erbij”)
• Couleur locale (imago locaties)
• Website
• Laagdrempelig en goed bereikbaar voor
cliënten
Bedreigingen
• Onvoldoende marktkennis van:
- Klanten
- Aanbieders
• Ontgroening
• Concurrentie
• Overheid (spelregels)
• Arbeidsmarkt
• Onzekere financiering (zzp’s)
• Weinig zicht op ondernemersrisico
• Financiële krapte
Zwakten
• Onvoldoende marktkennis
• Verouderde huisvesting van MMP,
Gertrudis/’s Gravenwal, Antonia,
(Bettekamp)
• Geen marktconforme prijsafspraken (te
lage tarieven)
• Verzorgingshuiszorg / extramuraal: weinig
innovatief; niet duidelijk genoeg in wat
Azora bijzonder maakt en waarheen de
organisatie wil
• Imago ‘bejaardentehuis’
• Betuttelend en gericht op wat de familie wil;
het is lastig om te gaan met ‘moeilijke’
vragen van cliënten
• Te weinig aandacht voor welzijn en
participatie (daginvulling van cliënten)
• Aandacht voor PR is ad-hoc; geen duidelijk
communicatiebeleid en - budget (o.a.
communicatie met pers)
• Azorabreed imago voor cliënten en
medewerkers (merknaam?)
• Weinig stuurinformatie
• Vaste contracten medewerkers (honkvast)
• Impliciete keuzes in organisatiestructuur,
afhankelijk van ontwikkelingen binnen de
locaties
• Verantwoordelijkheden niet laag genoeg
• Veel impliciete aannames
• Niet alle begrotingen zijn sluitend
66

Bijlage nr. 7 Doelen personeelsbeleid Azora
Lange termijn doelen 92
Arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden
Azora is een goede werkgever met passende arbeidsvoorwaarden, goede
arbeidsomstandigheden en een goede verzuimpreventie.
- Arbeidsvoorwaarden
- Arbeidsomstandigheden en verzuimpreventie
Deskundigheidsbevordering
Medewerkers zijn opgeleid en deskundig voor de door hen uit te voeren werkzaamheden.
- Opleidingsplan (totstandkoming): door medewerker of organisatie gewenste
opleidingen zijn geïnventariseerd, beoordeeld, geprioriteerd en indien positief
beoordeeld opgenomen in het opleidingsplan voor het volgende kalenderjaar.
- Collectief scholingsprogramma: collectief uitgevoerde scholingen dragen bij aan een
hogere deskundigheid van medewerkers.
- Individueel scholingsprogramma: individueel gevolgde scholing draagt bij aan een
hogere deskundigheid van een medewerker.
Functioneren van medewerkers
Medewerkers functioneren zoals afgesproken in het organisatiebeleid en de hiervan afgeleide
competentieprofielen.
- Functiebeschrijvingen: Medewerkers functioneren zoals afgesproken in het
organisatiebeleid en de hiervan afgeleide competentieprofielen. Op elke medewerker
is een functiebeschrijving van toepassing verklaard, toegezonden en vastgelegd in
het personeelsregistratiesysteem.
- Functioneringsgesprek: Functioneringsgesprekken worden jaarlijks gehouden. De
signaleringslijst is een stuurmiddel voor het management om deze doelstelling te
toetsen.
Instroom en inwerken medewerkers
Instroom en inwerken. (opmerking: dit staat er bij doel, voor de rest is er niet iets
geformuleerd).
- Instroom en inwerken medewerkers: De voor de functie geschikte medewerker is
geworven, geselecteerd en ingewerkt volgens procedures van Azora en wet- en
regelgeving, waardoor de kwaliteit en continuïteit van de werkzaamheden
gewaarborgd is.
- Inschakelen uitzendbureau: Duidelijkheid over de te ondernemen acties i.g.v.
inschakeling van een uitzendkracht; hierna te noemen flexkracht.
92 Informatie gehaald uit de beleidsdocumenten via PCK
67

Leerlingen en stagiaires
Azora leidt leerlingen en stagiaires op conform eisen van het opleidingsinstituut en Azora. Dit
betreft leerlingen en stagiaires voor alle diensten en locaties.
- Leerlingen, inzet en begeleiding: Azora leidt leerlingen en stagiaires op conform eisen
van het opleidingsinstituut en Azora. Dit betreft leerlingen en stagiaires voor alle
diensten en locaties.
- Stagiaires, inzet en begeleiding: Azora leidt leerlingen en stagiaires op conform eisen
van het opleidingsinstituut en Azora. Dit betreft leerlingen en stagiaires voor alle
diensten en locaties.
Personeelsadministratie
De verschillende mutaties bij medewerkers worden correct administratief behandeld.
- Aanname nieuwe medewerker: (geen doel geformuleerd)
- Mutatie medewerker in dienst: Mutatie arbeidsovereenkomst en invoering van
gegevens in Beaufort gebeurt op een inzichtelijke manier. Het is duidelijk wie welke
acties uitvoert op de personeels- en salarisadministratie. Om tijdig te komen tot een
correctie mutatie arbeidsovereenkomst, een correcte mutatie van het salaris en een
juiste informatievoorziening.
- Mutatie medewerker uit dienst: Mutatie arbeidsovereenkomst en invoering van
gegevens in Beaufort gebeurt op een inzichtelijke manier. Het is duidelijk wie welke
acties uitvoert op de personeels- en salarisadministratie. Om tijdig te komen tot een
correcte afmelding bij de belastingdienst, een correcte einde arbeidsovereenkomst,
een correcte eindafrekening van het salaris en een juiste informatievoorziening.
- Mutatie medewerkergegevens algemeen: Afspraken met medewerkers zijn duidelijk
en worden schriftelijk vastgelegd. Gegevens van medewerkers staan in het juiste
bestand (Beaufort). Medewerkers ontvangen het juiste salaris, wijzigingen worden
tijdig verwerkt. Azora voldoet aan de voorschriften Walvis.
Uitstroom medewerkers
De uitdiensttreding is op een correcte wijze geregeld. De organisatie leert van vertrekkende
medewerkers.
- Beëindiging tijdelijk dienstverband: De uitdiensttreding is op een correcte wijze
geregeld. De organisatie leert van vertrekkende medewerkers.
- Beëindiging dienstverband op eigen verzoek: De uitdiensttreding is op een correcte
wijze geregeld. De organisatie leert van vertrekkende medewerkers.
- Beëindiging na ontslagvergunning of ontbinding: De uitdiensttreding is op een
correcte wijze geregeld. De organisatie leert van vertrekkende medewerkers.
Inzet vrijwilligers
De voor de vrijwilligersfunctie geschikte vrijwilliger is geworven, geselecteerd en ingewerkt
volgens de procedure van Azora en wet- en regelgeving, waardoor de inzet van vrijwilligers in
de additionele werkzaamheden gewaarborgd is.
- Vrijwilligers, inzet: De voor de vrijwilligersfunctie geschikte vrijwilliger is geworven,
geselecteerd en ingewerkt volgens de procedure van Azora en wet- en regelgeving,
waardoor de inzet van vrijwilligers in de additionele werkzaamheden gewaarborgd is.
68

Begeleiding ziekteverzuim
De medewerker blijft daar waar mogelijk in het arbeidsproces of keert op zo kort mogelijke
termijn weer terug.
- Ziektemelding: De medewerker blijft daar waar mogelijk in het arbeidsproces of keert
op zo kort mogelijke termijn weer terug.
- Begeleiding kortdurend verzuim: De medewerker blijft daar waar mogelijk in het
arbeidsproces of keert op zo kort mogelijke termijn weer terug.
- Begeleiding langdurig verzuim: De medewerker blijft daar waar mogelijk in het
arbeidsproces of keert op zo kort mogelijke termijn weer terug.
69

Korte termijn doelen 93
Opleidingen/deskundigheidsbevordering
- Beheer van opleidingsprocessen verbeteren: in 2007 hebben we geconstateerd dat
het beheer van de opleidingsprocessen (administratie, operationele werkzaamheden)
verbetering behoeft. Dit kan worden gerealiseerd door een goede afstemming tussen
personeels- en opleidingenadministratie en de opleidingsadviseurs, het verbeteren
van de administratieve procedures rondom opleidingen, de administratieve
verwerking van opleidingsgegevens m.b.t. deskundigheidsbevordering van
medewerkers te automatiseren.
- Jaarverslag opleidingsplan: het opleidingsplan wordt uitgevoerd, periodiek
systematisch geëvalueerd en zonodig bijgesteld
- Extern scholingsaanbod: het externe scholingsaanbod is adequaat en gestructureerd
van opzet.
- BBL beleid Azora: continuïteit voor opleiden BBL leerlingen binnen Azora
waarborgen. Voor het ontwikkelen van een strategisch en toekomst gericht BBL
beleid is in 2007 een werkgroep in het leven geroepen die dit beleid zal formuleren.
- Verbeteren dienstverlening afdeling Opleidingen: de afdeling opleidingen voorziet in
de huidige en toekomstige behoeften van medewerkers en leidinggevenden en
anticipeert op ontwikkelingen en kansen in de omgeving (externe partijen,
strategische alliantie, ontwikkelen arbeidsmarkt). Duidelijk moet zijn wat deze
behoeften zijn en hoe de afdeling Opleidingen moet worden ingericht om hieraan te
voldoen.
Arbo en Verzuim
- Verzuimcijfer 2008/2009: het gemiddelde verzuim binnen Azora is lager dan 4,3%
(cijfer van 2007). Het percentage medewerkers dat 3 keer of vaker ziek is ligt
beneden de 13%. Subdoelen: In het voorjaar van 2008 hebben alle leidinggevenden
een cursus verzuimgesprekken gehad. In het najaar van 2008/voorjaar 2009 hebben
alle leidinggevenden aan een interventiebijeenkomst deelgenomen en zijn zij in staat
om deze zelf te organiseren.
- Beleid aanpak fysieke belasting uitbouwen naar niet-patiëntgebonden functies: In
2007 is bepaald dat de scholing op het gebied van fysieke belasting wordt uitgebreid
naar de medewerkers in de niet-patiëntgebonden functies. In 2008/2009 zullen de
ergotrainers een specifiek op de doelgroep toegesneden training voor deze
doelgroep ontwerpen en de medewerkers daadwerkelijk scholen.
- Uitvoering geven aan het door het MT goedgekeurd Beleid Gevaarlijke Stoffen: het
door het managementteam vastgestelde beleid betreffende gevaarlijke stoffen is
uitgevoerd. Dit betekent dat de richtlijnen bij medewerkers bekend zijn en dat volgens
deze richtlijnen wordt gewerkt.
- Voorlichten nieuwe medewerkers over maatregelen in het kader van het
Bestrijdingsplan Schadelijk Geluid: nieuwe medewerkers die met schadelijk geluid
van doen hebben, worden systematisch geschoold/voorgelicht in het kader van het
Bestrijdingsplan Schadelijk Geluid (dit losstaand van de voorlichting/instructie die ze
van hun leidinggevende krijgen).
- Ontwikkelen arbeidsomstandighedenbeleid thuiszorg: voor de snel groeiende
thuiszorg van Azora (wellicht ook alliantiebreed) moeten richtlijnen, instructies, te
nemen maatregelen worden bedacht en medewerkers moeten hierover worden
geïnformeerd zodat zij onder gezonde werkomstandigheden hun werkzaamheden in
de thuissituatie van de zorgvragen kunnen verrichten.
- Actualisering risico-inventarisatie Antonia: de risico-inventarisatie en evaluatie voor
de locatie Antonia moet worden geactualiseerd.
- Kort-cyclisch meten medewerkertevredenheid: tijdens de externe audit van KEMA is
als advies gegeven dat Azora meer kortcyclisch de medewerkertevredenheid zou
moeten meten ten einde op meer regelmatige basis (minstens 1 keer per jaar) een
93 Uit: jaarplan 2008-2009
70

eeld te krijgen van het welbevinden van de medewerkers. Dit advies sluit aan bij de
wens van Azora om meer in de diepte maar minder breed (en op deze manier
bruikbaar) de medewerkertevredenheid ten aanzien van specifieke
aandachtsgebieden in kaart te brengen.
Instroom
- Arbeidsmarktstrategie bepalen: Azora kan gestelde vacatures vervullen met
gekwalificeerd personeel
- Aantrekkelijke werkgever zijn voor vakantiekrachten: Het werven en behouden van
vakantiekrachten wordt in de steeds krappere arbeidsmarkt een steeds grotere
uitdaging. Vanwege diverse praktische redenen (administratief maar ook flexibiliteit
voor leidinggevende) wordt gewerkt met oproepcontracten. Dit is niet aantrekkelijk
voor vakantiekrachten (uitbetaling een maand later) en ook niet conform de
bepalingen in de CAO. In het najaar van 2008 start een werkgroep van P&O en een
aantal leidinggevenden om in kaart te brengen hoe er arbeidsjuridisch juist,
arbeidsmarkttechnisch verantwoord en toch ook zo flexibel mogelijk vakantiekrachten
aangenomen kunnen worden.
Uitstroom
Het verloop binnen een aantal locaties van Azora ligt (erg) hoog en laat een stijgende
tendens zien. Daar waar dit ongewenst is moet inzichtelijk zijn wat hiervan de oorzaak is hoe
medewerkers kunnen worden behouden.
- Verloop terugdringen: Inventarisatie van de gewenste en feitelijke uitstroom van
verschillende locaties. Analyse van de vertrekredenen m.b.v. de exitenquêtes en
komen tot voorstellen (indien nodig) hoe medewerkers kunnen worden behouden.
Loopbaanontwikkeling
- Implementatie resultaatgerichte functiebeschrijvingen: er is sprake van een
overzichtelijk en inzichtelijk functiegebouw met resultaatgerichte
functiebeschrijvingen. De functiebeschrijving geeft richting aan resultaatgericht
handelen van medewerkers en maakt het mogelijk om te sturen op kwaliteiten. Alle
medewerkers hebben een resultaatgerichte functiebeschrijving ontvangen en zijn
voorgelicht over hoe de functiebeschrijving is opgebouwd en hoe deze als instrument
kan dienen voor HRM-processen (functioneren, loopbaanontwikkeling en werving en
selectie).
- Loopbaanontwikkeling medewerkers ondersteunen: bij het doorlopen van de HRcyclus
stellen we voor een aantal instrument/werkwijzen toe te passen die aansluiten
bij de nieuwe resultaatgerichte functiebeschrijvingen. We willen ons voorlopig
focussen op de ontwikkeling van de medewerker, die centraal staat tijdens het
functioneringsgesprek. Leidinggevenden en medewerkers kunnen eind 2009 werken
met een persoonlijk ontwikkelplan (uitgaande van de resultaatgerichte
functiebeschrijvingen).
Arbeidsvoorwaarden
- Raam CAO toepassen
- Azora gaat gezond: in 2008/2009 zullen we de bestaande structurele activiteiten
continueren. Als nieuwe activiteit voor 2009 zal een ‘gezondheidsweek’ worden
georganiseerd. Waar medewerkers op ludieke, aangename en vrijblijvende wijze de
kans krijgen om wat aan lifestyle en gezondheid te doen.
Samenwerken binnen de strategische alliantie
De strategische alliantie lijkt veel kansen te bieden m.b.t. het human resources management
van de deelnemende organisaties. Er worden reeds veelvudig producten en informatie
uitgewisseld en men consulteert elkaar regelmatig. De komende jaren zullen verdergaande
stappen in de samenwerking worden gezet.
- Samenwerking: De manager P&O van de strategische alliantie zetten een
gezamenlijke koer uit op het gebied van HRM daar waar dat voordelen voor de
verschillende organisaties biedt. Speerpunt voor 2008 is daar waar mogelijk de
arbozorg gezamenlijk te regelen.
71

Bijlage nr. 8 Artikel Krapte arbeidsmarkt in de sector Zorg
Krapte in zorg keren met hoger loon 94
De krapte op de arbeidsmarkt doet zich ook gelden in de zorg. Deze sector heeft zelfs te
maken met een uitstroom van werknemers. Vakcentrale FNV en vakbond Abvakabo
presenteren vandaag een actieplan voor hogere lonen en betere arbeidsomstandigheden in
de zorg om de dreigende leegloop te stoppen.
De zorg heeft jaarlijks 30.000 werknemers extra nodig, om de vergrijzingsdruk op te vangen.
De sector heeft echter te maken met een leegloop, zo blijkt uit onderzoek van
zorgdienstverlener Prismant. Door de aantrekkende economie zijn vooral de laagstbetaalde
vacatures in de zorg moeilijk te vervullen. In 2011 zou er al een tekort zijn van bijna 5 procent.
Abvakabo-voorzitter Edith Snoey legt in de Volkskrant uit dat de zorg op dit moment geen
aantrekkelijke sector is. Het werk is fysiek zwaar en de te zeer verdeelde werktijden maken
een combinatie werk/privé moeilijk. Snoey pleit voor een investering van 120 miljoen euro om
de lonen voor de laagstbetaalde functies in de zorg op te hogen. Daarnaast moeten
medewerkers volgens haar meer zeggenschap krijgen over de invulling van hun werktijd. Ook
zou er extra geïnvesteerd moeten worden in de verbetering van de arbeidsvoorwaarden om
het werken in de zorg aantrekkelijker te maken.
94 P&O Actueel, 25 januari 2007 via http://www.penoactueel.nl/arbeidsvoorwaarden/krapte-in-
zorg-keren-met-hoger-loon-611.html
72

Bijlage nr. 9 Schematische analyse van de dimensies
Verticale samenhang
Cliënt centraal Kwaliteit
zorg
Kwalitatief en
kwantitatief
personeel
D
o
e
l
e
n
p
-
i
n
s
t
r
u
m
e
n
t
Werving en selectie:
Binnenhalen
voldoende
mensen
Binnenhalen
kwalitatief
goede mensen
Kwalitatief en
kwantitatief
personeel
Horizontale samenhang
Functioneringsgesprekken
Medewerkers werken zoals
afgesproken in het
organisatiebeleid
Moment van tijd en aandacht
voor de medewerker
Strategische doelen
Ontwikkeling
productaanbod
Kwalitatief
personeel
Doelen personeelsbeleid
Huidige positie
behouden
Kwalitatief en
kwantitatief
personeel + goed
werkgeverschap
Voldoende
kwantitatief
personeel
Voldoende
kwalitatief
personeel
Voldoende
kwantitatief
personeel
Goed
werkgeverschap
Gemotiveerde
medewerkers
Goed
werkgeverschap
D
o
e
l
e
n
p
-
b
e
l
e
i
d
73

Actie/uitvoering van de personeelsinstrumenten
WSI: binnenhalen
van voldoende
mensen
Vacatures
worden op tijd
ingevuld
Doelen personeelsinstrument
WSI: kwalitatief
goede mensen
binnenhalen
Er wordt geen
methode toegepast
om doel te bereiken
WSI: naam van
goed
werkgeverschap
Functioneringsgesprek:
medewerkers functioneren
zoals afgesproken in
organisatiebeleid
Op dit moment
soms te weinig
diepgang in
gesprek
Resultaten personeelsinstrument
Functioneringsgesprek:
aandacht voor
medewerker
Aandacht voor
medewerker,
open, eerlijk en
vertrouwelijk.
74

Bijlage nr. 10 Vragenlijst Gratton & Truss
In het artikel van Gratton & Truss is een vragenlijst opgenomen die ontworpen is om te kijken
hoe de personeelsstrategie verbonden kan worden met de drie dimensies. Deze vragenlijst
heb ik voorgelegd aan de manager P&O Bea Grimberg. Zij heeft ingevuld in hoeverre zij het
eens is met de stellingen die haar voorgelegd werden. De vragen gaan over de rol van P&O
en de personeelsadviseurs binnen de organisatie.
Een 1 betekent: helemaal niet mee eens
Een 2 betekent: niet mee eens
Een 3 betekent: neutraal
Een 4 betekent: mee eens
Een 5 betekent: helemaal mee eens
Sectie 1: Verticale samenhang
Deze sectie test de sterkte van de verticale samenhang. Als er een score van 19 of meer is,
dan is er sprake van een sterke samenhang. Een score onder de 19 duidt een zwakke
samenhang aan.
De stellingen:
1. De HR manager is een vol en gelijke van het MT of de groep die de strategische
beslissingen neemt. HR onderwerpen zijn actief gerepresenteerd in het MT.
Antwoord manager P&O Azora: helemaal mee eens (5)
2. De HR manager levert een actieve bijdrage aan het ontwikkelen van de strategie van
de organisatie.
Antwoord manager P&O Azora: helemaal mee eens (5)
3. Er is een duidelijke beschrijving van het personeelsbeleid en hoe het de
bedrijfsstrategie ondersteunt, als een aparte beschrijving of opgenomen als
onderdeel van de algemene bedrijfsstrategie.
Antwoord manager P&O Azora: mee eens (4)
4. Lijnmanagers zijn actief betrokken bij het ontwikkelen van de strategische
personeelsdoelstellingen.
Antwoord manager P&O Azora: mee eens (4)
5. Strategische personeelsdoelstellingen worden regelmatig herzien om te verzekeren
dat zij altijd relevant zijn met de strategische bedrijfsdoelstellingen.
Antwoord manager P&O Azora: mee eens (4)
In totaal zijn er in deze sectie 22 punten gescoord van de 25. Dit impliceert een sterke
verticale samenhang.
75

Sectie 2: Horizontale samenhang
Deze sectie test de sterkte van de horizontale samenhang. Als er een score van 19 of meer
is, dan is er sprake van een sterke samenhang. Een score onder de 19 duidt een zwakke
samenhang aan.
De stellingen:
1. De personeelsdoelstellingen laten duidelijk zien hoe het beleid in elk individueel HRM
gebied de algehele personeelsstrategie ondersteunen.
Antwoord manager P&O Azora: mee eens (4)
2. HR beleid in elk individuele HRM gebied worden altijd ontwikkeld in referentie tot
andere HRM beleid in de organisatie.
Antwoord manager P&O Azora: mee eens (4)
3. Het HRM team (P&O) werkt nauw samen met het ontwikkelen van HRM beleid.
Antwoord manager P&O Azora: mee eens (4)
4. Het HRM beleid wordt regelmatig herzien, om te verzekeren dat er altijd een
relevantie is met de gehele personeelsstrategie.
Antwoord manager P&O Azora: neutraal (3)
5. Wanneer er nieuwe HRM beleid wordt ontwikkeld, dan wordt er alle moeite aan
gedaan om te verzekeren dat zij gelijk ondersteund worden.
Antwoord manager P&O Azora: mee eens (4)
In totaal zijn er in deze sectie 19 punten gescoord van de 25. Dit impliceert een sterke
horizontale samenhang.
Sectie 3: Actie
Deze sectie test of er wel of niet actie is gevolgd uit de personeelsstrategie van de
organisatie. Een score van 40 of meer impliceert een sterke actie. Elke score onder de 40
duidt een zwakke actie aan.
De stellingen:
1. Als een buitenstaander aan de lijnmanagers of directeurs vroeg hoe de
personeelsstrategie de algehele strategie van het bedrijf zou ondersteunen, dan
zouden ze hierop antwoord kunnen geven.
Antwoord manager P&O Azora: neutraal (3)
2. Denk aan de grootste huidige bedrijfsdoelstelling. Werken de personeelsstrategieën
en –beleid om deze doelstelling te behalen?
Antwoord manager P&O Azora: mee eens (4)
3. Lijnmanagers in de organisatie worden beoordeeld op doelen die te maken hebben
met de implementatie van de personeelsstrategieën en –beleid.
Antwoord manager P&O Azora: neutraal (3)
4. Lijnmanagers worden voorzien in de training die zij nodig hebben om de
personeelsstrategieën en het personeelsbeleid te kunnen implementeren.
Antwoord manager P&O Azora: mee eens (4) tot neutraal (3) (is totaal 3,5 punten)
5. Lijnmanagers weten wat hun individuele rol is in de implementatie van de
personeelsstrategie en het –beleid.
Antwoord manager P&O Azora: niet mee eens (2)
6. De effectieve implementatie van de personeelsstrategie en –beleid beïnvloedt óf de
carrière óf beloningen van de lijnmanagers.
Antwoord manager P&O Azora: neutraal (3)
76

7. Wanneer een buitenstaander vraagt aan de werknemers of de organisaties mensen
aanneemt met de meest passende vaardigheden voor het behalen van de
organisatiedoelstellingen, dan zouden ze het er mee eens zijn.
Antwoord manager P&O Azora: mee eens (4) tot neutraal (3) (is totaal 3,5 punten)
8. Wanneer een buitenstaander vraagt aan de werknemers of zij de training en
ontwikkeling krijgen die zij nodig hebben, dan zouden ze het er mee eens zijn.
Antwoord manager P&O Azora: neutraal (3)
9. Wanneer een buitenstaander zou vragen aan de werknemers of hun beoordeling een
correcte schatting geeft van hun sterktes en zwakten, dan zouden ze het er mee
eens zijn.
Antwoord manager P&O Azora: neutraal (3)
10. Wanneer een buitenstaander zou vragen aan de werknemers of hun beloningen
eerlijk is in vergelijking met die van andere organisaties, dan zouden ze het er mee
eens zijn.
Antwoord manager P&O Azora: neutraal (3)
11. Wanneer een buitenstaander zou vragen aan de medewerkers, of de organisatie
beloftes rondom personeelsmanagement na komt, dan zouden ze ‘ja’ zeggen.
Antwoord manager P&O Azora: mee eens (4)
12. Wanneer een buitenstaander zou vragen aan de medewerkers, of de manier waarop
ze gemanaged worden de organisatie helpt om hun strategische doelstellingen te
behalen, dan zouden ze ‘ja’ zeggen.
Antwoord manager P&O Azora: mee eens (4)
Er zijn in totaal 39 punten behaald van de 60. Dat impliceert een zwakke actie.
Analyse
Uit deze vragenlijst blijkt dat Azora een sterke verticale en horizontale samenhang heeft,
maar een zwakke actie. Dit wordt door Gratton en Truss omschreven als een ‘mere rhetoric’.
Dat wil zeggen dat er wel sprake is van een samenhangend beleid, maar dat het geheel nog
niet in het dagelijks gedrag van de managers terug te vinden is en ook niet in de ervaring van
de werknemers. Dit kan te maken hebben met een niet geslaagde implementatie van het
beleid, of doordat de lijnmanagers het niet lukt de activiteiten te ondersteunen.
77

Bijlage nr. 11 Afstemming organisatie- en individuele doelen
95
95 Dit figuur is ontleend aan figuur 4.2 van Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel
werken met POP. Den Haag: Academic Service. pp 81
78

Bijlage nr. 12 Samenhang organisatiecultuur met
implementatiestrategie van het POP
In hoofdstuk 5 wordt gesproken over een implementatiestrategie voor het POP bij Azora.
Daarin wordt geconcludeerd dat POP een mensgerichte cultuur kent en dat daarom een
maximale implementatie het beste is. Hieronder zal ik toelichten hoe ik tot deze conclusie
kom.
Voor dit onderdeel heb ik gebruik gemaakt van figuur 2.3 van het boek ‘Professioneel werken
met POP’ 96 . De auteurs beschrijven de vier culturen van Quinn als volgt:
- Mensgericht POP: focus op investeringen in mensen die zich terugverdienen in
resultaten;
- Verandergericht POP: focus op snelle aanpassingen aan de buitenwacht;
- Resultaatgericht POP: focus op kortetermijnresultaten en –opbrengsten;
- Beheergericht POP: focus op degelijke onderbouwing en veel zekerheden.
Wanneer ik deze vier beschrijvingen bekijk, valt met het woord ‘resultaatgericht’ op. Bij Azora
is men gestart met het implementeren van functiebeschrijvingen die resultaatgericht zijn, in
plaats van taakgericht. Toch betekent dit niet dat de cultuur van Azora ook resultaatgericht is.
Er is namelijk geen focus op kortetermijnresultaten, ik zie eerder dat er bij Azora veel
nagedacht wordt over handhaving van de kwaliteit en dienstverlening op lange termijn. Een
focus op snelle aanpassingen is er evenmin, waarmee ook de variant ‘verandergericht POP’
afvalt.
Er zijn nog twee culturen die als het ware ‘overblijven’. Dat zijn mensgericht en beheergericht.
In beheergericht herken ik wel een aantal zaken bij Azora. Het woord degelijk werd namelijk
door een aantal leidinggevenden in de interviews genoemd, toen ik hen vroeg welke
associaties er bij hen opkwamen bij de naam Azora. Maar ik herken ook veel van de uitleg
van de mensgerichte cultuur. Azora wil namelijk veel investeren in haar medewerkers om zo
bepaalde resultaten te kunnen bereiken. Een goed voorbeeld hiervan is ‘Azora gaat gezond’.
Een plan dat in 2003 werd geïntroduceerd om een gezonde levensstijl van de medewerkers
te stimuleren. Medewerkers kunnen op vrijwillige basis meedoen aan verschillende
activiteiten, zoals bijvoorbeeld mountainbiken, hardlopen, badmintonnen of een workshop
gezond koken. Dit werd gedaan om het ziekteverzuim te verminderen en laag te houden.
De aan het begin van deze bijlage genoemde literatuur adviseert bij een mensgerichte variant
een nadruk op zelfsturing. Zelfsturing is iets waar de organisatie naar toe wil:
verantwoordelijkheden moeten lager in de organisatie komen te liggen, dus medewerkers
moeten zelf verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van hun kwaliteiten. In mijn verdere
adviezen (zie hoofdstuk 6) zal ik hier nadrukkelijk rekening mee houden.
De cultuur van Azora is in feite dus een combinatie van beheergericht en mensgericht. Omdat
zelfsturing toch beter past bij de nieuwe weg die Azora inslaat, adviseer ik een mensgericht
POP-beleid, met een maximale implementatie en nadruk op zelfsturing.
Op de volgende pagina treft u figuur 2.3 uit ‘Professioneel werken met POP’ aan.
96 Zie: Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag: Academic
Service. pp 19
79

Figuur 2: Samenhang organisatiecultuur en minimale en maximale
implementatiestrategie POP
80

Bijlage nr. 13 Presentatiesheet ‘De gedragscode’
Hieronder de presentatiesheet die ik in paragraaf 6.1.2. adviseer om de normen en waarden
van de organisatie bij de nieuwe medewerkers bekend te maken. Hiermee worden de drie
kernkwaliteiten besproken en wordt ook toegelicht wat Azora nou precies onder de drie
begrippen verstaat. Hierdoor wordt het duidelijk dat de drie woorden niet zomaar woorden
zijn, maar dat ze heel belangrijk zijn voor Azora en voor de manier waarop medewerkers
zouden moeten functioneren.
De opmaak die hiervoor is gebruikt, is de opmaak van de huidige presentatie voor de
introductiebijeenkomst.
De gedragscode
• Gebaseerd op de kernkwaliteiten: Klantgerichtheid,
Integriteit en Ambitie
• Klantgerichtheid: Willen weten wat de cliënt vraagt en
denkt en hiernaar handelen binnen de doelstellingen van
de organisatie
• Integriteit: Handelen vanuit morele principes en
persoonlijke waarden die stroken met algemene morele
principes en met de organisatiewaarden
• Ambitie: De motivatie om meer dan gemiddeld te willen
presteren, om energie te investeren in het werk en om
de eigen kwaliteiten volledig te benutten.
• De gedragscode is te vinden in het introductiepakket en
op PCK (PlanCare Kwaliteit).
81

Bijlage nr. 14 Formulier voorbereiding functioneringsgesprek
Uitleg van het formulier:
Dit formulier is bedoeld ter voorbereiding op het functioneringsgesprek. Je gaat jezelf
evalueren op de punten die hieronder genoemd zijn. Jouw leidinggevende evalueert jou ook
aan de hand van precies ditzelfde lijstje. Tijdens het functioneringsgesprek kunnen jullie de
twee formulieren naast elkaar leggen en bekijken waar de onderlinge overeenkomsten en
verschillen liggen en hoe dat komt. Neemt het formulier daarom ingevuld mee naar het
functioneringsgesprek.
Belangrijk: Voor het invullen van dit formulier en voor het functioneringsgesprek is het
belangrijk dat je de functiebeschrijving erbij houdt. Je kunt de functiebeschrijving printen
vanaf PlanCare Kwaliteit (klik op ‘zoeken’ en vul bij trefwoord functiebeschrijvingen in) of
vraag het bij je leidinggevenden.
1. Klantgerichtheid: Willen weten wat de cliënt vraag en denkt en hiernaar handelen
binnen de doelstellingen van de organisatie
Matig Voldoende Goed Zeer
goed
Toont begrip voor de wensen en belangen van
de cliënt en anderen
Maakt duidelijke afspraken met cliënten en/of
anderen en komt deze na
Geeft prioriteit aan service en
cliënttevredenheid
2. Integriteit: Handelen vanuit morele principes en persoonlijke waarden die stroken
met algemene morele principes en met de organisatiewaarden
Matig Voldoende Goed Zeer
goed
Handelt volgens de Azora gedragscode
Gaat zorgvuldig om met materiaal en informatie
Kan werk en privé gescheiden houden
3. Ambitie: Handelen vanuit morele principes en persoonlijke waarden die stroken met
algemene morele principes en met de organisatiewaarden.
Matig Voldoende Goed Zeer
goed
Toont enthousiasme en bereidheid om te
ontwikkelen
Neemt verantwoordelijkheid voor de uitvoering
van het eigen werk
Leert van eigen ervaringen en van ervaringen
van anderen
4. Overige kwaliteiten. De volgende kwaliteiten zijn aanwezig in de mate zoals die in de
functiebeschrijving staat:
Matig Voldoende Goed Zeer
goed
Kennis
Zelfstandigheid
Sociale vaardigheden
Risico’s, verantwoordelijkheden en invloed
Uitdrukkingsvaardigheid
Bewegingsvaardigheid
Oplettendheid
Overige functie-eisen
82

Bijlage nr. 15 Formulier Functioneringsgesprek
Functioneringsgesprek
Let op: bij dit gesprek is het gebruik van de functiebeschrijving van de
medewerker gewenst.
Naam en functie medewerker:
Naam en functie leidinggevende:
Datum gesprek:
1.
2.
1.
2.
1. Ingebrachte punten medewerker
2. Ingebrachte punten leidinggevenden
3. Evaluatieafspraken vorige functioneringsgesprek
4. Noem twee sterke punten van jezelf (medewerker), wanneer je naar de resultaten en
kwaliteiten in de functiebeschrijving kijkt.
5. Noem twee verbeterpunten van jezelf (medewerker), wanneer je naar de resultaten
en kwaliteiten in de functiebeschrijving kijkt.
6. Leg allebei het formulier ‘Voorbereiding Functioneringsgesprek naast elkaar. Wat
zijn de onderlinge overeenkomsten en verschillen? Welke reden is daarvoor?
7. Inhoud van het werk: komt dit overeen met de omschrijving in de
functiebeschrijving?
8. Uitoefening van de functie: worden de resultaten die genoemd staan in de
functiebeschrijving behaald?
83

9. Werkomstandigheden: samenwerking met collega’s en leidinggevenden, faciliteiten,
ziekteverzuim, arbeidsomstandigheden
10. Waar ziet de medewerker zichzelf over drie jaar? Wat is er nog voor nodig om dat te
bereiken? (welke ontwikkelingsmogelijkheden, loopbaanwensen, contractwensen,
opleidingswensen?)
11. Welke afspraken zijn er gemaakt?
Wat? Door wie? Wanneer?
12. Is er behoefte aan een Persoonlijk Ontwikkelingsplan? (wanneer er onder punt 10
wat is genoemd, is het raadzaam om over een aantal weken een POP-gesprek te
voeren).
13. Overige opmerkingen:
Datum POP-gesprek: ………………../n.v.t.*
Voor akkoord ondertekend:
Leidinggevende Medewerker
* Juiste datum invoegen, of bij niet van toepassing ‘n.v.t.’ omcirkelen
84

Bijlage nr. 16 Formulier voorbereiding POP-gesprek voor de
medewerker
Vraag 1: Wat zijn naar jouw mening jouw sterke kanten?
-
-
-
Vraag 2: Welke ambities heb je en waarom?
-
-
-
-
Waarom?…………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
Vraag 3: Waar liggen volgens jouw je ontwikkelpunten? (kijk hierbij ook naar de
kwaliteiten die genoemd staan in jouw functiebeschrijving 97 ).
-
-
-
Vraag 4: Wat zou je nog graag verandert zien in jouw functie, werkzaamheden etc.?
-
-
-
Vraag 5: Welke opleidingen zou je willen volgen en waarom?
-
-
-
Waarom:……………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………….
97 Je kunt de functiebeschrijving printen vanaf PlanCare Kwaliteit (klik op ‘zoeken’ en vul bij
trefwoord functiebeschrijvingen in) of vraag ernaar bij jouw leidinggevende.
85

Bijlage nr. 17 Formulier voorbereiding POP-gesprek voor de
leidinggevende
Vraag 1: Welke doelen heeft het team waarin de medewerk(st)er functioneert?
-
-
-
Vraag 2: Welke bijdrage dient de medewerk(st)er te leveren aan deze teamdoelen?
-
-
-
Vraag 3: Wat is jouw totaalindruk over het functioneren van de medewerk(st)er in de
huidige functie?
-
-
Vraag 4: Welke sterke punten heeft de medewerk(st)er? Kijk hierbij ook naar de
kwaliteiten die genoemd staan in de functiebeschrijving van de
medewerk(st)er 98 .
-
-
Vraag 5: Welke ontwikkeldoelen zijn er nog? Kijk hierbij ook naar de kwaliteiten die
genoemd staan in de functiebeschrijving van de medewerk(st)er.
-
-
Vraag 6: Welke opleidingsinvesteringen zijn noodzakelijk voor het functioneren en zijn
deze op dit moment wenselijk?
-
-
waarom wel / niet wenselijk:…………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
Vraag 7: Overige opmerkingen:
-
-
98 De functiebeschrijving is te vinden via PCK.
86

Bijlage nr. 18 Leidraad POP-gesprek voor leidinggevenden
Deze richtlijnen zijn ontleent aan de richtlijnen die in ‘Professioneel werken met POP’ staan.
Het POP-gesprek bestaat uit vier fases:
- Openingsfase;
- Uitwisselingsfase;
- Overlegfase;
- Afrondingsfase.
Openingsfase
Hierbij is het belangrijk dat de medewerker op zijn gemak wordt gesteld en dat het doel van
het POP-gesprek duidelijk wordt gemaakt.
- Stel de medewerker op z’n gemak, maak echt contact;
- Vertel de bedoeling van het POP-gesprek duidelijk en neutraal;
- Vertel hoe het POP-gesprek gaat verlopen.
Uitwisselingsfase
Vraag de medewerker naar zijn verwachtingen en ideeën over het komende jaar:
- Werkwijze en coaching van ‘vorige POP-contracten’ (indien van toepassing);
- Verwachtingen ten aanzien van het verloop van het komende jaar;
- Verwachtingen ten aanzien van de prestaties en het functioneren van de
medewerker;
- Verwachtingen ten aanzien van zijn ontwikkeling en zelfsturing;
- Voorstellen met betrekking tot opleiding en training;
- Aanpak van beoordeling, coaching en bijstelling;
- Overige wensen en verwachtingen van de medewerker.
Geef een beeld van het komende jaar. Informeer de medewerker waar nodig over:
- Ontwikkelingen in de samenwerking en sfeer;
- Ontwikkelingen in de organisatie en het werk;
- Ontwikkelingen met betrekking tot belangrijke procedures en/of behandelingen;
- Wensen en verwachtingen van de organisatie;
- Wensen en verwachtingen van de leidinggevende als vertegenwoordiger van de
organisatie;
- Koppeling van wensen en verwachtingen van de medewerker aan die van de
organisatie en het team.
Overlegfase
- Bepaal samen de persoonlijke problemen en doelen met betrekking tot prestaties,
functioneren en ontwikkeling;
- Geef persoonlijke visie en opvattingen: prestatiedoelen, functioneringsdoelen,
ontwikkelingsdoelen;
- Koppel dit aan specifieke en algemene wensen en verwachtingen;
- Stel samen doelen over prestaties, functioneren en ontwikkeling;
- Toets deze doelen aan SMART-criteria;
- Maak afspraken over voorwaarden, tijd, gebruikte leermethoden, training en
coaching.
87

Afrondingsfase
- Geef een samenvatting van het gesprek en de doelen voor het komende jaar en toets
deze bij de medewerker;
- Maak praktische afspraken:
o Over het verloop van de verdere ontwikkelingsactiviteiten;
o Over de rol van de leidinggevende bij de realisatie van de afspraken;
o Over wat de medewerker gaat doen om de afspraken te realiseren;
o Over rechten, plichten en regels die binnen de organisatie gelden;
- Maak een afspraak voor een volgend voortgangsgesprek;
- Evalueer de resultaten en bedank de medewerker voor zijn bijdrage 99 .
Resultaten van het POP-gesprek moeten worden vastgelegd in het POP-formulier. Een
format voor het POP-formulier is te vinden in bijlage 18.
99 Uit: Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag:
Academic Service. Tabel 8.2, pp 139.
88

Bijlage nr. 19 Format POP-formulier
POP-FORMULIER
Naam medewerker: ……………………………………………
Locatie/afdeling: ……………………………………………
Naam leidinggevende: ……………………………………………
Doelstellingen team: ……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
Ontwikkeldoelen: 1. ……………………………………………
2. ……………………………………………
3. ……………………………………………
Specifiek: Spits ieder doel toe op één enkel onderwerp (te ontwikkelen
kwaliteit) zodat iedereen het begrijpt.
1. ……………………………………………
2. ……………………………………………
3. ……………………………………………
Meetbaar: Maak de doelen meetbaar en toetsbaar.
1. ……………………………………………
2. ……………………………………………
3. ……………………………………………
Acceptabel: Ga na in hoeverre dit doel past bij jouw ontwikkeling en bij de
doelen van de organisatie.
1. …………………………………………….
2. .……………………………………………
3. .……………………………………………
Realistisch Stel vast wat gegeven de situatie haalbaar is.
1. ……………………………………………
2. ……………………………………………
3. ……………………………………………
Tijdsgebonden Ga na in welke periode de persoonlijke ontwikkeldoelen
gerealiseerd kunnen worden.
1. ……………………………………………
2. ……………………………………………
3. ……………………………………………
Ontwikkelingsactiviteit Wat ga je ondernemen om het gestelde doel te behalen?
1. ……………………………………………
2. ……………………………………………
3. ……………………………………………
Resultaat Wat is het gewenste resultaat?
1. ……………………………………………
2. ……………………………………………
3. ……………………………………………
89

Ondersteuning Welke ondersteuning van jouw leidinggevende of welke
faciliteiten/opleiding heb jij nodig om het door jou gestelde doel te
kunnen behalen?
1. ……………………………………………
2. ……………………………………………
3. ……………………………………………
Ruimte voor overige opmerkingen/aanvullende afspraken
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
Datum evaluatie POP-gesprek ……………………………………………
Handtekening medewerker ……………………………………………
Handtekening leidinggevende ……………………………………………
Plaats, datum ……………………………………………
100 Gebruikte bronnen voor het ontwerpen van dit format zijn geweest:
- Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag:
Academic Service. Tabel 6.8 Persoonlijke ontwikkeldoelen SMART-formuleren, pp 149.
- http://www.zibb.nl/10199427/Personeelszaken/Personeelszaken-how-to-guides/How-to-guide-
Loopbaanbegeleiding/POP-in-vijf-stappen.htm
- http://www.leren.nl/cursus/leren_en_studeren/pop/voorbeeld.html
100
90

Bijlage nr. 20 Het toepassen van de STAR-techniek bij
evaluatie POP-gesprekken 101
Ontwikkelpunt: X Omschrijving: ………………………………………
In welke situatie ging het om X?
Wat was de situatie?
Wat gebeurde er?
Wie waren erbij betrokken?
Waar speelde de situatie zich af?
Wanneer speelde de situatie?
Wat heeft u precies gezegd en/of gedaan?
Hoe was uw aanpak? En toen?
Hoe reageerde(n) de ander(en) op u?
Wat heeft u vervolgens gezegd? En/of
gedaan? En toen?
Hoe zou u voorheen hebben gereageerd?
101 Bron: Habraken, M., Buchel, Y. & Hafkamp, K. (2004). Professioneel werken met POP. Den Haag:
Academic Service. Tabel 8.2, pp 191.
S T
A R
Algemeen:
• Wat was uw taak?
• Wat was uw rol?
• Wat werd er van u verwacht?
Persoonlijk:
• Wat wilde u bereiken?
• Wat verwachtte u van uzelf in die
situatie?
• Wat vond u dat u moest doen?
Wat kwam eruit?
Hoe is het afgelopen?
Wat was het resultaat van uw handelen?
Hoe reageerde(n) de ander(en)?
Wat was voorheen het resultaat van uw acties?
91

Bijlage nr. 21 Verklaring Eigen Werk
Academie Mens en Arbeid
Verklaring gebruikte hulpmiddelen
Hierbij verklaar ik, dat ik het voor u liggende werkstuk/project zelfstandig en zonder
gebruik van andere dan de aangegeven hulpmiddelen geschreven heb; De uit
andere bronnen direct of indirect overgenomen teksten zijn op enigerlei wijze in de
door mij geschreven tekst expliciet met bronvermelding verantwoord. Het werkstuk
werd tot nu toe nog niet in dezelfde of in vergelijkbare vorm aan een examinator of
examencommissie voorgelegd. Ook is het werkstuk niet eerder in het openbaar
verschenen.
Naam, achternaam: Lonneke Tieltjes
Plaats, datum: De Heurne, 7 juni 2009
Handtekening:
Dit formulier dient ter bevestiging dat student oorspronkelijk werk heeft geleverd, en correct met
bronnen is omgegaan. Het dwingt de student om stil te staan bij het feit dat het niet vanzelfsprekend
is dat door alle studenten onder alle omstandigheden aan deze voorwaarden wordt voldaan. Helaas
constateren docenten nog regelmatig dat studenten bewust dan wel onbewust delen overnemen uit
andermans werk zonder dit te vermelden.
Verklaring gebruikte hulpmiddelen, P&A 2008-2009
92