Onze pres Jaaroverzicht 2006 - Allejaarverslagen.nl
31.08.2013 • Views
Share Embed Flag

Onze pres Jaaroverzicht 2006 - Allejaarverslagen.nl

Onze pres Jaaroverzicht 2006 - Allejaarverslagen.nl

Onze pres Jaaroverzicht 2006 - Allejaarverslagen.nl

SHOW MORE
SHOW LESS
ePAPER READ
DOWNLOAD ePAPER
allejaarverslagen.nl

Create successful ePaper yourself

Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.

START NOW

<strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

“Het succes van de afgelopen twee jaar geeft ons het<br />

vertrouwen om onze strategie te herbevestigen en te<br />

versnellen. Zo willen we dit bedrijf laten uitgroeien tot<br />

een toonaangevende Europese aanbieder van financiële<br />

diensten van hoge kwaliteit.”<br />

Getting you there.

<strong>Onze</strong> <strong>pres</strong>taties in <strong>2006</strong><br />

Door commerciële focus en ondernemerschap steeg de nettowinst naar een recordbedrag<br />

van EUR 4,4 miljard, waarmee wij nu al onze doelstelling voor 2009 hebben overtroffen.<br />

Nettowinst per aandeel<br />

10% hoger (in EUR)<br />

5<br />

4<br />

3<br />

2<br />

1<br />

0<br />

0,41<br />

1,70<br />

2,35<br />

2002 2003 2004<br />

IFRS<br />

3,07<br />

2005<br />

IFRS<br />

3,38<br />

<strong>2006</strong><br />

IFRS<br />

Mondialisering personeelsbestand<br />

(in FTE’s, x1.000)<br />

60<br />

40<br />

20<br />

0<br />

19%<br />

19%<br />

20%<br />

30%<br />

2002* 2003* 2004 2005 <strong>2006</strong><br />

*exclusief Assurant in de VS<br />

In de Benelux Buiten Benelux in % van totaal<br />

Verbeterde financiële ratio’s<br />

(in %)<br />

120<br />

80<br />

40<br />

0<br />

69,5<br />

99,3<br />

62,3<br />

33%<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

Kosten-batenverhouding Bankbedrijf<br />

Combined ratio Niet-leven<br />

96,0<br />

61,2<br />

96,1<br />

Rendement op eigen<br />

vermogen 22% (in %)<br />

30<br />

25<br />

20<br />

15<br />

10<br />

5<br />

0<br />

4,3<br />

19,3<br />

21,6<br />

2002 2003 2004<br />

IFRS<br />

Toenemend dividend<br />

(in EUR)<br />

1,5<br />

1,2<br />

0,9<br />

0,6<br />

0,3<br />

0<br />

0,88<br />

0,92<br />

1,04<br />

23,0<br />

2005<br />

IFRS<br />

22,0<br />

<strong>2006</strong><br />

IFRS<br />

2002 2003 2004 2005 <strong>2006</strong>*<br />

*voorgesteld dividend<br />

Solide solvabiliteit<br />

(in miljarden EUR)<br />

30<br />

25<br />

20<br />

15<br />

10<br />

5<br />

0<br />

17,6<br />

18,5<br />

2002 2003 2004<br />

IFRS<br />

Netto kernkapitaal<br />

20,1<br />

1,16<br />

23,1<br />

2005<br />

IFRS<br />

Door Fortis gehanteerd minimum<br />

1,40<br />

27,1<br />

<strong>2006</strong><br />

IFRS<br />

Sterke RARORAC<br />

(in %)<br />

30<br />

25<br />

20<br />

15<br />

10<br />

5<br />

0<br />

0<br />

5<br />

18<br />

16<br />

2002 2003 2004<br />

IFRS<br />

22<br />

2005<br />

IFRS<br />

24<br />

<strong>2006</strong><br />

IFRS<br />

Robuuste koersontwikkeling<br />

(jaarultimo, in EUR)<br />

40<br />

30<br />

20<br />

10<br />

0<br />

16,7<br />

16,0<br />

20,4<br />

26,9<br />

32,3<br />

2002 2003 2004 2005 <strong>2006</strong><br />

Toenemend aandeel nettowinst<br />

buiten Benelux behaald (in %)<br />

De jaarrekening van Fortis voor <strong>2006</strong> is opgesteld in overeenstemming met de International Financial Reporting Standards (IFRS),<br />

inclusief de International Accounting Standards and Interpretations, per 31 december <strong>2006</strong> zoals aangenomen door de Europese Unie.<br />

Fortis past met ingang van 2005 hedge accounting toe om de onderliggende economische realiteit weer te geven en hiermee de<br />

volatiliteit in de verslaglegging te beperken. Hierdoor, en in overeenstemming met IFRS, heeft Fortis hedge accounting niet met<br />

terugwerkende kracht toegepast op de cijfers voor 2004. Voor vergelijkingsdoeleinden heeft Fortis echter pro-formacijfers voor 2004<br />

opgesteld, waarin rekening wordt gehouden met de bestaande hedging-stragegieën. Tenzij anders vermeld, hebben alle verwijzingen<br />

naar 2004 in het <strong>Jaaroverzicht</strong> derhalve betrekking op de pro-formacijfers die niet door de externe accountant zijn gecontroleerd.<br />

Zie de Begrippe<strong>nl</strong>ijst (pagina 78) voor een omschrijving van de gebruikte financiële maatstaven.<br />

De kerncijfers over de laatste tien jaar vindt u op pagina 83.<br />

30<br />

25<br />

20<br />

15<br />

10<br />

5<br />

15<br />

2004<br />

18<br />

2005<br />

21<br />

<strong>2006</strong>

Nettowinstbijdrage<br />

1<br />

45%<br />

pagina 30<br />

Merchant Banking<br />

(in miljoenen EUR) <strong>2006</strong> 2005<br />

Baten 2.744 2.308<br />

Kosten ­ 1.429 ­ 1.326<br />

Nettowinst 1.348 1.007<br />

Kosten­batenverhouding 52,1% 57,5%<br />

Operating leverage 11,1% 26,2%<br />

FTE’s (einde periode) 4.995 4.159<br />

Commercial & Private Banking<br />

(in miljoenen EUR) <strong>2006</strong> 2005<br />

Baten 2.502 2.088<br />

Kosten ­ 1.500 ­ 1.289<br />

Nettowinst 671 460<br />

Beheerd vermogen<br />

(EUR miljard) 79 70<br />

Kosten­batenverhouding 60,0% 61,7%<br />

Operating leverage 3,5% ­ 2,3%<br />

FTE’s (einde periode) 8.024 6.119<br />

Belangrijkste ontwikkelingen in <strong>2006</strong><br />

Merchant Banking<br />

• Ontwikkeling van nieuwe, innovatieve producten<br />

op het gebied van derivaten, gestructureerde<br />

producten en effectenfinanciering<br />

• Overname van Cinergy M&T, een marketing- en<br />

handelsplatform in energie in de VS en Canada<br />

• Fondsenadministratie uitgebreid door de<br />

overname van Hedge Fund Services, de<br />

grootste fondsenadministrateur op de Britse<br />

Maagdeneilanden<br />

• Afronding van de fusie van Fortis Clearing<br />

Chicago en O’Connor & Co. in Fortis<br />

Clearing Americas LLC, waardoor onze<br />

clearingactiviteiten op de Amerikaanse<br />

aandelen-, futures- en optiemarkten aanzie<strong>nl</strong>ijk<br />

werden uitgebreid<br />

Commercial & Private Banking<br />

• Ontwikkeling van een geïntegreerd aanbod<br />

voor ondernemingen en ondernemers<br />

• Uitbreiding naar nieuwe gebieden zoals<br />

Scandinavië en Grieke<strong>nl</strong>and (Commercial<br />

Banking) en Rusland en Dubai (Private<br />

Banking)<br />

• Overnames in leasing in Roemenië,<br />

Zwitserland, Scandinavië en Hongarije, en in<br />

factoring in Polen<br />

• In Nederland uitgeroepen tot ‘Zakenbank van<br />

het jaar’ en internationaal onderscheiden als<br />

‘Outstanding Business Private Bank’<br />

Insurance<br />

Fortis is een belangrijke speler op de Europese<br />

verzekeringsmarkt. Wij hebben onze verzekeringsoplossingen<br />

afgestemd op de behoeften<br />

van de klant. Dit kunnen retailklanten zijn,<br />

kleine en middelgrote ondernemingen of grote<br />

ondernemingen in geselecteerde markten.<br />

Wij onderscheiden ons door ons leiderschap<br />

op diverse markten met inbegrip van onze<br />

thuismarkt – de Benelux – en onze sterke<br />

positie in bankverzekeren en intermediaire<br />

verzekeringskanalen. Dankzij onze expertise<br />

in distributie, activiteiten en producten buiten<br />

onze thuismarkt, hebben wij een leiderschapspositie<br />

weten te verwerven in geselecteerde<br />

Europese en Aziatische landen.<br />

Strategie<br />

• Creëren van inkomstensynergie door het grens-<br />

en businessoverschrijdend benutten van onze<br />

deskundigheid in verzekeren<br />

• Voortdurend afstemmen van de productenportefeuille<br />

en de multi-distributiekanalen op<br />

de wisselende behoeften van de klant<br />

• Profiteren van diverse nationale kenmerken<br />

in de verzekeringssector<br />

• Optimaliseren schaalgrootte en best<br />

practices toepassen<br />

• Nieuwe markten in Europa en Azië betreden<br />

via start-ups en overnames<br />

Marktpositie<br />

• Grootste verzekeraar in België: nummer 1<br />

in Leven, nummer 2 in Niet-leven en een<br />

vooraanstaande positie in Collectief Leven en<br />

pensioenen<br />

• Derde verzekeraar van Nederland, met een<br />

leidende positie in Individueel Leven en Nietleven,<br />

arbeidsongeschiktheidsverzekeringen en<br />

nichemarkten (reis- en recreatieverzekeringen<br />

en uitvaartverzekeringen)<br />

• Marktleider in bankverzekeren in andere<br />

geselecteerde landen en regio’s (Luxemburg,<br />

Spanje, Portugal en Maleisië)<br />

• In de top-10 in Europa<br />

• Op twee na grootste autoverzekeraar in het VK<br />

• Fortis Corporate Insurance toonaangevend in<br />

de Benelux in commerciële verzekeringen<br />

• Zesde levensverzekeraar in China en nummer<br />

6 in Thailand; marktleider in Maleisië in nieuwe<br />

productie in Individueel Leven<br />

• Vergunning voor heel China<br />

Belangrijkste ontwikkelingen in <strong>2006</strong><br />

Insurance Belgium<br />

• Juridische fusie van Fortis AG en FB Verzekeringen<br />

in juni; integratie ligt op schema<br />

• Aantal verzekerden in de zorgportefeuille<br />

verdubbeld sinds 2004<br />

• Vergroting van het marktaandeel in alle grote<br />

productcategorieën<br />

Insurance Netherlands<br />

• Succesvolle integratie gevolgd door een actieve<br />

strategie gericht op winstgevende omzetgroei<br />

Nettowinstbijdrage<br />

1<br />

31%<br />

pagina 38<br />

Insurance Belgium<br />

(in miljoenen EUR) <strong>2006</strong> 2005<br />

Bruto­instroom:<br />

• Leven 5.474 5.280<br />

• Niet­leven 1.270 1.164<br />

Kosten ­ 378 ­ 348<br />

Nettowinst 553 488<br />

Operating leverage ­7,0% 7,5%<br />

Combined ratio (Niet­leven) 99% 97%<br />

FTE’s (jaarultimo) 5.182 5.003<br />

Insurance Netherlands<br />

(in miljoenen EUR) <strong>2006</strong> 2005<br />

Bruto­instroom:<br />

• Leven 3.437 2.635<br />

• Niet­leven 1.943 1.969<br />

Kosten ­ 553 ­ 556<br />

Nettowinst 624 534<br />

Operating leverage ­ 0,6% 6,9%<br />

Combined ratio (Niet­leven) 91% 92%<br />

FTE’s (jaarultimo) 4.210 4.652<br />

Insurance International<br />

(in miljoenen EUR) <strong>2006</strong> 2005<br />

Bruto­instroom 2 :<br />

• Leven 3.214 3.566<br />

• Niet­leven 1.820 1.642<br />

Kosten ­ 441 ­ 352<br />

Nettowinst 243 203<br />

Operating leverage ­ 4,8% 31,6%<br />

Combined ratio (Niet­leven) 100% 100%<br />

FTE’s 2 (jaarultimo) 3.714 3.428<br />

• Overname van William Properties, waardoor<br />

de activiteiten in vastgoedontwikkeling en<br />

vermogensbeheer werden versterkt<br />

Insurance International<br />

Succesvolle uitbreiding in nieuwe product-/<br />

marktcombinaties met multi-channel<br />

distributiestrategie:<br />

• Joint venture voor de oprichting van een<br />

verzekeraar in India<br />

• Fortis Mayban verwierf Malaysia National<br />

Insurance Holdings, waarmee het een<br />

belangrijke multi-channel verzekeraar werd<br />

• Overname van de op zes na grootste<br />

levensverzekeraar in Oekraïne<br />

• Overname van een levensverzekeringsplatform<br />

in Duitsland<br />

• Oprichting van een levensverzekeringsbedrijf<br />

in Rusland

De drie businesses van Fortis<br />

Retail Banking<br />

Retail Banking biedt financiële diensten<br />

aan particulieren, professionals en kleine<br />

ondernemingen. Meer dan zes miljoen<br />

klanten in negen landen maken gebruik<br />

van geïntegreerde bank­ en verzekeringsdiensten,<br />

via eigen netwerken en die van<br />

derden, via meerdere kanalen.<br />

Strategie<br />

• Klanttevredenheid vergroten door<br />

de toepassing van een volwaardige<br />

gesegmenteerde klantbenadering<br />

• Organisatie aanpassen ten bate van<br />

versnelde internationale groei<br />

• Voortdurend investeren in onze kernmarkten<br />

en in de ontwikkeling van nieuwe markten<br />

• Consumentenkrediet ontwikkelen door<br />

uitbouw bestaande netwerken<br />

• Zich concentreren op bankverzekeren<br />

via het geïntegreerde distributienetwerk<br />

• Distributie over meerdere kanalen verder<br />

uitbreiden<br />

Marktpositie<br />

• Marktleider in de Benelux – één van de<br />

welvarendste regio’s van Europa<br />

- Nummer 2 in financiële retaildiensten<br />

- Grootste uitgever van creditcards<br />

• Consumentenfinanciering in acht landen<br />

met 200 miljoen inwoners; vier miljoen<br />

creditcardhouders in de Benelux en Turkije<br />

• Sterke aanwezigheid in Europa:<br />

- Meer dan 1.600 Fortis-kantoren in heel<br />

Europa<br />

- 44 creditshops in Duitsland en Polen<br />

- Postkantorennetwerk in België en Ierland<br />

- Onafhankelijke tussenpersonen in<br />

Nederland en Polen<br />

- Eigen verzekeringsagenten in België<br />

Nettowinstbijdrage<br />

1<br />

24%<br />

Retail Banking<br />

(in miljoenen EUR) <strong>2006</strong> 2005<br />

Baten 4.806 4.194<br />

Kosten ­ 3.142 ­ 2.758<br />

Nettowinst 1.090 862<br />

Beheerd vermogen<br />

(EUR miljard) 128 111<br />

Kosten­batenverhouding 65,4% 65,8%<br />

Operating leverage 0,7% 10,2%<br />

FTE’s (jaarultimo) 17.030 14.186<br />

Belangrijkste ontwikkelingen in <strong>2006</strong><br />

Retail Banking<br />

• Joint venture in financiële dienstverlening<br />

met het Ierse An Post<br />

• Integratie van Von Essen Bank in Duitsland<br />

• Uitrol van het creditshop-concept in Polen<br />

en Duitsland<br />

• Overeenkomst tot overname van Dominet,<br />

met een groot kantorennetwerk in Polen<br />

• Meer dan 1,1 miljoen o<strong>nl</strong>ine banking-klanten<br />

in België<br />

• Beleggingsinstrument geïntegreerd in o<strong>nl</strong>ine<br />

banking in Nederland<br />

• Sterke groei van het beheerd vermogen<br />

bij Fortis Investments<br />

• Fortis Investments verwerft meerderheidsbelang<br />

in Cadogan, een vooraanstaand<br />

Amerikaans fund-of-hedgefunds platform,<br />

en vormt Russische joint venture voor<br />

vermogensbeheer<br />

• Fortis Investments opent een<br />

gespecialiseerd beleggingscentrum in<br />

Frankfurt voor duurzaam en verantwoord<br />

beleggen<br />

In oktober <strong>2006</strong> heeft Fortis een herstructurering van de organisatie aangekondigd tot drie klantgerichte businesses: Retail Banking, Merchant & Private Banking<br />

(voorheen Merchant Banking en Commercial & Private Banking) en Insurance (voorheen Insurance Belgium, Insurance Netherlands en Insurance International).<br />

De nieuwe organisatiestructuur heeft op 1 januari 2007 haar beslag gekregen en wordt beschreven in dit <strong>Jaaroverzicht</strong>.<br />

1 Exclusief Overig Bankbedrijf en Algemeen 2 Exclusief niet-geconsolideerde ondernemingen<br />

pagina 24<br />

Merchant &<br />

Private Banking<br />

Merchant & Private Banking biedt op<br />

maat gemaakte financiële producten<br />

en gespecialiseerde diensten aan grote<br />

internationale ondernemingen en<br />

instellingen, middelgrote ondernemingen<br />

die zich richten op Europa en ondernemers,<br />

en aan klanten van private<br />

banking. Door de sterke regionale of<br />

wereldwijde positionering van veel van<br />

onze producten en diensten verkeren<br />

we in een gunstige uitgangspositie om<br />

groeikansen te benutten.<br />

Strategie<br />

• Dé Europese grensoverschrijdende partner<br />

worden voor onderneming en ondernemer<br />

• Gerichte groei nastreven door onze<br />

bestaande belangrijke klantrelaties en sterke<br />

producten ten volle te benutten<br />

• Een combinatie van eersteklas beleggingsdiensten<br />

en andere producten aanbieden<br />

aan vermogende particulieren<br />

• Competitieve voorsprong behouden door<br />

gespecialiseerde financiële dienstverlening<br />

verder te ontwikkelen<br />

• Inspelen op kansen in de Verenigde Staten<br />

en Azië door grote klanten te volgen<br />

en gebruik te maken van bestaande<br />

deskundigheid<br />

• Permanent uitblinken op het vlak van<br />

operations, risicobeheer en IT<br />

Marktpositie<br />

• Sterke leiderschapspositie in de Benelux<br />

• Hoge penetratie bij een selectie van<br />

Europese klanten (bijv. internationaal actieve<br />

kleine en middelgrote bedrijven)<br />

• Wereldwijd marktleider in diverse<br />

gespecialiseerde sectoren (bijv. top-10<br />

positie in duurzame energie en in olie- en<br />

gassector)<br />

• Wereldwijd marktleider in trustactiviteiten<br />

en zakelijke dienstverlening<br />

• In de top-20 wereldwijd in vermogensbeheer<br />

voor vermogende particulieren<br />

• 125 Business Centres in 19 landen in<br />

Europa en China<br />

• Marktleider op het gebied van<br />

fondsenadministratie (wereldwijd) en<br />

in derivatenclearing (Europa)<br />

• Grensoverschrijdende topspeler in Europa<br />

in leasing en commercial finance<br />

• Private equity-portefeuille van ruim<br />

EUR 1,4 miljard

Fortis in een oogopslag<br />

Profiel<br />

Fortis is een internationale financiële dienstverlener in bankieren en<br />

verzekeren. Wij bieden particuliere, zakelijke en institutionele klanten een<br />

breed aanbod van financiële producten en diensten via eigen kanalen, in<br />

samenwerking met het intermediair of via andere partners.<br />

In de Benelux – een van de welvarendste regio’s van Europa – is Fortis markt­<br />

leider in bankieren en verzekeren. Voortbouwend op die vooraanstaande<br />

positie hebben wij een sterke aanwezigheid opgebouwd op de Europese<br />

retail banking­markt en maken wij gebruik van meerdere distributiekanalen.<br />

Wij bieden ondernemingen, institutionele klanten en vermogende particulieren<br />

gespecialiseerde financiële diensten en hebben geïntegreerde oplossingen<br />

ontwikkeld voor ondernemers en ondernemingen. Dankzij haar unieke<br />

deskundigheid is Fortis uitgegroeid tot een speler van formaat in nichemarkten,<br />

zoals energie in Noord­Amerika, en fondsenadministratie,<br />

grondstoffen en transport wereldwijd. Wij hebben met succes de bank­ en<br />

verzekeringsexpertise gebundeld in groeimarkten in Europa en Azië. Op het<br />

Iberisch schiereiland en in Maleisië is Fortis marktleider in bankverzekeren.<br />

Met een marktkapitalisatie van EUR 43 miljard eind <strong>2006</strong> behoort Fortis tot de<br />

twintig grootste financiële instellingen van Europa. De sterke solvabiliteit, de<br />

aanwezigheid in meer dan vijftig landen en de gedrevenheid en het<br />

professionalisme van onze 60.000 medewerkers stellen ons in staat<br />

om mondiale kracht te combineren met lokale flexibiliteit.<br />

Getting you there. Fortis.<br />

Hoe bieden wij onze stakeholders duurzame waarde? Kortweg door het<br />

verder ontwikkelen van onze kerncompetenties en deskundigheid in de<br />

Benelux en deze internationaal te exporteren. Maar de werkelijke sleutel tot<br />

ons succes is dat wij de klant tevreden stellen. Alles staat of valt met ons<br />

vermogen om klanten daar te brengen waar ze heen willen. Dat doen wij<br />

door effectieve financiële oplossingen te bieden en een sterke relatie met<br />

hen op te bouwen.<br />

Eind <strong>2006</strong> hebben wij ons bedrijfsmodel verbeterd met de creatie van drie<br />

klantgerichte businesses. Zo zijn wij beter in staat om onze kerncompetenties<br />

uit te bouwen en om de mogelijkheden tot cross­selling te benutten. Ook onze<br />

ondersteunende diensten zijn verder versterkt, waardoor wij in Europa en in<br />

geselecteerde markten in Azië en Noord­Amerika beheerst kunnen groeien.<br />

Om onze groei op peil te houden richten wij onze managementactiviteiten,<br />

onze talenten en ons kapitaal op specifieke kerncompetenties waarmee wij<br />

de uitbreiding naar nieuwe markten kunnen versnellen. Tegelijkertijd blijven<br />

wij inspelen op externe groeikansen om onze plannen nog effectiever te<br />

kunnen uitvoeren en om nieuwe markten te betreden door (op basis van<br />

strenge investeringscriteria) waardevermeerderende overnames te doen.<br />

In dit <strong>Jaaroverzicht</strong> wordt duidelijk op welke manier wij ernaar streven om<br />

voor onze klanten, medewerkers, leveranciers en aandeelhouders duurzame<br />

waarde te creëren.<br />

<strong>Onze</strong> visie<br />

In een wereld die steeds complexer en tegelijk<br />

almaar kleiner wordt, zijn innovatie, snelheid<br />

en alertheid van even groot belang als schaal,<br />

staat van dienst en bereik. Wij onderscheiden<br />

ons als professionele, internationale financiële<br />

dienstverlener en staan bekend om ons<br />

vermogen om duurzame waarde te creëren<br />

voor onze stakeholders. Dat doen wij door in<br />

te spelen op de behoeften van onze klanten,<br />

beleggers, medewerkers, partners en de<br />

gemeenschappen waarin wij actief zijn en door<br />

hun verwachtingen zelfs te overtreffen.<br />

<strong>Onze</strong> missie<br />

Fortis biedt haar klanten aantrekkelijke en<br />

originele oplossingen.<br />

Wij willen een van de meest dynamische<br />

en duurzame financiële dienstverleners<br />

van Europa zijn, door het bieden van<br />

gespecialiseerde, innovatieve en pragmatische<br />

oplossingen via een netwerk van kanalen en<br />

door het inzetten van onze operationele kennis<br />

en zakelijke expertise.<br />

Klantgerichtheid<br />

Ondersteunende<br />

functies<br />

10 22<br />

Geografische<br />

focus<br />

Duurzame<br />

waarde<br />

creëren voor<br />

stakeholders<br />

56 46<br />

Groeimotoren

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Hoogtepunten in <strong>2006</strong><br />

Januari<br />

• Overnameovereenkomst<br />

met Dreieck Industrie<br />

Leasing in Zwitserland<br />

Februari<br />

• Start van de internationale<br />

merkcampagne ter<br />

ondersteuning van één<br />

sterk internationaal merk<br />

• Afstemming op de<br />

internationale duurzaamheidsnormen:<br />

Equator<br />

Principles, UN Environment<br />

Programme for Financial<br />

Institutions, UN Global<br />

Compact<br />

• Overname van<br />

O’Connor & Co. (aanbieder<br />

van derivatenclearing in<br />

de VS)<br />

Maart<br />

• Overname van Hedge Fund<br />

Services (de grootste<br />

fondsenbeheerder op de<br />

Britse Maagdeneilanden)<br />

• Overname van Malaysia<br />

National Insurance<br />

Holdings<br />

April<br />

• Exclusieve deal met<br />

European Carbon Fund<br />

voor de handel in<br />

emissierechten<br />

Mei<br />

• Verdere internationalisering<br />

van de Raad van Bestuur<br />

• Overname van William<br />

Properties in Nederland<br />

• Grootste transactie ooit<br />

in de intermodale sector in<br />

de VS<br />

Juni<br />

• Juridische fusie van<br />

FB Verzekeringen en<br />

Fortis AG in België<br />

• Diverse winstgevende deals<br />

in de handel in CO ­ 2<br />

emissierechten, met grotere<br />

liquiditeit en beter<br />

risicobeheer voor beleggers<br />

als resultaat<br />

Juli<br />

• Opening van creditshops<br />

in Duitsland<br />

Augustus<br />

• Opening van Business<br />

Centres in twee nieuwe<br />

landen (Denemarken en<br />

Zweden)<br />

• Overname van twee<br />

leasemaatschappijen in<br />

Hongarije (Innotrade<br />

Leasing, Takleasing)<br />

• Betreding van de<br />

Oekraïense markt met de<br />

overname van Etalon Life<br />

Insurance<br />

September<br />

• Opening van een kantoor<br />

in het Dubai International<br />

Financial Centre<br />

• Een aandeel van 10% in<br />

een financiële dienstverlener,<br />

met Shenergy<br />

Group, in de regio Sjanghai<br />

• Overname van Pools<br />

factoringbedrijf<br />

(4 Faktor Sp.zo.o)<br />

Oktober<br />

• Opening van een nieuw<br />

centrum voor duurzame<br />

beleggingen in Frankfurt<br />

• Joint venture in financiële<br />

diensten met An Post in<br />

Ierland<br />

• Overname van CMT, een<br />

marketing­ en handelsplatform<br />

in energie in de<br />

VS en Canada<br />

• Start van CIT Fortis<br />

Investments, een Russische<br />

joint venture voor<br />

vermogensbeheer<br />

• Overnameovereenkomst<br />

met Dominet, een Poolse<br />

specialist in<br />

consumentenkrediet<br />

• Betreding van de Duitse<br />

markt met de overname<br />

van een levensverzekeringsplatform<br />

November<br />

• Start van de wereldwijde<br />

‘ondernemer en onderneming’<br />

campagne<br />

• Fortis Investments verwerft<br />

een meerderheidsbelang<br />

van 70% in Cadogan, een<br />

vooraanstaand fund­ofhedgefunds<br />

platform<br />

• Joint venture met Fortis,<br />

IDBI Bank en Federal Bank<br />

voor de oprichting van een<br />

nieuwe levensverzekeringsmaatschappij<br />

in India<br />

December<br />

• Aankondiging van de start<br />

van het programma voor<br />

CO ­neutraliteit<br />

2<br />

• Opening van het eerste<br />

Business Centre in<br />

Grieke<strong>nl</strong>and, waarmee het<br />

totaal aantal geopende<br />

BC’s in <strong>2006</strong> op zes komt<br />

• Overname van Global, een<br />

Roemeense leasespecialist<br />

Begin 2007<br />

• Betreding van de Russische<br />

levensverzekeringsmarkt<br />

via een start­up<br />

• Opening van twee Business<br />

Centres in Polen<br />

• Overnameovereenkomst<br />

met Captive Finance Ltd.,<br />

een specialist op het<br />

gebied van vendor lease<br />

financieringen, waarmee<br />

Fortis Lease toegang krijgt<br />

tot zeven nieuwe markten

14e<br />

op de lijst van best <strong>pres</strong>terende<br />

ondernemingen (BusinessWeek,<br />

juni <strong>2006</strong>)<br />

50<br />

actief in ruim 50 landen<br />

Inhoudsopgave<br />

<strong>Onze</strong> <strong>pres</strong>taties in <strong>2006</strong> omslag voorkant<br />

De businesses van Fortis omslag voorkant<br />

Fortis in een oogopslag 1<br />

Hoogtepunten in <strong>2006</strong> 2<br />

Bericht van de Raad van Bestuur 4<br />

Getting you there – onze unieke strategie 6<br />

Bestuursverslag<br />

Financiële resultaten<br />

Overzicht 12<br />

Balans 13<br />

Resultatenrekening 13<br />

Solvabiliteit 19<br />

Retail Banking 24<br />

Merchant & Private Banking 30<br />

Insurance 38<br />

Ondersteunende functies 48<br />

Sterk risicobeheer: een overzicht 51<br />

Duurzaam ondernemen 54<br />

Dynamische corporate governance 58<br />

Aandeelhoudersinformatie 73<br />

Accountantsverklaring 77<br />

Begrippe<strong>nl</strong>ijst 78<br />

Index 81<br />

Waar kunt u ons vinden? 82<br />

Tien jaar kerncijfers 83<br />

De Jaarrekeningen <strong>2006</strong> zijn als aparte uitgave verkrijgbaar.<br />

300<br />

jaar<br />

ervaring<br />

38e<br />

op de lijst van grootste<br />

beursgenoteerde ondernemingen<br />

ter wereld (Forbes, april <strong>2006</strong>)<br />

60.000<br />

medewerkers<br />

1sterk merk

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Bericht van de Raad van Bestuur<br />

Door krachtige marketing van onze gespecialiseerde expertise in<br />

combinatie met ondernemersgeest slagen wij erin onze klanten<br />

een zeer aantrekkelijk pakket producten en diensten te bieden.<br />

Door onze krachten goed te benutten, onze medewerkers te<br />

motiveren en door de strategie voor winstgevende groei die wij<br />

twee jaar geleden ontwikkelden met succes toe te passen, zijn<br />

wij een van de meest dynamische financiële dienstverleners van<br />

Europa geworden.<br />

De hoekstenen van deze strategie zijn winstgevende groei van<br />

onze bank­ en verzekeringsactiviteiten; focus op de klant; nadruk<br />

op Europa en selectieve groei in Azië en Noord­Amerika; en het<br />

creëren van één sterk internationaal merk. Dankzij deze pijlers<br />

zullen wij duurzame waarde creëren voor onze stakeholders.<br />

Strategie levert resultaat op<br />

Wij zijn verheugd om te kunnen melden dat Fortis weer een<br />

voortreffelijk jaar achter de rug heeft. Gesteund door een gunstig<br />

economisch klimaat in de Benelux en de rest van Europa en door<br />

de toenemende bedrijvigheid hebben wij onze activiteiten verder<br />

uitgebouwd en geïnvesteerd in externe groeimogelijkheden.<br />

Geleid door onze visie, waarden, de diversiteit van onze<br />

commerciële activiteiten en strak risicobeheer is het onze<br />

toegewijde medewerkers weer gelukt om uitstekende resultaten<br />

te behalen en zelfs om onze doelstellingen te overtreffen.<br />

Terwijl de nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen<br />

sinds begin 2004 met 81% is gegroeid, evolueerde de kosten­<br />

batenverhouding van het bankbedrijf gunstig met een daling van<br />

830 basispunten naar 61,2% en verbeterde de combined ratio in<br />

Niet­leven van 99% naar 96%. Meer dan een vijfde van onze<br />

winst wordt nu buiten de Benelux gegenereerd en een derde<br />

van onze medewerkers is buiten de Benelux werkzaam. De Raad<br />

van Bestuur zal dan ook tijdens de Algemene Vergaderingen van<br />

Aandeelhouders op 23 mei 2007 voorstellen om een contant<br />

dividend van EUR 1,40 uit te keren – een stijging van 21%.<br />

Het succes van ons bedrijfsmodel en de voordelen die<br />

dat meebrengt voor zowel onze klanten, medewerkers en<br />

aandeelhouders als voor de gemeenschappen waarin wij<br />

actief zijn, blijkt uit een hele reeks hoogtepunten in <strong>2006</strong>.<br />

<strong>Onze</strong> baten groeien en de resultaten van cross­selling vertonen<br />

een sterk stijgende lijn. Verder groeit het niveau van de<br />

klanttevredenheid en hebben we een aantal bekroningen in de<br />

wacht gesleept voor onze klantgerichte aanpak. Ons<br />

internetbankieren is uiterst succesvol en door de uitbreiding van<br />

ons netwerk van Business Centres maken we optimaal gebruik<br />

van de kracht van onze kernactiviteiten. Wij zijn een Europese<br />

bank voor ondernemingen én ondernemers en hebben hiervoor<br />

een aanpak ontwikkeld waarmee we ons onderscheiden van<br />

onze concurrenten. We hebben inmiddels activiteiten op het<br />

Maurice Lippens (Voorzitter) en Jean­Paul Votron (CEO)<br />

gebied van consumentenkrediet in acht verschillende landen en<br />

zijn bezig met de uitbreiding van onze bankverzekeringsactiviteiten<br />

in China, Maleisië, Thailand en recent ook India.<br />

Ook werken wij aan de uitbreiding van onze wereldwijde<br />

dienstverlening in nichemarkten voor Merchant Banking. Daarbij<br />

gaat het om onder andere energie, grondstoffen en transport.<br />

Maar liefst 70% van onze medewerkers deed in <strong>2006</strong> mee aan<br />

ons derde jaarlijkse tevredenheidsonderzoek. Daarmee scoorden<br />

we niet alleen beter dan in 2005 (51%), maar ook hoger dan een<br />

benchmark voor internationale financiële dienstverleners. Ook de<br />

scores voor werkgerelateerde kwesties gingen in <strong>2006</strong> weer<br />

omhoog en medewerkers legden bijzonder veel inzet en<br />

motivatie aan de dag om de uitdagingen aan te gaan.<br />

<strong>Onze</strong> concentratie op de klant en de heldere implementatie van<br />

onze strategie hebben een duidelijk positief effect gehad op de<br />

aandeelhouderswaarde: wij hebben ons impliciete doel voor<br />

2009, een nettowinst van EUR 3,9 miljard, inmiddels overtroffen,<br />

het rendement op eigen vermogen bedroeg 22% in <strong>2006</strong> en we<br />

zijn gestart met de uitkering van een interim­dividend. Verder

steeg het dividend in de eerste twee jaar van ons strategische<br />

plan voor de jaren 2004­2009 met 35% en overschreed het<br />

totale rendement voor onze aandeelhouders 70%.<br />

Duurzaam ondernemen is nog verder ingebed in onze<br />

organisatie ten behoeve van de same<strong>nl</strong>eving waarin we actief<br />

zijn. We hebben aangetoond dat we internationale normen en<br />

richtlijnen serieus nemen. Dat blijkt uit onze onderschrijving van de<br />

herziene Equator Principles, het United Nations Environment<br />

Programme voor financiële instellingen en Global Compact, een<br />

initiatief van de Verenigde Naties ter bevordering van de<br />

universele beginselen op het gebied van mensenrechten,<br />

arbeidsomstandigheden, het milieu en de bestrijding van<br />

corruptie. Wij zijn ook begonnen met een CO ­neutraliteits­<br />

2<br />

programma en werken aan de uitbreiding van onze activiteiten op<br />

het gebied van emissiehandel en financiering van duurzame<br />

energie. Verder blijven wij streven naar solide risicobeheer en<br />

optimaal kapitaalbeheer.<br />

Benutting van het volledige potentieel van ons model<br />

We hebben in <strong>2006</strong> uitzonderlijk goed ge<strong>pres</strong>teerd en hebben<br />

alle reden om trots te zijn op wat we hebben bereikt. Maar de<br />

wereldeconomie begint trager te groeien, de concurrentiestrijd<br />

wordt steeds feller en de wetgeving waarmee wij te maken<br />

hebben, verandert snel. Deze ontwikkelingen stellen ons voor<br />

nieuwe uitdagingen.<br />

Fortis ziet deze uitdagingen als kansen en heeft, inspelend op<br />

de veranderende marktdynamiek, de organisatie geherstructureerd<br />

om maximaal te kunnen profiteren van het beschikbare<br />

potentieel en tegelijkertijd duurzaam en beheerst te kunnen<br />

groeien. We hebben nu drie klantgerichte businesses: Retail<br />

Banking, Merchant & Private Banking en Insurance. Deze worden<br />

bijgestaan door vijf ondersteunende functies: Group Resources,<br />

Finance, Risk, Investments en Strategy. De positie van Risk en<br />

Investments op het niveau van het Executive Committee<br />

onderstreept het belang dat wij aan deze twee activiteiten<br />

hechten. Met deze functies kunnen we het rendement op onze<br />

activa vergroten en tegelijkertijd de volatiliteit van onze<br />

winst beperken.<br />

Ook de benoeming van Lex Kloosterman tot Chief Strategy<br />

Officer versterkt de groei door het bevorderen van onze<br />

strategische ontwikkeling en het creëren van merkwaarde,<br />

Jean­Paul Votron<br />

Chief Executive Officer<br />

Bericht van de Raad van Bestuur<br />

die op dit moment wordt geschat op EUR 3,2 miljard. Aangezien<br />

klantgerichtheid de kern van onze organisatie vormt, is ons<br />

merk een belangrijk bezit.<br />

Met de nieuwe organisatiestructuur kunnen we het volledige<br />

potentieel van Fortis benutten, nieuwe oplossingen voor onze<br />

klanten ontwikkelen (en daardoor hogere baten genereren) en<br />

synergievoordelen realiseren door betere afstemming van<br />

schaarse middelen. <strong>Onze</strong> strategie blijft onveranderd, maar<br />

wij hebben wel onze bedrijfsplannen en financiële langetermijndoelstellingen<br />

tot eind 2011 bijgesteld. Die plannen en<br />

doelstellingen worden elders in dit <strong>Jaaroverzicht</strong> uitvoeriger<br />

besproken.<br />

Corporate governance<br />

Het afgelopen jaar heeft de samenstelling van de Raad van<br />

Bestuur een aantal belangrijke wijzigingen ondergaan. Baron<br />

Daniel Janssen nam afscheid als niet­uitvoerend lid van de Raad<br />

van Bestuur, waarvan hij sinds 1999 deel uitmaakte. Fortis heeft<br />

enorm veel profijt gehad van zijn uitgebreide ervaring in het<br />

internationale bedrijfsleven en management. Wij zijn Baron<br />

Janssen zeer erkentelijk voor zijn waardevolle bijdrage aan de<br />

ontwikkeling van Fortis en de activiteiten van de Raad van Bestuur.<br />

Met de benoeming van drie nieuwe niet­uitvoerende bestuurders,<br />

Clara Furse, Reiner Hagemann en Aloïs Michielsen, heeft de<br />

Raad van Bestuur een nog internationaler en professioneler<br />

karakter gekregen. Wij hebben er alle vertrouwen in dat hun<br />

verschillende achtergronden en ervaring op het gebied van onze<br />

kernactiviteiten en markten onze manier van werken verder zullen<br />

versterken en verrijken.<br />

De Raad van Bestuur zal tijdens de eerstvolgende Algemene<br />

Vergaderingen van Aandeelhouders voorstellen om Herman<br />

Verwilst, Deputy CEO, te benoemen tot uitvoerend lid van de<br />

Raad van Bestuur. Het doel hiervan is om de CEO meer ruimte<br />

te geven voor het delegeren van uitvoerende taken.<br />

We hebben veel bereikt in <strong>2006</strong>. Dat zou niet mogelijk zijn<br />

geweest zonder de inzet en toewijding van onze zeer gemotiveerde<br />

medewerkers, die zich onze <strong>pres</strong>tatiecultuur met volle overtuiging<br />

eigen hebben gemaakt. Mede namens alle leden van de Raad<br />

van Bestuur en onze aandeelhouders willen wij hen bedanken<br />

voor hun onmisbare bijdrage aan het succes van Fortis.<br />

Maurice Lippens<br />

Voorzitter Raad van Bestuur

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Getting you there ­ onze unieke strategie<br />

De winstgevende groeistrategie en het operationele model dat<br />

Jean­Paul Votron begin 2005 introduceerde leveren resultaten<br />

op. Een goed moment dus om stil te staan bij de huidige positie<br />

van Fortis en een blik te werpen op de toekomst. Een vraaggesprek<br />

met de CEO van Fortis.<br />

Hoe zou u uw eerste twee jaar bij Fortis willen samenvatten?<br />

Wij hebben in deze periode duurzame, beheerste groei en sterke<br />

financiële resultaten gerealiseerd. Dat heeft de overtuiging<br />

versterkt die ik had na mijn eerste honderd dagen bij Fortis dat<br />

het bedrijf alle noodzakelijke ingrediënten heeft voor succes:<br />

een zeer productief distributiemodel via meerdere kanalen,<br />

uitstekende producten en solide financiële discipline. Maar het<br />

verhaal gaat veel verder. Dit is een dynamische onderneming met<br />

uiterst gemotiveerde medewerkers. De afgelopen twee jaar heb<br />

ik mensen om me heen gehad die met bevlogenheid naar een<br />

gemeenschappelijk doel toe werkten. Die energie is terug te zien<br />

in ons uitstekende resultaat.<br />

Superieure waarde geleverd in de periode 00 -0<br />

Scorekaart<br />

Financiële<br />

doelen<br />

Strategische<br />

prioriteiten<br />

00 –09 doelstellingen 00 –0<br />

<strong>pres</strong>taties<br />

• Samengestelde jaarlijkse groei van de ¸ +34% naar<br />

•<br />

nettowinst (exclusief het resultaat op<br />

desinvesteringen) per aandeel van ten<br />

minste 10%<br />

Gemiddelde operating leverage van<br />

ten minste 250 basispunten (of 2,5%) in<br />

­ Bankieren<br />

­ Verzekeren<br />

¸<br />

¸<br />

Kunt u wat meer toelichting geven bij dit uitstekende resultaat?<br />

Hoewel de markt de doelen die wij onszelf in 2005 stelden<br />

destijds zeer ambitieus vond, waren onze <strong>pres</strong>taties de<br />

afgelopen twee jaar zeer goed en hebben wij op alle fronten<br />

uitstekend werk geleverd. Wij zijn sterk gegroeid in de Benelux,<br />

een van de meest welvarende markten in Europa. Deze markt is<br />

essentieel voor Fortis en goed voor 79% van de nettowinst.<br />

Wij richtten ons op de klant met de succesvolle export van de<br />

vaardigheden en de ervaring die wij in onze thuismarkt hebben<br />

opgebouwd, wat de basis was voor snelle internationale<br />

autonome groei. De samengestelde jaarlijkse groei van de<br />

nettowinst bedroeg 34%; wij zijn vergelijkbare ondernemingen<br />

voorgebleven wat betreft totaal rendement voor de<br />

aandeelhouder en wij hebben onze nettowinstdoelstelling van<br />

EUR 3,9 miljard voor 2009 nu al overtroffen – drie jaar eerder<br />

dan gepland. Het is een succesverhaal gebaseerd op een<br />

consistente strategie, die goed is uitgevoerd en een buitengewoon<br />

resultaat heeft opgeleverd voor onze aandeelhouders.<br />

EUR 3,38<br />

7%<br />

5%<br />

Opmerkingen<br />

In de periode 2004­<strong>2006</strong> bedroeg de<br />

samengestelde jaarlijkse groei van de<br />

nettowinst 30% in de Benelux en 58%<br />

buiten de Benelux. Het doel voor 2009<br />

is reeds bereikt<br />

• Risk­Adjusted Return On Risk­Adjusted ¸ 23% Maximaliseren van de opbrengst binnen<br />

Capital (RARORAC) van ten minste 15%<br />

• Tenminste stabiel of groeiend contant ¸ +16% naar<br />

relatief lage risicolimieten<br />

De samengestelde jaarlijkse groei van<br />

dividend<br />

EUR 1,40 het 10­jaarsdividend bedraagt 14%<br />

• Nog meer richten op autonome groei ¸ Ons verbeterde operationele model<br />

versterkt deze focus<br />

• Aanscherpen van de klantgerichtheid ten ¸ Zie voorbeelden op pagina 11 en door<br />

bate van duurzame en beheerste groei<br />

dit <strong>Jaaroverzicht</strong> heen<br />

• Vergroten van de nettowinst buiten de ¸ 21% Door internationale export van<br />

Benelux tot ten minste 30% in 2009<br />

• Benutten van mogelijkheden voor nietautonome<br />

groei ter versnelling van de<br />

¸<br />

uitvoering van onze plannen<br />

24 overnames in<br />

2005­06 voor<br />

EUR 2,5 miljard<br />

de kracht van Fortis is de bijdrage aan<br />

de nettowinst van buiten de Benelux<br />

meer dan verdubbeld naar EUR 0,9<br />

miljard<br />

Investeringen in overnames in 2005<br />

droegen EUR 100 miljoen bij aan de<br />

nettowinst in <strong>2006</strong>

“Alles draait om klantgerichtheid. De klant verwacht uitstekende<br />

producten en diensten. Door continu te anticiperen op de behoefte<br />

van de klant en deze zelfs te overtreffen, creëren wij belangrijke en<br />

duurzame toegevoegde waarde voor onze klanten en leveren wij<br />

duurzame groei op de lange termijn voor al onze stakeholders.<br />

Dat is de essentie van onze strategie, die vorm heeft gekregen<br />

door het bewezen succes van ons operationele model.”<br />

Jean­Paul Votron, Chief Executive Officer<br />

Maar wij hebben veel meer bereikt dan alleen indrukwekkende<br />

cijfers. Wij hebben ook een <strong>pres</strong>tatiegerichte bedrijfscultuur<br />

ontwikkeld en goede leiderschapskwaliteiten in de organisatie<br />

ingebracht. En, minstens zo belangrijk, wij hebben het fundament<br />

gelegd voor een krachtig Fortis­merk.<br />

Het proces van <strong>pres</strong>tatiemanagement is opgebouwd rond een<br />

aantal strategische prioriteiten en financiële doelstellingen voor<br />

de lange termijn die gericht zijn op het creëren van aandeelhouderswaarde.<br />

<strong>Onze</strong> scorekaart geeft een indruk van de<br />

vorderingen die bij de realisatie van de doelstellingen voor<br />

2004­09 zijn gemaakt.<br />

Maar wij richten ons niet alleen op financiële doelstellingen.<br />

<strong>Onze</strong> niet­financiële <strong>pres</strong>taties worden elders in dit <strong>Jaaroverzicht</strong><br />

en in het Duurzaamheidsverslag nader besproken.<br />

Hoe gaat Fortis zich positioneren voor groei in een minder<br />

gunstig klimaat en gegeven de uitdagingen die in het<br />

verschiet liggen?<br />

Twee belangrijke uitdagingen zijn wijzigingen op het gebied van<br />

toezicht, onder meer in de vorm van Europa­brede projecten als<br />

Niet-financiële <strong>pres</strong>taties<br />

Basel II, Solvabiliteit II, SEPA en MiFID en veranderende<br />

behoeften van klanten ten aanzien van financiële oplossingen<br />

en distributiekanalen. Het is begrijpelijk dat onze stakeholders<br />

zich afvragen of het operationele model van Fortis succesvol zal<br />

blijven. Anders gezegd: of onze winstgevende groei van<br />

duurzame aard is.<br />

Wij hebben de juiste maatregelen genomen om een mogelijke<br />

verslechtering van het economische klimaat te doorstaan en<br />

zijn voorbereid op veranderingen in de regelgeving en de<br />

concurrentieomgeving. Om het volledige potentieel van Fortis<br />

te benutten, hebben we de organisatie verder afgestemd en<br />

ons bedrijfsmodel verbeterd. Wij zijn klaar voor de uitdagingen<br />

van de toekomst en om groeikansen te benutten.<br />

Bent u ervan overtuigd dat Fortis sterk genoeg is om de<br />

uitdaging van voortgaande groei in de toekomst aan te gaan?<br />

Hoe wilt u de groeistrategie versnellen?<br />

Het succes van de afgelopen twee jaar heeft ons het vertrouwen<br />

gegeven om onze strategie van het uitbouwen van dit bedrijf tot<br />

een toonaangevende Europese aanbieder van kwaliteitsvolle<br />

financiële diensten te herbevestigen en te versnellen.<br />

Doelstelling Enkele bijzondere <strong>pres</strong>taties<br />

Klanten De favoriete financiële • Verbeterde klanttevredenheid<br />

dienstverlener zijn • Groter aantal contactpunten<br />

• Verbeterde bankdiensten, toegesneden op klantgroepen<br />

• Verbeterde toegankelijkheid voor klanten met bijzondere behoeften<br />

Medewerkers Een favoriete<br />

• Score van medewerkerstevredenheid stijgt met 3,5% (bij een respons van 70%)<br />

werkgever zijn<br />

• EUR 121 miljoen geïnvesteerd in training en opleiding, en<br />

gemiddeld 4,6 opleidingsdagen per FTE<br />

• Meer dan 9.300 nieuwe mensen aangenomen in <strong>2006</strong><br />

• Internationaal programma om talent aan te trekken<br />

• Diversiteit personeelsbestand: 100 nationaliteiten<br />

Aandeel- Waarde creëren • Dividend: EUR 1,40, 21% hoger dan in 2005<br />

houders<br />

• Totaal aandeelhoudersrendement: 25% in <strong>2006</strong><br />

Same<strong>nl</strong>eving Een betrokken<br />

• Opgenomen in de belangrijkste duurzaamheidsindices<br />

onderneming zijn en • Start programma voor CO ­neutraliteit<br />

2<br />

op maatschappelijk • Ontwikkeling van specifiek sectorbeleid (bijv. scheepvaart en agri­grondstoffen)<br />

en milieuverantwoorde • Onderschrijving van internationale standaarden en richtlijnen<br />

wijze zakendoen<br />

(bijv. herziene Equator Principles en UN Global Compact)<br />

•<br />

De Fortis Foundations betrokken onze medewerkers bij grootschalig<br />

vrijwilligerswerk in een groot aantal activiteiten

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Drie pijlers voor verdere groei<br />

Strategie - Communicatie - Waarden<br />

Retail Banking<br />

Merchant &<br />

Private Banking<br />

Insurance<br />

Beheerste groei<br />

‘Enablers’<br />

Group Resources<br />

Finance<br />

Risk<br />

Investments<br />

<strong>Onze</strong> strategie draait om drie pijlers voor verdere groei: de<br />

concurrentiepositie in gevestigde markten verstevigen,<br />

investeren in geselecteerde kerncompetenties en het blijven<br />

nastreven van externe groei.<br />

Allereerst willen wij onze kerncompetenties (‘<strong>pres</strong>tatie²’)<br />

benutten. <strong>Onze</strong> aandacht voor de klant zou moeten resulteren<br />

in hogere cross­selling en de verbeterde efficiëntie versterkt de<br />

kostenbeheersing. Om deze doelen te bereiken moeten we<br />

weten wie onze klanten zijn, waarom ze zaken met ons doen en<br />

hoe wij kunnen anticiperen op hun behoeften. Er zijn in dit opzicht<br />

al belangrijke stappen gezet, zoals blijkt uit de onderscheidingen<br />

– elders in dit <strong>Jaaroverzicht</strong> belicht – die wij in <strong>2006</strong> ontvingen.<br />

Ook de sterke commerciële activiteit heeft ertoe bijgedragen dat<br />

wij de groei in onze kernmarkten konden voortzetten. De<br />

Benelux, onze aantrekkelijke en welvarende thuismarkt, biedt<br />

dus nog altijd vele mogelijkheden om winstgevende groei te<br />

realiseren. Tegelijkertijd zullen wij onze investeringen in frontofficemedewerkers,<br />

klantgerelateerde instrumenten en productinnovatie<br />

nog verder opschroeven. Ook willen wij Fortis­breed de<br />

activa en het risico optimaliseren, stringent kostenbeheer<br />

nastreven en streng <strong>pres</strong>tatiemanagement en kapitaalbeheer<br />

doorvoeren.<br />

In de tweede plaats gaan wij investeren in groeimotoren<br />

(‘groei²’), dat wil zeggen geselecteerde kerncompetenties om<br />

nieuwe markten te betreden, nieuwe activiteiten te starten en<br />

nieuwe waardeketens aan te boren. Deze kerncompetenties zijn<br />

gebaseerd op een combinatie van klantsegment en een<br />

product of dienst waarin Fortis erkend expert of marktleider is.<br />

Voorbeelden hiervan zijn consumentenkrediet en bankieren via<br />

het postkantoor in Retail Banking; Energy, Commodities &<br />

Transportation in Merchant & Private Banking en de uitrol van<br />

het bankverzekeringsmodel in het Verzekeringsbedrijf. De<br />

mogelijkheden die wij wereldwijd in kaart hebben gebracht,<br />

zullen als aanjager fungeren voor de toekomstige groei van de<br />

<strong>pres</strong>tatie<br />

Het verbeterde<br />

operationeel<br />

model versterken<br />

onderneming. De kerncompetenties en de expertise die wij in<br />

de Benelux hebben ontwikkeld – en die alle hun succes hebben<br />

bewezen – worden naar nieuwe klantsegmenten en markten<br />

gebracht. Dit is kort gezegd hoe we Fortis naar het volgende<br />

ontwikkelingsniveau willen tillen.<br />

In de derde plaats zullen wij onze externe groei voortzetten<br />

(‘uitbreiding²’) door slimme aanvullende acquisities na te streven<br />

binnen strikte investeringscriteria. Recente voorbeelden van<br />

zulke overnames zijn O’Connor & Co., Dryden Wealth<br />

Management, Dominet en Cinergy Marketing & Trading.<br />

Wij blijven nieuwe mogelijkheden voor dergelijke acquisities<br />

onderzoeken met als doel versnelde groei van de activiteiten<br />

of de penetratie van nieuwe markten.<br />

<strong>Onze</strong> geografische prioriteiten, tot slot, zijn onveranderd.<br />

Wij willen verder groeien in de Benelux, nadruk leggen op<br />

Europa en selectief groeien in Noord­Amerika en Azië.<br />

Belangrijkste elementen van onze groeistrategie<br />

• <strong>Onze</strong> concurrentiepositie in gevestigde markten of<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

Investeren in<br />

groeimotoren<br />

groei<br />

• Kerncompetenties<br />

identificeren<br />

• Focus management<br />

versterken, talent en<br />

kapitaal mobiliseren<br />

• Uitrol naar<br />

nieuwe markten<br />

klant/productsegmenten verbeteren door de klant<br />

centraal te stellen en mogelijkheden voor cross­selling<br />

te optimaliseren<br />

<strong>Onze</strong> ondersteunende functies verbeteren om de<br />

efficiency te verhogen en beheerste groei te bevorderen<br />

<strong>Onze</strong> in de Benelux opgebouwde kerncompetenties<br />

uitrollen naar nieuwe markten<br />

uitbreiding<br />

Gecontroleerde<br />

externe groei<br />

Stricte criteria:<br />

• Strategisch<br />

• Financieel<br />

• Organisatorisch<br />

<strong>Onze</strong> groei versnellen door slimme aanvullende acquisities<br />

Nadruk leggen op Europa en selectieve groei nastreven<br />

in Azië en Noord­Amerika

Deze strategie wordt ondersteund door een operationeel model<br />

dat het potentieel van Fortis wil maximaliseren en duurzame<br />

waarde wil creëren. Waaruit bestaat dat model?<br />

Het verbeterde operationele model bevordert de implementatie<br />

van onze strategie, die gericht is op winstgevendheid en<br />

beheerste groei. Nu de organisatie beter gestroomlijnd is,<br />

willen wij de effectiviteit van onze strategie verhogen en de<br />

consistentie binnen Fortis sterk opschroeven. Het verbeterde<br />

model, waarin de drie klantgerichte businesses centraal staan,<br />

voorziet ons van kritische massa en een krachtiger platform voor<br />

internationale groei. Het model vergroot onze mogelijkheden op<br />

het gebied van cross­selling en stelt ons beter in staat om binnen<br />

zowel het bank­ als het verzekeringsbedrijf synergieën en best<br />

practices tot stand te brengen.<br />

Vijf functies ondersteunen de businesses bij hun streven naar<br />

groei: Strategy, Group Resources, Finance, Risk en Investments.<br />

Deze ondersteunende functies helpen ons onze resources<br />

efficiënter te gebruiken en beheerste groei te realiseren. Strategy<br />

is verantwoordelijk voor de strategische processen van het<br />

bedrijf. De functie Group Resources heeft de taak om groepsbreed<br />

effectieve ondersteunende diensten te verlenen en Fortis<br />

te helpen een favoriete werkgever te worden en internationaal<br />

talent aan te trekken. Het mandaat van Finance is het volgen van<br />

de financiële ontwikkeling en hierover verslag uit te brengen.<br />

Risicobeheer en investeringen zijn voor elke financiële dienstverlener<br />

fundamentele aspecten. Wij hebben daarom nieuwe<br />

Executive Committee­functies gecreëerd, die zich specifiek op<br />

deze terreinen richten. De functie Risk heeft als belangrijkste<br />

doelstelling het risicobeheer verder te ontwikkelen en risicostrategieën<br />

te verbeteren. De functie Investments is erop<br />

gericht Fortis­breed synergieën op het vlak van asset & liability<br />

management te bevorderen en ons rendement op het vermogen<br />

te optimaliseren.<br />

Het operationele model van Fortis voorziet tevens in het<br />

omvormen van de bedrijfscultuur en het cultiveren van goed<br />

leiderschap. Het management zal het voorbeeld moeten<br />

geven door creativiteit en ondernemingsgeest te stimuleren,<br />

van ambitie blijk te geven en veranderingen in de markt een<br />

stap voor te blijven. Welke initiatieven zijn er in dit verband<br />

genomen?<br />

In de afgelopen twee jaar is de cultuur bij Fortis zeer <strong>pres</strong>tatiegericht<br />

geworden. Wij willen door middel van bevlogen leiderschap<br />

een proces van verandering bewerkstelligen en hebben<br />

een aantal initiatieven ontplooid die ons tijdens dat traject<br />

ondersteunen. Zo trachten wij via de ‘Fortioma’s’ – een samentrekking<br />

van Fortis en het Latijnse ‘axioma’ – wenselijk gedrag in<br />

de organisatie te stimuleren. De Fortis­filosofie is vertaald in een<br />

aantal eenvoudige en duidelijke motto’s die een <strong>pres</strong>tatiegerichte<br />

cultuur bevorderen en ondernemingsgeest stimuleren.<br />

Getting you there – onze unieke strategie<br />

Tegen eind 2007 zullen alle top­3.000 managers hebben<br />

deelgenomen aan een driedaags ‘Leadership for Growth’ (L4G)<br />

programma. Als grootste managementopleidingsprogramma<br />

in Europa heeft L4G tot doel managers te inspireren, de strategie<br />

van Fortis over te brengen en de hulpmiddelen aan te reiken<br />

waarmee leidinggevende vaardigheden kunnen worden<br />

opgebouwd. Alle leden van het Executive Committee hebben<br />

veel tijd in dit project gestoken.<br />

In het licht van onze versterkte nadruk op wenselijk gedrag en<br />

de leiderschapstrainingen hebben wij de beoordeling van onze<br />

managers een integraal onderdeel gemaakt van ons doorlopende<br />

<strong>pres</strong>tatiemanagementproces. De beloningsstructuur voor de<br />

medewerkers werd in <strong>2006</strong> eveneens aangepast om tot een<br />

meer op <strong>pres</strong>tatie gebaseerd beloningsmodel te komen.<br />

Ons personeelsbestand wordt steeds internationaler – een op<br />

de drie medewerkers is op dit moment werkzaam buiten de<br />

Benelux. En wij hebben de mobiliteit van de medewerkers<br />

verhoogd en voortgang geboekt met het positioneren van<br />

Fortis als voorkeurswerkgever.<br />

Hoe worden deze versnelde groeiplannen nu vertaald in<br />

financiële doelstellingen voor de lange termijn?<br />

Ik denk dat wij bij Fortis nog maar net begonnen zijn met het<br />

benutten van het echte potentieel van ons bedrijf en daarom<br />

kunnen we vol vertrouwen onze langetermijndoelstellingen<br />

voor de periode 2004­11 verhogen.<br />

Langetermijndoelstellingen voor 00 -<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

Samengestelde jaarlijkse groei (CAGR) van de nettowinst<br />

per aandeel van ten minste 15%, dit houdt in dat er een<br />

CAGR van 12% dient te worden gerealiseerd (<strong>2006</strong>­11) op<br />

basis van de voor conjunctuurinvloeden gecorrigeerde<br />

winst voor <strong>2006</strong> van EUR 3,8 miljard<br />

Risk­Adjusted Return On Risk­Adjusted Capital van 18,5%<br />

Rendement op eigen vermogen van 18,5%<br />

Operating leverage van tenminste 250 basispunten<br />

• Tegen 2009 30% van de nettowinst van buiten de Benelux<br />

•<br />

Contant dividend dat ten minste stabiel is of toeneemt<br />

in overeenstemming met de langetermijngroei van de<br />

winst per aandeel<br />

9

0<br />

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong>

Klantgerichtheid<br />

Efficiënt en winstgevend producten<br />

en diensten leveren, dat is de sleutel<br />

tot het succes van Fortis in de uiterst<br />

concurrerende Britse markt voor<br />

schadeverzekeringen.<br />

Wij hebben de activiteiten van Fortis afgestemd op de<br />

voorkeuren van klanten en tegen een kostprijs onder het<br />

marktniveau kwaliteitsproducten in de markt gezet.<br />

Fortis Insurance UK staat bekend om zijn eersteklas service<br />

en heeft verschillende onderscheidingen ontvangen, waaronder<br />

Motor Insurer of the Year en Commercial Lines Insurer of the<br />

Year in <strong>2006</strong>. Met meer dan zes miljoen klanten (waaronder<br />

anderhalf miljoen houders van autoverzekeringen en<br />

“Fortis is in het Verenigd Koninkrijk door onafhankelijke<br />

makelaars en tussenpersonen uitgeroepen tot Motor<br />

Insurer of the Year – voor de vijfde keer in de afgelopen<br />

zes jaar – en ook tot Commercial Lines Insurer of the Year.<br />

Deze onderscheidingen zijn ons te beurt gevallen omdat wij<br />

onze concurrenten op het gebied van service, acceptatie en<br />

productontwikkeling continu hebben overtroffen.”<br />

Klanttevredenheid, bankkantoren<br />

80<br />

75<br />

70<br />

65<br />

60<br />

55<br />

50<br />

74<br />

73<br />

66<br />

76<br />

71<br />

K4 K1 K2 K3 K4 K1 K2 K3 K4<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

België Nederland Luxemburg<br />

79<br />

75<br />

72<br />

Zakenbank<br />

van het jaar<br />

In Nederland is Fortis uitgeroepen tot<br />

Zakenbank van het jaar.<br />

één miljoen houders van gezinsverzekeringen) heeft Fortis<br />

Insurance UK bewezen een bovengemiddeld hoge groei en<br />

winstgevendheid te kunnen realiseren. De productiekosten<br />

liggen lager dan bij de andere grote Britse schadeverzekeraars<br />

en tegelijkertijd is de klanttevredenheid hoog.<br />

<strong>Onze</strong> multi­channel aanpak is erop gericht onze dienstverlening<br />

en operationele efficiëntie te optimaliseren. Deze<br />

werkwijze maakt het mogelijk om de Fortis­producten aan<br />

verschillende klanten te distribueren langs het kanaal van hun<br />

voorkeur: via een persoo<strong>nl</strong>ijke ontmoeting, via de telefoon,<br />

via sms­technologie (Text2Insure) of via internet. Het o<strong>nl</strong>ine<br />

kanaal omvat makelaars, affinity­bedrijven (Affinity Solutions) en<br />

directe verkoop via de intermediairs RIAS en OutRight,<br />

100% Fortis­dochters.<br />

Barry Smith, CEO Fortis Insurance UK<br />

Marktaandeel<br />

gewonnen<br />

In België hebben wij in de verzekerings­<br />

branche marktaandeel gewonnen en<br />

zijn wij door onafhankelijke makelaars<br />

gekozen tot beste verzekeraar.

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Financiële resultaten<br />

Overzicht<br />

De nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen steeg<br />

met 24% naar EUR 4,4 miljard in <strong>2006</strong>, waarbij zowel het<br />

Bank­ als het Verzekeringsbedrijf goed <strong>pres</strong>teerde. De Raad van<br />

Bestuur zal een brutodividend van EUR 1,40 voorstellen aan de<br />

Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders, een stijging van<br />

21% in vergelijking met 2005. De operating leverage en<br />

RARORAC voldeden aan onze langetermijndoelstellingen en het<br />

rendement op eigen vermogen voor <strong>2006</strong> bedroeg 22%.<br />

Baten<br />

De totale baten in het Bankbedrijf klommen naar EUR 10,3<br />

miljard, een stijging van 15% ten opzichte van het voorafgaande<br />

jaar dankzij de voortgaande krachtige klantenactiviteit, een<br />

aanzie<strong>nl</strong>ijk hogere bijdrage van treasury en financial markets en<br />

de opname van overnames.<br />

In het Verzekeringsbedrijf groeide de totale bruto­instroom met<br />

6% naar EUR 17,2 miljard. De stijging van 11% van het resultaat<br />

vóór belasting was toe te schrijven aan hogere beleggingsopbrengsten<br />

en hogere meerwaarden in Leven, die gedeeltelijk<br />

teniet werden gedaan door de resultaat­gerelateerde commissie<br />

die werd betaald aan Retail Banking in België. De brutopremies<br />

in Niet­leven klommen met 5% naar EUR 5,0 miljard.<br />

Efficiency<br />

De totale kosten in het Bankbedrijf bedroegen EUR 6,3 miljoen<br />

en lagen daarmee 13% hoger dan in 2005. Wordt het effect van<br />

acquisities buiten beschouwing gelaten, dan bedraagt de<br />

toename slechts 8% op jaarbasis. Dit is in overeenstemming met<br />

de goede batengroei en is sterk beïnvloed door beleggingen.<br />

De kosten­batenverhouding voor <strong>2006</strong> verbeterde met 1% naar<br />

61,2%. Exclusief het effect van acquisities kwam de kostenbatenverhouding<br />

in <strong>2006</strong> uit op 59,8%.<br />

In het Verzekeringsbedrijf stegen de kosten met 7% in <strong>2006</strong><br />

als gevolg van uitbreiding van de activiteiten, overgenomen<br />

distributie activiteiten en integratiekosten. In Leven steeg de<br />

‘value added by new business’ met 24% van EUR 300 miljoen<br />

naar EUR 373 miljoen, grotendeels als gevolg van de grotere<br />

volumes bij Insurance International en hogere gemiddelde<br />

marges. Het technische resultaat in Niet­leven klom met 7%.<br />

Het verbeterde resultaat in de Nederlandse Ongevallen­ &<br />

Ziektemarkt en de sterkere <strong>pres</strong>tatie van Motorrijtuigenverzekeringen<br />

compenseerden het lagere resultaat bij Brand.<br />

De combined ratio in Niet­leven stabiliseerde zich op 96,1%.<br />

Kredietkwaliteit<br />

Het gunstige kredietklimaat resulteerde in zeer geringe<br />

wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen in 2005 en<br />

<strong>2006</strong>. De kredietschadeverhouding voor <strong>2006</strong> (uitgedrukt als<br />

percentage van de gemiddelde kredietrisicogewogen<br />

verplichtingen) bedroeg zeven basispunten, wat overeenkomstig<br />

de verwachting was en beneden de 10 basispunten voor geheel<br />

2005. Dit is aanzie<strong>nl</strong>ijk lager dan de verwachte kredietschadeverhouding<br />

van ongeveer 25 basispunten over de gehele cyclus.<br />

Over geheel <strong>2006</strong> bedroegen de risicovolle leningen<br />

EUR 5,9 miljard, 7% lager dan in 2005. Zij vertegenwoordigen<br />

2,1% van de totale leningen aan klanten, vergeleken met 2,3%<br />

in 2005.<br />

Solvabiliteit<br />

Het nettokernkapitaal van Fortis bedroeg EUR 27,1 miljard,<br />

oftewel 126% van het door Fortis gehanteerde minimum.<br />

De Tier 1­ratio van Fortis Bank daalde van 7,4% per ultimo 2005<br />

(Belgische verslaggevingsprincipes) naar 7,1% ultimo december<br />

<strong>2006</strong> (op basis van IFRS).<br />

Resultaat per business<br />

Bij Retail Banking klom de nettowinst tot boven de EUR 1 miljard<br />

(EUR 1,1 miljard voor heel <strong>2006</strong>), een stijging van 26% ten<br />

opzichte van 2005. Deze sterke toename werd gedreven door<br />

een forse batengroei van 15% dankzij hogere volumes, gestegen<br />

inkomsten uit ALM­activiteiten en een lagere belastingdruk. De<br />

voortgaande investeringen in de groei hebben vanzelfsprekend<br />

ook gevolgen voor de kostenkant. De totale lasten namen met<br />

14% toe, wat neerkomt op een operating leverage voor <strong>2006</strong> van<br />

65 basispunten. Bij Fortis Investments bedroeg de nettoinstroom<br />

EUR 10 miljard, waarmee het vermogen onder beheer<br />

uitkwam op EUR 121 miljard.<br />

Merchant & Private Banking’s nettowinst schoot met 38%<br />

omhoog naar EUR 2,0 miljard. De groei was voornamelijk toe te<br />

schrijven aan de solide stijging van 20% in de totale baten naar<br />

EUR 5,2 miljard. Alle businesses profiteerden van de grote<br />

commerciële bedrijvigheid, verhoogde cross­selling en de<br />

buitengewone <strong>pres</strong>taties in trading en private equity. In lijn<br />

met de investeringen stegen de kosten met 12% in <strong>2006</strong>.<br />

De operating leverage was sterk met 7,3%.<br />

De nettowinst in Insurance nam met 16% toe naar EUR 1,4<br />

miljard, waarbij Leven steeg met 24% naar EUR 0,9 miljard en<br />

Niet­leven met 4% naar EUR 0,5 miljard. Met EUR 12,1 miljard<br />

was de bruto­instroom in Leven 6% hoger dan in 2005,<br />

mede dankzij een bijzonder groot collectief levencontract in<br />

Nederland. In Niet­leven klommen de brutopremies met 5%<br />

naar EUR 5,0 miljard.<br />

Dit bestuursverslag dient te worden gelezen in samenhang met de Jaarrekeningen <strong>2006</strong> en de Accountantsverklaring.

“Door de sterk gestegen commerciële activiteit groeide de<br />

nettowinst exclusief de resultaten op desinvesteringen met<br />

24% in <strong>2006</strong>. Dat duidt op een toenemend vertrouwen van<br />

de klant in Fortis.”<br />

Gilbert Mittler, Chief Financial Officer<br />

Balans<br />

Het balanstotaal bedroeg EUR 775 miljard in <strong>2006</strong>, een stijging<br />

van 6% vergeleken met 2005.<br />

De totale vorderingen op klanten in het Bankbedrijf bedroegen<br />

EUR 288 miljard, 3% meer dan eind 2005. De daling van de<br />

reverse repurchase agreements met klanten versluierde de solide<br />

toename van de kredietverlening met 14%. De stijging van de<br />

leningen kan worden verklaard door de groei van de<br />

woonhuishypothekenportefeuille bij Retail Banking (+15% naar<br />

EUR 57 miljard in vergelijking met ultimo 2005), Commercial &<br />

Private Banking­leningen (+14% naar EUR 62 miljard) en leningen<br />

in Corporate & Institutional Banking en Specialised Finance<br />

(+37% naar EUR 49 miljard).<br />

In lijn met de sterke onderliggende groei van het kredietvolume<br />

kwamen de kredietrisicogewogen verplichtingen uit op<br />

EUR 222 miljard aan het einde van het jaar, een stijging van<br />

12% ten opzichte van ultimo 2005. De totale risicogewogen<br />

verplichtingen, inclusief marktrisicogewogen verplichtingen van<br />

EUR 18 miljard, stegen met 13% in vergelijking met 2005 en<br />

bereikten EUR 240 miljard eind <strong>2006</strong>.<br />

Met EUR 259 miljard is ‘schulden aan klanten’ de grootste post<br />

aan de passiefzijde van de balans. Bijna 80% van dit bedrag<br />

betreft deposito’s. De totale deposito’s kwamen uit op<br />

EUR 201 miljard, een stijging van 11% vergeleken met 2005.<br />

De deposito’s van klanten bij Retail Banking groeiden naar<br />

EUR 91,2 miljard, een stijging van EUR 6,3 miljard of 7% vanaf<br />

eind 2005; meer dan de helft van deze stijging werd gerealiseerd<br />

in België. Spaardeposito’s zijn door de afvlakkende rentestructuur<br />

minder aantrekkelijk geworden. Kortetermijndeposito’s zijn nu<br />

aa<strong>nl</strong>okkelijker.<br />

Balansinformatie<br />

Resultatenrekening<br />

De nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen klom<br />

met 24% naar EUR 4.351 miljoen in <strong>2006</strong>. De resultaten<br />

verbeterden bij zowel het Bank­ als het Verzekeringsbedrijf,<br />

terwijl Algemeen een lager resultaat behaalde. De nettowinst<br />

voor <strong>2006</strong> steeg met 10% ten opzichte van het voorafgaande<br />

jaar waarin werd geprofiteerd van de verkoop van Assurant<br />

(EUR 443 miljoen).<br />

In <strong>2006</strong> bedroeg de nettowinst in het Bankbedrijf EUR 3.149<br />

miljoen, een toename van maar liefst 29%, oftewel EUR 715<br />

miljoen ten opzichte van ultimo 2005. Dit uitstekende resultaat<br />

kan worden toegeschreven aan de krachtige commerciële<br />

activiteit, de hogere resultaten uit treasury­activiteiten en financial<br />

markets, de lagere wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen<br />

en de lagere belastingdruk. De kosten stegen<br />

grotendeels als gevolg van de toegenomen investeringen in<br />

groei, werving van personeel en de consolidatie van overnames.<br />

In het Verzekeringsbedrijf klom de nettowinst in <strong>2006</strong> met<br />

16% naar EUR 1.420 miljoen. In Leven nam de nettowinst met<br />

24% toe naar EUR 924 miljoen en in Niet­leven met 4% naar<br />

EUR 496 miljoen. In Leven kwam de groei van het resultaat vóór<br />

belastingen (11%) voor rekening van de hogere beleggingsopbrengsten<br />

en hogere meerwaarden. Dit werd voor een deel<br />

tenietgedaan door de resultaatgerelateerde commissie die werd<br />

betaald aan Retail Banking in België. Een lagere belastingdruk<br />

dankzij de gunstigere samenstelling van de meerwaarden droeg<br />

eveneens bij aan de stijging van de nettowinst in Leven. Het<br />

technisch resultaat in Niet­leven klom met 7%, voornamelijk<br />

dankzij de verbeterde combined ratio. De lagere resultaten bij<br />

Brand werden gecompenseerd door het hogere technisch<br />

resultaat uit de Nederlandse Ongevallen & Ziekte­activiteiten en<br />

het hogere resultaat bij Autoverzekeringen.<br />

(in miljarden EUR) 00 2005 2004<br />

(pro­forma)<br />

mutatie<br />

<strong>2006</strong>/05<br />

Totaal activa 775 729 614 6%<br />

Vorderingen op klanten 286 281 228 2%<br />

Klantendeposito’s 201 182 165 10%<br />

Eigen vermogen toewijsbaar aan de aandeelhouders 21 19 15 11%<br />

Beheerd vermogen 422 383 307 10%

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Key performance indicators<br />

(in EUR) 00 2005 2004<br />

(pro­forma)<br />

Winst per aandeel<br />

(WPA)<br />

WPA excl.<br />

resultaten op<br />

3,38 3,07 2,35<br />

desinvesteringen<br />

Eigen vermogen per<br />

3,38 2,73 1,89<br />

aandeel<br />

Rendement op<br />

15,98 14,75 11,97<br />

eigen vermogen 22,0% 23,0% 21,6%<br />

Nettowinst exclusief resultaten op desinvesteringen<br />

(in miljoenen EUR)<br />

3500<br />

3000<br />

2500<br />

2000<br />

1500<br />

1000<br />

500<br />

0<br />

Bankbedrijf<br />

De totale baten over heel <strong>2006</strong> stegen met 15%, van<br />

EUR 8.991 miljoen ultimo 2005 naar EUR 10.324 miljoen. Deze<br />

toename was te danken aan de sterke klantenactiviteit, de<br />

substantieel hogere bijdrage van treasury­activiteiten en financial<br />

markets en de opname van overgenomen bedrijven. Exclusief het<br />

effect van acquisities was de autonome groei nog altijd fors met<br />

12% op jaarbasis.<br />

De nettorentebaten op rentemargeproducten bedroegen<br />

EUR 5.087 miljoen over het jaar <strong>2006</strong>, een toename van 11% ten<br />

opzichte van 2005. Exclusief de invloed van acquisities kwam de<br />

Medewerkers Bankbedrijf<br />

(in FTE’s, x1.000)<br />

50<br />

40<br />

30<br />

20<br />

10<br />

0<br />

1.590<br />

35,9<br />

1.126<br />

41,2<br />

- 306<br />

43,8<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

2.434<br />

1.225<br />

- 161<br />

Kosten-batenverhouding<br />

(in %)<br />

100<br />

80<br />

60<br />

40<br />

20<br />

0<br />

69,5<br />

+29%<br />

3.149<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

Bankbedrijf Verzekeringsbedrijf Algemeen<br />

+16%<br />

1.420<br />

62,3<br />

-36%<br />

- 218<br />

61,2<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

stijging neer op 7%. De groei was vooral te danken aan de sterke<br />

commerciële activiteit en verbeterde ALM­resultaten. De forse<br />

volumegroei werd voor een deel tenietgedaan door krimpende<br />

marges. Het onderliggende kredietvolume (exclusief reverse<br />

repo’s) nam ten opzichte van ultimo 2005 met 14% toe.<br />

De nettorentebaten uit ALM profiteerden van de hogere korte<br />

rentetarieven, de gestegen ingehouden winst en de licht hogere<br />

duration van het eigen vermogen.<br />

Het vermogen onder beheer kwam eind <strong>2006</strong> uit op<br />

EUR 191 miljard en lag daarmee 16% hoger dan eind 2005.<br />

De netto­instroom bereikte een recordbedrag van EUR 17 miljard<br />

over heel <strong>2006</strong>; daarvan kwam EUR 7 miljard binnen bij Private<br />

Banking en EUR 10 miljard bij Fortis Investments. De groei bij<br />

Private Banking was grotendeels het gevolg van de uitbreiding<br />

van het netwerk en cross­selling met klanten van Commercial<br />

Banking en Trust. De forse netto­instroom bij Fortis Investments<br />

kan worden verklaard door de sterke nadruk op de diversificatie<br />

van de distributiekanalen, waarbij in landen als Italië, Spanje,<br />

Frankrijk en Duitsland onder externe institutionele klanten grote<br />

successen werden geboekt.<br />

Netto commissies en vergoedingen bedroegen EUR 2.764 miljoen,<br />

een stijging van 21% ten opzichte van 2005. Van deze groei<br />

komt 4% op het conto van overnames. Het Bankbedrijf<br />

profiteerde van een nieuwe resultaatgerelateerde commissie van<br />

EUR 83 miljoen van Fortis Insurance Belgium uit de verkoop van<br />

Bankbedrijf: key performance indicators<br />

(in %)<br />

Kosten­<br />

00 2005 2004<br />

(pro­forma)<br />

batenverhouding 61,2% 62,3% 69,5%<br />

Operating leverage<br />

Dubieuze leningen<br />

als % van<br />

uitstaande<br />

2,1% 12,0% n.b.<br />

leningen<br />

Kredietschadepercentage<br />

2,1% 2,3% 2,6%<br />

(in bp) * 7 10 13<br />

* Als percentage van gemiddelde kredietrisicogewogen verplichtingen<br />

Kredietschadepercentage<br />

(in basispunten)<br />

15<br />

12<br />

9<br />

6<br />

3<br />

0<br />

13<br />

10<br />

7<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

Dubieuze leningen als %<br />

van uitstaande leningen<br />

5<br />

4<br />

3<br />

2<br />

1<br />

0<br />

2,6<br />

2,3<br />

2,1<br />

2004 2005 <strong>2006</strong>

verzekeringsproducten via het bankkanaal. Zelfs wanneer deze<br />

inkomsten buiten beschouwing worden gelaten, stegen de<br />

nettocommissies en ­vergoedingen autonoom met 13%. Deze<br />

gezonde groei werd gerealiseerd dankzij vergoedingen voor<br />

vermogen onder beheer (+18%) en effectentransacties (+24%).<br />

De vergoedingen uit vermogensbeheer profiteerden van een<br />

toename van de netto­instroom en de vermogenswaarden. Dit<br />

resulteerde in substantieel hogere vergoedingen. De groei van de<br />

commissies uit effectentransacties was te danken aan de sterk<br />

verhoogde activiteit op de beurzen.<br />

De meerwaarden op de beleggingsportefeuille bedroegen in<br />

<strong>2006</strong> EUR 530 miljoen, een stijging van EUR 33 miljoen, 7% ten<br />

opzichte van 2005. Terwijl de meerwaarden in 2005 grotendeels<br />

voor rekening kwamen van obligaties, waren ze in <strong>2006</strong> eventdriven<br />

en voornamelijk afkomstig uit aandelen. Hierdoor daalde<br />

de belastingdruk.<br />

De baten in treasury en financial markets klommen in <strong>2006</strong> met<br />

26% naar EUR 1.384 miljoen. Deze activiteiten profiteerden van<br />

Bankbedrijf<br />

Financiële resultaten<br />

de sterke handelsresultaten, de hogere marktwaarde van<br />

financiële marktinstrumenten, resultaten uit private equity en de<br />

sterke seizoensgebonden effectenfinancieringsactiviteiten in het<br />

tweede kwartaal. De bate van EUR 180 miljoen hield verband<br />

met een non­qualifying hedge op een deel van de hypotheekportefeuille<br />

en werd grotendeels tenietgedaan door een<br />

eenmalige boetebetaling van EUR 91 miljoen binnen het concern<br />

voor de vervroegde aflossing van een lening en de negatieve<br />

herwaardering van derivatenposities. Deze boetebetaling werd<br />

als bate verwerkt bij Algemeen, waardoor het effect op<br />

concernniveau werd geneutraliseerd.<br />

De Overige baten voor heel <strong>2006</strong> kwamen uit op EUR 272 miljoen,<br />

gelijk aan 2005. Werd er in 2005 geprofiteerd van een buitengewone<br />

terugbetaling uit het Belgische Beschermings­fonds<br />

voor deposito’s, in <strong>2006</strong> ging er een positieve invloed uit van de<br />

hogere inkomsten door de doorberekening van kosten aan het<br />

Verzekeringsbedrijf.<br />

(op basis van activiteiten,<br />

00 2005 2004<br />

mutatie<br />

in miljoenen EUR)<br />

Nettorentebaten op<br />

(pro­forma)<br />

<strong>2006</strong>/05<br />

rentemargeproducten 5.087 4.573 4.139 11%<br />

Nettocommissies en ­vergoedingen<br />

Meerwaarden op de<br />

2.764 2.290 2.119 21%<br />

beleggingsportefeuille 530 497 492 7%<br />

Baten in Treasury en financial markets 1.384 1.100 457 26%<br />

Dividend­ en andere beleggingsbaten 287 259 225 11%<br />

Overige baten<br />

Totale baten na aftrek van<br />

272 272 260 0%<br />

rentelasten<br />

Wijzigingen in de bijzondere<br />

0. .99 . 9 %<br />

waardeverminderingen ­ 158 ­ 209 ­ 208 ­ 24%<br />

Nettobaten 0. . . %<br />

Personeelskosten<br />

Overige lasten<br />

­ 3.625 ­ 3.370 ­ 2.963 8%<br />

­ 2.690 ­ 2.233 ­ 2.381 20%<br />

Totale lasten - . - . 0 - . %<br />

Winst voor belastingen . . 9 . 0 %<br />

Winstbelastingen ­ 692 ­ 734 ­ 518 ­ 6%<br />

Minderheidsbelangen 10 11 14 ­ 9%<br />

Nettowinst . 9 . . 0 9%<br />

Resultaat op desinvesteringen<br />

Nettowinst exclusief het resultaat<br />

0 0 18<br />

op desinvesteringen . 9 . . 90 9%<br />

Meer informatie over ons bankbedrijf vindt u op pagina’s - van dit <strong>Jaaroverzicht</strong>.

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

De totale kosten bedroegen EUR 6.315 miljoen voor heel <strong>2006</strong><br />

en lagen daarmee EUR 712 miljoen of 13% hoger dan in 2005.<br />

Wordt het effect van acquisities buiten beschouwing gelaten,<br />

dan ligt de toename op slechts 8% op jaarbasis en komt de<br />

autonome operating leverage uit op 370 basispunten. De kostenbatenverhouding<br />

voor <strong>2006</strong> verbeterde met 1% naar 61,2%.<br />

Exclusief het effect van acquisities kwam de kosten­batenverhouding<br />

in <strong>2006</strong> uit op 59,8%, een verbetering van 2% ten<br />

opzichte van 2005.<br />

De personeelskosten stegen met 8% naar EUR 3.625 miljoen<br />

over het jaar <strong>2006</strong>. Herstructureringskosten van EUR 135 miljoen<br />

hielden verband met activiteiten ter verhoging van de kwaliteit<br />

van het management in 2005 en met de kosten van vervroegd<br />

vertrek ten bedrage van EUR 40 miljoen die in het vierde<br />

kwartaal van <strong>2006</strong> werden geboekt. Worden beide jaren voor<br />

deze bijzondere voorzieningen gecorrigeerd, dan stegen de<br />

personeelskosten met 11% op jaarbasis, voor een deel als gevolg<br />

van acquisities. Autonoom zijn de personeelskosten met 6%<br />

gestegen door werving en incidentele loonstijgingen, die<br />

gedeeltelijk werden gecompenseerd door bijzondere vrijvallen in<br />

ziektekostenverzekeringen en pensioenvoorzieningen.<br />

In het Bankbedrijf groeide het totale aantal FTE’s met 6% naar<br />

43.780 eind <strong>2006</strong>, een stijging van 2.618 FTE’s ten opzichte van<br />

dezelfde periode vorig jaar. Ongeveer de helft van deze groei kan<br />

worden toegeschreven aan autonome werving ter ondersteuning<br />

van de sterke commerciële activiteit bij Commercial & Private<br />

Banking en Merchant Banking.<br />

Overige kosten bedroegen EUR 2.690 miljoen voor heel <strong>2006</strong>,<br />

een stijging van 20% ten opzichte van 2005. Deze toename was<br />

voor een deel het gevolg van de integratie van acquisities.<br />

De autonome groei komt daarmee op 15%, in lijn met de<br />

batengroei. De overige kosten stegen voornamelijk door<br />

investeringen in de technologische infrastructuur, consultancy,<br />

branding en andere initiatieven ter ondersteuning van de<br />

groeiplannen voor de lange termijn.<br />

In <strong>2006</strong> bedroeg het effectieve belastingtarief 18%, en was<br />

daarmee 5% lager dan in 2005. De daling hield verband met de<br />

opbouw van de handelsbaten en hogere belastingvrije<br />

meerwaarden afkomstig uit aandelen. De oprichting van een<br />

Value added by new life<br />

business (in miljoenen EUR)<br />

375<br />

300<br />

225<br />

150<br />

75<br />

0<br />

216<br />

300<br />

373<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

Medewerkers Insurance<br />

(in FTEs, x1.000)<br />

15<br />

12<br />

9<br />

6<br />

3<br />

0<br />

12,9<br />

13,1<br />

13,1<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

treasury­centrum begin <strong>2006</strong> heeft eveneens bijgedragen aan de<br />

lagere belastingdruk.<br />

Verzekeringsbedrijf<br />

De nettowinst nam in <strong>2006</strong> met 16% toe naar EUR 1.420 miljoen.<br />

Leven was goed voor een stijging van 24% naar EUR 924 miljoen<br />

en Niet­leven klom met 4% naar een nettowinst van<br />

EUR 496 miljoen.<br />

De kosten stegen in <strong>2006</strong> met 7% als gevolg van nieuwe<br />

productie, overgenomen distributieactiviteiten en<br />

integratiekosten. De kosten in Nederland bleven nagenoeg<br />

stabiel terwijl het volume groeide. In België stegen de kosten<br />

door de integratie van Fortis AG en FB Verzekeringen. De kosten<br />

van de internationale activiteiten kwamen eveneens hoger uit als<br />

gevolg van de voortzetting van de internationale groeistrategie<br />

van Fortis Insurance en de acquisitie van OutRight (overgenomen<br />

door Fortis UK), die in het jaarresultaat werd verantwoord.<br />

Leven<br />

De bruto­instroom in Leven kwam in <strong>2006</strong> uit op<br />

EUR 12.125 miljoen, een stijging van 6% ten opzichte van 2005.<br />

De Leven­activiteiten profiteerden in het vierde kwartaal van een<br />

uitzonderlijk groot collectief levencontract in Nederland waarmee<br />

een bedrag van EUR 710 miljoen was gemoeid. Exclusief dit<br />

contract stond tegenover de groei in Nederland (3%) en België<br />

(4%) een lagere instroom in Portugal als gevolg van de bewuste<br />

keuze van Fortis om zich in dat land sterker te richten op<br />

rendement dan op productie.<br />

Verzekeringsbedrijf: key performance indicators<br />

(in %) 00 2005 2004<br />

(pro­forma)<br />

Operating leverage<br />

Combined ratio<br />

­ 4,3% 14,0% n.b.<br />

Niet­leven 96,1% 96,0% 99,3%<br />

• Schadebedrijf 98,4% 97,1% 100,3%<br />

• Ongevallen &<br />

Ziekte<br />

90,6% 93,2% 97,3%<br />

Combined ratio<br />

(in %)<br />

120<br />

90<br />

60<br />

30<br />

0<br />

0<br />

100,3<br />

97,3<br />

2004<br />

99,3<br />

97,1<br />

93,2<br />

2005<br />

96,0<br />

98,4<br />

Schadebedrijf Ongevallen & Ziekte Totaal<br />

90,6<br />

<strong>2006</strong><br />

96,1

Het resultaat vóór belastingen in Leven klom met 11% naar<br />

EUR 1.161 miljoen, waarbij de onderliggende winstgevendheid in<br />

alle businesses verbeterde. Fortis Insurance Belgium ondervond<br />

de gevolgen van de resultaatgerelateerde commissie (Leven:<br />

EUR 75 miljoen) die in <strong>2006</strong> voor het eerst werd betaald aan<br />

Fortis Bank België. Grotere volumes in beheerde middelen,<br />

hogere meerwaarden en de effectieve belastingdruk tilden de<br />

nettowinst naar EUR 924 miljoen, een stijging van 24%.<br />

‘Value added by new business’ steeg met 24% van EUR 300<br />

miljoen naar EUR 373 miljoen, grotendeels dankzij het grotere<br />

volume bij Insurance International en hogere gemiddelde<br />

marges. Deze hogere marges kwamen voornamelijk voor<br />

rekening van de stijgende beleggingsmarges uit de risicopremies<br />

op aandelen en vastgoed bij Insurance Belgium. De totale marge<br />

op nieuwe productie bleef sterk op 3,33%.<br />

Verzekeringsbedrijf<br />

Niet­leven<br />

Financiële resultaten<br />

De bruto verzekeringspremies in Niet­leven stegen met 5% naar<br />

EUR 5.033 miljoen. Deze groei was te danken aan het hogere<br />

volume bij Insurance International en Insurance Belgium, die de<br />

lichte daling in Nederland – het gevolg van het besluit om niet<br />

deel te nemen aan de prijzenoorlog bij ziektekostenverzekeringen<br />

– meer dan goedmaakten. Alle productcategorieën droegen bij<br />

aan de volumegroei op jaarbasis. Door de aanhoudend sterke<br />

groei in België, waar we het beter deden dan de markt, en door<br />

de succesvolle affinity­marketingstrategie in het VK stegen de<br />

brutoverzekeringspremies bij het Schadebedrijf met 7%. De<br />

brutoverzekeringspremies bij Ongevallen & Ziekte stegen met 3%<br />

dankzij de sterke groei in de zorgverzekeringen in België en de<br />

reclamecampagne voor gezondheidsproducten in Portugal.<br />

Het technische resultaat in Niet­leven klom met 7% naar EUR 573<br />

miljoen dankzij volumegroei en een stabiele combined ratio van<br />

96,1%. Dit uitstekende resultaat kan worden toegeschreven aan<br />

Ongevallen & Ziekte en Motorrijtuigen in Nederland, die de lagere<br />

(in miljoenen EUR) 00 2005 2004<br />

mutatie<br />

Leven<br />

(pro forma)<br />

<strong>2006</strong>/05<br />

• Bruto geboekte premies<br />

9.147 8.256 6.668 11%<br />

• Beleggingscontracten zonder DPF<br />

2.978 3.225 1.455 ­ 8%<br />

Bruto-instroom Leven . . . %<br />

Bruto geboekte premies<br />

Niet-leven<br />

.0 . . %<br />

Kosten - . - . - . 0 %<br />

Technisch resultaat<br />

• Leven<br />

638 691 577 ­ 8%<br />

• Niet­leven<br />

573 537 411 7%<br />

Toegerekende meerwaarden 206 206 151 0%<br />

Operationele marge . . . 9 - %<br />

• Leven<br />

811 858 705 ­5%<br />

• Niet­leven<br />

606 576 434 5%<br />

Niet­toegerekende overige inkomsten<br />

en lasten 434 298 512 46%<br />

Winst voor belasting . . . %<br />

Winstbelasting ­ 390 ­ 473 ­ 369 ­ 18%<br />

Minderheidsbelangen 41 34 10 21%<br />

Nettowinst . 0 . . %<br />

Resultaat op desinvesteringen 0 0 145<br />

Nettowinst exclusief het resultaat<br />

op desinvesteringen . 0 . . %<br />

1 Exclusief EUR 503 miljoen in bruto geboekte premies van Assurant in januari 2004, voor vergelijkingsdoeleinden.<br />

Meer informatie over ons verzekeringsbedrijf vindt u op pagina’s - van dit <strong>Jaaroverzicht</strong>.

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

resultaten bij Brand meer dan compenseerden. De Nederlandse<br />

Ongevallen & Ziekte­activiteiten hebben een uitzonderlijk sterke<br />

combined ratio van 82,5% dankzij selectieve acceptatie en een<br />

gunstig schadeverloop. Voor Fortis als geheel steeg de combined<br />

ratio bij het schadebedrijf licht naar 98,4%. Het verbeterde technische<br />

resultaat bij Motorrijtuigen kon de hogere schadefrequentie<br />

bij Brand niet geheel goedmaken. Het resultaat bij Fortis<br />

Corporate Insurance bleef sterk. De nettowinst groeide dankzij<br />

deze gunstige ontwikkelingen met 4% naar EUR 496 miljoen.<br />

De storm Kyrill heeft in januari 2007 in West­Europa grote schade<br />

aangericht. Het totaal van de schadeclaims voor de Niet­levenactiviteiten<br />

van Fortis in Nederland, België en het Verenigd<br />

Koninkrijk wordt geschat op EUR 70 miljoen vóór belasting.<br />

Algemeen (inclusief eliminaties)<br />

Algemeen (inclusief eliminaties)<br />

De uitzonderlijk hoge nettowinst in 2005 weerspiegelt het<br />

positieve effect van de verkoop van Assurant in het eerste<br />

kwartaal van dat jaar. Exclusief deze transactie nam het<br />

negatieve resultaat in <strong>2006</strong> toe met EUR 57 miljoen naar<br />

EUR 218 miljoen vergeleken met 2005. Deze netto afname was<br />

het gevolg van een aantal tegengestelde ontwikkelingen. Gunstig<br />

voor de nettowinst waren de boetebetalingen van in totaal<br />

EUR 91 miljoen die van groepsentiteiten werden ontvangen in<br />

verband met de vervroegde aflossing van leningen en lagere<br />

eliminaties van opbrengsten uit eigen aandelen.<br />

Een negatieve invloed op het resultaat hadden de hogere<br />

financieringskosten die voortvloeiden uit de overname van<br />

FB Verzekeringen van Fortis Bank België in het kader van de<br />

Fortis Insurance Belgium­fusie evenals de lagere positieve<br />

veranderingen in de reële waarde van de verplicht inwisselbare<br />

obligatie die in aandelen Assurant kan worden geconverteerd<br />

(EUR 52 miljoen vergeleken met EUR 76 miljoen vorig jaar) en de<br />

hogere kosten voor de promotie van het Fortis­merk.<br />

(in miljoenen EUR) 00 2005 2004<br />

mutatie<br />

(pro­forma)<br />

<strong>2006</strong>/05<br />

Totale baten - 99 - *<br />

Wijzigingen in de bijzondere<br />

waardeverminderingen<br />

Nettobaten - 99 - *<br />

Technische lasten 161 162 192 ­ 1%<br />

Personeelskosten<br />

Overige lasten<br />

­ 49 ­ 53 ­ 58 ­ 8%<br />

28 5 ­ 39 *<br />

Totale lasten 0 9 %<br />

Winst voor belastingen - 9 9 *<br />

Winstbelastingen 52 43 60 21%<br />

Minderheidsbelangen 11 0 2 *<br />

Nettowinst - *<br />

Resultaat op desinvesteringen<br />

Nettowinst exclusief het resultaat<br />

0 443 422 ­ 100%<br />

op desinvesteringen - - - 0 %<br />

Wist u dat Fortis... al jaren bekend staat om de hoge mate van tevredenheid onder tussenpersonen?<br />

We zijn door het intermediair zelfs uitgeroepen tot beste verzekeraar van België.

Solvabiliteit<br />

Het nettokernkapitaal van Fortis bedroeg EUR 27,1 miljard eind<br />

<strong>2006</strong>, oftewel 126% van het door Fortis gehanteerde minimum.<br />

In het nettokernkapitaal worden niet­gerealiseerde meerwaarden<br />

op de obligatieportefeuille, goodwill en andere immateriële activa<br />

en elementen van de ‘embedded value’ niet meegerekend, maar<br />

tellen niet­gerealiseerde meerwaarden op vastgoed en hybride<br />

Tier 1­leningen wel mee. Ten opzichte van ultimo 2005 steeg het<br />

netto kernkapitaal met EUR 4,0 miljard dankzij de ingehouden<br />

winst (EUR 2,8 miljard), de herwaardering van aandelen<br />

(EUR 1,2 miljard), de uitgifte van een nieuwe hybride lening<br />

van EUR 0,5 miljard, de ongunstige ontwikkeling van de<br />

reserveomrekeningsverschillen en de terugneming van niethandelsderivaten<br />

en hedge accounting.<br />

De Tier 1­ratio van Fortis Bank daalde van 7,4% per ultimo 2005<br />

(Belgische verslaggevingsprincipes) naar 7,1% ultimo december<br />

<strong>2006</strong> (op basis van IFRS). Het positieve effect van de ingehouden<br />

winst na dividend, de overgang van FB Verzekeringen naar Fortis<br />

Insurance en de overgang van preferente aandelen in Fortis<br />

Insurance naar Fortis Utrecht werd meer dan tenietgedaan door<br />

het effect van de invoering van IFRS, de toename met 13% van de<br />

risicogewogen verplichtingen door de stijging van 14% in zakelijke<br />

leningen aan klanten, door de groei van toegezegde kredietlijnen<br />

aan klanten en het verminderde belang van reverse repo’s in de<br />

samenstelling van de kredietportefeuille. Het hogere risicodragende<br />

vermogen weerspiegelt een combinatie van de jaarwinst na aftrek<br />

van dividenduitkeringen door de bank, de uitgifte van nieuwe<br />

achtergestelde leningen en de overdracht van FB Verzekeringen.<br />

Fortis maakt bij de verslaggeving over de solvabiliteit sinds 1998<br />

gebruik van het nettokernkapitaal­maximum­minimum model.<br />

Sindsdien heeft het nettokernkapitaal van Fortis altijd tussen het<br />

maximum en het minimum gelegen, waarmee de belangen van<br />

de aandeelhouders en de obligatiehouders evenwichtig zijn<br />

gediend. Enige beperkingen van het model waren echter<br />

aa<strong>nl</strong>eiding om een nieuw model op basis van streefkapitaal te<br />

introduceren. Het nieuwe model biedt meer inzicht in de situatie<br />

op het niveau van het Bank­ en Verzekeringsbedrijf, geeft sturing<br />

Solvabiliteit<br />

Solvabiliteit: key performance indicators<br />

Financiële resultaten<br />

(in %, per jaarultimo)<br />

Netto kernkapitaal als %<br />

van door Fortis<br />

00 2005 2004<br />

(pro­forma)<br />

gehanteerd minimum<br />

Netto kernkapitaal als %<br />

126% 120% 123%<br />

wettelijk minimum 198% 189% 196%<br />

Tier 1­ratio 7,1% 7,4% 8,3%<br />

Totale solvabiliteitsratio 11,1% 10,5% 11,6%<br />

aan toekomstige acties in kapitaalbeheer, komt overeen met de<br />

gebruiken in de markt en is afgestemd op de kapitaalvisie van de<br />

toezichthouders.<br />

Het nieuwe model bestaat uit drie componenten:<br />

• de solvabiliteitseis van het Bankbedrijf is bepaald op een<br />

Tier 1­ratio van 7%, waarvan 1% hybride kapitaal<br />

• de solvabiliteitseis van het Verzekeringsbedrijf is bepaald<br />

op 225% van het wettelijk vereiste minimum, waarvan 50%<br />

hybride kapitaal<br />

• de leverage­doelstelling van de groep (in Algemeen) is<br />

bepaald op 15% van het totale kernvermogen van het<br />

Bankbedrijf en het Verzekeringsbedrijf samen<br />

De drie componenten tezamen resulteren in een doelstelling voor<br />

het kernvermogen van de groep. De wijze waarop de<br />

solvabiliteitseisen zich verhouden tot de wettelijke vereisten is<br />

gebaseerd op een uitvoerige analyse. De doelstellingen hebben<br />

een zodanig niveau dat ze voldoen aan de eisen van de toezichthoudende<br />

instanties en aan de voorwaarden die ratinginstituten<br />

voor de toekenning van AA­ratings hanteren. Ook interne<br />

opvattingen omtrent risico’s, die gebaseerd zijn op stressscenario’s,<br />

hebben bij de bepaling van de solvabiliteitseisen een rol gespeeld.<br />

De doelstellingen zijn gebaseerd op het huidige risicoprofiel van<br />

de activiteiten van Fortis. Een wijziging in dit risicoprofiel zou tot<br />

een wijziging in de doelstellingen kunnen leiden.<br />

(in miljoenen EUR) december 31 december 31 december<br />

mutatie<br />

00<br />

2005<br />

2004<br />

<strong>2006</strong>/05<br />

Eigen vermogen toewijsbaar aan<br />

de aandeelhouders<br />

0. .9 9 . 9%<br />

Nettokernkapitaal . . 0.0 %<br />

Solvabiliteitseisen:<br />

• Minimum<br />

21.547 19.300 16.371 12%<br />

• Maximum<br />

27.008 24.238 20.679 11%<br />

Bankbedrijf:<br />

• Risicodragend kapitaal<br />

26.664 22.210 19.969 20%<br />

• Risicogewogen verplichtingen<br />

240.105 212.095 172.391 13%<br />

9

0<br />

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Geconsolideerde balans (voor winstbestemming)<br />

(in miljoenen EUR) december 00 31 december 2005 31 december 2004<br />

Activa<br />

Geldmiddelen en kasequivalenten 20.413 21.822 25.020<br />

Activa aangehouden voor<br />

handelsdoeleinden 70.215 62.705 60.320<br />

Vorderingen op banken 90.131 81.002 64.197<br />

Vorderingen op klanten 286.459 280.759 227.834<br />

Beleggingen:<br />

• Tot einde looptijd aangehouden<br />

4.505 4.670 4.721<br />

• Voor verkoop beschikbaar<br />

186.428 179.020 153.543<br />

•<br />

Tegen reële waarde met<br />

waardeveranderingen in de<br />

resultatenrekening<br />

6.600 5.127 3.391<br />

• Vastgoedbeleggingen<br />

3.047 2.546 2.304<br />

•<br />

Geassocieerde deelnemingen en<br />

joint ventures<br />

Beleggingen inzake unit­linked<br />

1.854 1.706 2.209<br />

202.434 193.069 166.168<br />

contracten 28.749 25.667<br />

Herverzekering en overige<br />

vorderingen 9.187 9.557<br />

16.853<br />

Materiële vaste activa 3.522 3.197 3.133<br />

Goodwill en overige immateriële vaste<br />

activa 2.261 1.922<br />

Overlopende interest en overige activa 61.858 49.294 43.343<br />

Totaal activa . 9 .99 .0<br />

Verplichtingen<br />

Voor handelsdoeleinden<br />

aangehouden verplichtingen 64.308 50.562 51.483<br />

Schulden aan banken 177.481 175.183 121.037<br />

Schulden aan klanten 259.258 259.064 224.583<br />

Verplichtingen inzake verzekerings­ en<br />

beleggingscontracten 59.764 56.109 48.940<br />

Verplichtingen inzake unit­linked<br />

contracten 29.156 26.151 17.033<br />

Schuldbewijzen 90.686 77.266 71.777<br />

Achtergestelde schulden 15.375 13.757 13.345<br />

Overige financieringen 2.149 1.699 2.861<br />

Voorzieningen 817 907 852<br />

Actuele en uitgestelde belastingen 2.733 3.629 3.464<br />

Overlopende rente en overige<br />

verplichtingen 51.951 45.011 43.033<br />

Totaal verplichtingen . 09. 9 . 0<br />

Eigen vermogen toewijsbaar aan de<br />

aandeelhouders 20.644 18.929 15.337<br />

Minderheidsbelangen 907 727 340<br />

Eigen vermogen . 9. .<br />

Totaal verplichtingen en<br />

eigen vermogen . 9 .99 .0<br />

6.545<br />

672

Geconsolideerde resultatenrekening<br />

Financiële resultaten<br />

(in miljoenen EUR) 00 2005 2004 2004<br />

Baten<br />

(pro­forma)<br />

Rentebaten 72.583 66.845 54.223 54.223<br />

Verzekeringspremies 13.984 12.919 11.576 11.576<br />

Dividenden en overige beleggingsbaten 996 918 845 845<br />

Aandeel in het resultaat van geassocieerde<br />

deelnemingen en joint ventures 198 157 204 204<br />

Gerealiseerde winsten (verliezen) op beleggingen 1.137 1.642 1.580 1.580<br />

Overige gerealiseerde en ongerealiseerde winsten<br />

en verliezen 1.362 878 ­ 940 20<br />

Commissiebaten 3.734 3.124 2.733 2.733<br />

Baten uit beleggingen inzake unit­linked<br />

contracten 1.929 3.224 1.129 1.129<br />

Overige baten 679 712 577 577<br />

Totale baten 9 . 0 90. 9 .9 .<br />

Lasten<br />

Rentelasten ­ 65.121 ­ 60.227 ­ 47.966 ­ 47.966<br />

Schadelasten en uitkeringen ­ 13.151 ­ 11.788 ­ 10.721 ­ 10.721<br />

Lasten inzake unit­linked contracten ­ 2.374 ­ 3.709 ­ 1.092 ­ 1.092<br />

Wijzigingen in de bijzondere<br />

waardeverminderingen ­ 194 ­ 235 ­ 380 ­ 380<br />

Commissielasten ­ 1.922 ­ 1.615 ­ 1.516 ­ 1.516<br />

Afschrijving van materiële en immateriële vaste<br />

activa ­ 576 ­ 548 ­ 469 ­ 469<br />

Personeelskosten ­ 4.485 ­ 4.291 ­ 3.778 ­ 3.778<br />

Overige lasten ­ 3.336 ­ 2.856 ­ 3.116 ­ 3.116<br />

Totale lasten - 9 . 9 - . 9 - 9.0 - 9.0<br />

Winst voor belastingen . . 0 . 9 . 9<br />

Winstbelastingen ­ 1.030 ­ 1.164 ­ 510 ­ 827<br />

Nettowinst over de periode . .9 . 9 .0<br />

Nettowinst toewijsbaar aan de<br />

minderheidsbelangen 62 45 26 27<br />

Nettowinst toewijsbaar aan de<br />

aandeelhouders<br />

. .9 . .99<br />

1 ‘Nettowinst’ in dit <strong>Jaaroverzicht</strong> komt overeen met de ‘nettowinst toewijsbaar aan de aandeelhouders’ zoals vermeld in deze tabel en in de<br />

Jaarrekeningen; ‘Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen’ komt overeen met ‘nettowinst toewijsbaar aan de aandeelhouders’ minus<br />

het resultaat (gecorrigeerd voor belastingen) dat werd gerealiseerd op belangrijke desinvesteringen van Fortis. De geconsolideerde resultatenrekening<br />

voor 2004 betreft pro­formacijfers: de post ‘Overige gerealiseerde en ongerealiseerde winsten en verliezen’ omvat een pro­forma resultaat vóór<br />

belastingen en vóór reële waarde­hedges van EUR 960 miljoen en de post ‘Winstbelasting’ omvat pro­forma additionele belasting van EUR 318 miljoen.<br />

Deze pro­formacijfers zijn niet gecontroleerd door de externe accountants.<br />

Informatie over de reikwijdte van de consolidatie en de waarderingsgrondslagen vindt u in de Jaarrekeningen 00 .

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong>

Ondersteunende functies<br />

Fortis streeft naar duurzame groei<br />

en legt daarbij sterk de nadruk op<br />

uitmuntendheid en efficiency.<br />

Ons recept voor succes is gebaseerd op ons verbeterde<br />

operationele model, waarin drie klantgerichte businesses en<br />

vijf ondersteunende functies (die wij ook ‘enablers’ noemen) de<br />

belangrijkste componenten zijn. Tezamen vormen de businesses<br />

en de ondersteunende functies de ruggengraat van Fortis, een<br />

dynamische onderneming die groter is dan de som der delen.<br />

Op onze weg naar één onderneming onder één vlag stond<br />

de schepping van een krachtig, eenduidig Fortis­merk centraal.<br />

Alle communicatie werd in overeenstemming gebracht met<br />

onze nieuwe identiteit.<br />

Voor een financiële dienstverlener is branding van cruciaal<br />

belang. Alles draait in onze onderneming om dienstverlening,<br />

“Door uitstekende samenwerking hebben wij grote stappen<br />

gezet in de richting van ons doel om één Fortis­merk te creëren.<br />

Het lukt ons steeds beter om in onze uitingen en uitingsvormen<br />

consistent te zijn. <strong>Onze</strong> klanten, de spil van ons bedrijf, weten<br />

daardoor altijd waarvoor wij staan en wat zij van ons kunnen<br />

verwachten, waar ter wereld zij zich ook bevinden.”<br />

Adrian Martorana, General Manager Global Branding & Communications<br />

9.300<br />

nieuwe<br />

medewerkers<br />

Fortis nam in <strong>2006</strong> wereldwijd meer<br />

dan 9.300 nieuwe medewerkers aan.<br />

Eind 2007 zullen ongeveer 3.000<br />

managers hebben deelgenomen aan<br />

een driedaagse cursus leiderschap,<br />

het grootste programma voor managers<br />

in Europa.<br />

waarbij relaties op basis van vertrouwen, integer zakendoen en<br />

producten van topkwaliteit essentiële kenmerken zijn. Het merk<br />

moet te allen tijde worden gekoesterd; consistentie en continuïteit<br />

zijn in alle contacten met klanten van het grootste belang.<br />

In de afgelopen vijftien maanden is het merendeel van onze<br />

kernactiviteiten onder het Fortis­merk gebracht. Begin <strong>2006</strong><br />

hebben wij in het kader van onze nieuwe identiteit een<br />

internationale merkcampagne gelanceerd. Met behulp van het<br />

kwadraatteken en de belofte ‘Getting you there’ beklemtonen<br />

wij dat Fortis mensen helpt hun dromen, plannen en ambities<br />

te verweze<strong>nl</strong>ijken.<br />

In één jaar tijd is onze passieve merkbekendheid in Europa<br />

toegenomen tot omstreeks 61%. Klanten beschouwen ons als<br />

een bank en verzekeraar die heeft aangetoond ondernemingen<br />

en ondernemers met professioneel advies en eersteklas dienstverlening<br />

ter zijde te kunnen staan.<br />

€ 3,2<br />

3.000 miljard<br />

managers<br />

EUR 3,2 miljard is het Fortis­merk<br />

volgens de hoog aangeschreven<br />

consultants van Brand Finance waard.

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Retail Banking<br />

Ambitie<br />

Wij willen de voorkeurbank voor retailklanten zijn en hebben hen in ons dienstverleningsmodel<br />

en onze ondernemingscultuur dan ook centraal gesteld. Retail Banking is de overtuiging<br />

toegedaan dat de gedifferentieerde benadering en de multi­channel strategie de relatie met de<br />

klant verbeteren, tot beider voordeel.<br />

Profiel<br />

Retail Banking verleent financiële diensten aan retailklanten:<br />

particulieren, zelfstandigen, vrije beroepen en kleine bedrijven.<br />

De business is in Europa breed vertegenwoordigd en levert een<br />

belangrijke bijdrage aan het algehele resultaat van Fortis. In de<br />

Benelux bieden wij via diverse distributiekanalen een volledig<br />

pakket diensten en adviezen op het gebied van bankieren,<br />

sparen, beleggen, lenen en verzekeren. Retail Banking beschikt<br />

in Turkije over een uitgebreide portefeuille met maatproducten en<br />

legt in Duitsland de nadruk op creditcards en consumentenkrediet<br />

via het innovatieve creditshop­concept. Bemiddelde<br />

particulieren en kleine bedrijven vormen de doelgroepen van<br />

Fortis in Polen, terwijl de recente acquisitie van Dominet een<br />

snelle uitrol van onze consumentenkredietactiviteiten in Polen<br />

mogelijk maakt. In Ierland ontwikkelen wij op dit moment een<br />

joint venture voor financiële dienstverlening met An Post.<br />

Retail Banking telt ruim 17.000 medewerkers, die tezamen<br />

24% van de nettowinst van Fortis bijdragen. Via eigen en<br />

externe distributiekanalen verzorgen wij voor meer dan zes<br />

miljoen klanten een scala van geïntegreerde oplossingen op<br />

het gebied van financiën en verzekeringen. <strong>Onze</strong> eigen<br />

distributiekanalen omvatten 1.600 kantoren, 2.511 Selfbankloketten<br />

en geldautomaten, internetbankieren, telefonisch<br />

bankieren en callcenters. De distributie door externe partijen<br />

verloopt via onafhankelijke tussenpersonen (in Polen en<br />

Nederland) en niet­financiële verkooppunten als postkantoren<br />

en automobielbedrijven.<br />

Strategie<br />

Retail Banking volgt de strategie om de dienstverlening en<br />

distributiekanalen voortdurend in overeenstemming te houden met<br />

Key performance indicators<br />

de wensen en verwachtingen van de klant. Door de klanttevredenheid<br />

te vergroten, zullen wij de weg van winstgevende<br />

groei verder kunnen bewandelen. Via een gesegmenteerde<br />

benadering van de grootste groep retailklanten (‘mass retail’), meer<br />

bemiddelde particulieren, vrije beroepen en kleine bedrijven wil<br />

Retail Banking groeien in markten die volwassen of zich aan het<br />

ontwikkelen zijn. Wij hanteren daarbij verschillende groeimodellen<br />

die gebaseerd zijn op onze sterkste punten en die specifiek<br />

worden toegesneden op ieder afzonderlijk markt en klantsegment:<br />

• In volwassen markten waar Retail Banking marktleider is,<br />

zoals België en Luxemburg, leggen we onveranderd de<br />

nadruk op de klant door te differentiëren tussen segmenten,<br />

selectief relaties met klanten te verdiepen, onze<br />

servicecultuur te verbeteren en diensten en producten via<br />

een geïntegreerde, multi­channel benadering toegankelijk te<br />

maken;<br />

• In Nederland, waar wij een ‘challenger’ zijn, stimuleert<br />

Retail Banking de groei door een pakket maatdiensten aan<br />

te bieden, een sterke nadruk op bemiddelde particulieren en<br />

het midden­ en kleinbedrijf (MKB) te leggen en de<br />

distributieaanpak doorlopend te vernieuwen;<br />

• Snelgroeiende segmenten en markten in ontwikkeling vereisen<br />

dat bestaande en nieuwe posities snel worden geëxploiteerd.<br />

Wij zijn sinds <strong>2006</strong> actief in Duitsland, waar in hoog tempo<br />

consumentenkredietactiviteiten worden ontwikkeld. In Polen<br />

richt Retail Banking zich op het MKB en bemiddelde<br />

particulieren, terwijl in deze markt ook de consumentenfinanciering<br />

wordt uitgebreid. In Turkije bouwen wij volledige<br />

mass retail­activiteiten op. In Ierland ontwikkelen wij<br />

distributie via het postkantoor door onze joint venture met<br />

An Post. Hierbij maken wij gebruik van de expertise die in<br />

België werd opgedaan op dit gebied.<br />

Doelstelling<br />

Resultaat<br />

Doelstelling<br />

2004­09 (CAGR) 2004­06<br />

<strong>2006</strong>­11 (CAGR)<br />

Totale baten 3­5% ¸ 16% 9­11%<br />

Kosten 0­2% ˚ 11% 5­7%<br />

Operating leverage >250 bp ¸ 550 bp<br />

Nettowinst >10% ¸ 41% >11%

“Wij hebben de afgelopen twee jaar enorme stappen gezet<br />

met de internationalisering van ons bedrijf binnen het<br />

uitgebreide Europa. En wij zullen waarde blijven toevoegen<br />

naarmate wij ons geografische bereik verder verbreden.”<br />

Jos Clijsters, CEO Retail Banking<br />

Beheerd vermogen<br />

(Retail Banking, in miljarden EUR)<br />

150<br />

125<br />

100<br />

75<br />

50<br />

25<br />

0<br />

73<br />

Retail Banking België<br />

levert bank­ en verzekeringsdiensten aan retailklanten in België.<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

Wij hebben ons gericht op de belangrijkste domeinen om onze<br />

positie als marktleider te behouden en een positieve bijdrage te<br />

leveren aan het nettoresultaat.<br />

<strong>Onze</strong> positie in de markten voor vrije beroepen en kleine bedrijven is<br />

via decentralisatie van bevoegdheden en prijsdifferentiatie versterkt.<br />

Binnen personal banking bleek onze benadering voor<br />

bemiddelde retailklanten succesvol.<br />

Wij hebben onze waardepropositie verder verbeterd door<br />

producten te innoveren. Voorbeelden hiervan zijn energie­<br />

gerelateerde persoo<strong>nl</strong>ijke leningen voor woningverbetering en de<br />

aanschaf van een energiezuinige auto. Verder is het distributienet<br />

met 24 geautomatiseerde kantoren uitgebreid.<br />

Mede dankzij deze inspanningen zijn wij er in de afgelopen twee<br />

jaar in geslaagd de klanttevredenheid in de kantoren van 66% tot<br />

72% te verhogen.<br />

78<br />

90<br />

2002 2003 2004<br />

IFRS<br />

111<br />

2005<br />

IFRS<br />

128<br />

<strong>2006</strong><br />

IFRS<br />

Focus 00<br />

• Behoud van marktleiderschap<br />

• Verhoging van de baten<br />

• Verdere verbetering van de productiviteit en<br />

efficiëntie op verkoopgebied<br />

• Versterkte nadruk op consumentenkrediet<br />

• Kostenbeheersing<br />

Medewerkers<br />

(in FTE’s, x1.000)<br />

18<br />

15<br />

12<br />

9<br />

6<br />

3<br />

0<br />

14,5<br />

14,2<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

Retail Banking Nederland<br />

levert bank­ en verzekeringsdiensten aan retailklanten<br />

in Nederland.<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

Het distributieconcept Direct Service is voor Nederland uniek.<br />

Klanten worden bij een bezoek aan een kantoor gestimuleerd om<br />

dagelijkse bankzaken af te handelen via geautomatiseerde<br />

kanalen, waarbij zo nodig persoo<strong>nl</strong>ijke hulp geboden wordt.<br />

Het o<strong>nl</strong>ine bankkanaal is verbeterd met een meer geavanceerde<br />

beleggingsfaciliteit.<br />

Het marktaandeel groeide door promotie van hypotheken in de<br />

kantoren en via directe verkoopkanalen.<br />

Binnen het MKB streefden wij duurzame groei na door ons te<br />

richten op het bedrijf en de persoon erachter.<br />

Focus 00<br />

•<br />

•<br />

•<br />

17,0<br />

Continuering van nadruk op klantsegmenten<br />

Voortgaande kostenbeheersing<br />

Internetbankieren<br />

(aantal contracten, x1.000)<br />

1800<br />

1500<br />

1200<br />

900<br />

600<br />

300<br />

Versterking van de verkooporganisatie<br />

0<br />

2002 2003 2004 2005<br />

IFRS IFRS<br />

<strong>2006</strong><br />

IFRS<br />

België Nederland Luxemburg Turkije

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Retail Banking Turkije<br />

levert bank­ en verzekeringsdiensten aan retailklanten<br />

in Turkije.<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

De integratie en de rebranding naar Fortis zijn afgerond.<br />

De lokale strategie wordt nu op volle snelheid ten uitvoer<br />

gebracht. In <strong>2006</strong> werden 40 kantoren geopend, overeenkomstig<br />

onze doelstelling van circa 300 kantoren in 2009.<br />

Er werden 460 FTE’s aangenomen.<br />

Focus 00<br />

• Verhoging van de volumes en de winstgevendheid<br />

• Optimale benutting van Fortis­netwerken voor<br />

consumentenkrediet<br />

Retail Banking Rest van de Wereld<br />

levert bankdiensten die zijn afgestemd op onze<br />

marktpositie en lokale mogelijkheden.<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

In Luxemburg hebben wij onze strategie met succes aangepast<br />

aan het veranderde fiscale klimaat.<br />

In Polen is het distributienet via nieuwe kantoren en externe groei<br />

uitgebouwd. Ook zijn succesvolle commerciële campagnes op<br />

het gebied van hypotheken en personal banking in gang gezet.<br />

In Frankrijk richtten wij ons voornamelijk op ondernemers en<br />

het MKB.<br />

Focus 00<br />

•<br />

Verbetering in Polen van de verkoopcapaciteit, de processen<br />

en het marktbereik<br />

Mass Retail & Consumer Finance<br />

bedient klanten uit de segmenten mass retail en<br />

consumentenkrediet.<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

Consumentenkrediet is een van de pijlers van onze versnelde<br />

groei. In <strong>2006</strong> hebben wij Von Essen Bank geïntegreerd en een<br />

begin gemaakt met de uitrol van creditshops (‘Credit4me’) in<br />

Duitsland en Polen. In België is het nieuwe distributieconcept<br />

Credit Corner getest, waaruit bleek dat er een duidelijk<br />

groeipotentieel voor consumentenkrediet bestaat. Tevens zijn<br />

wij vier co­branding overeenkomsten met externe partijen<br />

aangegaan. In oktober werd een overeenkomst voor de volledige<br />

overname van de Poolse onderneming Dominet ondertekend; de<br />

acquisitie van deze retailbank, die gespecialiseerd is in<br />

consumentenkrediet, vormt een belangrijke stap in de<br />

internationale uitrol van onze consumentenkredietactiviteiten.<br />

Consumer Finance introduceerde in Polen en Nederland de<br />

persoo<strong>nl</strong>ijke creditcard, die door de houder zelf van een afbeelding<br />

kan worden voorzien. Via de Credit4me­shops worden de<br />

persoo<strong>nl</strong>ijke creditcards inmiddels ook in Duitsland gedistribueerd.<br />

De harmonisatie van internationale regelgeving bood ons de<br />

mogelijkheid om een grensoverschrijdend IT­platform voor mass<br />

retail­klanten uit verschillende landen op te zetten. De keuze van<br />

een aanbieder van geïntegreerde banksystemen vormde de<br />

eerste etappe in het ontwikkelingstraject. Als het platform<br />

operationeel is, kan de bank de processen binnen de Europese<br />

activiteiten standaardiseren en de samenwerking tussen divisies<br />

optimaliseren. Het systeem wordt gefaseerd ingevoerd, waarbij de<br />

activiteiten in Nederland waarschij<strong>nl</strong>ijk eind 2008 de lucht in gaan.<br />

Bij de distributie staat het gemak van de klant centraal. Beproefde<br />

netwerken worden daarom gecombineerd met nieuwe distributiemodellen.<br />

In de Benelux kunnen onze klanten terecht in ongeveer<br />

1.300 retailkantoren. Daarnaast wordt in België momenteel een<br />

netwerk van geldautomaten op strategische locaties opgebouwd.<br />

In de Benelux winnen onze o<strong>nl</strong>ine bankdiensten gestaag aan<br />

populariteit. Het aantal gebruikers in België bedraagt inmiddels<br />

circa 1,1 miljoen, 20% hoger dan eind 2005, terwijl in Nederland<br />

bijna 350.000 retailklanten bij ons internetbankieren. Het efficiënte<br />

en gebruiksvriendelijke internetplatform stelt onze medewerkers<br />

in staat meer tijd te besteden aan de relatie met de klant.<br />

Focus 00<br />

•<br />

•<br />

Ontwikkeling van onze joint venture met An Post<br />

(1.400 postkantoren, 2.800 PostPoint­agentschappen en circa<br />

2 miljoen klanten) in Ierland tot een toonaangevende speler<br />

met een volledig assortiment retailproducten<br />

Investeringen in nieuwe distributiemodellen, zoals creditshops<br />

(kleinere verkooppunten) en Cash Points (het is de bedoeling<br />

dat er eind 2007 70 van deze Cash Points in België zijn<br />

gerealiseerd)

Affluent and Professionals & Small Businesses<br />

bedient de segmenten personal banking,<br />

vrije beroepen en kleine bedrijven.<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

De nadruk op personal banking bleef resultaat opleveren.<br />

In <strong>2006</strong> trok ons assortiment in België meer dan 5.000 nieuwe<br />

klanten aan met een belegbaar vermogen van meer dan<br />

EUR 250.000. Deze klanten droegen tezamen 36% bij aan de<br />

totale nieuwe nettokapitaalinstroom.<br />

In Nederland introduceerde Retail Banking het MKB Privé Pakket<br />

dat persoo<strong>nl</strong>ijke en zakelijke rekeningen voor vrije beroepen en<br />

kleine ondernemingen combineert.<br />

Focus 00<br />

•<br />

•<br />

Gebruik van beproefde modellen uit de Benelux in<br />

andere markten<br />

Gebruik van personal banking­expertise in opkomende<br />

landen<br />

Fortis Investments<br />

is onze autonome vermogensbeheerder,<br />

Retail Banking<br />

met 20 beleggingscentra in Europa, de VS en Azië.<br />

Fortis Investments bedient een wereldwijd klantenbestand<br />

van lokale institutionele en wholesale­/retailbeleggers.<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

Bij Fortis Investments nam de verkoop een hoge vlucht, waarbij<br />

zowel het institutionele kanaal als het wholesale­/retailkanaal<br />

sterk groeide. Deze gunstige ontwikkeling was te danken aan<br />

zeer goede beleggingsopbrengsten en dienstverlening met<br />

toegevoegde waarde. Het beheerd vermogen steeg met 15%<br />

en bedroeg ultimo <strong>2006</strong> EUR 121 miljard; de netto­instroom<br />

exclusief markteffecten bereikte in <strong>2006</strong> het niveau van<br />

EUR 10 miljard.<br />

Op terreinen als maatschappelijk verantwoord beleggen en<br />

gestructureerde kredieten (collateralised debt obligations –<br />

CDO’s) werden verschillende innovatieve producten<br />

geïntroduceerd.<br />

In oktober sloten wij een overeenkomst met CIT Finance<br />

Investment Bank over de oprichting van een Russische joint<br />

venture voor vermogensbeheer. De joint venture richt zich met<br />

diverse binne<strong>nl</strong>andse en internationale vermogensbeheeroplossingen<br />

op zowel Russische als internationale beleggers in<br />

Rusland, het Gemenebest van Onafhankelijke Staten (GOS) en<br />

daarbuiten.<br />

Onder de wereldwijde klanten van Fortis Investments neemt de<br />

vraag naar fund­of­hedgefunds­producten gestaag toe. Om het<br />

assortiment uit te breiden, is een meerderheidsbelang van 70%<br />

verworven in Cadogan, een vooraanstaand platform voor fundsof­hedgefunds<br />

in de VS. Het nieuwe bedrijf, waarin de bestaande<br />

activiteiten zijn geïntegreerd, heeft een gecombineerd vermogen<br />

van USD 3,7 miljard onder beheer en bedient een divers<br />

internationaal klantenbestand in Noord­Amerika, Europa en Azië.<br />

De acquisitie voorziet ons van de vereiste kritische massa in deze<br />

beleggingscategorie, die voortdurend aan populariteit wint.<br />

In november <strong>2006</strong> hebben wij ons engagement om onze klanten<br />

wereldwijd een volledig gamma van beleggingsdiensten te<br />

bieden kracht bijgezet door het opzetten van fiduciair beheer.<br />

Focus 00<br />

•<br />

•<br />

•<br />

Consolidatie van de aanwezigheid in onze kernmarkten:<br />

de Benelux en Frankrijk<br />

Verdere penetratie van nieuwe markten, ontwikkeld of in<br />

ontwikkeling<br />

Verdere ontwikkeling van nieuwe producten ter ondersteuning<br />

van de oplossingsgerichte verkoopbenadering

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Financiële resultaten<br />

Resultaten Retail Banking<br />

(in miljoenen EUR) 00 2005 mutatie<br />

Totale baten na aftrek van rentelasten 4.806 4.194 15%<br />

Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen ­ 150 ­ 130 15%<br />

Nettobaten 4.656 4.064 15%<br />

Kosten ­ 3.142 ­ 2.758 14%<br />

Winst voor belastingen en minderheidsbelangen 1.514 1.306 16%<br />

Winstbelastingen ­ 424 ­ 444 ­5%<br />

Minderheidsbelangen 0 0<br />

Nettowinst 1.090 862 26%<br />

Kosten­batenverhouding 65,4% 65,8%<br />

RARORAC 27% 26%<br />

Operating leverage 0,7% 10,2%<br />

Beheerd vermogen (in miljarden EUR, jaarultimo) 128 111 16%<br />

Retail Banking (in miljoenen EUR)<br />

5000<br />

4000<br />

3000<br />

2000<br />

1000<br />

0<br />

3.431<br />

4.064<br />

+15%<br />

4.656<br />

Ontwikkelingen in de markt<br />

2.557<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

Binnen een klantgerichte activiteit als Retail Banking is het van<br />

het grootste belang om op veranderende behoeften van klanten<br />

te anticiperen. Steeds vaker wordt van ons verwacht dat wij<br />

klanten specifiek op hen afgestemde maatdiensten leveren.<br />

Wij beantwoorden aan die verwachting via onze segmentgerichte<br />

aanpak en onze multi­channel distributie.<br />

Aangescherpte regelgeving in Europa, in de vorm van SEPA,<br />

Basel II en MiFID, heeft compliance tot een van de hoekstenen<br />

van onze activiteiten gemaakt. Beschermende maatregelen voor<br />

consumenten, zoals de identificatieplicht, transparantie,<br />

expliciete bevestiging van het risicoprofiel en basisbescherming<br />

bij bancaire dienstverlening, leggen een grotere<br />

verantwoordelijkheid bij banken neer en doen een beroep op<br />

de flexibiliteit en het innovatieve vermogen van Retail Banking.<br />

Verschillende Europese landen hebben strengere voorschriften<br />

voor consumentenkredietactiviteiten ingevoerd, die maxima<br />

stellen aan de berekende rente op consumentenkrediet.<br />

2.758<br />

+14%<br />

3.142<br />

541<br />

862<br />

+26%<br />

1.090<br />

Nettobaten Kosten Nettowinst<br />

De nadruk van toezichthouders in België, Nederland en Polen ligt<br />

op de lagere kwaliteitssegmenten van de markt. Dankzij de<br />

prijsstrategie van Consumer Finance zijn de nadelige effecten<br />

voor ons marginaal gebleven.<br />

De convergentie op het gebied van regelgeving biedt ook<br />

mogelijkheden, bijvoorbeeld de realisatie van een grensoverschrijdend<br />

IT­platform. De invoering van een geharmoniseerd<br />

platform stelt Retail Banking in staat om enorme aantallen klanten<br />

uit vele landen te bedienen en tegelijkertijd aan verschillende<br />

lokale voorschriften te voldoen.<br />

Baten<br />

De totale baten klommen met 15% in <strong>2006</strong>. De nettorentebaten<br />

stegen met 7% in vergelijking met 2005, voornamelijk door de<br />

recente overnames. Exclusief het effect van EUR 170 miljoen van<br />

de consolidatie van Consumer Finance Duitsland en Retail<br />

Banking Turkije bleven de nettorentebaten stabiel omdat de<br />

margedruk in de Benelux werd gecompenseerd door<br />

volumegroei.<br />

In <strong>2006</strong> stegen de netto­inkomsten uit commissies en<br />

vergoedingen met 25% naar EUR 1.362 miljoen. Exclusief<br />

overnames bedroeg de stijging nog steeds 19%. Deze sterke<br />

stijging kan worden toegeschreven aan de hogere vermogensbeheercommissies<br />

in het Belgische distributienetwerk, het<br />

uitstekende resultaat van Fortis Investments (dat EUR 93 miljoen<br />

bijdroeg) en de resultaatgerelateerde commissie van EUR<br />

83 miljoen die werd ontvangen van Fortis Insurance Belgium.<br />

De overige baten stegen door hogere ALM­resultaten met 41%<br />

ten opzichte van 2005.<br />

De wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen lagen<br />

EUR 20 miljoen (15%) hoger dan in 2005. Deze toename kwam<br />

naast de acquisities in Turkije en Duitsland vooral ook voor

ekening van de gewijzigde berekeningsmethode voor de<br />

bestaande maar niet gerapporteerde bijzondere waardever­<br />

minderingen voor kleine en middelgrote ondernemingen<br />

(conform Basel II). De onderliggende kredietvoorziening bleef<br />

met 21 basispunten laag.<br />

Kosten<br />

<strong>Onze</strong> groeiplannen voor zowel onze thuismarkt als Europa<br />

hebben vanzelfsprekend ook gevolgen voor de uitgaven. In <strong>2006</strong><br />

zijn de kosten met 14% gestegen ten opzichte van het jaar<br />

daarvoor. De helft van die toename valt toe te schrijven aan de<br />

recente acquisities. Schaalveranderingen waren verantwoordelijk<br />

voor 50% van de EUR 138 miljoen hogere personeelskosten<br />

(+12%). De rest hing samen met de overdracht van FTE’s in<br />

België en Nederland en hogere personeelskosten bij Fortis<br />

Investments (werving, hogere bonussen) en werd slechts ten<br />

dele gecompenseerd door een terugname van voorzieningen in<br />

België en Nederland.<br />

Overige lasten lagen EUR 138 miljoen hoger (oftewel 36%, 17%<br />

exclusief schaalveranderingen). Deze stijging was het gevolg van<br />

investeringen in consumentenkrediet, hogere marketingkosten in<br />

Nederland en hogere incidentele lasten bij Fortis Investments.<br />

De toegerekende kosten stegen met 9% door hogere<br />

investeringen in IT.<br />

Bekroningen<br />

Retail Banking<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

Beste bank in België en Luxemburg (Euromoney, juli <strong>2006</strong>), voor het zesde achtereenvolgende jaar<br />

Bank van het jaar <strong>2006</strong> in België (The Banker, december <strong>2006</strong>)<br />

Beste bank in Luxemburg (Global Finance, maart <strong>2006</strong>)<br />

Retail Banking<br />

MAPIC Award voor Credit4me, ons innovatieve creditshop­concept in Duitsland, op grond van de uitstekende retailformule<br />

en de uitzonderlijke, dynamische groei (MAPIC-handelsbeurs voor commercieel vastgoed, november <strong>2006</strong>)<br />

Fortis in Turkije ontving in september de ThinkMarketing Grand Prix voor zijn succesvolle rebranding­campagne en de<br />

daarmee samenhangende marketinginspanningen. In november viel het bedrijfsonderdeel ook in de prijzen tijdens de<br />

uitreiking van de Interactive Marketing Awards <strong>2006</strong>, toen de geslaagde merkintroductie op internet met de Grand Jury<br />

Award werd beloond<br />

Fortis Investments<br />

•<br />

•<br />

Jubileumtrofee voor het hoogste aantal toegekende prijzen in tien jaar (Super Tijd Awards België, februari <strong>2006</strong>)<br />

Credit End­User of the Year Award (Derivatives Week Deal Awards <strong>2006</strong>, november <strong>2006</strong>)<br />

Nettowinst<br />

Bij Retail Banking klom de nettowinst tot boven de EUR 1 miljard,<br />

naar EUR 1.090 miljoen voor heel <strong>2006</strong> – een stijging van 26%<br />

ten opzichte van 2005. Exclusief de consolidatie van Consumer<br />

Finance Duitsland en Retail Bank Turkije lag de totale batengroei<br />

met 11% ruim boven de kostenstijging van 6%. De autonome<br />

operating leverage kwam daarmee uit op 570 basispunten.<br />

Voor Fortis Investments was <strong>2006</strong> een zeer goed jaar: een<br />

nettowinst die met EUR 87 miljoen maar liefst 65% hoger lag<br />

dan in 2005.<br />

Beheerd vermogen<br />

Het beheerd vermogen bij Retail Banking noteerde op jaarbasis<br />

een indrukwekkende stijging: +16% naar EUR 128 miljard.<br />

Voor Fortis Investments bedroeg de netto­instroom<br />

EUR 10 miljard, dankzij een combinatie van aanzie<strong>nl</strong>ijke nieuwe<br />

institutionele activiteit in alle belangrijke regio’s en aanhoudende<br />

groei bij distributiepartners. Op productniveau droegen<br />

vastrentende en gestructureerde producten het sterkst bij aan<br />

de netto­instroom. Beleggingsfondsen ontwikkelden zich in<br />

<strong>2006</strong> gunstig: bij circa twee derde van de fondsen waren de<br />

<strong>pres</strong>taties hoger dan de benchmark.<br />

Wist u dat Fortis... een belangrijke aanbieder is van trustdiensten en zakelijke dienstverlening?<br />

Ons trustnetwerk is een van de grootste ter wereld, met ongeveer 1.000 medewerkers in<br />

18 landen.<br />

9

0<br />

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Merchant & Private Banking<br />

Ambitie<br />

Wij streven naar winstgroei van minstens 10% door de relatie met onze belangrijkste klanten<br />

nog beter te benutten. Tevens willen wij uitgroeien tot de grootste grensoverschrijdende<br />

Europese bank die ondernemingen én ondernemers bedient en bouwen wij onze aanwezigheid<br />

in een aantal specifieke klant­ en productniches en in geselecteerde geografische regio’s uit.<br />

Daarbij willen wij onze risicopositie strikt bewaken.<br />

Profiel<br />

Merchant & Private Banking biedt een scala van bankproducten<br />

en hoogwaardige financiële diensten voor grote internationale<br />

bedrijven en institutionele klanten, middelgrote bedrijven en<br />

ondernemers, en private banking­klanten. Wij beschikken over<br />

belangrijke klantenactiviteiten in de Benelux en bepaalde<br />

Europese markten. Bij veel van onze producten en competenties<br />

zijn wij regionaal of zelfs wereldwijd een belangrijke speler,<br />

waardoor wij in een uitstekende uitgangspositie verkeren om<br />

groeimogelijkheden te benutten.<br />

Strategie<br />

Wij zetten onze strategie van gerichte groei voort door de relatie<br />

met onze belangrijkste klanten en ons uitgebreide productgamma<br />

te combineren met de in kaart gebrachte groeimogelijkheden.<br />

Anders gezegd, wij zullen onze klantgerichte benadering verder<br />

uitbouwen en optimaal gebruikmaken van onze sterke punten en<br />

belangrijkste competenties. Internationale expansie is een<br />

hoeksteen van onze groeistrategie. Waar wij heen gaan en wat<br />

wij doen, staat altijd in het teken van een gerichte expansie van<br />

onze klanten en producten of vaardigheden. Drie cruciale<br />

aspecten ondersteunen ons bij de verweze<strong>nl</strong>ijking van onze<br />

doelstellingen: batengroei, kostenefficiëntie en risicobeheer.<br />

•<br />

Aan de batenkant zal Merchant & Private Banking de<br />

klantgerichte segmentatie en de maatoplossingen verder<br />

verfijnen om de cross­selling te vergroten. <strong>Onze</strong> inspanningen<br />

zijn daarbij gericht op de volgende groeipijlers:<br />

•<br />

ons unieke concept ‘onderneming en ondernemer’, dat<br />

op deskundige diensten is geënt en zowel in zakelijke<br />

Key performance indicators<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

als in persoo<strong>nl</strong>ijke bancaire behoeften van ondernemers<br />

voorziet;<br />

Energy, Commodities & Transportation, terreinen waarop<br />

wij profiteren van een uitgebreide branchekennis en winstgevende<br />

cross­selling door de gehele waardeketen heen;<br />

dienstverlening aan professionele traders en aan<br />

hedgefunds en andere institutionele beleggers, waarbij wij<br />

zullen profiteren van het toenemende belang van alternatief<br />

vermogensbeheer;<br />

de institutionele markt, die wordt gekenmerkt door de<br />

snelgroeiende vraag naar oplossingen voor complexe<br />

problemen en een snelle uitrol van derivaten en<br />

gestructureerde producten;<br />

private banking voor vermogende particulieren, die<br />

wij bedienen met een combinatie van kwalitatief<br />

hoogwaardige beleggingsdiensten en oplossingen voor<br />

asset & liability management;<br />

gespecialiseerde financiële diensten, zoals leasing,<br />

commercial finance, trade finance, cash management, trust<br />

en zakelijke dienstverlening, die een impuls krijgen van de<br />

toenemende vraag naar gespecialiseerde diensten van hoge<br />

kwaliteit en de groeiende vraag in opkomende markten.<br />

Wij zullen onze kostenefficiëntie verder verbeteren door enerzijds<br />

de backoffice en de IT­infrastructuur te optimaliseren en<br />

anderzijds de productiviteit van de frontoffice op te schroeven.<br />

Wij zullen onze risicopositie actief beheren door te zorgen<br />

voor een beheerste groei van risicogewogen verplichtingen en<br />

door een verdere verbetering van de organisatie, processen,<br />

methoden en instrumenten.<br />

Doelstelling Resultaat<br />

2004­09 (CAGR) 2004­06<br />

Totale baten Merchant Banking 5­10% ¸ 25%<br />

Commercial & Private Banking 7­9% ¸ 17%<br />

Kosten Merchant Banking 2­6% ¸ 7%<br />

Commercial & Private Banking 5­7% ˚ 16%<br />

Operating leverage Merchant Banking >250 bp ¸ 18%<br />

Commercial & Private Banking >250 bp ˚ 1%<br />

Nettowinst Merchant Banking >10% ¸ 69%<br />

Commercial & Private Banking >10% ¸ 17%<br />

Doelstelling<br />

<strong>2006</strong>­11 (CAGR)<br />

minstens 10%<br />

minstens 13%

“De sterke posities in onze thuismarkt en in wereldwijde niches zijn<br />

de basis voor toekomstige groei. Wij concentreren ons op het<br />

uitdiepen van de marktpositie in geselecteerde landen in Europa<br />

en de verdere uitrol van ons bedrijfsmodel in de VS en Azië.”<br />

Filip Dierckx, CEO Merchant & Private Banking<br />

Business lines in klantsegmenten<br />

Commercial Banking<br />

wil de voorkeurspartner zijn van middelgrote, op Europa<br />

gerichte ondernemingen door ze via een geïntegreerd<br />

netwerk van Business Centres toegang te bieden tot<br />

oplossingen met toegevoegde waarde.<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

Wij hebben het netwerk van Europese Business Centres verder<br />

uitgebreid door de aanwezigheid in Frankrijk, Duitsland en het<br />

Verenigd Koninkrijk te versterken en vestigingen in Denemarken,<br />

Zweden en Grieke<strong>nl</strong>and te openen. Het netwerk telt inmiddels<br />

125 Business Centres, die verspreid zijn over 19 Europese<br />

landen en China.<br />

Focus 00<br />

• Diepere marktpenetratie binnen de bestaande activiteiten<br />

en versterkte nadruk op prioritaire klantgroepen in Europa<br />

en Turkije<br />

• Versterking afzet producten met toegevoegde waarde<br />

• Dienstverlening op maat om de winstgevendheid te verhogen<br />

Private Banking<br />

biedt wereldwijd geïntegreerde oplossingen voor<br />

asset & liability management aan vermogende<br />

particulieren, hun bedrijven en hun adviseurs.<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

Als wereldwijde speler in de private wealth management­markt<br />

hebben wij ons dienstenpakket uitgebreid met onder meer<br />

maatwerk jachtfinanciering en grensoverschrijdende hypotheken.<br />

Deze diensten passen perfect in het ‘onderneming en<br />

ondernemer’­concept. Wij hebben onze oplossingen op het vlak<br />

van vermogensstructurering uitgebreid om te kunnen voldoen<br />

aan de specifieke behoeften van ondernemers, naast het<br />

bestaande dienstenpakket voor ons traditionele klantenbestand.<br />

De integratie van het voormalige Dryden in Fortis is afgerond.<br />

Teams zijn naar gemeenschappelijke locaties overgeheveld,<br />

terwijl de klanten van Fortis en Dryden inmiddels kennis hebben<br />

gemaakt met de producten en diensten van beide partijen.<br />

Er werden vestigingen geopend in Nederland, Polen en Rusland.<br />

Focus 00<br />

• Verdere verbetering en uitbreiding van het dienstenaanbod<br />

om in de toenemende behoeften van klanten te voorzien<br />

• Versterking van posities in geselecteerde markten<br />

‘Onderneming en ondernemer’, de gemeenschappelijke benadering van Commercial Banking en Private Banking<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

In het vierde kwartaal hebben wij in zes Europese landen ons pakket voor ondernemingen en ondernemers geïntroduceerd.<br />

De aangeboden producten zijn gericht op de behoeften van ondernemers, hun gezin en hun adviseurs. Ze vergemakkelijken<br />

internationale expansie en voorzien in geïntegreerde wereldwijde oplossingen.<br />

De ‘onderneming en ondernemer’­benadering onderscheidt ons van andere partijen in de markt en heeft al gezorgd voor<br />

businessoverschrijdende doorverwijzingen naar de wealth management­diensten van Private Banking.<br />

Focus 00<br />

• Verdere ontwikkeling van het unieke ‘onderneming en ondernemer’­concept, dat in zowel persoo<strong>nl</strong>ijke als beroepsmatige<br />

oplossingen voor ondernemers voorziet

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Medewerkers (in FTE’s, x1.000)<br />

15<br />

10<br />

5<br />

0<br />

3,9 5,4<br />

2004<br />

6,1<br />

4,2<br />

Corporate, Institutional & Public Banking<br />

is verantwoordelijk voor het wereldwijde relatiebeheer<br />

van Fortis bij grote ondernemingen, institutionele klanten en<br />

organisaties uit de overheidssector.<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

Het succes dat wij behalen bij verschillende grote Europese<br />

klanten bevestigt de positieve ontwikkeling in onze thuismarkt,<br />

maar voor een selectie van klanten hebben wij ook gezorgd voor<br />

een betere geografische spreiding van onze dienstverlening.<br />

Door de nauwe samenwerking tussen business lines verbeterde<br />

de cross­selling, zowel in geografisch opzicht als ten aanzien van<br />

producten en competenties. Een voorbeeld is het verstrekken<br />

van financiering aan een Amerikaanse kapitaalverschaffer bij de<br />

acquisitie van een beursgenoteerd Europees conglomeraat uit<br />

de sector voeding, drank en consumptiegoederen.<br />

Wij traden op als arranger van een gesyndiceerde termij<strong>nl</strong>ening<br />

en een doorlopende kredietfaciliteit voor de op twee na grootste<br />

speler in de sector havens en logistiek. Ook hebben wij een<br />

belangrijke rol gespeeld bij de kapitaalverhoging van een van de<br />

grootste leveranciers van cement en toeslagmateriaal ter wereld.<br />

5,0 8,0<br />

2005 <strong>2006</strong><br />

Merchant Banking<br />

Commercial & Private Banking<br />

Uitstaande leningen aan klanten<br />

(in miljarden EUR)<br />

200<br />

160<br />

120<br />

80<br />

40<br />

0<br />

Tot slot hebben wij een Europese organisatie geholpen de<br />

langlopende verplichtingen van haar pensioenfonds af te dekken.<br />

Focus 00<br />

• Consolidatie van onze leidende positie in de Benelux en<br />

het behalen van een tier 1­positie of de status van beste<br />

buite<strong>nl</strong>andse bank in andere geselecteerde locaties<br />

• Uitdieping van de relatie met onze klanten door middel van<br />

een holistische benadering van hun behoeften<br />

• Dienstverlening op maat op basis van klantenpotentieel en<br />

een op strategie en winstgevendheid gebaseerde segmentatie<br />

100<br />

80<br />

60<br />

40<br />

20<br />

0<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

90 49<br />

125 54<br />

62<br />

117<br />

Merchant Banking<br />

Commercial & Private Banking<br />

Beheerd vermogen<br />

(in miljarden EUR)<br />

Energy, Commodities & Transportation (ECT)<br />

biedt financiële oplossingen in drie sectoren waarbinnen<br />

wij regionaal of wereldwijd een leidende positie hebben.<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

Als wereldleider in de windenergiemarkt heeft Fortis haar<br />

assortiment producten en diensten met succes uitgebreid.<br />

Wij verzorgen onder meer ‘tax equity investments’ in de VS<br />

en verschaffen mogelijkheden om energieprijzen ten behoeve<br />

van windenergieprojecten langdurig af te dekken.<br />

De acquisitie van Cinergy Marketing & Trading, een handelsonderneming<br />

in de gas­ en electriciteitsmarkt die tot de tien<br />

grootste van de VS behoort, zal zich vertalen in nieuwe<br />

mogelijkheden om onze klanten nog betere oplossingen aan te<br />

bieden. Door de combinatie van CMT’s fysieke platform en de<br />

marketing­ en structureringsexpertise van Fortis is de overname<br />

ook een bron van diversificatie en groei.<br />

Mede dankzij het groeiende volume van de wereldhandel en de<br />

stijgende grondstoffenprijzen slaagden onze Commodity­teams<br />

erin hun marktaandeel in de sectoren metaal, energie en<br />

landbouw te vergroten, ondanks toenemende concurrentie.<br />

Het verbrede productassortiment bood Commodities de<br />

mogelijkheid om de relatie met klanten verder uit te diepen.<br />

Transportation was bijzonder actief op het gebied van syndicated<br />

loans, adviesdiensten en kapitaalmarkten. Er werden transacties<br />

afgesloten met een aantal grote spelers in de internationale<br />

scheepvaartmarkt. Voor TAL International bijvoorbeeld<br />

structureerde Fortis de grootste en meest succesvolle emissie<br />

ooit van asset­backed securities voor containerapparatuur.<br />

Focus 00<br />

• Nadruk op producten met toegevoegde waarde voor klanten<br />

uit de sectoren energie, grondstoffen en transport in de<br />

gehele bedrijfskolom<br />

• Verdere verbreding van ons dienstenaanbod om klanten<br />

ook na expansie van dienst te kunnen zijn<br />

• Verdere groei in opkomende markten<br />

52,3<br />

69,8<br />

79,0

Dubieuze leningen als percentage<br />

van uitstaande leningen<br />

Business lines onderverdeeld naar productsegmenten<br />

Global Markets<br />

is verantwoordelijk voor alle activiteiten op het vlak van<br />

trading, sales en research.<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

Global Markets had in alle opzichten een uitstekend jaar.<br />

Al onze o<strong>nl</strong>ine producten en diensten voor professionele klanten<br />

zijn onder één klantenportaal samengevoegd. ForPro biedt<br />

klanten op eenvoudige wijze toegang tot research en informatie<br />

over nieuwe emissies en marktontwikkelingen. Het systeem<br />

voorziet tevens in kwantitatieve instrumenten en internetapplicaties<br />

voor cash management, rente­ en valutatransacties<br />

en commodity financing.<br />

Het Credit Derivatives­team en Fortis Investments hebben hun<br />

krachten gebundeld om de Gauguin CDO­transactie tot een<br />

succes te maken. Dit innovatieve product, waarmee wij hebben<br />

ingespeeld op de huidige krappe spreads in de creditmarkt, is<br />

verkocht aan meer dan twintig institutionele beleggers in negen<br />

landen, een buitengewone <strong>pres</strong>tatie.<br />

Op het gebied van effectisering is Fortis uitgegroeid tot de<br />

nummer één van de Benelux en de nummer tien voor assetbacked<br />

securities in euro. Wij zijn er tevens in geslaagd de<br />

grootste aandelenmakelaar van de Benelux te blijven.<br />

Focus 00<br />

• Optimale benutting van handelsexpertise om<br />

klantgerelateerde activiteiten uit te breiden<br />

• Nadruk op gestructureerde oplossingen en derivaten in<br />

alle onderliggende producten<br />

• Bundeling van de afdelingen debt en equity capital markets<br />

• Verdere uitbreiding van de afdelingen securities finance en<br />

•<br />

5<br />

4<br />

3<br />

2<br />

1<br />

0<br />

1,3<br />

4,3<br />

2004<br />

1,0<br />

energy & commodity trading tot een van de belangrijkste<br />

marktspelers<br />

Hergroepering van de Global Markets­activiteiten in Azië<br />

3,9<br />

0,6<br />

2005 <strong>2006</strong><br />

Merchant Banking Commercial & Private Banking<br />

3,2<br />

Nettowinst per FTE<br />

in Merchant Banking (in EUR, x1.000)<br />

300<br />

240<br />

180<br />

120<br />

60<br />

0<br />

122<br />

2004<br />

248<br />

2005 <strong>2006</strong><br />

Merchant & Private Banking<br />

Clearing, Funds & Custody<br />

levert hoogwaardige financiële diensten op het gebied<br />

van custody, clearing en fondsenadministratie ter<br />

ondersteuning van de handels­ en investeringsactiviteiten<br />

van financiële professionals.<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

De samenvoeging van Fortis Clearing Chicago en<br />

O’Connor & Co. tot Fortis Clearing Americas LLC werd afgerond,<br />

waardoor de clearingactiviteiten in de aandelen, future en<br />

optiemarkten in de VS substantieel zijn toegenomen.<br />

Clearing, Funds & Custody nam Hedge Fund Services,<br />

het grootste fondsenadministratiekantoor op de<br />

Britse Maagdeneilanden, over.<br />

Focus 00<br />

• Verdere uitbreiding van het productenpakket en<br />

geografische expansie op het gebied van custody,<br />

clearing en fondsenadministratie<br />

• Opbouw van een sterke positie in prime brokerage;<br />

krachtige dienstverlener worden in de hedgefunds­sector<br />

287

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Investment Banking<br />

biedt een scala van financiële diensten aan, zoals<br />

corporate finance, structured finance en private equity.<br />

De business line verzorgt geïntegreerde financiële<br />

oplossingen voor export­ en projectfinanciering,<br />

acquisities en leveraged finance, vastgoedfinanciering<br />

en principal finance (voornamelijk gericht op<br />

groepsmaatschappijen in de transportsector).<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

De private equity­portefeuille groeide verder aan en de afdeling<br />

beheert inmiddels een gediversifieerd vermogen van ruim EUR<br />

1,4 miljard. Opvallende transacties waren Studio 100 (België),<br />

Panavi (Frankrijk) en El Derecho (Spanje).<br />

Acquisition & Leveraged Finance breidde haar internationale<br />

aanwezigheid verder uit door kantoren in Duitsland en Italië te<br />

openen. Het bedrijfsonderdeel speelde een leidende rol bij<br />

transacties rond ondernemingen als Tommy Hilfiger, E­Dreams<br />

(Spanje) en ABX LOGISTICS (België).<br />

De infrastructuurfinanciering en publiek­private partnerships van<br />

Export & Project Finance groeiden opnieuw sterk mede dankzij<br />

krachtig groeiende markten in een aantal Europese en Noord­<br />

Amerikaanse landen. Bij projectfinanciering deed zich in sectoren<br />

als vloeibaar gas, petrochemie en mijnbouw eveneens een<br />

gezonde groei voor. Export & Project Finance vervulde<br />

verschillende malen een rol als arranger.<br />

De Principal Finance­portefeuille genereerde een uitstekend<br />

rendement. Het klantenbestand en de waarde van de activa<br />

(bijvoorbeeld vliegtuigen) namen verder toe.<br />

Focus 00<br />

• Verdere uitbreiding van directe investeringen in bedrijven of<br />

via funds­of­funds in Europa en selectieve uitbreiding in de VS<br />

en Azië<br />

• Uitbreiding van het volledige scala van corporate finance­<br />

•<br />

•<br />

•<br />

diensten in Europa, de VS en Azië, op basis van onze<br />

wereldwijde activiteiten<br />

Vorming van een geïntegreerde unit voor vastgoedfinanciering<br />

Uitbreiding van de private equity­activiteiten in de sectoren<br />

energie, grondstoffen en transport<br />

Verdere uitbreiding van het geografische bereik op het<br />

gebied van export­ en projectfinanciering door versterking<br />

van het internationale netwerk en het opzetten van nieuwe<br />

operationele entiteiten in landen als Japan, China en Brazilië<br />

Specialised Financial Services<br />

is gespecialiseerd in leasing, commercial finance, wereldwijde<br />

handel, cash management, trustactiviteiten en zakelijke<br />

dienstverlening. De business line bestaat uit afzonderlijke<br />

onderdelen die over eigen distributiekanalen en klanten<br />

beschikken.<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

Fortis Lease heeft haar positie in Europa via enkele belangrijke<br />

acquisities versterkt. De overnames betreffen Dreieck Industrie<br />

Leasing in Zwitserland, Innotrade Leasing Rt. en Takleasing Rt. in<br />

Hongarije en Global Finance & Leasing in Roemenië. Eind <strong>2006</strong><br />

maakte Fortis Lease bekend ook Captive Finance Limited in te<br />

lijven, waarmee het een beduidende aanwezigheid kreeg in zeven<br />

nieuwe Europese en Aziatische landen en het bedrijfsonderdeel<br />

nu in totaal in 22 landen is vertegenwoordigd. Fortis Lease staat<br />

inmiddels in de top­5 van Europese grensoverschrijdende<br />

leasingbedrijven.<br />

Fortis Commercial Finance nam 4 Faktor uit Polen over. De nieuwe<br />

aanwinst is gespecialiseerd in dienstverlening aan bedrijven uit de<br />

verwerkende industrie, de handel en de bouw. Via de geslaagde<br />

integratie van Atradius Factoring heeft FCF haar positie in Frankrijk,<br />

Duitsland en Italië versterkt en haar geografische bereik uitgebreid<br />

met de landen Denemarken en Zweden. Eind <strong>2006</strong> ondertekende<br />

FCF een samenwerkingsovereenkomst met de Intermarket Bank<br />

Group, waarmee een aanvullend klantenbestand in Europa<br />

beschikbaar kwam. Fortis Commercial Finance behoort nu tot de<br />

zes grootste spelers ter wereld en is in twintig landen actief.<br />

In mei werd de naam van MeesPierson Intertrust veranderd in<br />

Fortis Intertrust als onderdeel van de wereldwijde merkstrategie<br />

om alle Fortis­bedrijven onder één vlag te brengen. Fortis<br />

Intertrust consolideerde de leidende positie die het op het<br />

gebied van trust en zakelijke dienstverlening in 24 landen<br />

inneemt. In specifieke niches, zoals carbon management en<br />

effectisering, werd de positie verder versterkt.<br />

Global Trade Services heeft haar European Documentary Centre<br />

uitgebreid met Scandinavië en Oost­Europese landen. Deze<br />

gecentraliseerde eenheid, gevestigd in Brussel, is belast met de<br />

verwerking van documentaire kredieten en de bewaring van<br />

documentatie. Ook de toevoeging van Turkije is in gang gezet,<br />

waarmee het centrum een pan­Europees karakter krijgt. GTS<br />

heeft haar Europese verkoopteams met 30% uitgebreid en richt<br />

zich op middelgrote bedrijven en retailklanten uit alle regio’s.<br />

Focus 00<br />

• Verdere ontwikkeling van regionale en wereldwijde<br />

leiderschapsposities<br />

• Verdere uitbreiding van eigen en externe distributie<br />

en cross­selling<br />

• Verbreding van nieuwe bijdragen door producten/diensten<br />

•<br />

Nadruk op dienstverlening van uitmuntende kwaliteit en<br />

hoge efficiëntie

Bij sponsoring altijd een stap verder gaan<br />

Als het gaat om het steunen van mensen die zich met passie inzetten<br />

voor sport of cultuur gaat Fortis altijd een stap verder. Daarom sponsoren<br />

wij internationale sportevenementen zoals de Fortis Championships<br />

Luxembourg (tennis), de Fortis Turkish Cup (voetbal) en de Fortis<br />

Marathon Rotterdam. Wij steunen ook de voetbalclubs Feyenoord en RSC<br />

Anderlecht en dragen culturele evenementen een warm hart toe zoals het<br />

Couleur Café festival in Brussel, het Fortis Circustheater in Scheveningen<br />

en, in 00 , de Rembrandt-tentoonstelling in Londen.<br />

Financiële resultaten<br />

Ontwikkelingen in de markt<br />

In <strong>2006</strong> werd het economisch klimaat gekenmerkt door meerdere<br />

belangrijke trends, die deels in het jaar ervoor ontstonden en<br />

mogelijk de komende tijd zullen omslaan. Ten eerste deden<br />

bewegingen in zowel de lange­ als de kortetermijnrente de<br />

yieldcurve verder afvlakken en voor sommige valuta’s werd deze<br />

zelfs invers. Het kredietklimaat bleef het grootste deel van het<br />

jaar gunstig, al zijn er tekenen dat de situatie zou kunnen<br />

verslechteren. Ten tweede liggen de creditspreads nog altijd op<br />

een historisch laag niveau, maar ook dit zou in de nabije<br />

toekomst kunnen veranderen. En ten derde nam de koers van de<br />

euro ten overstaan van de dollar enigszins toe, van zowat<br />

EUR 1,20 in de eerste maanden van het jaar tot de bandbreedte<br />

EUR 1,25 – EUR 1,30 in het grootste deel van de maanden<br />

daarna. Dat de exportgroei in <strong>2006</strong> bij deze niveaus versnelde,<br />

wijst op de aanhoudende concurrentiekracht van de Europese<br />

industrie. De olieprijs liep in de eerste helft van het jaar snel op<br />

en bereikte begin augustus een hoogtepunt van USD 79 per vat<br />

(Brent). Vervolgens zette een scherpe daling in die aan het einde<br />

Resultaten Merchant Banking<br />

Merchant & Private Banking<br />

van het jaar in een olieprijs van USD 60 per vat uitmondde.<br />

Hoewel de fundamentele omstandigheden van de olie­industrie<br />

niet weze<strong>nl</strong>ijk veranderd zijn hebben de lagere vraag en een<br />

ongewoon warm najaar in zowel Europa als Noord­Amerika de<br />

prijs naar beneden geduwd.<br />

In het bedrijfsleven zijn de burn rates nog steeds bijzonder laag,<br />

met name bij middelgrote ondernemingen (het segment van<br />

Fortis Commercial Banking). Dit brengt echter verdere spreaddruk<br />

op bedrijfsobligaties met zich mee. De enige vorm van<br />

tegenwicht die wij kunnen bieden, is deze klanten producten<br />

met toegevoegde waarde blijven leveren.<br />

In het segment vermogende particulieren, tot slot, deed zich<br />

een verschuiving in de oorsprong van het vermogen voor.<br />

Er stroomde namelijk een aanzie<strong>nl</strong>ijk – en toenemend – aantal<br />

bemiddelde particulieren uit het ondernemerssegment in.<br />

Ook de branche blijft aan verschuivingen onderhevig.<br />

De puur beleggingsgerichte aanpak heeft plaatsgemaakt<br />

voor een benadering die alle aspecten van persoo<strong>nl</strong>ijk<br />

vermogensbeheer omvat.<br />

(in miljoenen EUR) 00 2005 mutatie<br />

Totale baten na aftrek van rentelasten 2.744 2.308 19%<br />

Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen 116 107 8%<br />

Nettobaten 2.860 2.415 18%<br />

Kosten ­ 1.429 ­ 1.326 8%<br />

Winst voor belasting en minderheidsbelangen 1.431 1.089 31%<br />

Winstbelastingen ­ 78 ­ 76 3%<br />

Minderheidsbelangen 5 6 ­ 17%<br />

Nettowinst 1.348 1.007 34%<br />

Kosten­batenverhouding 52,1% 57,5%<br />

RARORAC 22% 22%<br />

Operating leverage 11,1% 26,2%

Baten<br />

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Merchant Banking (in miljoenen EUR)<br />

3000<br />

2000<br />

1000<br />

0<br />

1.700<br />

2.415<br />

+18%<br />

2.860<br />

De totale baten bij Merchant Banking klommen met 19% naar<br />

EUR 2.744 miljoen. Snelgroeiende niches zoals Energy,<br />

1.253<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

Commodities & Transportation (ECT), Structured Products en<br />

Securities Financing waren in <strong>2006</strong> in toenemende mate de<br />

motor achter de groei en zijn inmiddels goed voor ruim 50% van<br />

de totale baten. ECT genereerde 19% van de totale baten.<br />

De nettorentebaten op rentemargeproducten kwamen in<br />

<strong>2006</strong> 13% hoger uit, op EUR 796 miljoen. Het hogere volume<br />

compenseerde de druk op de marges in kredietverlening in<br />

ruime mate. De zakelijke kredietverlening steeg naar EUR 56<br />

miljard en lag daarmee 24% hoger dan eind 2005. De groei<br />

kwam behalve van Institutional Banking voornamelijk op het<br />

conto van ECT­activiteiten en sectoren als vastgoed, detailhandel<br />

en diensten. De nettorentebaten profiteerden daarnaast van<br />

rentegerelateerde inkomsten op diverse transacties in de<br />

sectoren metaal, scheepvaart, energie en chemie. Bij Global<br />

Securities & Funds Solutions stegen de nettorentebaten sterk<br />

door de hoge omzet en portefeuillegroei bij klanten.<br />

De toename van de nettobaten uit vergoedingen en commissies<br />

(met 22% naar EUR 561 miljoen) was te danken aan goede<br />

klantenactiviteit en hogere resultaten uit cross­selling.<br />

De volumegroei was sterk bij zowel het bewaarde vermogen<br />

1.326<br />

+8%<br />

1.429<br />

467<br />

1.007<br />

+34%<br />

Nettobaten Kosten Nettowinst<br />

Resultaten Commercial & Private Banking<br />

1.348<br />

(+18% naar EUR 313 miljard) als het geadministreerde vermogen<br />

(+42% naar USD 123 miljard). De meerwaarden op de<br />

beleggingsportefeuille bedroegen EUR 83 miljoen en waren<br />

daarmee 25% lager dan in 2005.<br />

Bij treasury en financial markets groeiden de baten in <strong>2006</strong> met<br />

32% naar EUR 1,045 miljoen, dankzij een forse klantenactiviteit<br />

en sterke kapitaalmarkten. Effecte<strong>nl</strong>een en arbitrage droegen<br />

EUR 313 miljoen bij en profiteerden van sterkere handelsvolumes<br />

en afspraken over exclusieve rechten met grote institutionele<br />

beleggers.<br />

Kosten<br />

De totale lasten namen in <strong>2006</strong> met 8% toe naar<br />

EUR 1,429 miljoen, met als resultaat een goede operating<br />

leverage van 11%. Meer dan 70% van deze toename hing samen<br />

met de aanwerving van personeel. Niet­personeelskosten gingen<br />

met 4% omhoog vanwege de integratiekosten en de hogere<br />

IT­investeringen die de toekomstige groei moeten ondersteunen.<br />

De kosten­batenverhouding eindigde op een laag niveau van<br />

52%. Dit was 5% beter dan vorig jaar.<br />

Nettowinst<br />

De nettowinst steeg in <strong>2006</strong> met maar liefst 34% naar<br />

EUR 1,348 miljoen.<br />

Commercial & Private Banking (in miljoenen EUR)<br />

(in miljoenen EUR) 00 2005 mutatie<br />

Totale baten na aftrek van rentelasten 2.502 2.088 20%<br />

Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen ­ 137 ­ 153 ­ 10%<br />

Nettobaten 2.365 1.935 22%<br />

Kosten ­ 1.500 ­ 1.289 16%<br />

Winst voor belasting en minderheidsbelangen 865 646 34%<br />

Winstbelastingen ­ 194 ­ 186 4%<br />

Minderheidsbelangen 0 0<br />

Nettowinst 671 460 46%<br />

Kosten­batenverhouding 3,5% ­ 2,3%<br />

RARORAC 60,0% 61,7%<br />

Operating leverage 23% 18%<br />

Beheerd vermogen (in miljarden EUR, jaarultimo) 79,0 69,8 13%<br />

3000<br />

2000<br />

1000<br />

0<br />

1.778<br />

1.935<br />

+22%<br />

2.365<br />

1.115<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

1.289<br />

+16%<br />

1.500<br />

491<br />

460<br />

+46%<br />

Nettobaten Kosten Nettowinst<br />

671

Baten<br />

De totale baten bij Commercial & Private Banking stegen met<br />

20% naar EUR 2.502 miljoen. Daarvan was 15% autonoom<br />

dankzij een sterke toename van de nettorentebaten (+15%), de<br />

nettocommissies en vergoedingen (+20%) en de verbeterde<br />

resultaten uit ALM­activiteiten. Met een autonome kostenstijging<br />

van 6% beliep de autonome operating leverage 9%.<br />

Bij Commercial Banking gingen de nettorentebaten met 12%<br />

omhoog naar EUR 745 miljoen. Hiervan was EUR 29 miljoen<br />

afkomstig uit de activiteiten in Turkije. Kredietverlening en<br />

deposito’s droegen in gelijke mate bij aan de autonome groei van<br />

de nettorentebaten. De leningen aan klanten noteerden een<br />

gezonde volumegroei van 8% in alle landen. Aan de depositokant<br />

werden marge en productmix in het tweede halfjaar nadelig<br />

beïnvloed door de stijging van de korte rente. Dit werd echter<br />

gecompenseerd door de volumegroei.<br />

Een vergelijkbaar patroon tekende zich af bij Private Banking,<br />

waar de nettorentebaten in <strong>2006</strong> met 15% toenamen tot<br />

EUR 233 miljoen.<br />

Specialised Financial Services liet een stijging van de netto­<br />

rentebaten zien van 28% naar EUR 212 miljoen. Alle activiteiten<br />

droegen bij aan deze groei. Dit resultaat was een samenspel van<br />

sterke commerciële ontwikkelingen (zoals blijkt uit de autonome<br />

groei van 22% van de leasingportefeuille), acquisities en lagere<br />

afdekkings­ en financieringskosten bij Trust.<br />

De nettovergoedingen en ­commissies klommen naar<br />

EUR 843 miljoen in <strong>2006</strong> (+20%, waarvan 11% autonoom).<br />

De acquisities van Dryden Wealth Management en Atradius<br />

Factoring droegen bij aan deze sterke performance.<br />

Bekroningen<br />

Merchant & Private Banking<br />

Kosten<br />

De totale kosten stegen in <strong>2006</strong> met 16% naar<br />

EUR 1,500 miljoen. Autonoom bleef de kostengroei beperkt<br />

tot 6%. Dit ondanks de investeringen in de uitbreiding van het<br />

netwerk van Commercial & Private Banking.<br />

De personeelskosten groeiden autonoom met 3%, bij een<br />

toename van het aantal FTE’s van 7%. In het totaal bedroeg het<br />

aantal FTE’s 8.024 per jaarultimo, een stijging van 31%.<br />

Overige bedrijfslasten kwamen in <strong>2006</strong> 35% hoger uit, waarvan<br />

22% autonoom. Van de autonome kostengroei kwam bijna de<br />

helft voor rekening van hogere kosten voor externe<br />

medewerkers, opleiding en consultancy, droegen eenmalige<br />

factoren een derde bij en kwam de rest op het conto van extra<br />

marketing­, advertentie­ en pr­inspanningen.<br />

Nettowinst<br />

In <strong>2006</strong> bedroeg de nettowinst EUR 671 miljoen en lag daarmee<br />

46% hoger dan in 2005.<br />

Beheerd vermogen<br />

Het beheerd vermogen sloot <strong>2006</strong> af op een recordhoogte van<br />

EUR 79 miljard. Dit was 13% meer dan in 2005. De voortgaande<br />

uitbreiding van het netwerk van Private Banking in combinatie<br />

met de succesvolle samenwerking met Commercial Banking en<br />

Fortis Intertrust leverde in <strong>2006</strong> een netto­instroom op van<br />

EUR 7 miljard. De doorverwijzingen van Commercial Banking<br />

verdubbelden ruim en waren goed voor een netto­instroom van<br />

EUR 1,5 miljard. Dankzij de internationale strategie van Private<br />

Banking wordt ruim de helft van de netto­instroom inmiddels<br />

buiten de Benelux behaald. Van de nieuwe gelden was 27%<br />

afkomstig uit Azië en 26% uit Europa (buiten de Benelux).<br />

• Outstanding Business Private Bank <strong>2006</strong> (Private Banker International, september <strong>2006</strong>, een eerlijke en objectieve<br />

maatstaf voor de beste onderneming in de internationale private banking­markt)<br />

• Zakenbank van het jaar <strong>2006</strong> (jaarlijkse enquête van Het Financieele Dagblad onder 5.000 bedrijven met een omzet<br />

van meer dan EUR 10 miljoen)<br />

• Private Banking was de nummer vijftien onder de beste private bankers ter wereld. Verder behoorden wij tot de top<br />

drie in de ranglijsten voor filantropie en trustdiensten wereldwijd, gespecialiseerde diensten voor ondernemers en voor<br />

kunstenaars en artiesten in West­Europa, en dienstverlening in het Midden­Oosten (Euromoney, januari 2007)<br />

• Shipping Financier of the Year (Lloyd’s List Greek Shipping Awards, december <strong>2006</strong>)<br />

• Beste senior bedrijfsobligatie van het jaar: Belgacoms obligatie­uitgifte van EUR 1,65 miljard (EuroWeek, januari 2007)<br />

• Beste onderzoeksteam voor aandelen van kleine en middelgrote bedrijven in de Benelux<br />

(Thomson Extel Survey, juni <strong>2006</strong>)<br />

• Overall Deal of the Year voor de eerste effectisering van vliegtuigmotoren (Air Finance Journal, maart <strong>2006</strong>)<br />

• Best Soft Commodity Finance Bank (Trade and Forfaiting Review Magazine, oktober <strong>2006</strong>)<br />

• Best Foreign Exchange Bank in België (Global Finance, januari 2007)

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Insurance<br />

Ambitie<br />

Wij willen voor onze klanten de voorkeurspartner zijn voor verzekerings­ en spaarproducten.<br />

Om verdere expansie van onze verzekeringsactiviteiten te realiseren, zowel door autonome<br />

groei als door overnames, passen wij een multi­channel distributiestrategie toe, waarbij wij<br />

gebruikmaken van de kennis en deskundigheid van lokale verzekeringsmaatschappijen in<br />

Europa en daarbuiten. Tevens blijven wij een streng risicobeheer toepassen, houden wij de<br />

kosten strak in de hand en investeren wij in projecten die volgens ons zullen bijdragen aan<br />

onze groei.<br />

Profiel<br />

Fortis is een vooraanstaande speler op de Europese verzekeringsmarkt<br />

en behoort in Europa tot de top­10 verzekeringsmaatschappijen.<br />

Wij onderscheiden ons door ons marktleiderschap<br />

in de Benelux en onze sterke positie in bankverzekeren en in het<br />

intermediair. Insurance maakt optimaal gebruik van de<br />

deskundigheid ten aanzien van distributie, operationele<br />

dienstverlening en producten die aanwezig is binnen de thuismarkten<br />

in de Benelux. Zij heeft ook een vooraanstaande positie<br />

opgebouwd in geselecteerde Europese en Aziatische markten.<br />

De omzetgroei van het Verzekeringsbedrijf in de afgelopen jaren<br />

heeft zich vertaald in aantrekkelijke marges op nieuwe productie<br />

in het levenbedrijf en een goede combined ratio in Niet­leven.<br />

Strategie<br />

Wij willen synergie­effecten bereiken aan de batenkant door<br />

uitwisseling van onze bewezen vaardigheden tussen landen en<br />

businesses. Daarnaast willen wij schaalvoordelen realiseren in<br />

lokale markten en best practices delen binnen onze organisatie.<br />

Hiertoe hebben wij alle verzekeringsactiviteiten onder het<br />

leiderschap van één CEO gebracht en een organisatiestructuur<br />

ingericht die het grensoverschrijdend delen van best practices,<br />

vaardigheden en expertise ondersteunt. Wij passen ons<br />

productenpakket en onze multi­channel strategie aan de<br />

veranderende behoeften van onze klanten aan en willen<br />

profiteren van het multi­lokale karakter van de verzekeringssector.<br />

Tot slot blijven wij investeren in geselecteerde nieuwe<br />

markten in Europa en Azië.<br />

In België willen wij onze leidende positie versterken door gebruik<br />

te maken van onze meervoudige distributiekanalen, waarbij wij<br />

ons richten op innovatie en het realiseren van winstgevende<br />

groei. Binnen ons levenbedrijf streven wij naar groei van zowel<br />

de geschreven premies als het vermogen onder beheer. Voor<br />

het schadebedrijf is ons doel vergroting van het marktaandeel in<br />

zowel het retail­ als het MKB­segment. Ten behoeve van het<br />

laatstgenoemde segment zullen wij activiteiten blijven<br />

ontwikkelen tussen het bankkanaal en het intermediair.<br />

In Nederland hebben wij na een periode van integratie onze<br />

strategische focus gericht op het realiseren van winstgevende<br />

batengroei en vergroting van ons marktaandeel. Dankzij de<br />

integratie hebben wij onze marktpositie kunnen versterken.<br />

Tegelijkertijd worden wij echter geconfronteerd met een grote<br />

hoeveelheid nieuwe regels en strenger toezicht, een kritischere<br />

houding van stakeholders ten aanzien van de verzekeringssector,<br />

fellere concurrentie en veranderingen in de voorkeuren en het<br />

koopgedrag van klanten.<br />

In de rest van de wereld hebben wij met succes nieuwe markten<br />

aangeboord en hebben wij onze bestaande marktposities<br />

versterkt door zowel autonome groei als acquisities. Hierdoor<br />

zijn de baten en de winst in Azië en verschillende Europese<br />

markten sterk gegroeid. Wij streven naar de uitwisseling van<br />

expertise binnen het hele bedrijf, waarbij wij productinnovatie<br />

en verbetering van de distributiemethodes stimuleren, indien<br />

mogelijk op basis van de binnen de organisatie aanwezige<br />

kennis en vaardigheden.<br />

Wist u dat Fortis... een vooraanstaande aanbieder is van ongevallen­ en ziekteverzekeringen?<br />

Wij hebben hierin en in arbeidsongeschiktheidsverzekeringen in Nederland unieke<br />

deskundigheid opgebouwd.

“Door voort te bouwen op onze vooraanstaande positie in<br />

de Benelux en onze grote deskundigheid op het gebied van<br />

verzekeren en distributie, boren wij selectief nieuwe markten<br />

aan met behulp van meervoudige toegangsstrategieën.”<br />

Peer van Harten, CEO Insurance<br />

Key performance indicators<br />

Doelstelling voor Resultaat<br />

2004­09 (CAGR) 2004­06<br />

Bruto­instroom Leven Insurance Belgium 7­9% ¸ 13%<br />

Insurance Netherlands 2­4% ¸ 16%<br />

Insurance International 15­20% ¸ 62%<br />

Bruto geboekte premies Insurance Belgium 6­8% ¸ 8%<br />

Niet­Leven<br />

Insurance Netherlands 4­6% ˚ ­ 4%<br />

Insurance International 5­10% ¸ 13%<br />

Kosten Insurance Belgium 2­2,5% ˚ 5%<br />

Insurance Netherlands 0% ˚ 4%<br />

Insurance International 12­15% ˚ 28%<br />

Nettowinst Insurance Belgium 4­6% ¸ 8%<br />

Insurance Netherlands 4­6% ¸ 18%<br />

Insurance International 15­20% ¸ 38%<br />

Medewerkers (in FTE’s, x1.000)<br />

15<br />

10<br />

5<br />

0<br />

3,0<br />

4,8<br />

5,2<br />

5,2 4,2 3,7XXX<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

Insurance Belgium Insurance Netherlands Insurance International<br />

3,4<br />

4,7<br />

5,0<br />

Benelux<br />

Doelstelling voor<br />

<strong>2006</strong>­11 (CAGR)<br />

10­13%<br />

8­11%<br />

>9%<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

Fortis Corporate Insurance, de leidende niet­levenverzekeraar<br />

in de Benelux voor middelgrote en grote ondernemingen, heeft<br />

haar groei­initiatieven voortgezet en het zakenvolume in<br />

specifieke marktsegmenten vergroot door benutting van de<br />

bestaande acceptatie­ en productexpertise. Voorbeelden zijn de<br />

uitbreiding van de activiteiten naar jachten en scheepswerven en<br />

naar bewonersverenigingen, evenals de introductie van een<br />

nieuw product voor reisorganisaties.<br />

FCI heeft van Standard & Poor’s een A (strong) rating gekregen<br />

met een stabiel vooruitzicht, terwijl Fitch Ratings de A+ (strong)<br />

rating heeft herbevestigd. Hierin komt duidelijk de goede<br />

performance van FCI in de afgelopen jaren tot uiting.<br />

Focus 00<br />

• Uitbreiding naar aangrenzende regio’s<br />

• Kwaliteit van de dienstverlening verder verbeteren<br />

• Leidende positie versterken<br />

9

0<br />

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

België<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

Fortis Insurance Belgium ontstond in juni <strong>2006</strong> door de fusie van<br />

Fortis AG en FB Verzekeringen. Hoewel de integratie nog niet is<br />

voltooid, groeit het marktaandeel van Fortis voor alle belangrijke<br />

productcategorieën. Kosten­ en batensynergieën dankzij de fusie<br />

zullen in 2007 zichtbaar worden.<br />

Op dit moment is één op de drie Belgen klant van Insurance<br />

Belgium – en dit aantal kan nog verder toenemen dankzij de<br />

perfecte aansluiting tussen het intermediair en het bankkanaal.<br />

Beide netwerken hebben eigen specifieke kenmerken en sterke<br />

punten.<br />

Wij investeren voortdurend in het serviceniveau en dit is door de<br />

markt niet onopgemerkt gebleven. Wij zijn voor het vierde jaar op rij<br />

uitgeroepen tot beste verzekeringsmaatschappij van België in een<br />

onafhankelijk onderzoek onder 600 tussenpersonen door ICMA.<br />

Wij hebben onze leidende positie in individueel Leven heroverd<br />

dankzij nieuwe productinitiatieven, een solide performance,<br />

cross­selling en versterking van de verkoopondersteuning. De<br />

resultaten van Collectief Leven stonden onder druk door de<br />

marktomstandigheden, maar onze zorgverzekeringsactiviteiten<br />

groeiden sterk.<br />

Twee niet­levensverzekeringsconcepten zetten nieuwe records<br />

neer: Familis groeide tot 330.000 klanten en Modulis tot 52.000.<br />

Via Familis kunnen gezinnen al hun verzekeringspolissen bundelen<br />

in één contract en maandelijks premies betalen zonder extra<br />

kosten. Modulis biedt verzekeringen voor het MKB, zelfstandigen<br />

en vrije beroepen en biedt klanten de mogelijkheid om naar<br />

behoefte meerdere polissen te combineren.<br />

Focus 00<br />

• Klanttevredenheid en loyaliteit bij Leven vergroten door een<br />

compleet productenaanbod afgestemd op de behoeften van<br />

de verschillende segmenten en op de levenscyclus<br />

• Regelmatig nieuwe ‘pakketten’ voor Niet­leven aanbieden,<br />

d.w.z. maatwerkproducten die een aanvulling bieden op het<br />

basiscontract en tegemoetkomen aan specifieke behoeften<br />

van klanten<br />

• Winstgevende groei realiseren en een leidende positie<br />

behouden in levensverzekeringen door geïntegreerde crossselling,<br />

uitbreiding van het distributienetwerk en focus op unitlinked<br />

producten en de kleine en middelgrote ondernemingen<br />

• Binnen het bankkanaal de organisatie op basis van het ‘onestop<br />

shopping’­principe verder uitbouwen<br />

• Bij Employee Benefits focus op het consolideren van grote<br />

klanten (door pan­Europese oplossingen) en winstgevendheid.<br />

• Distributiecapaciteit uitbreiden in samenwerking met<br />

Merchant & Private Banking<br />

Nederland<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

Insurance Netherlands heeft haar goede commerciële resultaten<br />

ondanks de sterke concurrentie verder verbeterd.<br />

Na de succesvolle integratie in 2005 hebben wij ons streven<br />

naar winstgevende groei actief vormgegeven, met de nadruk<br />

op bankverzekeren. Speciale teams hebben de marketing­<br />

campagnes en het productaanbod van Fortis Bank in Nederland<br />

aangepast om de verkoop van reguliere premie­ en risicoproducten<br />

te stimuleren.<br />

Binnen Fortis ASR hebben wij alle pensioenactiviteiten – een<br />

belangrijke bron van groei – samengevoegd binnen een nieuwe<br />

organisatie die zich bezighoudt met administratie en<br />

productontwikkeling. Hiermee hebben wij de basis gelegd voor<br />

een verdere verbetering van ons aanbod van pensioenproducten<br />

en kunnen wij steeds meer schaalvoordelen realiseren.<br />

Arbeidsongeschiktheids­ en ziekteverzuimproducten zijn<br />

een andere speerpunt van onze nieuwe groeistrategie.<br />

Fortis heeft een nieuw arbeidsongeschiktheidsproduct<br />

geïntroduceerd waarmee tussenpersonen werkgevers een<br />

aantrekkelijk arbeidsongeschiktheidspakket kunnen aanbieden.<br />

Om de penetratiegraad in het schadesegment te vergroten heeft<br />

Fortis ASR een nieuw, klantvriendelijk pakket geïntroduceerd dat<br />

verschillende producten combineert.<br />

Fortis Verzekeringen Nederland, een van de grootste<br />

institutionele beleggers in Nederland, heeft overeenstemming<br />

bereikt over de aankoop van 100% van de aandelen van William<br />

Properties, een vooraanstaande onafhankelijke Nederlandse<br />

vastgoedontwikkelaar. Dankzij deze transactie kunnen wij<br />

efficiënt optreden in de zich snel consoliderende Nederlandse<br />

vastgoedmarkt.<br />

Focus 00<br />

• Focus op de veranderende behoeften versterken<br />

• Innovatieve leven­ en niet­levenproducten/­oplossingen blijven<br />

bieden door in te spelen op trends zoals gebruiksgemak en<br />

de behoefte aan transparantie<br />

• Versterking activiteiten op gebied van vastgoedontwikkeling<br />

en vastgoedbeheer voor derden<br />

• Verscheidenheid distributiemogelijkheden uitbreiden<br />

• Performance verbeteren door vergroting van penetratiegraad<br />

van grote tussenpersonen en versterking van de nadruk op de<br />

groeiende collectief leven­/pensioenmarkt<br />

• Belgische en Portugese best practices voor bankverzekeren<br />

introduceren<br />

• Nederlandse expertise met betrekking tot integratietrajecten<br />

exporteren naar andere landen

Europa<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

<strong>Onze</strong> verzekeringsbedrijven in het Verenigd Koninkrijk hebben<br />

dankzij een aantal transacties goede voortgang geboekt met de<br />

penetratie van de markt voor affinity groups. Wij zijn voor het<br />

eerst uitgeroepen tot Commercial Line Insurer of the Year en<br />

zijn in december bij de jaarlijkse uitreiking van de industry<br />

awards van de Insurance Times voor de vijfde keer in zes jaar<br />

uitgeroepen tot Motor Insurer of the Year.<br />

In Portugal heeft Millenniumbcp Fortis verschillende succesvolle<br />

promotiecampagnes voor ziektekosten­ en levenproducten<br />

gevoerd, waarbij rendement voorrang kreeg boven volume.<br />

Daarnaast is een plan gestart om het productenpakket te<br />

vernieuwen, waarbij gebruik wordt gemaakt van de kennis<br />

die is verkregen bij andere onderdelen van Fortis.<br />

In Spanje heeft CaiFor, mede dankzij intensieve promotiecampagnes,<br />

de resultaten voor individueel leven en<br />

ziektekostenproducten verbeterd ten opzichte van 2005.<br />

Fortis Assurances Luxembourg heeft opnieuw een uitstekende<br />

groei gerealiseerd voor de Freedom of Services­producten. Het<br />

netwerk van derden (d.w.z. private banks en familieadviseurs) is<br />

verder uitgebreid, waardoor zowel de geografische spreiding als<br />

de verscheidenheid van de distributiemogelijkheden zijn verbeterd.<br />

Bij Fortis Assurances France nam het omzetvolume toe, vooral<br />

dankzij de verbeterde productiviteit van het direct sales team en<br />

de introductie van nieuwe producten. Fortis Assurances France<br />

verzekert nu de nieuwe productie van Fortis Banque France.<br />

Fortis heeft een Duitse levensverzekeringsmaatschappij overgenomen<br />

en deze omgedoopt tot Fortis Deutschland Lebensversicherungen<br />

AG. Hiermee kreeg Fortis een platform in een van de<br />

grootste levensverzekeringsmarkten van Europa en wordt in<br />

Duitsland onze expansie in consumentenkredieten ondersteund.<br />

Fortis biedt nu ook levensverzekeringen aan in Rusland en<br />

Oekraïne. In Rusland zijn wij in Moskou een nieuw verzekeringsbedrijf<br />

gestart en in Oekraïne hebben wij Etalon Life overgenomen.<br />

Focus 00<br />

• <strong>Onze</strong> positie in bestaande markten verder versterken<br />

• Recent betreden markten verder ontwikkelen<br />

• Selectieve expansie naar nieuwe product­/marktcombinaties<br />

• Nieuwe en innovatieve beleggingsgerelateerde producten en<br />

pakketten niet­levenproducten ontwikkelen (bv. in Portugal)<br />

• Omzet verder vergroten in samenwerking met het bankbedrijf<br />

van Fortis<br />

• Verkooporganisatie in Frankrijk verbeteren<br />

Azië<br />

Insurance<br />

Operationele hoogtepunten 00<br />

De omzet bij Taiping Life, dat een licentie voor heel China heeft,<br />

steeg verder, waardoor de bruto geboekte premies voor het eerst<br />

boven EUR 1 miljard uitkwamen. Een nieuw ‘gerichte lijfrente’product<br />

en een speciaal voor het bankverzekeringskanaal<br />

ontwikkeld universeel levenproduct bleven het goed doen. Taiping<br />

Life heeft haar marktaandeel vergroot naar 2,8% en haar positie<br />

als zesde levensverzekeringsmaatschappij van China versterkt.<br />

De onderneming is bezig met het ontwikkelen van een sterk multichannel<br />

distributieplatform, dat eind 2005 ruim 23.500 agenten en<br />

meer dan tien distributieovereenkomsten met banken omvatte.<br />

Fortis is actief betrokken bij alle aspecten van de ontwikkeling van<br />

Taiping Life via vertegenwoordigingen in de raad van bestuur en<br />

het management.<br />

In Maleisië heeft Mayban Fortis de financiële performance ten<br />

opzichte van 2005 opnieuw verbeterd. Het jaar ging van start met<br />

de overname van Malaysia National Insurance Holdings (MNIH).<br />

Mayban Fortis, voorheen vooral een bankverzekeraar, veranderde<br />

hierdoor in een multi­channel verzekeringsmaatschappij met een<br />

vooraanstaande positie op de Maleisische markt voor Leven, Nietleven<br />

en Takaful (islamitische verzekeringsproducten). De integratie<br />

van MNIH verloopt voorspoedig. Fortis heeft het verzoek gekregen<br />

om meer vertegenwoordigers te leveren op het niveau van het<br />

senior management en om deel te nemen aan het<br />

integratieproces.<br />

In Thailand heeft Muang Thai­Fortis haar marktpositie versterkt.<br />

Het bedrijf neemt de zesde plaats in op de verzekeringsmarkt, met<br />

een relatief marktaandeel van 5,9% (vergeleken met 4,9% in 2005).<br />

De distributie van bankverzekeringsproducten via Kasikorn Bank is<br />

verder toegenomen, evenals de verkoop via verzekeringsagenten.<br />

Fortis heeft een joint venture­overeenkomst getekend met<br />

Industrial and Development Bank of India (IDBI) en Federal Bank<br />

voor de oprichting van een nieuwe levensverzekeringsmaatschappij<br />

in India. Deze maatschappij, waarvan IDBI in eerste instantie 48%<br />

zal bezitten en Federal Bank en Fortis elk 26%, gaat een volledig<br />

pakket levensverzekerings­ en langlopende spaarproducten<br />

aanbieden. Het nieuwe bedrijf wil een volledig multi­channel<br />

distributienet opzetten.<br />

Focus 00<br />

• <strong>Onze</strong> positie in bestaande markten verder versterken<br />

• Recent betreden markten ontwikkelen<br />

• Selectieve expansie in nieuwe product­/marktcombinaties<br />

• Verzekeringsactiviteiten in India opstarten, distributiekanalen<br />

voor producten opzetten<br />

• Expertise van Fortis aanwenden voor productontwikkeling<br />

• Versterking van de managementsituatie

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Financiële resultaten<br />

Resultaten Insurance Belgium<br />

(in miljoenen EUR) 00 2005 mutatie<br />

Bruto­instroom<br />

• Leven<br />

5.474 5.280 4%<br />

• Niet­leven<br />

1.270 1.164 9%<br />

Kosten ­ 378 ­ 348 9%<br />

Technisch resultaat<br />

• Leven<br />

324 398 ­ 19%<br />

• Niet­leven<br />

129 139 ­ 7%<br />

Marge<br />

• Leven<br />

456 478 ­ 5%<br />

• Niet­leven<br />

151 144 5%<br />

Winst voor belasting<br />

en minderheids­<br />

belangen 698 685 2%<br />

Winstbelastingen ­ 141 ­ 190 ­ 26%<br />

Minderheids­<br />

belangen 4 7 ­ 43%<br />

Nettowinst 553 488 13%<br />

Operating leverage ­ 7,0% 7,5%<br />

Value added by new<br />

life business 189 164 15%<br />

Combined ratio:<br />

• Schadebedrijf<br />

96% 95%<br />

• Ongevallen<br />

& Ziekte<br />

107% 103%<br />

• Totaal Niet­leven 99% 97%<br />

Leven (in miljoenen EUR)<br />

4.299<br />

Bruto-instroom Marge Nettowinst<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

Niet-leven (in miljoenen EUR)<br />

1.100<br />

5.280<br />

1.164<br />

+4%<br />

5.474<br />

405<br />

478<br />

-5%<br />

456<br />

+9% +5%<br />

1.270<br />

359<br />

392<br />

+11%<br />

Bruto-instroom Marge Nettowinst<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

143<br />

144<br />

151<br />

113<br />

96<br />

434<br />

+24%<br />

119<br />

Brutopremies<br />

Bij Insurance Belgium steeg de bruto­instroom in Leven met 4%<br />

naar EUR 5.474 miljoen. De totale instroom bestond voor EUR<br />

4.570 miljoen aan individuele levensverzekeringen (83% van het<br />

totaal) en voor EUR 904 miljoen aan collectieve levenproducten.<br />

De nieuwe productie, gemeten naar ‘annual premium equivalent’<br />

(APE), lag 3% hoger dan in 2005, op EUR 511 miljoen. Bij<br />

individuele beleggingsgebonden levensverzekeringen nam de<br />

APE toe met 18%; in traditionele individuele levenproducten was<br />

de APE stabiel. Ten opzichte van vorig jaar daalde de APE in<br />

collectief leven met 11%. Het beheerde vermogen steeg met 9%<br />

naar EUR 38,5 miljard eind <strong>2006</strong>.<br />

De instroom van individuele levensverzekeringen kwam in <strong>2006</strong><br />

uit op EUR 4.570 miljoen, een toename van 4% in vergelijking<br />

met 2005. Dit groeitempo staat in schril contrast met de dalende<br />

instroom in de Belgische markt voor individueel leven in <strong>2006</strong>.<br />

Volgens de laatste marktprognoses van Assuralia, de Belgische<br />

beroepsvereniging voor verzekeringsondernemingen, zakte de<br />

totale Belgische markt voor individuele levensverzekeringen in<br />

<strong>2006</strong> met 22% weg. Het vooruitzicht van een premietaks van<br />

1,1% op de meeste individuele levensverzekeringscontracten<br />

per <strong>2006</strong> zorgde in het laatste kwartaal van 2005 voor een forse<br />

instroom – en daarmee voor druk op de instroom in <strong>2006</strong>.<br />

In weerwil van deze markttrend was de instroom bij Insurance<br />

Belgium in <strong>2006</strong> hoger dan in 2005.<br />

De totale instroom van individuele levensverzekeringen via het<br />

bankkanaal steeg met 2% naar EUR 3.103 miljoen. Daarvan werd<br />

EUR 145 miljoen via de Bank van De Post afgezet. In 2005 en<br />

<strong>2006</strong> geïntroduceerde nieuwe producten, zoals Target Invest<br />

Plan en Planning for Pension, waren goed voor 20% van de<br />

totale instroom via het bankkanaal. Het intermediair tekende voor<br />

EUR 1,467 miljoen, een stijging van 10% ten opzichte van 2005.<br />

In Collectief leven groeide de instroom met 1,5% naar<br />

EUR 904 miljoen. Volgens de laatste marktprognoses van<br />

Assuralia is de Belgische markt voor collectief leven in <strong>2006</strong> met<br />

slechts 0,5% gegroeid. De groei in dit segment was voor<br />

Insurance Belgium dan ook vooral gelegen in de zogenoemde<br />

tweede pensioenpijler, waarin de groei uitkwam op 8% (op<br />

jaarbasis). Met een marktaandeel van 22% blijft Insurance<br />

Belgium de onbetwiste leider van de collectieve verzekeringen<br />

van de tweede pijler. Ondanks de trage groei van de collectieve<br />

markt in <strong>2006</strong> hebben wij alle vertrouwen in het sterke<br />

langetermijnpotentieel van dit segment.<br />

In Niet­leven stegen de bruto geboekte premies fors, met 9%<br />

naar EUR 1.270 miljoen. Dit groeitempo betekende een ruime<br />

verdubbeling ten opzichte van de markt. Volgens de laatste<br />

cijfers van Assuralia is die namelijk met krap 4% gegroeid.<br />

Ongevallen & Ziekte tekende voor sterke groei: het premie­<br />

inkomen kwam dankzij grote collectieve contracten 11% hoger<br />

uit op EUR 367 miljoen. De groei van 11% bij brandverzekeringen<br />

– dat het jaar afsloot met een instroom van EUR 400 miljoen –

viel grotendeels toe te schrijven aan de introductie van een<br />

verplichte verzekering tegen het risico van natuurrampen.<br />

Exclusief deze factor komt de onderliggende groei in dit segment<br />

uit op 5%.<br />

De Niet­levenproductie via het bankkanaal groeide met 10% naar<br />

EUR 212 miljoen. Wij zien hier verder potentieel via de cross­<br />

selling van standaard niet­levenproducten aan bankklanten.<br />

Via het intermediair verkochte schadeverzekeringen stegen<br />

met 7% naar EUR 1.057 miljoen.<br />

Operationele marge<br />

Het technische resultaat in Leven daalde met 19% naar<br />

EUR 324 miljoen. De introductie van de al eerder genoemde<br />

resultaatgerelateerde commissie was debet aan de daling, die<br />

slechts ten dele werd gecompenseerd door een bate uit de<br />

oplevering van een vastgoedproject. Exclusief de aan Retail<br />

Banking betaalde interne commissie bleef het technisch resultaat<br />

stabiel ten opzichte van vorig jaar. Hogere toegerekende<br />

meerwaarden brachten de operationele marge op EUR 456<br />

miljoen, een daling van 5% ten opzichte van 2005. Zonder de<br />

resultaatgerelateerde commissie steeg de operationele marge<br />

met 11%.<br />

Het technisch resultaat Niet­leven daalde met 7% naar<br />

EUR 129 miljoen, vooral vanwege de resultaatgerelateerde<br />

commissie. Andere factoren met een (geringe) negatieve invloed<br />

op het technisch resultaat waren de lagere positieve uitloop<br />

van voorgaande verzekeringsjaren, de versterking van de<br />

voorzieningen voor arbeidsongeschiktheidsverzekeringen en de<br />

hogere met integratie en volumegroei samenhangende kosten.<br />

De operationele marge bereikte een niveau van EUR 151 miljoen<br />

en kwam daarmee 5% hoger uit.<br />

De combined ratio bedroeg 99,0% in <strong>2006</strong>, in vergelijking met<br />

97,1% in 2005. Exclusief arbeidsongeschiktheidsverzekeringen<br />

was dit 96,3% (2005: 94,9%). De schaderatio exclusief<br />

arbeidsongeschiktheidsverzekeringen kwam uit op 62,7%.<br />

Dit percentage ligt onder de 63,5% voor 2005 en geeft aan dat<br />

de kwaliteit van de bestaande polissen hoog blijft. De winstgevendheid<br />

in Niet­leven bevindt zich op een houdbaar niveau.<br />

Nettowinst<br />

De nettowinst bij Insurance Belgium nam in <strong>2006</strong> sterk toe tot<br />

EUR 553 miljoen. Die stijging van 13% ten opzichte van 2005<br />

werd behaald ondanks de EUR 83 miljoen aan resultaat<br />

gerelateerde commissie die aan Retail Banking werd betaald.<br />

Deze commissie is in <strong>2006</strong> voor het eerst van start gegaan.<br />

Die EUR 83 miljoen werd echter ruimschoots gecompenseerd<br />

door hogere netto gerealiseerde meerwaarden en een lagere<br />

belastingdruk (in verband met de samenstelling van de<br />

meerwaarden).<br />

Resultaten Insurance Netherlands<br />

Insurance<br />

(in miljoenen EUR)<br />

Bruto­instroom<br />

00 2005 mutatie<br />

• Leven<br />

3.437 2.635 30%<br />

• Niet­leven<br />

1.943 1.969 ­ 1%<br />

Kosten<br />

Technisch resultaat<br />

­ 553 ­ 556 ­ 1%<br />

• Leven<br />

276 293 ­ 6%<br />

• Niet­leven<br />

272 223 22%<br />

Marge<br />

• Leven<br />

315 355 ­ 11%<br />

• Niet­leven<br />

281 251 12%<br />

Winst voor belasting<br />

en minderheidsbelangen<br />

810 751 8%<br />

Winstbelastingen ­ 179 ­ 214 ­ 16%<br />

Minderheidsbelangen 7 3 *<br />

Nettowinst 624 534 17%<br />

Operating leverage<br />

Value added by new<br />

­ 0,6% 6,9%<br />

life business<br />

Combined ratio:<br />

50 45 9%<br />

• Schadebedrijf<br />

98% 95%<br />

• Ongevallen<br />

& Ziekte<br />

83% 89%<br />

• Totaal Niet­leven<br />

91% 92%<br />

Leven (in miljoenen EUR)<br />

2.542<br />

2.635<br />

+30%<br />

3.437<br />

321<br />

Bruto-instroom Marge Nettowinst<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

Niet-leven (in miljoenen EUR)<br />

2.088<br />

1.969<br />

355<br />

-11%<br />

315<br />

-1% +12%<br />

1.943<br />

175<br />

320<br />

304<br />

+33%<br />

Bruto-instroom Marge Nettowinst<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

251<br />

281<br />

129<br />

230<br />

405<br />

-5%<br />

219

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Brutopremies<br />

Ook in <strong>2006</strong> is weer gewerkt aan een goed evenwicht tussen<br />

omzetgroei en marges op nieuwe productie, terwijl er tegelijker­<br />

tijd werd geïnvesteerd in distributiemodellen via banken en eigen<br />

agenten. De bruto­instroom in Leven steeg met 30%<br />

tot EUR 3.437 miljoen in een sterk concurrerende markt.<br />

Die forse toename kwam hoofdzakelijk voor rekening van een<br />

uitzonderlijk groot collectief levencontract in het vierde kwartaal.<br />

Exclusief dat contract, waarmee een bedrag van EUR 710<br />

miljoen was gemoeid, steeg de totale bruto­instroom met 3%. In<br />

individuele levensverzekeringen gingen de premies in traditionele<br />

en beleggingsgerelateerde producten met 6% omhoog.<br />

Nieuwe levensverzekeringen met periodieke premiebetalingen<br />

lagen 8% hoger op EUR 195 miljoen. De groeistrategie werpt<br />

vruchten af: de nadruk op bankverzekeren heeft het annual<br />

premium equivalent (APE) in dit segment met 37% omhoog<br />

gestuwd. De uitstekende groei van 80% viel toe te schrijven aan<br />

de productie van hypotheekgerelateerde levensverzekeringen<br />

en werd ondersteund met de introductie van een nieuw,<br />

innovatief hypotheekproduct voor starters met goede<br />

carrièrevooruitzichten.<br />

De bruto geboekte premies in Niet­leven kwamen uit op<br />

EUR 1.943 miljoen en waren daarmee vrijwel gelijk aan 2005 –<br />

dit ondanks de aanzie<strong>nl</strong>ijk lagere premie­inkomsten uit<br />

ziektekostenverzekeringen. De privatisering van de Nederlandse<br />

gezondheidszorg heeft in <strong>2006</strong> tot sterke prijsconcurrentie geleid.<br />

Bij Fortis hebben wij besloten medische kosten in ons totaalpakket<br />

Ongevallen & Ziekte op te nemen en ons afzijdig te houden van de<br />

prijzenoorlog. Exclusief ziektekostenverzekeringen stegen de bruto<br />

geboekte premies met 3%.<br />

Operationele marge<br />

In Leven lag de nadruk op winstgevende groei van het premieinkomen<br />

en een hoger beleggingsresultaat.<br />

In Niet­leven verbeterde de operationele marge met 12% naar<br />

EUR 281 miljoen en bleef de combined ratio laag op 90,6% (2005:<br />

92,2%). Deze goede resultaten kwamen met name op het conto<br />

van de beter <strong>pres</strong>terende portefeuille Ongevallen & Ziekte,<br />

waardoor de schaderatio tot 58,6% daalde (2005: 62,4%). Wij<br />

hebben de ziekteverlofperioden van verzekerde medewerkers met<br />

succes weten terug te dringen en daarmee de winstgevendheid in<br />

dit segment verbeterd. Ondanks een negatieve eenmalige factor<br />

verbeterde bij autoverzekeringen de schaderatio tot 58,0% (2005:<br />

58,7%). De gunstige resultaten bij Niet­leven werden daarnaast<br />

gevoed door de beheerste kostengroei en het selectieve<br />

acceptatieproces dat de afgelopen jaren is geïmplementeerd.<br />

Nettowinst<br />

De nettowinst kwam uit op EUR 624 miljoen en lag daarmee<br />

17% hoger dan het al goede resultaat voor 2005. Deze solide<br />

performance kwam voor rekening van een uitstekende<br />

combined ratio Niet­leven, een sterke <strong>pres</strong>tatie in Leven, strenge<br />

kostenbeheersing en een lagere gemiddelde belastingdruk.<br />

Resultaten Insurance International<br />

(in miljoenen EUR)<br />

Bruto­instroom<br />

00 2005 mutatie<br />

• Leven<br />

3.214 3.566 ­ 10%<br />

• Niet­leven<br />

1.820 1.642 11%<br />

Kosten<br />

Technisch resultaat<br />

­ 411 ­ 353 17%<br />

• Leven<br />

38 0 *<br />

• Niet­leven<br />

172 175 ­ 2%<br />

Marge<br />

• Leven<br />

40 25 59%<br />

• Niet­leven<br />

174 181 ­ 4%<br />

Winst voor belasting<br />

en minderheidsbelangen<br />

343 296 16%<br />

Winstbelastingen ­ 70 ­ 69 1%<br />

Minderheidsbelangen 30 24 25%<br />

Nettowinst 243 203 20%<br />

Operating leverage<br />

Value added by new<br />

­ 4,8% 31,6%<br />

life business<br />

Combined ratio:<br />

84 91 ­ 8%<br />

• Schadebedrijf<br />

101% 101%<br />

• Ongevallen<br />

& Ziekte<br />

95% 97%<br />

• Totaal Niet­leven 100% 100%<br />

Brutopremies<br />

De totale bruto­instroom van de geconsolideerde Levenbedrijven<br />

bedroeg EUR 3,214 miljoen, met name dankzij een hoger<br />

premievolume in Frankrijk en Luxemburg en een lager volume in<br />

Portugal. Dat laatste was het gevolg van de beslissing om bij de<br />

Portugese campagne voor beleggingsgerelateerde producten<br />

rendement te laten prevaleren boven volume. De productstructuur<br />

wordt herzien en nieuwe open­eind beleggingsgerelateerde<br />

producten aan het productarsenaal toegevoegd.<br />

Een en ander moet de instroom een impuls geven. De brutoinstroom<br />

bij de Levenbedrijven die de resultaten voor 100% op<br />

basis van de ‘equity’­methode verantwoorden lag 12% hoger op<br />

EUR 3.885 miljoen. Deze toename viel grotendeels toe te<br />

schrijven aan de uitstekende omzetgroei in China, de opname in<br />

de balans van Malaysia National Insurance Holdings (MNIH) en<br />

de verdere groeiversnelling van het bankverzekeringskanaal in<br />

Thailand. De marge in Leven steeg met 59% tot EUR 40 miljoen.<br />

De bruto geboekte premies van de geconsolideerde<br />

Niet­levenbedrijven namen toe tot EUR 1,820 miljoen. Deze<br />

stijging van 11% in vergelijking met 2005 kwam voornamelijk<br />

voort uit de toenemende afzet in het Verenigd Koninkrijk (dankzij<br />

de succesvolle overdracht van de klanten van Age Concern<br />

aan Fortis) en het hogere volume bij Motorrijtuigenverzekeringen.<br />

De bruto geboekte premies bij de Niet­levenbedrijven die de<br />

resultaten voor 100% op basis van de ‘equity’­methode

Leven (in miljoenen EUR)<br />

1.222<br />

3.566<br />

-10%<br />

3.214<br />

Bruto-instroom Marge Nettowinst<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

verantwoorden, stegen van EUR 236 miljoen naar EUR 439<br />

miljoen als gevolg van de acquisitie van MNIH in Maleisië.<br />

De marge in Niet­leven daalde licht tot EUR 174 miljoen.<br />

Nettowinst<br />

Voor Insurance International was ook <strong>2006</strong> weer een uitstekend<br />

jaar. De nettowinst sprong met 20% omhoog naar EUR 243<br />

miljoen. Deze fors hogere winst (+63% naar EUR 85 miljoen)<br />

kwam op het conto van het levenbedrijf en met name van de<br />

activiteiten in Azië. Bij Niet­leven klom de nettowinst met 5%<br />

dankzij voortgaande effectieve underwriting en goed<br />

risicobeheer.<br />

<strong>Onze</strong> joint ventures in verzekeren<br />

Bekroningen<br />

België<br />

•<br />

•<br />

‘Trofee van de makelaars’ voor algemene tevredenheid<br />

(Belgische Niet-leventrofeeën, april <strong>2006</strong>)<br />

Levensverzekeringstrofeeën voor Fortis AG voor het<br />

‘Vrij Aanvullend Pensioen voor Zelfstandigen’ en het<br />

low­risk beleggingsfonds ‘Top Profit Planet Euro’<br />

(Belgische Leventrofeeën, oktober <strong>2006</strong>)<br />

Nederland<br />

•<br />

•<br />

Europeesche Verzekeringen voor het negende achter­<br />

eenvolgende jaar uitgeroepen tot ‘Beste reisverzekeraar<br />

van Nederland’ (enquête onder vakgenoten tijdens de<br />

Vakantiebeurs in Utrecht, januari 2007)<br />

De collectieve levensverzekeringen van<br />

De Amersfoortse zijn in een tevredenheidsonderzoek<br />

onder tussenpersonen uitgeroepen tot de nummer één<br />

in Nederland; De Amersfoortse is tevens uitgeroepen tot<br />

een van de beste inkomensverzekeraars<br />

Internationaal<br />

•<br />

•<br />

•<br />

Fortis Luxembourg Vie: topnotering in de categorie<br />

Specialisten over drie en vijf jaar en de nummer één in<br />

de categorie Asset Allocation Global Dynamic Funds<br />

over drie jaar (Standard & Poor’s Fund Awards Belgium,<br />

maart <strong>2006</strong>)<br />

A­rating (sterk) van Standard & Poor’s voor Fortis<br />

Corporate Insurance<br />

Fortis Insurance Ltd. (UK) voor de vijfde keer in de<br />

afgelopen zes jaar uitgeroepen tot Autoverzekeraar<br />

van het Jaar; tevens bekroond als beste aanbieder<br />

van zakelijke verzekeringen (Insurance Times Awards,<br />

december <strong>2006</strong>); Api­rating (sterk) bevestigd door<br />

Standard & Poor’s<br />

Land Belang Fortis Marktposities Gestart in<br />

India Joint venture van Fortis,<br />

Industrial Development<br />

Bank of India en Federal<br />

Bank<br />

20<br />

Niet-leven (in miljoenen EUR)<br />

1.424<br />

1.642<br />

+11%<br />

1.820<br />

25<br />

+59%<br />

40<br />

31<br />

52<br />

+63%<br />

Bruto-instroom Marge Nettowinst<br />

2004 2005 <strong>2006</strong><br />

94<br />

181<br />

-4%<br />

174<br />

98<br />

151<br />

85<br />

+5%<br />

158<br />

26% 2007<br />

Insurance<br />

Portugal Millenniumbcp Fortis 51% Nr. 1 (marktaandeel 22%); toegang tot het<br />

uitgebreide netwerk van Millennium BCP<br />

januari 2005<br />

Thailand Muang Thai­Fortis 40% Levensverzekeraar nr. 6 (marktaandeel 5,9%) juni 2004<br />

China Taiping Life 24,9% Levensverzekeraar nr. 6 (marktaandeel 2,8%) december 2001<br />

Maleisië Mayban Fortis 30% Nr. 3 in Leven; nr. 1 in Niet­leven; nr. 1 in februari 2001, gevolgd<br />

Takaful (islamitische verzekeringen); toegang door de acquisitie van<br />

tot het uitgebreide netwerk van Maybank 98,84% van MNIH in<br />

maart <strong>2006</strong><br />

Spanje CaiFor Leven 40% Marktleider met toegang tot het uitgebreide december 1992<br />

Niet­leven 60% netwerk ”la Caixa”

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong>

Groeimotoren<br />

<strong>Onze</strong> jare<strong>nl</strong>ange ervaring in de<br />

sectoren energie, grondstoffen en<br />

transport heeft zich vertaald in een<br />

diepgaand inzicht en verstrekkende<br />

deskundigheid in deze branches.<br />

Wij hebben de handel in energie aangemerkt als een essentiële<br />

groeimotor die onze groei en de diversificatie van onze inkomsten<br />

een verdere impuls zou moeten geven.<br />

Tegenwoordig stellen klanten zich tegenover de energiemarkten<br />

strategisch op. Dit is niet alleen het geval bij institutionele<br />

beleggers, voor wie energie als beleggingscategorie steeds<br />

belangrijker wordt, maar het geldt ook voor het bedrijfsleven,<br />

waar grote industriële ondernemingen afhankelijk zijn van energie<br />

voor hun productiedoeleinden. Klanten hebben tevens behoefte<br />

aan meer geavanceerde producten en diensten die een expertise<br />

in de handel en marketing van fysieke energie vereisen.<br />

“Fortis Energy Marketing & Trading biedt in Noord­Amerika zowel<br />

full­service marketing­ en tradingdiensten als een volledig<br />

pakket aan bankoplossingen aan, wat de onderneming in onze<br />

ogen uniek maakt.”<br />

3 Top<br />

Wij behoren in Noord­Amerika tot de<br />

vijf grootste spelers op het gebied<br />

van olie­ en gasdiensten en maken<br />

deel uit van de top­3 in de wereldwijde<br />

grondstoffenmarkt. In de<br />

internationale transportsector staan<br />

wij in de top­10.<br />

Fortis Investments, onze autonome<br />

vermogensbeheerder, is een van<br />

onze groeimotoren. De netto­instroom<br />

was voor het tweede jaar op rij zeer<br />

sterk met EUR 10 miljard in <strong>2006</strong>.<br />

Wij hebben daarom in <strong>2006</strong> Cinergy Marketing & Trading<br />

overgenomen. Dit bedrijf, inmiddels Fortis Energy Marketing &<br />

Trading geheten, voegt een nieuwe dimensie toe aan ons<br />

productenassortiment. Klanten profiteren van onze<br />

structureringsvaardigheden en onze mogelijkheden op het<br />

gebied van transport, opslag, marketing en handel van fysieke<br />

energie.<br />

Neem nu projecten voor duurzame energie, zoals de aa<strong>nl</strong>eg van<br />

windturbineparken. Noord­Amerikaanse klanten die bij dergelijke<br />

projecten betrokken zijn, kunnen nu bij Fortis tegen lagere<br />

vermogenskosten een financiering krijgen. Wij zijn dankzij deze<br />

acquisitie namelijk in staat om dergelijke transacties efficiënter<br />

te structureren. Het handelsplatform van Fortis Energy Marketing<br />

& Trading in Noord­Amerika laat zich uitstekend kopiëren naar de<br />

behoeften van de fysieke energie­ en aardgasmarkten in Europa.<br />

Waldo Abbot, CEO Fortis Americas<br />

€10<br />

miljard<br />

miljard<br />

Wij benutten onze expertise op<br />

het gebied van joint ventures in de<br />

verzekeringssector door nieuwe<br />

markten te betreden. Zo zijn wij in vijf<br />

jaar tijd uitgegroeid tot de nummer<br />

zes van de Chinese verzekeringsbranche,<br />

met een premie­inkomen<br />

van meer dan EUR 1 miljard.<br />

€1

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Ondersteunende functies<br />

Als internationale dienstverlener hebben wij een solide ondersteunende<br />

organisatie nodig. Begin 2007 hebben wij het onderliggende bedrijfsmodel<br />

– in feite de spil waar alles om draait – aanzie<strong>nl</strong>ijk versterkt door onze zes<br />

divisies te herstructureren tot drie nieuwe, klantgerichte businesses.<br />

Om deze businesses te ondersteunen hebben wij vijf onder­<br />

steunende functies in het leven geroepen waarmee de efficiëntie<br />

toeneemt en robuuste, duurzame en beheerste groei wordt<br />

verzekerd. De vijf ondersteunende functies: Group Resources,<br />

Finance, Investments, Risk en Strategy staan elk onder leiding<br />

van een lid van het Executive Committee. Met dit verbeterde<br />

bedrijfsmodel kunnen wij onze kerncompetenties beter benutten,<br />

onze middelen beter inzetten en grensoverschrijdende synergie<br />

bereiken. Kort gezegd, het stelt ons in staat om onder maximale<br />

operationele efficiëntie te werken en toegevoegde waarde te<br />

leveren voor onze klanten op elk niveau van de onderneming.<br />

Group Resources<br />

Group Resources staat onder leiding van de Chief Operating<br />

Officer (COO) en levert diensten aan het gehele bedrijf. Group<br />

Resources bestaat uit Technology, Operations & Process<br />

Services (TOPS), Human Resources en Facility & Purchasing.<br />

De missie van deze functie is het leveren van klantgerichte,<br />

kostenefficiënte en waardeverhogende oplossingen zonder<br />

onnodige doublures en met optimale inzet van de beschikbare<br />

middelen.<br />

Met het oog op de financiële doelstellingen voor 2004­2011 heeft<br />

het Executive Committee besloten om twee organisaties – IST en<br />

Operations – samen te voegen. Deze organisaties hebben een<br />

aanzie<strong>nl</strong>ijke bijdrage geleverd aan de uitstekende resultaten van<br />

Fortis in de afgelopen jaren, en zijn – inclusief Group Services –<br />

gefuseerd tot TOPS. Dit zal een groot aantal processen<br />

aanzie<strong>nl</strong>ijk vereenvoudigen. De bundeling weerspiegelt de<br />

strategie van grensoverschrijdende groei van Fortis: beide<br />

entiteiten verlenen diensten aan meerdere businesses, maken<br />

gebruik van dezelfde systemen via een gemeenschappelijke<br />

belangenstructuur en zijn gebaseerd op een architectuur van<br />

gedeelde backoffices en gestructureerde activiteiten. Door TOPS<br />

kunnen alle bestaande middelen aangewend worden ten<br />

behoeve van de gezame<strong>nl</strong>ijke doelen van de hele onderneming.<br />

Een voorbeeld van een dergelijk gezame<strong>nl</strong>ijk doel is<br />

Chorus – het Shared Service Centre voor aandelentransacties.<br />

Chorus maakt gebruik van competentiecentra in Luxemburg,<br />

België en Nederland om de aandelentransacties van de klanten<br />

van de verschillende businesses van Fortis te verwerken,<br />

onafhankelijk van het land waarin zij zijn gevestigd. Chorus houdt<br />

daarbij rekening met de vereisten per land, bijvoorbeeld de<br />

nationale privacywetgeving, de zorgplicht in Nederland en het<br />

bankgeheim in Luxemburg.<br />

Een ander voorbeeld is het meerjarenplan voor de ontwikkeling<br />

van een nieuw gemeenschappelijk IT­systeem voor Fortis: dit<br />

omvat het ontwerp, de ontwikkeling en het beheer van een<br />

kostenefficiënte, wereldwijde IT­architectuur die aansluit bij<br />

de behoeften van de businesses en die tegelijkertijd de ITbeveiligingsvereisten<br />

op ondernemingsniveau integreert.<br />

Dit proces bevordert en vergemakkelijkt het werk en de<br />

samenwerking bij de reeds lopende projecten.<br />

Een derde voorbeeld van de verbeterde mogelijkheden door<br />

TOPS is CityPlan. Dit veelomvattende project ontstond uit de<br />

behoefte van de businesses van Fortis aan een samenhangende<br />

mondiale IT­architectuur, met gestandaardiseerde processen en<br />

Internetbankieren met tekst­naar­spraak­<br />

technologie – als eerste in België<br />

Blinden en slechtzienden in België kunnen bij Fortis internetbankieren.<br />

Met de zogeheten Digipass Comfort Voice hebben deze klanten nu veilig<br />

toegang tot hun bankrekeningen. Het toestel heeft een scherm met een<br />

groot display, extra grote toetsen en tekst-naar-spraak-technologie.<br />

Fortis is de eerste bank in België die haar klanten deze dienst biedt<br />

en behoort wereldwijd tot de top- van banken die internetbankieren<br />

toegankelijk maken voor blinden en slechtzienden.

“De versterking van ons bedrijfsmodel door de creatie<br />

van drie nieuwe klantgerichte businesses en vijf<br />

ondersteunende functies maakt ons efficiënter en helpt<br />

ons om robuust, duurzaam en beheerst te groeien.”<br />

Herman Verwilst, Deputy CEO en COO<br />

Personeelsbestand (ultimo jaar, exclusief niet­geconsolideerde ondernemingen, zoals de joint ventures in verzekeren)<br />

systemen om de klant efficiënte en foutloze end­to­end­<br />

oplossingen te kunnen bieden. De zorgvuldige balans die Fortis<br />

hier nastreeft tussen grensoverschrijdende standaardisering en<br />

lokale flexibiliteit is een goede illustratie van het ‘think global,<br />

act local’­principe.<br />

Finance<br />

De functie Finance, die onder leiding staat van de Chief<br />

Financial Officer (CFO), bewaakt en doet verslag van de<br />

financiële <strong>pres</strong>taties van Fortis. Het CFO Office richt zich de<br />

komende jaren op een aantal terreinen. Ten eerste investeert<br />

het in een meer gestructureerde aanpak van kapitaalbeheer en<br />

in de vaardigheden die nodig zijn voor de analyse van risico­/<br />

rendementsparameters bij de diverse businesses. En het<br />

initieert fusies en overnames, bewaakt de daaropvolgende<br />

integratie en fungeert als verbinding tussen de verschillende<br />

strategische en businessunits.<br />

Het CFO Office maakt groei mogelijk door het management<br />

inzicht te geven in de relatieve <strong>pres</strong>taties van de verschillende<br />

activiteiten, zowel bedrijfsbreed als voor iedere business.<br />

Chapter name 9<br />

Aantal medewerkers Einde 00 Einde 2005 Einde 2004<br />

België 24.225 23.908 25.048<br />

Nederland 13.487 13.540 15.619<br />

Turkije 4.775 4.654 7<br />

Verenigd Koninkrijk 3.633 3.746 1.072<br />

Luxemburg 2.905 2.766 2.742<br />

Frankrijk 2.850 2.859 2.660<br />

Polen 1.445 1.045 916<br />

Duitsland 1.312 674 238<br />

Overige landen 5.115 3.896 2.544<br />

Totaal 9. .0 0.<br />

De input die het geeft is de basis voor het strategische<br />

beslissingsproces in termen van autonome versus nietautonome<br />

groei.<br />

Finance was ook verantwoordelijk voor het stroomlijnen van de<br />

juridische structuren van Fortis, waardoor de efficiency is<br />

verbeterd en er kostensynergie is bereikt. Het heeft additionele<br />

transparantie gegeven door het verbeteren van de interne<br />

verslaglegging en verantwoordingsmethoden, waardoor Fortis<br />

de door de markt verwachte gedetailleerde informatie over de<br />

activiteiten van haar business kan leveren.<br />

Intussen heeft Finance – samen met Risk en Strategy – het<br />

nieuwe kapitaalmodel ontwikkeld en de groeidoelstelling voor de<br />

nettowinst alsook de horde voor rendement/risico verhoogd, in<br />

lijn met ons ambitieuze streven naar groei.<br />

Tot slot zal de standaardisering van best practices en de<br />

ervaring die is opgedaan met integratie na een fusie de opname<br />

van overgenomen bedrijven in het Fortis­bedrijfsmodel<br />

eenvoudiger maken.<br />

Wist u dat Fortis... specialist is op het gebied van energie, grondstoffen en transport?<br />

We hebben unieke deskundigheid in deze klantsegmenten en behoren wereldwijd tot de top­3<br />

in de financiering van grondstoffen, tot de top­10 in de scheepvaartfinanciering en tot de top­5<br />

in energie in de Verenigde Staten.

0<br />

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

“Wij zullen de balans van Fortis aan het werk zetten:<br />

ons doel is om het rendement op de investeringen<br />

te verhogen zonder het risicoprofiel te wijzigen.”<br />

Jozef De Mey, Chief Investment Officer<br />

Risk<br />

De functie Risk heeft tot doel het Fortisbrede risicomodel en<br />

de risico­organisatie verder te optimaliseren. In 2007 richten<br />

wij ons vooral op naleving van de zogenoemde Advanced<br />

Methodologies van Basel II en op de geleidelijke verschuiving in<br />

onze kredietrisicoperceptie van een aanpak waarin alles draait<br />

om aanpakken en vasthouden naar een gedisciplineerde<br />

benadering waarin het bewustzijn over zowel risico en rendement<br />

als kapitaalverbruik centraal staat en de lage kredietrisicokosten<br />

tegelijkertijd blijven gehandhaafd. Risk omvat Risk Management<br />

(zie het volgende hoofdstuk), Legal, Compliance & Investigations<br />

en Customer & Management Processes.<br />

Strategy<br />

De functie Strategy is de motor achter het strategische proces<br />

van de onderneming en is gericht op vergroting en bescherming<br />

van de waarde van de activa, reputatie, concurrentiepositie en<br />

duurzaamheid van Fortis en haar activiteiten op internationaal<br />

niveau. De functie omvat Strategy, Investor Relations, Global<br />

Branding & Communications, Public Affairs, External Affairs en<br />

Corporate Social Responsibility.<br />

Investments<br />

De functie Investments onderzoekt vanaf 2007 hoe wij het beste<br />

kunnen profiteren van de investeringen op concernniveau.<br />

Fortis levert financiële diensten in zowel de bank­ als de<br />

verzekeringssector. Dat betekent dat beide sectoren moeten<br />

worden meegewogen bij de analyse van onze activa. Een<br />

dergelijke brede visie biedt de mogelijkheid voor een meer<br />

systematische en dynamische aanpak van de analyse van het<br />

beleggingspotentieel, een aanpak zonder negatieve risicoeffecten.<br />

Bij een beleggingsportefeuille van ongeveer EUR 200<br />

miljard biedt zo’n aanpak een buitengewoon goed perspectief.<br />

Een van de kansen ligt bij vastgoed. Als de grootste private<br />

vastgoedeigenaar in de Benelux, met een vastgoedportefeuille<br />

van EUR 8 miljard, hebben wij goede mogelijkheden om onze<br />

vastgoedervaring en ­competenties buiten de Benelux te<br />

benutten.<br />

Tevreden klanten zijn de beste ambassadeurs<br />

Commercial Banking heeft in 00 een extern marktonderzoeksbureau<br />

ingehuurd om de klanttevredenheid te peilen onder klanten van de<br />

Business Centres in tien Europese landen. De belangrijkste uitkomst<br />

was dat zakelijke klanten uiterst tevreden zijn met de dienstverlening<br />

van Fortis. Ze zijn vooral tevreden met het vermogen van Fortis om aan<br />

hun behoeften te voldoen en met de service die door hun relationship<br />

manager wordt geboden. Uit ander onderzoek blijkt dat 90% van onze<br />

Private Banking-klanten Fortis als ‘goed tot uitstekend’ beoordeelt, en<br />

dat ten minste tweederde ons aan anderen zou aanbevelen.

Sterk risicobeheer: een overzicht<br />

Als financiële dienstverlener houdt Fortis zich continu bezig met<br />

alle aspecten van risicobeheer. Voor de risicobeheeractiviteiten<br />

is een sterk risicobouwwerk en intern controlekader ontwikkeld,<br />

waarin het signaleren, meten, bewaken, rapporteren en<br />

optimaliseren van risico een belangrijke rol spelen. Dat risicobouwwerk<br />

is van toepassing op alle activiteiten van het bank­ en<br />

verzekeringsbedrijf van Fortis over de hele wereld.<br />

Interne controle<br />

Bij Fortis werken wij van oudsher in een cultuur van<br />

risicobewustzijn. Voor ons is interne controle dan ook een<br />

integraal onderdeel van de bedrijfsvoering en iets waarvoor wij<br />

ons volledig inzetten.<br />

De versterking van onze risicobeheerprocessen is een van onze<br />

belangrijkste doelstellingen. Zo streven wij naar een nog beter<br />

verband tussen risicobeheer en de activiteiten en naar een<br />

verdere verankering van een goed operationeel risicobeheer en<br />

interne controle. Een en ander willen wij bereiken door te<br />

investeren in de efficiëntie van onze klanten­ en beheerprocessen<br />

en door de ondersteuning van onze juridische, compliance­ en<br />

investigations­functie in de diverse businesses en geografische<br />

gebieden verder uit te bouwen.<br />

Organisatie van het risicobeheer<br />

Krachtige risicobeheerorganisatie<br />

<strong>Onze</strong> risico­organisatie bestaat uit een risicocommissie op<br />

bestuursniveau, uitvoerende risicocommissies op groeps­,<br />

business­ en landenniveau, één centrale risicoafdeling en<br />

gedecentraliseerde ‘risk mid­offices’ in de businesses en<br />

op landenniveau.<br />

Naar Basel II<br />

Conform de Europese kapitaalrichtlijn en het besluit van het<br />

Belgische CBFA inzake het Reglement op het eigen vermogen<br />

van de kredietinstellingen heeft Fortis Bank bij de Commissie voor<br />

het Bank­, Financie­ en Assurantiewezen (CBFA) een formeel<br />

verzoek ingediend voor de toepassing van de Advanced Internal<br />

Ratings Based Approach (AIRBA) op kredietrisico en van de<br />

Advanced Measurement Approach (AMA) op operationeel risico<br />

voor toezichtsdoeleinden per 1 januari 2008. Bij het verzoek zijn<br />

de vereiste aanvraagdocumenten gevoegd. Fortis Bank voldoet<br />

hiermee aan de eis van de toezichthouder dat het verzoek en de<br />

aanvraagdocumenten ten minste één jaar voor de toepassing van<br />

AIRBA en AMA worden ingediend.<br />

Raad van Bestuur Topmanagement Business- en landenniveau<br />

Risk & Capital Committee<br />

helpt de Raad van Bestuur bij het<br />

doorgronden van de risico’s die Fortis<br />

loopt, bij het toezicht op het juiste beheer<br />

van die risico’s en de zekerstelling dat de<br />

solvabiliteit van Fortis toereikend is.<br />

Audit Committee<br />

waakt over de kwaliteit en effectiviteit<br />

van de procedures en structuren, de<br />

grondslagen voor de waardering, de<br />

procedures voor kapitaalbeoordeling en<br />

het interne controlesysteem.<br />

Executive Committee<br />

bepaalt beleid, regels en limieten en<br />

zorgt voor implementatie; ziet toe op<br />

rapportage, bewaking, controle en<br />

beheersing risico’s.<br />

Risk Committee<br />

onderkent belangrijkste risico’s; waakt<br />

over een consistent beleid in de hele<br />

groep (bank­, verzekeringsbedrijf en de<br />

businesses); ziet erop toe dat internationaal<br />

spelende kwesties worden<br />

meegewogen.<br />

Central Risk Management<br />

draagt zorg voor consequent hoge<br />

normen voor risicobeheer en verhoogt<br />

het bewustzijn van en het inzicht in de<br />

genomen risico’s bij het management;<br />

stimuleert een optimale risicorendementsverhouding<br />

en meet het<br />

groepsbrede economische kapitaal.<br />

Meer informatie over interne controle vindt u op pagina’s - van dit <strong>Jaaroverzicht</strong>.<br />

Alle businesses beheren de risico’s<br />

binnen de limieten, het beleid en de<br />

richtlijnen die door de toezichthouders<br />

en door Central Risk Management zijn<br />

vastgesteld.

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Na verkregen goedkeuring van de toezichthoudende instantie en<br />

in overeenstemming met de Europese kapitaalrichtlijn zal Fortis<br />

Bank, een houdstermaatschappij binnen de Europese Unie,<br />

samen met haar dochtermaatschappijen, AIRBA en AMA<br />

toepassen en derhalve voldoen aan de minimumeisen zoals<br />

bepaald in de Richtlijn.<br />

Fortis Bank past dezelfde benadering op alle niveaus toe:<br />

onafhankelijk, gesubconsolideerd of geconsolideerd.<br />

Belangrijke inherente risico’s<br />

De belangrijkste inherente risico’s voor Fortis kunnen worden<br />

onderverdeeld in de volgende categorieën.<br />

Operationeel risico betreft het risico van verliezen door interne<br />

processen, mensen en/of systemen die ontoereikend zijn of<br />

falen, dan wel externe gebeurtenissen of veranderingen in de<br />

concurrentieomgeving die de bedrijfsactiviteiten of operationele<br />

omstandigheden aantasten. In <strong>2006</strong> heeft Fortis Bank geen<br />

belangrijke operationele verliezen geleden.<br />

Financieel risico wordt onderverdeeld in drie soorten risico’s:<br />

kredietrisico, marktrisico en liquiditeitsrisico.<br />

• Kredietrisico is het risico dat een geldnemer of tegenpartij niet<br />

•<br />

meer in staat is de aangegane schulden af te betalen.<br />

Het beleid en beheer van kredietrisico worden verzorgd door<br />

speciaal daarvoor ingerichte kanalen die rapporteren aan<br />

de Chief Risk Officer. De voorzieningen voor bijzondere<br />

waardeverminderingen bedroegen ultimo <strong>2006</strong><br />

EUR 2.455 miljoen, in vergelijking met EUR 2.634 miljoen eind<br />

2005. Ook in <strong>2006</strong> waren de wijzigingen in de bijzondere<br />

waardeverminderingen zeer laag: EUR 172 miljoen (2005:<br />

EUR 207 miljoen). De kredietschadeverhouding – als<br />

percentage van de gemiddelde risicogewogen verplichtingen<br />

uit kredieten – was eveneens onverminderd laag, namelijk<br />

7 basispunten tegen 10 basispunten in 2005 en naar<br />

verwachting 25 tot 30 basispunten over de gehele cyclus.<br />

Marktrisico betreft de verliezen die kunnen ontstaan door<br />

ongunstige marktbewegingen die samenhangen met de<br />

handel in of het aanhouden van een positie in financiële<br />

instrumenten. Fortis onderscheidt twee soorten marktrisico,<br />

afhankelijk van de looptijd van de instrumenten: ALM­risico en<br />

handelsrisico.<br />

Het ALM­risico ontstaat door het effect van veranderingen in<br />

de koersen van buite<strong>nl</strong>andse deviezen, verschuivingen in de<br />

rentecurve, renteverschillen, vastgoedprijzen en aandelenkoersen<br />

op de waarde van de nettoactiva. Een van de<br />

•<br />

kwantitatieve maatstaven die wij toepassen is de Value at Risk<br />

(VaR), waarmee het potentiële structurele verlies van Fortis<br />

wordt berekend op basis van de reële waarde. In <strong>2006</strong> heeft<br />

de VaR zich ontwikkeld binnen een maximum van 17,5% en<br />

een minimum van 16,2% met een gemiddelde van 16,9%.<br />

Het handelsrisico ontstaat in de handelsportefeuille als gevolg<br />

van veranderingen in de marktkoers van posities in<br />

kapitaalmarktinstrumenten (waaronder ook grondstoffen).<br />

De VaR is een statistische benadering van het waarschij<strong>nl</strong>ijke<br />

verlies op dagbasis. De gemiddelde verhandelde VaR­positie<br />

bedroeg in <strong>2006</strong> EUR 24,8 miljoen, in vergelijking met EUR<br />

14,4 miljoen in 2005.<br />

Liquiditeitsrisico is het risico dat Fortis weliswaar solvent is<br />

maar over onvoldoende financiële middelen beschikt om te<br />

voldoen aan de verplichtingen wanneer deze moeten worden<br />

voldaan of dat de activa alleen tegen uitzonderlijk hoge kosten<br />

kunnen worden zekergesteld of verkocht.<br />

Verzekeringstechnisch risico betreft alle risico’s uit hoofde<br />

van verzekeringsactiviteiten met uitzondering van componenten<br />

die samenhangen met financiële marktaspecten. Gezien de<br />

verschillende aard van de activiteiten wordt een onderscheid<br />

gemaakt naar Leven, Ongevallen & Ziekte en Schade.<br />

Economisch kapitaal<br />

Bij Fortis gebruiken wij economisch kapitaal als een consequente<br />

risico­ en vergelijkingsmaatstaf voor alle soorten risico’s en<br />

geografische gebieden. Economisch kapitaal fungeert als<br />

maatstaf voor de Value at Risk (VaR). Met een betrouwbaarheidsinterval<br />

van 99,97% en een tijdshorizon van één jaar weerspiegelt<br />

de VaR met name extreme gebeurtenissen. De methodologie<br />

wordt voortdurend bijgeschaafd en verbeterd.<br />

Het economisch kapitaal wordt per business voor elk soort risico<br />

afzonderlijk berekend. Vervolgens bepalen wij het totale<br />

economische kapitaal op het niveau van de businesses, op het<br />

niveau van het bank­ en verzekeringsbedrijf en voor Fortis als<br />

geheel. De uitkomsten gebruiken wij voor diverse interne<br />

controle­ en beheerprocessen.<br />

Het is hoogst onwaarschij<strong>nl</strong>ijk dat alle risico’s tegelijkertijd<br />

bewaarheid worden. Wij houden bij het optellen van de<br />

individuele risico’s dan ook rekening met de voordelen van<br />

diversificatie. Het totale economische kapitaal op<br />

ondernemingsniveau ligt hierdoor aanzie<strong>nl</strong>ijk lager dan de som<br />

der risico’s.<br />

Wist u dat Fortis... een rijzende ster is in hedgefundsdiensten? We zijn wereldwijd de derde<br />

aanbieder van diensten aan hedgefondsen en andere institutionele beleggers, waaronder<br />

uitvoering, financiering en administratie.

“De risicofunctie heeft zijn mandaat gekregen van het<br />

Executive Committee als duidelijk signaal dat Fortis sterk<br />

risicobeheer en beheerste duurzame groei nastreeft. Dankzij<br />

de afstemming en het optimale beheer van onze risico’s en<br />

processen binnen Fortis kunnen wij de efficiëntie verhogen, de<br />

volatiliteit van de winst beperken en maximale waarde creëren<br />

voor onze aandeelhouders.”<br />

Karel De Boeck, Chief Risk Officer<br />

Fortis profiteert behalve van deze algemene diversificatie ook<br />

van een compensatie­effect bij het renterisico. Dat effect hangt<br />

samen met de structurele verschillen in de balans van het<br />

bankbedrijf enerzijds en die van de verzekeringsactiviteiten<br />

anderzijds.<br />

Samenstelling<br />

De grafiek illustreert de mate waarin de diverse risico’s invloed<br />

hebben op het totale gediversifieerde economische kapitaal.<br />

Zo legt het verzekeringstechnische risico gezien de zwakke<br />

correlatie met de andere risico’s erg weinig gewicht in de schaal.<br />

RARORAC<br />

De maatstaf ‘Risk­Adjusted Return On Risk­Adjusted Capital’<br />

(RARORAC) geeft de relatie weer tussen het risico en het<br />

rendement van de diverse activiteiten van Fortis. RARORAC is<br />

gelijk aan het risicogewogen rendement gedeeld door het<br />

economisch kapitaal. Het risicogewogen rendement wordt op<br />

zijn beurt weer vastgesteld op basis van het resultaat voor<br />

belastingen en desinvesteringen, waarbij wij de voorzieningen<br />

voor kredietrisico vervangen door verwachte verliezen (taxatie,<br />

conjunctuurneutraal).<br />

Rendement op het economisch kapitaal<br />

Economisch kapitaal naar risicotype<br />

(na diversificatie, per ultimo <strong>2006</strong>)<br />

Kredietrisico<br />

ALM-risico<br />

Handelsrisico<br />

Bedrijfsrisico<br />

Eventrisico<br />

Verzekeringsrisico<br />

(in miljarden EUR) Economisch kapitaal RARORAC<br />

00 2005 00 2005<br />

Retail Banking 3,9 3,3 27% 26%<br />

Merchant Banking 4,8 3,7 22% 22%<br />

Commercial & Private Banking 2,7 2,5 23% 18%<br />

Overige Bank 1,2 1,4<br />

Totaal Bankbedrijf , 0,9 % 0%<br />

Insurance Belgium 1,5 1,5 35% 30%<br />

Insurance Netherlands 1,6 1,9 36% 27%<br />

Insurance International 0,6 0,6 33% 35%<br />

Totaal Verzekeringsbedrijf , , % 0%<br />

Sector Algemeen 0,1 0,1 n.b. n.b.<br />

Totaal Fortis , , % %<br />

37,4%<br />

Voor een nadere toelichting op risicobeheer bij Fortis zie de Jaarrekeningen 00 .<br />

5,4%<br />

<strong>2006</strong><br />

Strong risk management<br />

5,4%<br />

2,2%<br />

0,1%<br />

49,5%

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Duurzaam ondernemen<br />

hoog op de agenda<br />

Een van de belangrijkste verantwoordelijkheden voor een<br />

vennootschap zoals Fortis is waardecreatie. Dat is de meest<br />

waardevolle bijdrage die wij aan de maatschappij kunnen leveren.<br />

Maar we zijn ervan overtuigd dat succes ook wordt bepaald door<br />

de manier waarop wij een bijdrage leveren aan de gemeenschappen<br />

waarin wij actief zijn. We willen geen winst maken die<br />

ten koste gaat van alles, maar streven naar een weze<strong>nl</strong>ijke<br />

bijdrage aan de welvaart en het welzijn van onze stakeholders.<br />

Mede door de manier waarop we hieraan invulling geven kunnen<br />

wij op het gebied van duurzaam ondernemen uitgroeien tot<br />

een van de meest toonaangevende financiële dienstverleners<br />

in Europa.<br />

De benoeming van Lex Kloosterman tot (de nieuwe positie van)<br />

Chief Strategy Officer in het Executive Committee onderstreept<br />

het belang dat wij hechten aan de koppeling van strategie aan<br />

duurzaamheid.<br />

Strategie<br />

‘Agenda <strong>2006</strong>’ was onze routekaart voor onze ambities,<br />

prioriteiten en acties voor de periode 2004­<strong>2006</strong>. Die routekaart<br />

is effectief gebleken: we hebben heel doelgericht geopereerd<br />

en hebben op veel terreinen tastbare resultaten geboekt. Alle<br />

in de routekaart vastgelegde doelstellingen zijn gerealiseerd,<br />

met uitzondering van de doelstellingen die onderdeel zijn van<br />

lopende processen.<br />

Omdat Agenda <strong>2006</strong> zo effectief is gebleken, hebben we<br />

besloten een soortgelijke routekaart te formuleren voor de<br />

volgende stap in onze strategie: ‘Agenda 2009’.<br />

Duurzaam ondernemen bestaat bij Fortis uit twee<br />

dimensies:<br />

Duurzame ontwikkeling<br />

Bij Fortis betekent dit op een verantwoordelijke manier zaken­<br />

doen, duurzame economische groei realiseren zonder daarbij<br />

de belangen van de stakeholders uit het oog te verliezen en<br />

verantwoordelijkheid nemen voor maatschappij en milieu.<br />

Maatschappelijke betrokkenheid<br />

Dit is onze actieve rol en verantwoordelijkheid bij het onder­<br />

steunen van lokale gemeenschappen en de doelstellingen<br />

die zij willen realiseren. Dat doen wij via een combinatie van<br />

donaties aan goede doelen en vrijwilligerswerk. De Fortis<br />

Foundations spelen hierbij een centrale rol.<br />

Deze nieuwe routekaart heeft drie centrale thema’s:<br />

• Duurzaam ketenbeheer. Wij willen beter inzicht krijgen in<br />

•<br />

Routekaart<br />

de ketens waarin wij en onze klanten opereren, om op<br />

die manier duurzame ontwikkeling binnen deze ketens<br />

te kunnen bevorderen. Hiermee versterken we de relatie<br />

met onze klanten en bouwen we aan nieuwe, innovatieve<br />

samenwerkingsverbanden.<br />

Klimaatverandering. We willen onze eigen ecologische<br />

voetafdruk verkleinen en op een proactieve manier werken<br />

aan de ontwikkeling van beleid en producten waarmee we<br />

de milieu<strong>pres</strong>taties van onze klanten positief beïnvloeden.<br />

Agenda 00 : 00 - 00 Agenda 009: 00 - 009<br />

Ontwikkeling en implementatie Focus en versnelling<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

Eerste duurzaamheidsverslag<br />

Interne site over duurzaamheid<br />

Centraal duurzaam kredietbeleid<br />

Beleid ten aanzien van defensie­industrie<br />

Prestatieindicatoren opgenomen in bedrijfsplannen<br />

Intensivering dialoog met stakeholders<br />

Ontwikkeling inkoopbeleid<br />

Verder onderzoek naar Fortis­breed investeringsbeleid<br />

Fortis­brede milieuverklaring<br />

Afstemming op internationale standaarden; onderschrijving<br />

Equator Principles<br />

Ontwikkeling sectorbeleid<br />

Uitbreiding Fortis Foundations<br />

• Voortbouwen op centrale thema’s:<br />

• Duurzaam ketenbeheer<br />

• Klimaatverandering<br />

• Sociale inclusie<br />

• Verdere inbedding duurzaamheid in hele organisatie<br />

• Implementatie van CO ­neutraliteitsplan<br />

2<br />

• Ontwikkeling en toepassing van specifiek beleid<br />

• Verdere uitbreiding van Fortis Foundations<br />

• Ontwikkeling en toepassing van Fortis Verklaring<br />

Mensenrechten<br />

• Versterking dialoog en communicatie met stakeholders<br />

• Ontwikkeling van duurzame producten en diensten<br />

•<br />

Actieve deelname aan internationaal debat over MVO

“Door duurzaam ondernemen te<br />

koppelen aan onze groepsstrategie<br />

leveren wij een bijdrage aan<br />

waardecreatie voor alle stakeholders<br />

van Fortis.”<br />

•<br />

Sociale inclusie. Met behulp van de Fortis Foundations willen<br />

we de participatie van kwetsbare groepen in de maatschappij<br />

bevorderen. Een ander belangrijk doel is vergroting van de<br />

toegankelijkheid van onze producten en diensten.<br />

In onze ogen bestrijken deze drie thema’s de belangrijkste en<br />

meest relevante uitdagingen die ons de komende jaren te wachten<br />

staan. Bij onze inspanningen voor verdere inbedding van<br />

duurzaam ondernemen in onze organisatie en processen zullen<br />

we ons vooral op deze thema’s richten. We hebben expliciete<br />

actiepunten geformuleerd en zullen blijven werken aan het<br />

formuleren van specifieke, kwantificeerbare prioriteiten en<br />

maatregelen waarmee we onze <strong>pres</strong>taties op die terreinen verder<br />

kunnen uitbouwen.<br />

Wat we in <strong>2006</strong> hebben bereikt<br />

<strong>Onze</strong> consistente aanpak van duurzaam ondernemen heeft een<br />

aantal tastbare resultaten opgeleverd.<br />

Wereldwijde CO 2 ­neutraliteit<br />

Vorig jaar maakten we onze plannen bekend voor de start van<br />

een wereldwijd CO 2 ­neutraliteitsprogramma in 2007, een initiatief<br />

dat werd ontvangen als nieuwe norm voor onze sector. We willen<br />

eerst onze eigen zaken op orde brengen: in 2010 willen we ons<br />

energieverbruik met 10% hebben verlaagd, we willen waar<br />

mogelijk groene energie gebruiken en we willen de rest van onze<br />

uitstoot compenseren door de verwerving van emissierechten<br />

volgens het Europese emissiehandelssysteem (EU ETS).<br />

Vervolgens richten we onze aandacht op de invloed, risico’s en<br />

kansen van CO 2 op onze kernactiviteiten. Met het uitgebreide<br />

CO 2 ­neutraliteitsprogramma kan Fortis zich profileren als<br />

toonaangevende partij in de bestrijding van klimaatverandering en<br />

eersteklas leverancier van milieuvriendelijke producten.<br />

Onderschrijving internationale initiatieven<br />

<strong>Onze</strong> betrokkenheid bij duurzaam ondernemen wordt verder<br />

onderstreept door ons lidmaatschap van UNEP FI en de onder­<br />

schrijving van Global Compact van de Verenigde Naties. Ook<br />

hebben wij een infrastructuur opgezet voor de implementatie van<br />

de Equator Principles.<br />

UNEP FI is een internationaal samenwerkingsverband tussen<br />

het United Nations Environment Programme (UNEP) en meer<br />

dan 160 financiële instellingen die de UNEP FI­verklaringen<br />

hebben ondertekend. Door het ondertekenen van de verklaringen<br />

verbinden financiële instellingen zich tot het opnemen van<br />

Duurzaam ondernemen<br />

milieuoverwegingen in al hun activiteiten. Belangrijke aspecten<br />

van UNEP FI zijn netwerken met financiële instellingen, samenwerken<br />

met de publieke en private sector en best practices<br />

uitwisselen. Dit alles helpt ons bij de verweze<strong>nl</strong>ijking van<br />

milieuvriendelijke, duurzame groei.<br />

Global Compact is een internationaal initiatief van de Verenigde<br />

Naties en brengt het bedrijfsleven samen met VN­organisaties en<br />

vertegenwoordigers van arbeidsorganisaties en maatschappelijke<br />

instellingen ter ondersteuning van tien universele beginselen.<br />

De richtlijnen en het internationale netwerk van Global Compact<br />

bevorderen de uitvoering van onze eigen agenda voor duurzaam<br />

ondernemen en leveren een bijdrage aan duurzame<br />

verweze<strong>nl</strong>ijking van onze groeistrategie.<br />

De Equator Principles bestaan uit milieurichtlijnen en maatschappelijke<br />

richtlijnen op het gebied van projectfinanciering.<br />

Op basis van deze richtlijnen worden projecten gerangschikt naar<br />

hun potentiële effect. Ze worden ingedeeld in drie categorieën,<br />

van A (hoog risico) tot C (laag risico). Voor projecten in de<br />

categorie A en B moet de geldnemer een zogeheten Environmental<br />

Impact Assessment invullen. Hiermee worden alle<br />

milieutechnische en maatschappelijke aspecten voor het<br />

categorisatieproces in kaart gebracht. Na overleg met de lokale<br />

stakeholders moet de geldnemer vervolgens een milieubeheerplan<br />

indienen waarin uiteen wordt gezet hoe de risico’s voor milieu en<br />

maatschappij worden verminderd, bewaakt en beheerd.<br />

Inbedding duurzaam ondernemen in de organisatie<br />

Fortis heeft in <strong>2006</strong> een instrument ontwikkeld voor het meten<br />

van duurzaamheid binnen de scheepvaartactiviteiten. Hiermee<br />

kunnen duurzaamheidsaspecten in beeld worden gebracht en<br />

kan worden vastgesteld hoe klanten ermee omgaan. Verder zijn<br />

we gestart met het maken van beleid ten aanzien van onze<br />

grondstoffenactiviteiten en hebben we criteria opgesteld voor<br />

de palmoliesector. In 2007 zullen we ook beleid formuleren voor<br />

andere grondstoffen, zoals soja, suiker, koffie en cacao.<br />

Overige <strong>pres</strong>taties in <strong>2006</strong><br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

Verbetering van onze positie in de Dow Jones<br />

Sustainability Index<br />

Opname in de Climate Leadership Index<br />

Implementatie milieubeheersysteem<br />

Tweede lustrum financiering duurzame energie<br />

Ontwikkeling diverse duurzame producten (Fortis Calculator<br />

voor het meten van de persoo<strong>nl</strong>ijke ecologische voetafdruk,<br />

Energiespaarkrediet)<br />

Trainingen ter bevordering van het bewustzijn over<br />

duurzaamheid onder medewerkers<br />

Integriteitstraining voor medewerkers<br />

Eerste lustrum Fortis Foundation Nederland en start<br />

Fortis Foundations in andere landen, zoals Luxemburg,<br />

Frankrijk en Polen<br />

Nominatie voor de ACC Award (accountancy) in Nederland en<br />

voor het beste duurzaamheidsverslag in België

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong>

Geografische focus<br />

Dankzij onze retail banking­activiteiten<br />

in de Benelux hebben wij veel ervaring<br />

met het beheer van multi­channel en<br />

cross­channel distributie.<br />

Alle klantsegmenten worden door ons bediend met geschikte<br />

diensten en producten, waaronder een volledig pakket diensten<br />

op het gebied van consumentenkrediet. In de uitgifte van<br />

creditcards behoren wij tot de top­10 van Europa en zijn wij de<br />

nummer één van de Benelux, terwijl onze kredietportefeuille<br />

een bedrag van EUR 7 miljard vertegenwoordigt.<br />

Een groeipijler van onze strategie is het verder ontwikkelen van<br />

onze consumentenkredietactiviteiten buiten de Benelux. Wij<br />

investeren daarom in een Europees platform voor consumentenkrediet<br />

en creditcards. Consumentenkrediet is een lonende<br />

activiteit voor financiële spelers die over een goede credit rating<br />

beschikken en die het kredietrisico zorgvuldig beheren.<br />

“Consumentenkrediet is een van de kerncompetenties die wij in<br />

de Benelux hebben ontwikkeld. Door deze competenties, die<br />

zich in het verleden ruimschoots hebben bewezen, naar<br />

andere landen (bijvoorbeeld Duitsland en Polen) te exporteren,<br />

kan Fortis klanten via diverse distributiekanalen een breed<br />

gamma consumentenkredietproducten aanbieden, zoals<br />

creditcards, geldleningen, autofinancieringen en hypotheken.”<br />

Nichebusinesses<br />

In de Verenigde Staten breidt<br />

Fortis nicheactiviteiten als Shipping,<br />

Oil & Gas, Commodities en<br />

Prime Fund Solutions uit.<br />

Marc Luet, CEO Mass Retail & Consumer Finance<br />

Vooraanstaande<br />

multi­channel<br />

verzekeraar in<br />

Maleisië<br />

De overname van Malaysia<br />

National Insurance Holdings<br />

heeft ons gepositioneerd als een<br />

vooraanstaande multi­channel<br />

verzekeraar in Maleisië.<br />

In het afgelopen jaar is de internationale expansie met succes<br />

voortgezet. Zo hebben wij onze positie in de Turkse markt voor<br />

consumentenkrediet versterkt. Via de overname van Von Essen<br />

Bank kregen wij toegang tot de volwassen maar versnipperde<br />

Duitse markt, waar wij onder de naam Credit4me een innovatief<br />

creditshop­concept hebben geïntroduceerd. Sindsdien zijn er<br />

39 van deze winkels geopend en eind 2007 moeten er meer<br />

dan honderd volledig operationeel zijn. In oktober <strong>2006</strong> hebben<br />

wij bekendgemaakt Dominet volledig te zullen overnemen.<br />

Dit bedrijf, dat met ongeveer 800 medewerkers ruim 250.000<br />

klanten bedient, is een van de grootste onafhankelijke spelers in<br />

de Poolse markt voor consumentenkrediet. Deze acquisitie zou<br />

de uitrol van een model voor grootschalige retail<br />

moeten versnellen. Wij hebben onze aanwezigheid in Polen<br />

tevens benut door een in creditcards en geldleningen<br />

gespecialiseerd bedrijf op te zetten.<br />

Al met al hebben wij inmiddels in acht landen activiteiten in het<br />

segment consumentenkrediet. Verdere expansie naar andere<br />

Europese landen wordt overwogen.<br />

An Post<br />

<strong>Onze</strong> joint venture met het Ierse<br />

kwaliteitsbedrijf An Post biedt ons de<br />

mogelijkheid een uniek pakket van<br />

gediversifieerde distributiemogelijkheden<br />

te ontwikkelen.

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Dynamische corporate governance<br />

Wij zijn ervan overtuigd dat het scheppen van een duidelijk kader<br />

voor deugdelijk ondernemingsbestuur ons zal helpen om nog<br />

effectiever met al onze stakeholders te communiceren.<br />

Corporate governance is een dynamisch proces. De Raad van<br />

Bestuur evalueert de structuur van Fortis continu. Hierdoor<br />

kunnen wij snel inspelen op veranderingen in onze activiteiten en<br />

best practices, in en buiten onze thuismarkten.<br />

Ontwikkelingen op toezichtgebied pagina 58<br />

Ontwikkelingen bij Fortis pagina 59<br />

Structuur en aandeel van Fortis pagina 59<br />

Raad van Bestuur pagina 60<br />

Bestuurscommissies pagina 61<br />

Executive Management pagina 63<br />

Aandelen­ en optieplannen pagina 64<br />

Interne controle pagina 64<br />

Fortis en de corporate governance­codes pagina 67<br />

Samenstelling Raad van Bestuur pagina 70<br />

Samenstelling Executive Committee pagina 72<br />

Ontwikkelingen op toezichtgebied<br />

In januari <strong>2006</strong> maakte de Europese Commissie een voorstel<br />

bekend voor een richtlijn die het aandeelhouders mogelijk moet<br />

maken om grensoverschrijdend aandeelhoudersrechten uit te<br />

oefenen.<br />

In juni publiceerde de EC de richtlijn betreffende de wettelijke<br />

controles van jaarrekeningen en geconsolideerde jaarrekeningen.<br />

In augustus volgde de richtlijn die de betrouwbaarheid van de<br />

jaarrekeningen moet verbeteren.<br />

In september ging de EC akkoord met de wijziging van de<br />

tweede richtlijn ten aanzien van de oprichting, de instandhouding<br />

en wijziging van het kapitaal van naamloze vennootschappen. Als<br />

gevolg hiervan kunnen de lidstaten van de Europese Unie onder<br />

bepaalde voorwaarden ondernemingen ontslaan van bepaalde<br />

verslagleggingsverplichtingen en de herstructurering van de<br />

kapitaalstructuur mogelijk maken, onverminderd de bescherming<br />

van aandeelhouders en crediteuren.<br />

In België lag de nadruk het afgelopen jaar sterk op de invoering<br />

van de financiële richtlijnen van de Europese Unie. De Europese<br />

richtlijn over verzekeringsbemiddeling is omgezet in de Belgische<br />

wet van 22 februari <strong>2006</strong> 1 en trad op 15 maart <strong>2006</strong> in werking.<br />

De wet voorziet in een Europees paspoort voor tussenpersonen<br />

en bevat tevens een aantal bepalingen ter bescherming van de<br />

verzekeringnemer (bepaling van klantenprofiel alvorens een<br />

verzekeringsproduct wordt aanbevolen).<br />

De implementatie van de Europese richtlijn inzake marktmisbruik<br />

heeft haar beslag gekregen in de publicatie van twee Koninklijke<br />

Besluiten op 5 maart <strong>2006</strong> over marktmisbruik en over de juiste<br />

voorstelling van beleggingsaanbevelingen en de bekendmaking<br />

van belangenverstrengeling.<br />

Een nieuw kader voor het toezicht op de bemiddeling van<br />

bank­ en beleggingsdiensten is vastgelegd in de wet van<br />

22 maart <strong>2006</strong> en het Koninklijke Besluit van 1 juli <strong>2006</strong>. De wet<br />

werd ingegeven door Europese richtlijn 2004/39/EC, ook wel<br />

aangeduid als MiFID – en die betere bescherming en informering<br />

van beleggers beoogt – maar nog niet is verankerd in de<br />

Belgische wet, alsmede door de hierboven genoemde wetten ten<br />

aanzien van verzekeringsbemiddeling en de distributie van<br />

verzekeringen, waarvan de bepalingen over de registratie van<br />

tussenpersonen bij de Commissie voor het Bank­, Financie­ en<br />

Assurantiewezen (CBFA), hun professionele kennis en financiële<br />

mogelijkheden in grote lijnen zijn overgenomen.<br />

De wet van 16 juni <strong>2006</strong> op de openbare aanbieding van<br />

beleggingsinstrumenten en de toelating van beleggingsinstrumenten<br />

op een gereglementeerde markt trad per 1 juli <strong>2006</strong><br />

officieel in werking. De prospectusrichtlijn wordt hiermee<br />

uitgevoerd. De wet streeft naar een hogere mate van integratie<br />

van de financiële markten en een toenemende verantwoordelijkheid<br />

van de partijen die in deze markten actief zijn.<br />

Twee andere richtlijnen worden op dit moment naar de Belgische<br />

wet omgezet: de transparantierichtlijn van 15 december 2004<br />

die geldt voor de financiële verslaglegging en de melding van<br />

belangrijke aandelenparticipaties in beursgenoteerde<br />

ondernemingen, alsmede de Overnamerichtlijn van 21 april 2004.<br />

In Nederland is per 1 januari <strong>2006</strong> de Wet op de financiële<br />

dienstverlening (Wfd) in werking getreden. Van kracht werd een<br />

hele reeks van nieuwe wettelijke regels over integriteit,<br />

transparantie, zorgplicht en andere vereisten waaraan alle<br />

financiële dienstverleners moeten voldoen. Per 1 januari 2007<br />

werd vervolgens de Wet financieel toezicht (Wft) van kracht.<br />

Doel van deze nieuwe, overkoepelende toezichtwet is de<br />

verhoging van de transparantie en marktgerichtheid in de<br />

financiële sector door integratie van het leeuwendeel van de<br />

bestaande toezichtwetten, inclusief de nieuwe regelgeving onder<br />

de al eerder genoemde Wet financiële dienstverlening. De Wft<br />

bevat diverse wijzigingen ten opzichte van voorgaande wetten en<br />

voegt daarnaast nieuwe regelgeving toe. Fortis heeft een<br />

1 In wijziging op de wet van 25 juni 1992 met betrekking tot verzekeringscontracten en de wet van 27 maart 1995 met betrekking tot verzekeringsbemiddeling en de<br />

distributie van verzekeringscontracten.

“Als financiële dienstverlener geloven wij dat een sterke cultuur<br />

van deugdelijk ondernemingsbestuur en ethisch verantwoord<br />

gedrag en beslissingsprocedures fundamenteel zijn voor de<br />

manier waarop wij zakendoen.”<br />

Maurice Lippens, Voorzitter Raad van Bestuur<br />

projectteam in het leven geroepen dat toeziet op de tijdige<br />

implementatie van de Wft.<br />

Per 1 oktober <strong>2006</strong> is de Wet melding zeggenschap en<br />

kapitaalbelang in effectenuitgevende instellingen <strong>2006</strong> in de<br />

plaats gekomen van de Wet melding zeggenschap in ter beurze<br />

genoteerde vennootschappen 1996. In deze nieuwe wet is de<br />

Europese transparantierichtlijn van 15 december 2004 (ten dele)<br />

verwerkt. In de nieuwe wet zijn onder andere herziene<br />

drempelwaarden opgenomen voor de melding van omvangrijke<br />

participaties in beursgenoteerde ondernemingen en andere<br />

meldingsverplichtingen waaraan dergelijke ondernemingen<br />

moeten voldoen.<br />

De verwerking van de dertiende Europese Overnamerichtlijn in de<br />

Nederlandse wet (officiële datum inwerkingtreding 26 mei <strong>2006</strong>) is<br />

uitgesteld. Het wetsvoorstel werd in december 2005 al naar het<br />

parlement gestuurd maar is pas in oktober <strong>2006</strong> in behandeling<br />

genomen. Het wetsontwerp moet eerst door de Eerste Kamer<br />

worden goedgekeurd. Bij het ter perse gaan van dit <strong>Jaaroverzicht</strong><br />

was de uiteindelijke datum van de inwerkingtreding nog<br />

onbekend. Artikel 10 van de Europese overnamerichtlijn trad<br />

echter op 31 december <strong>2006</strong> al in werking. In overeenstemming<br />

met dit artikel moeten beursgenoteerde ondernemingen in hun<br />

jaarverslag specifieke informatie verschaffen over de structuur van<br />

de onderneming. In het verslag van de Raad van Bestuur van<br />

Fortis SA/NV en Fortis N.V. (beschikbaar in de Jaarrekeningen)<br />

vindt u een samenvatting van de manier waarop Fortis deze<br />

nieuwe wettelijke bepalingen toepast.<br />

Ontwikkelingen bij Fortis<br />

Op 25 januari <strong>2006</strong> heeft de Raad van Bestuur van Fortis<br />

besloten de samenstelling van het bestuur van de twee<br />

groepshoudstermaatschappijen – Fortis Brussels en Fortis<br />

Utrecht – te wijzigen. Dat bestuur bestaat nu alleen nog maar uit<br />

de leden van het Executive Committee, die aldus binnen de<br />

houdstermaatschappijen een juridisch orgaan vormen. De<br />

nieuwe structuur vormt een versterking van de verantwoordelijkheid<br />

van het Executive Committee op dit niveau.<br />

Conform de invoering van de Richtlijn inzake Marktmisbruik heeft<br />

de Raad van Bestuur op 9 augustus <strong>2006</strong> twee sets van regels<br />

inzake voorwetenschap en de uitvoering van privébeleggings­<br />

transacties goedgekeurd die van toepassing zijn op de leden van<br />

de Raad van Bestuur en het Executive Committee van Fortis<br />

enerzijds en op de medewerkers van Fortis anderzijds.<br />

Deze regels stemmen overeen met de geldende wet­ en<br />

regelgeving inzake marktmisbruik in zowel België als Nederland.<br />

In het Fortis Governance Statement is een beleidsdocument<br />

opgenomen met de uitgangspunten en richtlijnen inzake<br />

voorwetenschap en privébeleggingen, waaraan alle leden van de<br />

Raad van Bestuur, de leden van het Executive Committee en<br />

overige medewerkers van heel Fortis zich hebben te houden.<br />

De Buitengewone Algemene Vergadering van Aandeelhouders<br />

van Fortis SA/NV van 4 oktober <strong>2006</strong> heeft de Raad van Bestuur<br />

van Fortis een mandaat verleend voor de uitgifte van 250.000.000<br />

extra aandelen voor een beperkt aantal doeleinden, inclusief<br />

maar niet beperkt tot het aangrijpen van overnamekansen die in<br />

lijn zijn met de strategie van Fortis, het uitvoeren van een<br />

beloningsbeleid ten behoeve van management en medewerkers<br />

en het nakomen van door de vennootschappen aangegane<br />

verplichtingen inzake bepaalde financiële instrumenten.<br />

Op 11 oktober <strong>2006</strong> heeft de Raad van Bestuur de gewijzigde<br />

organisatiestructuur van Fortis goedgekeurd. Ook ging het<br />

bestuur akkoord met het principe van de aanwezigheid van twee<br />

uitvoerende leden in de Raad van Bestuur. Aan de eerstkomende<br />

vergaderingen van aandeelhouders in mei 2007 wil de Raad van<br />

Bestuur derhalve de benoeming van Herman Verwilst, Deputy<br />

CEO, als lid van de Raad van Bestuur voorleggen.<br />

Structuur en aandeel van Fortis<br />

Fortis is in 1990 ontstaan uit de eerste grensoverschrijdende<br />

fusie in Europa tussen de Belgische verzekeraar AG Groep en<br />

de Nederlandse bankverzekeraar AMEV/VSB. In de daaropvolgende<br />

jaren is de overkoepelende juridische structuur<br />

regelmatig aangepast. Ons streven daarbij is om onze<br />

grensoverschrijdende activiteiten efficiënt te ontplooien en<br />

tegelijkertijd particuliere aandeelhouders in België en Nederland<br />

in staat te stellen in Fortis te blijven investeren. Dit heeft geleid tot<br />

ons huidige, innovatieve bestuursmodel van twee moedermaatschappijen<br />

(een Belgische, Fortis SA/NV, en een<br />

Nederlandse, Fortis N.V.) en een verbonden Fortis­aandeel.<br />

Fortis­aandelen functioneren in elk opzicht als gewone aandelen,<br />

inclusief het daaraan verbonden stem­ en dividendrecht.<br />

Het Fortis Governance Statement is beschikbaar via onze website en via de hoofdkantoren van de vennootschap.<br />

9

0<br />

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Elk Fortis­aandeel heeft één stem in de aandeelhouders­<br />

vergadering van zowel Fortis SA/NV als Fortis N.V. Aandeel­<br />

houders van Fortis mogen de algemene vergaderingen van<br />

aandeelhouders van beide vennootschappen bijwonen en daar<br />

hun stem uitbrengen. De beide aandeelhoudersvergaderingen<br />

behandelen in beginsel dezelfde onderwerpen. In de statuten is<br />

bepaald dat bepaalde beslissingen door beide vergaderingen<br />

moeten worden goedgekeurd om in werking te kunnen treden.<br />

Per 31 december <strong>2006</strong> bedroeg het aantal uitgegeven stem­<br />

en dividendgerechtigde Fortis­aandelen 1.303.133.005. Het<br />

maatschappelijk kapitaal van Fortis N.V. omvat daarnaast ook<br />

nog cumulatief preferente aandelen. Fortis N.V. heeft de Stichting<br />

Continuïteit Fortis een calloptie op cumulatief preferente<br />

aandelen gegeven. Meer informatie over de structuur en het<br />

aandeel van Fortis vindt u in hoofdstuk 2 van het Fortis<br />

Governance Statement en in paragraaf 4 van de Jaarrekeningen.<br />

Raad van Bestuur<br />

De Raad van Bestuur van Fortis telt maximaal 17 leden, van wie<br />

de meerderheid niet­uitvoerend. De Raad van Bestuur werkt<br />

binnen het kader van de Belgische en Nederlandse wetgeving,<br />

de normen en gebruiken in beide landen en de statuten. De rol,<br />

verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Raad van<br />

Bestuur evenals de samenstelling, structuur en organisatie zijn<br />

nader omschreven in het Fortis Governance Statement. Hierin<br />

zijn onder andere de onafhankelijkheidsvereisten opgenomen<br />

waaraan de niet­uitvoerende leden van de Raad van Bestuur<br />

moeten voldoen.<br />

Samenstelling<br />

In <strong>2006</strong> is Baron Daniel Janssen afgetreden als niet­uitvoerend<br />

bestuurslid omdat hij de door de Raad van Bestuur vastgestelde<br />

leeftijdsgrens had bereikt. Baron Janssen is na de overname van<br />

Generale Bank in 1999 toegetreden tot de Raad van Bestuur van<br />

Fortis. Bij Generale Bank was hij al vele jaren niet­uitvoerend<br />

bestuurder. De Raad van Bestuur heeft sindsdien in belangrijke<br />

mate beroep kunnen doen op zijn uitgebreide internationale<br />

zakelijke en managementervaring. Baron Janssen heeft een<br />

belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van Fortis en<br />

aan de activiteiten van de Raad van Bestuur.<br />

Op de algemene vergadering van aandeelhouders van 31 mei<br />

<strong>2006</strong> is Jan Slechte herbenoemd voor een periode van één jaar<br />

tot na de gewone vergadering van aandeelhouders van 2007 en<br />

zijn Richard Delbridge en Klaas Westdijk opnieuw benoemd,<br />

beiden voor een periode van drie jaar tot na de algemene<br />

vergadering van aandeelhouders van 2009. Bij de herbenoeming<br />

van Klaas Westdijk hebben de aandeelhouders van Fortis de<br />

visie van de Raad van Bestuur overgenomen dat het in het<br />

belang van Fortis was om een uitzondering te maken op<br />

de algemene regel dat bestuurders niet langer dan 12 jaar<br />

mogen aanblijven. De Raad van Bestuur is tevens van mening<br />

dat deze uitzondering niets afdoet aan de onafhankelijkheid van<br />

Klaas Westdijk.<br />

Daarnaast zijn bij de algemene vergadering van aandeelhouders<br />

van 31 mei <strong>2006</strong> Clara Furse, Reiner Hagemann en Aloïs<br />

Michielsen benoemd als niet­uitvoerend bestuurslid voor een<br />

periode van drie jaar tot na de algemene vergaderingen van<br />

aandeelhouders van 2009.<br />

Dit betekent dat de Raad van Bestuur sinds 1 juni <strong>2006</strong> bestaat<br />

uit 13 niet­uitvoerende leden en één uitvoerend lid, de Chief<br />

Executive Officer.<br />

Vergaderingen<br />

De Raad van Bestuur heeft in <strong>2006</strong> achtmaal vergaderd. Vier<br />

vergaderingen namen een hele dag in beslag en drie een halve.<br />

Daarnaast heeft het voltallige bestuur deelgenomen aan een<br />

offsite van tweeënhalve dag. Aanwezigheidsinformatie vindt u op<br />

pagina 70. De volgende onderwerpen kwamen bij de<br />

vergaderingen aan de orde:<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

De strategie van heel Fortis, van de businesses van Fortis,<br />

van de regio’s en diverse acquisities;<br />

De strategie van HR, IT en Operations;<br />

De ontwikkelingen bij de businesses;<br />

De begroting voor <strong>2006</strong>;<br />

De balans en winst­ en verliesrekening op kwartaalbasis,<br />

Jean­Paul Votron verkozen tot<br />

‘European Business Leader of the Year’<br />

Tijdens de uitreiking in Brussel van de European Business Awards op<br />

januari 00 is Jean-Paul Votron verkozen tot ‘European Business<br />

Leader of the Year’. Volgens de jury ontving hij deze erkenning voor zijn<br />

buitengewone leiderschap en uitzonderlijke visie die geleid hebben tot de<br />

uitstekende <strong>pres</strong>taties van Fortis. ‘Een fantastische bekroning, niet alleen<br />

voor mijzelf, maar ook voor de 0.000 medewerkers van Fortis en voor<br />

onze klanten,’ aldus de CEO na afloop van de prijsuitreiking.

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

plus de bijbehorende toelichting van de CFO en de externe<br />

accountants;<br />

De eigendomsstructuur van Fortis en de daarmee<br />

samenhangende strategie voor investor relations;<br />

Het corporate governance­beleid, inclusief de regels over<br />

privébeleggingstransacties en de gewijzigde samenstelling<br />

van het bestuur van Fortis Brussels en Fortis Utrecht N.V.;<br />

De voordracht voor (her)benoeming van bestuursleden aan de<br />

algemene vergaderingen van aandeelhouders;<br />

De verslagen van de bestuurscommissies na afloop van<br />

vergaderingen;<br />

De bezoldiging van de leden van het Executive Committee;<br />

Het aandelenoptieplan voor geselecteerde topmanagers en<br />

medewerkers van Fortis;<br />

Het economische en monetaire klimaat;<br />

Ontwikkelingen in de wetgeving en het toezicht in de<br />

Europese Unie en het effect daarvan op Fortis.<br />

Bezoldiging<br />

De bezoldiging van niet­uitvoerende bestuursleden omvat<br />

zowel een vaste basisvergoeding voor het lidmaatschap van de<br />

Raad van Bestuur als een vergoeding voor de aanwezigheid op<br />

de vergaderingen van bestuurscommissies. Niet­uitvoerende<br />

leden ontvangen geen variabele of winstafhankelijke beloning,<br />

opties of andersoortige vergoedingen. In <strong>2006</strong> ontvingen de<br />

niet­uitvoerende bestuursleden in het totaal EUR 1,8 miljoen<br />

van Fortis.<br />

De bezoldiging van de Chief Executive Officer, het enige<br />

uitvoerende lid van de Raad van Bestuur in <strong>2006</strong>, is uitsluitend<br />

gerelateerd aan zijn functie als CEO. Het bestuursmandaat van<br />

uitvoerende bestuursleden wordt als zodanig niet vergoed.<br />

Uitvoerende bestuursleden ontvangen een bezoldiging die<br />

afhankelijk is van de uitvoerende functies die zij hebben binnen<br />

Fortis, zoals bepaald in het bezoldigingsbeleid voor leden van de<br />

Raad van Bestuur en het Executive Management van Fortis. Hun<br />

beloning bestaat uit een vast basissalaris, een variabele jaarlijkse<br />

bonus en een variabele langetermijnbonus. De hoogte van de<br />

variabele beloning (jaarlijks en lange termijn) hangt samen met de<br />

individuele <strong>pres</strong>tatie, de <strong>pres</strong>tatie van Fortis ten opzichte van<br />

vooraf bepaalde doelstellingen en de <strong>pres</strong>tatie van Fortis in<br />

vergelijking met diverse bedrijven in de peergroep van financiële<br />

dienstverleners. Nadere gegevens over de bezoldiging van<br />

Jean­Paul Votron in <strong>2006</strong> zijn te vinden in paragraaf 11 van de<br />

Jaarrekeningen.<br />

Eén niet­uitvoerend lid van de Raad van Bestuur bezit opties uit<br />

hoofde van zijn eerdere managementfunctie. Een aantal leden<br />

van de Raad van Bestuur bezit Fortis­aandelen. Conform de<br />

Nederlandse en Belgische wet­ en regelgeving moet de Raad<br />

van Bestuur in België de CBFA en in Nederland de Autoriteit<br />

Financiële Markten (AFM) op de hoogte stellen van (wijzigingen<br />

in) het optie­ en aandelenbezit van alle bestuursleden.<br />

De bestuursleden bezitten gezame<strong>nl</strong>ijk 885.050 aandelen,<br />

141.900 opties en 60.900 ‘restricted shares’. Paragraaf 11 van<br />

de Jaarrekeningen gaat nader in op het bezoldigingsbeleid,<br />

de feitelijke beloning van de leden van de Raad van Bestuur en<br />

het bezit van Fortis­opties en ­aandelen.<br />

Bestuurscommissies<br />

Binnen de Raad van Bestuur zijn drie commissies ingesteld: het<br />

Nomination and Remuneration Committee, het Risk and Capital<br />

Committee en het Audit Committee. Deze commissies hebben<br />

uitsluitend een adviserende functie aan de Raad van Bestuur, die<br />

als enige beslissingsbevoegdheid heeft. De bestuurscommissies<br />

bestaan uitsluitend uit niet­uitvoerende en onafhankelijke<br />

bestuurders. In het Fortis Governance Statement zijn de rol,<br />

verantwoordelijkheden en bevoegdheden van die afzonderlijke<br />

commissies vastgelegd, alsmede de structuur en organisatie ervan.<br />

Nomination and Remuneration Committee<br />

Het Nomination and Remuneration Committee adviseert de<br />

Raad van Bestuur over de (her)benoeming van de leden van de<br />

Raad van Bestuur en het Executive Management, over het<br />

beloningsbeleid en de bezoldiging van leden van de Raad van<br />

Bestuur en het Executive Management en over de aandelenen<br />

optieplannen voor de medewerkers en het management<br />

van Fortis.<br />

Het Nomination and Remuneration Committee bestond tot<br />

31 mei <strong>2006</strong> uit Maurice Lippens (voorzitter), Jan Slechte,<br />

Jacques Manardo en Daniel Janssen, die eind mei afscheid nam.<br />

Na het vertrek van Baron Janssen is Rana Talwar als vierde lid<br />

benoemd. De CEO is aanwezig bij de bespreking van alle<br />

kwesties die de leden van het Executive Committee aangaan.<br />

De commissie heeft in het verslagjaar vijfmaal vergaderd<br />

(informatie over aanwezigheid vindt u op pagina 70).<br />

De volgende onderwerpen kwamen aan de orde:<br />

• Voordracht van leden van de Raad van Bestuur;<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

Benoeming van een nieuw lid van het Executive Committee;<br />

De <strong>pres</strong>tatiebeoordeling van de leden van de Raad van<br />

Bestuur en het Executive Committee, inclusief de CEO;<br />

Toekenning van een speciale onderscheiding aan de<br />

Voorzitter (besproken en aanbevolen aan de Raad van<br />

Bestuur in de afwezigheid van de Voorzitter);<br />

De beloning van de CEO en de leden van het Executive<br />

Committee;<br />

De aandelenprogramma’s van Fortis in 2005 en <strong>2006</strong>;<br />

Opvolgingsprocedures;<br />

Rapporten over de beloning en over de activiteiten van de<br />

commissie.<br />

De voorzitter van het Nomination and Remuneration Committee<br />

rapporteerde na elke vergadering over bovengenoemde zaken<br />

aan de Raad van Bestuur en adviseerde het Bestuur ten behoeve<br />

van de besluitvorming.<br />

Corporate governance

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Risk and Capital Committee<br />

De rol van het Risk and Capital Committee is de Raad van<br />

Bestuur bij te staan:<br />

(i) bij het onderkennen van de risico’s die inherent zijn aan<br />

bank­ en verzekeringsactiviteiten en waaraan Fortis<br />

blootstaat;<br />

(ii) bij het toezicht op het juiste beheer van deze risico’s;<br />

(iii) bij het waarborgen dat het kapitaal van Fortis toereikend is in<br />

verhouding tot de genoemde risico’s en voor de risico’s die<br />

inherent zijn aan de algehele bedrijfsvoering.<br />

Het Risk and Capital Committee bestond in <strong>2006</strong> uit de volgende<br />

leden: Jan­Michiel Hessels (voorzitter), Clara Furse (per 1 juni),<br />

Jacques Manardo (tot 31 mei), Aloïs Michielsen (per 1 juni),<br />

Rana Talwar (tot 31 mei) en Piet Van Waeyenberge.<br />

De commissie heeft in <strong>2006</strong> vier maal vergaderd (informatie over<br />

aanwezigheid vindt u op pagina 70). Op basis van gedetailleerde<br />

<strong>pres</strong>entaties van het CRO Office en het CFO Office heeft de<br />

commissie zich over de volgende onderwerpen gebogen:<br />

• De financieringsbehoeften en ­strategie van Fortis;<br />

• De solvabiliteit van Fortis;<br />

• Het risicoprofiel van Fortis (economisch kapitaal en RORAC<br />

•<br />

•<br />

•<br />

per business);<br />

De positie van Fortis inzake Basel II en Solvabiliteit II;<br />

De risicostructuur en het risicobouwwerk van Fortis;<br />

Het dividendbeleid en het dividend over 2005.<br />

Namens het Risk and Capital Committee rapporteerde de<br />

voorzitter na elke vergadering over bovengenoemde zaken aan<br />

de Raad van Bestuur en gaf de aanbevelingen van de commissie<br />

door ten behoeve van de definitieve besluitvorming door de Raad<br />

van Bestuur.<br />

Audit Committee<br />

De rol van het Audit Committee is om de Raad van Bestuur bij te<br />

staan in zijn toezichthoudende taken met betrekking tot de<br />

interne controle binnen Fortis in de ruimste zin, met inbegrip van<br />

de interne controle van de financiële verslaglegging.<br />

Het Audit Committee is het verslagjaar met vier leden van start<br />

gegaan: Klaas Westdijk (voorzitter), Philippe Bodson, Richard<br />

Delbridge en Ronald Sandler. Reiner Hagemann is na de<br />

algemene vergadering van aandeelhouders van 31 mei <strong>2006</strong><br />

toegetreden tot de commissie. Elk van deze leden kan bogen op<br />

aanzie<strong>nl</strong>ijke financiële of boekhoudkundige ervaring, hetzij als<br />

CEO of als CFO van een grote financiële instelling of een andere<br />

belangrijke beursgenoteerde onderneming.<br />

Het Audit Committee wordt in zijn werkzaamheden bijgestaan<br />

door een aantal ondersteunende functies, waaronder Fortis Audit<br />

Services, Compliance, Risk Management en het Reporting<br />

Office, alsmede KPMG en PricewaterhouseCoopers, de externe<br />

accountants van Fortis.<br />

In overeenstemming met het beleid ten aanzien van auditcommissies<br />

bij de werkmaatschappijen van Fortis (dat op<br />

24 augustus 2005 is goedgekeurd door het Audit Committee)<br />

zijn wij begonnen met afstemming van de functionering van deze<br />

commissies. Als gevolg hiervan moet het Audit Committee<br />

kunnen profiteren van het overleg bij en de bewaking van de<br />

belangrijkste werkmaatschappijen door de auditcommissies.<br />

De commissie kwam in <strong>2006</strong> vijf keer bijeen (informatie over<br />

aanwezigheid vindt u op pagina 70). De vergaderingen zijn op<br />

uitnodiging van de commissie bijgewoond door de betrokken<br />

bestuurders en functionarissen, waaronder de CEO, de COO,<br />

de CFO en de general auditor.<br />

Het Audit Committee heeft daarnaast besloten vergaderingen<br />

gehouden met CEO, CFO, de general auditor en de externe<br />

accountants, terwijl de voorzitter van de commissie regelmatig<br />

heeft overlegd met de general auditor.<br />

Het Audit Committee heeft in <strong>2006</strong> verder begeleiding en training<br />

gekregen in de vorm van diverse specifiek voor de gelegenheid<br />

verzorgde <strong>pres</strong>entaties over technische onderwerpen. Daarnaast<br />

is er een informele avond gewijd aan deugdelijk<br />

ondernemingsbestuur.<br />

Als gevolg van onze aangescherpte nadruk op beheerste groei<br />

heeft het Audit Committee in <strong>2006</strong> meer zaken onder ogen<br />

gekregen dan in voorgaande jaren. Ook ontving de commissie<br />

meer rapporten, waarvan de meeste op kwartaalbasis werden<br />

toegezonden.<br />

In <strong>2006</strong> behandelde het Audit Committee:<br />

• De kwartaal­ en jaarresultaten, de consistente toepassing<br />

van de waarderings­ en boekhoudkundige grondslagen,<br />

de reikwijdte van de consolidatie, de kwaliteit van het<br />

jaarafsluitingsproces, belangrijke vraagstukken ingebracht<br />

door de CFO of de externe accountants en de persberichten<br />

Wist u dat Fortis... zich onderscheidt in pan­Europese leasing en factoring? We hebben een<br />

ijzersterke positie opgebouwd door internationaal uit te breiden in bestaande markten die<br />

goede mogelijkheden bieden voor cross­selling binnen ons netwerk van Business Centres.<br />

In beide staan we nu in de top­5 van Europa.

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

over de kwartaal­ en jaarcijfers;<br />

De risicobeheer­ en controlesystemen, op basis<br />

van de rapportages van het management (interne<br />

controleverklaringen en follow­up), Compliance en Fortis Audit<br />

Services (behalve ieder kwartaal een managementverslag ook<br />

rapportages over ‘focal point audits’ en een jaarlijks overzicht<br />

voor risicobeheer en de compliance­functie);<br />

Het controleproces voor externe accountants, dat wil<br />

zeggen de beoordeling van het externe controleplan, van<br />

de opdrachtbevestiging <strong>2006</strong> en de kwartaalverklaringen<br />

van de accountants; beoordeling van de onafhankelijkheid<br />

van de externe accountants, met inbegrip van de<br />

onafhankelijkheidsverklaring, de bezoldiging en de<br />

bewaking van de hoeveelheid niet­controleactiviteiten vooraf<br />

goedgekeurd in lijn met het beleid van Fortis; een externe<br />

beoordeling van de externe accountants in samenhang met<br />

de herbenoeming door de aandeelhouders in mei <strong>2006</strong>;<br />

Het interne controleproces onder andere op basis van de<br />

evaluatie en goedkeuring van het controle­ en actieplan<br />

<strong>2006</strong> en de periodieke rapportages van Fortis Audit<br />

Services, alsmede van de evaluatie en goedkeuring van de<br />

geactualiseerde charter van de afdeling;<br />

De sterke ontwikkeling van de compliance­functie, die wordt<br />

bewaakt aan de hand van de verbeterde rapportage en<br />

bewaking via het Intern Meldingssysteem Fortis; het Audit<br />

Committee heeft daarnaast het geactualiseerde compliancebeleid<br />

goedgekeurd;<br />

Regelmatige updates over specifieke aangelegenheden<br />

als de status van de voorbereidingen voor Basel II,<br />

risicobeheerprocedures bij Tax en Legal en het actuariële<br />

verslaggevingsproces;<br />

De verslaggeving over de interne controle en de activiteiten<br />

van het Audit Committee in het <strong>Jaaroverzicht</strong>;<br />

De taakopdracht en de beoordeling van het eigen<br />

functioneren (‘self­assessment’) door het Audit Committee.<br />

De voorzitter van het Audit Committee rapporteerde na<br />

elke vergadering over bovengenoemde zaken aan de Raad van<br />

Bestuur en adviseerde het Bestuur ten behoeve van de besluitvorming.<br />

Daarnaast bracht het Audit Committee advies uit over<br />

de opname van de gecontroleerde Jaarrekeningen in het<br />

Jaarverslag.<br />

Executive Management<br />

Het Executive Management van Fortis bestaat uit de<br />

Chief Executive Officer (CEO) en het Executive Committee.<br />

Zij leiden Fortis in overeenstemming met de waarden,<br />

strategieën, beleidslijnen, plannen en budgetten die door<br />

de Raad van Bestuur zijn vastgesteld.<br />

Corporate governance<br />

Samenstelling en taken<br />

Als de topman van Fortis vervult de CEO een doorslaggevende<br />

rol bij de ontwikkeling van de waarden en strategische visie van<br />

Fortis en bij de interne en externe communicatie ervan. Hij stelt<br />

daarnaast de Raad van Bestuur en de Voorzitter in staat hun<br />

verantwoordelijkheden uit te oefenen, onder meer door een<br />

stroom informatie en voorstellen te verzorgen ten behoeve van<br />

de besluitvorming door de Raad van Bestuur, en door een<br />

voortdurende interactie en dialoog te onderhouden.<br />

Het Executive Committee bestaat uit de CEO en andere<br />

managementleden met een uitvoerende functie bij Fortis. Elk lid<br />

is verantwoordelijk voor een van de Fortis businesses of voor<br />

een aantal ondersteunende functies. Leden worden benoemd<br />

door de Raad van Bestuur, op basis van een voorstel van de<br />

CEO in samenspraak met de voorzitter en met ondersteuning<br />

van het Nomination and Remuneration Committee. Het Executive<br />

Committee is verantwoordelijk voor:<br />

• Het onder leiding van de CEO onderzoeken, definiëren en<br />

•<br />

•<br />

uitwerken van de strategische opties en voorstellen die aan<br />

de ontwikkeling van Fortis kunnen bijdragen;<br />

Het opstellen en uitwerken van beleidsvoorstellen op het<br />

gebied van financiën en risicobeheer ter goedkeuring van<br />

de Raad van Bestuur en het implementeren van het daaruit<br />

voortvloeiende beleid;<br />

Het ondersteunen van de CEO bij het bestuur van Fortis als<br />

geheel en het dagelijkse bestuur van de moeder­<br />

maatschappijen en groepshoudstermaatschappijen.<br />

Over al deze taken is het Executive Committee verantwoording<br />

verschuldigd aan de CEO, die op zijn beurt weer verantwoording<br />

aflegt aan de Raad van Bestuur voor het naar behoren<br />

functioneren van het Executive Committee.<br />

Het Executive Committee vergadert eens in de twee weken<br />

volgens een vooraf vastgesteld schema. Extra vergaderingen<br />

worden wanneer nodig ingelast.<br />

Bezoldiging<br />

De beloning van de executive managers bestaat uit een vast<br />

basissalaris, een variabele jaarlijkse bonus en een variabele<br />

langetermijnbonus, die in <strong>2006</strong> deels in opties en deels in<br />

contanten en ‘restricted shares’ is uitgekeerd. De hoogte van<br />

de variabele beloning hangt onder andere af van de individuele<br />

<strong>pres</strong>taties, de <strong>pres</strong>taties van de business in relatie tot vooraf<br />

bepaalde doelstellingen en de <strong>pres</strong>tatie van Fortis ten opzichte<br />

van vergelijkbare bedrijven in de financiële sector.<br />

Een nader overzicht van de bezoldiging van de Raad van Bestuur en het Executive Management vindt u in in paragraaf van de Jaarrekeningen 00 .

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Aandelen­ en optieplannen<br />

Ook in <strong>2006</strong> heeft Fortis geselecteerde topmanagers in staat<br />

gesteld opties op aandelen Fortis te verwerven, als blijk van<br />

vertrouwen in hun persoo<strong>nl</strong>ijke bijdrage aan de groei en<br />

ontwikkeling van de onderneming. Het aantal opties waarop<br />

iemand kon inschrijven is individueel vastgesteld en hangt samen<br />

met het niveau en de omvang van diens verantwoordelijkheden.<br />

Fortis maakt gebruik van eerder ingekochte aandelen of geeft<br />

nieuwe aandelen uit als deze optierechten worden uitgeoefend.<br />

In paragraaf 10 van de Jaarrekeningen is een overzicht<br />

opgenomen van de aandelen­ en optieplannen.<br />

Interne controle<br />

Bij Fortis werken wij van oudsher in een cultuur van risico­<br />

bewustzijn. Voor ons is de interne controle dan ook een integraal<br />

onderdeel van de bedrijfsvoering en iets waarvoor wij ons<br />

volledig inzetten.<br />

Verantwoordelijkheid<br />

De Raad van Bestuur van Fortis is eindverantwoordelijk voor de<br />

implementatie en handhaving van het interne controlesysteem,<br />

en voor de evaluatie van de effectiviteit van dat systeem. De<br />

uitvoering in de praktijk ligt bij het Executive Committee en de<br />

managementteams van de businesses, de juridische entiteiten,<br />

de ondersteunende functies (ook wel ‘business enablers’<br />

genoemd) en de dochterondernemingen. Het management<br />

moet daarbij:<br />

• Een voorbeeldunctie vervullen;<br />

• Duidelijke doelen vaststellen;<br />

• Een sterk besef van (het belang van) interne controle<br />

•<br />

•<br />

•<br />

•<br />

uitdragen;<br />

Een passende organisatiestructuur creëren;<br />

De risico’s signaleren, evalueren en bewaken;<br />

De effectiviteit van alle processen waarborgen;<br />

Hierover rapporteren en een en ander waar nodig bijsturen.<br />

In overeenkomst met het COSO ERM­model ligt interne controle<br />

sterk verankerd in de organisatie. En de interne controle staat of<br />

valt met de bijdrage van alle medewerkers van Fortis. Immers,<br />

hun gezame<strong>nl</strong>ijke inspanning bepaalt uiteindelijk of onze<br />

systemen en procedures naar behoren werken.<br />

Beleids­ en richtlijnen<br />

De Raad van Bestuur stelt het beleid vast voor de belangrijkste<br />

terreinen van de bedrijfsvoering: zakelijk gedrag, privébeleggingen<br />

en de onafhankelijkheid van externe accountants. Daarnaast<br />

heeft Fortis een klokke<strong>nl</strong>uidersprocedure. Het Executive<br />

Committee en de managementteams zijn verantwoordelijk voor<br />

de specifieke richtlijnen voor de bedrijfsvoering en de rapportage.<br />

Die richtlijnen kunnen gelden voor heel Fortis, voor een<br />

specifieke business of voor een bepaalde regio.<br />

Beleids­ en richtlijnen vormen een integraal onderdeel van ons<br />

interne controlesysteem en worden regelmatig geëvalueerd en<br />

bijgewerkt, en de documentatie hierover wordt intern verspreid.<br />

Hoe vaak een dergelijke evaluatie plaatsvindt, hangt af van het<br />

risico van de betreffende activiteit.<br />

De managementteams formuleren tevens het volgende niveau<br />

van de controle. Dat wil zeggen dat zij controleprocedures<br />

instellen waarmee de effectiviteit van de primaire controle wordt<br />

gewaarborgd en aan de hand waarvan eventuele belangrijke<br />

tekortkomingen aan de juiste persoon en op het juiste<br />

(hiërarchische en toezichts)niveau worden gemeld en aangepakt.<br />

Doelstellingen<br />

Iedere business heeft een eigen bedrijfsplan met strategische,<br />

operationele, financiële en compliance­doelstellingen. Dat plan<br />

wordt elk jaar bijgewerkt, besproken en goedgekeurd door de<br />

Raad van Bestuur. Het topmanagement en de Raad van Bestuur<br />

evalueren de operationele <strong>pres</strong>taties en bepalen daarnaast de<br />

doelstellingen voor het jaarlijkse meerjarenbudget.<br />

De uiteindelijke begroting, die is samengesteld uit de<br />

onderliggende budgetten van de businesses, wordt beoordeeld<br />

en goedgekeurd door de Raad van Bestuur. De resultaten<br />

worden voortdurend bewaakt en over de voortgang wordt elk<br />

kwartaal gerapporteerd.<br />

Bedrijfsvoering<br />

De managementteams van de businesses zijn verantwoordelijk<br />

voor de eigen interne controle. Dat betekent dat zij toezien op de<br />

juiste verwerking, uitvoering en vastlegging van alle transacties<br />

binnen de front­, mid­ en backoffice­systemen.<br />

Geautomatiseerde systemen, met name toereikende controle<br />

van toegang en toepassingen, krijgen daarbij extra aandacht.<br />

Een en ander wordt zorgvuldig getest voordat een nieuw<br />

systeem in gebruik wordt genomen. Stringente regels moeten<br />

daarnaast de operationele en systeemveiligheid waarborgen.<br />

Beveiliging van de activa<br />

Aanvullende maatstaven en controle vallen onder de<br />

verantwoordelijkheden van de ondersteunende functies. Deze<br />

opereren onafhankelijk van de businesses en rapporteren direct<br />

aan de CEO, de CFO, de Chief Operating Officer (COO) of de<br />

Chief Risk Officer.<br />

Wist u dat Fortis... grote ervaring heeft met joint ventures in de verzekeringsbranche? We zijn<br />

geslaagde samenwerkingsverbanden aangegaan met vooraanstaande distributeurs en weten<br />

kennis effectief te delen.

Netwerken op de golfbaan<br />

Elk jaar nodigen wij onze belangrijkste klanten en potentiële klanten uit om<br />

deel te nemen aan de Fortis European Golf Trophy. Dit exclusieve evenement<br />

wordt gehouden op de beste golfbanen van Europa en is een uitgelezen<br />

gelegenheid om onze relaties met bestaande klanten te verstevigen en<br />

om nieuwe klanten binnen te halen. In kwalificatiewedstrijden in zeven<br />

Europese landen wordt bepaald wie van de ruim 000 deelnemers doorgaan<br />

naar de finales. Het hoogtepunt van de Golf Trophy in 00 speelde zich af op<br />

de golfbaan van Oitavos, een schitterende locatie in de buurt van Lissabon.<br />

Central Risk Management zorgt voor de systemen en procedures<br />

waarmee Fortis de belangrijkste risico’s signaleert, beheerst en<br />

rapporteert. Die risico’s zijn onder meer het investeringsrisico<br />

(krediet­, markt­, en liquiditeitsrisico), het verzekeringsrisico en<br />

het operationele risico. De afdeling verzorgt onafhankelijke<br />

bewaking van deze risico’s en rapporteert daarover via een<br />

piramide van risicocommissies die eindigt bij het Risk & Capital<br />

Committee en de Raad van Bestuur. Operational Risk<br />

Management houdt toezicht op alle operationele verliezen en<br />

risico’s bij het bankbedrijf, aan de hand van de zelfbeoordeling<br />

van risico’s die Basel II voorschrijft (‘risk self­assessments’).<br />

De afdeling rapporteert de uitkomsten aan de risicocommissies.<br />

Het verzekeringsbedrijf gebruikt ‘control risk self­assessments’<br />

voor de operationele risico’s; eventuele discussiepunten gaan<br />

naar de betreffende risicocommissies. Risk Mitigation bewaakt<br />

de calamiteitenplannen voor alle belangrijke operationele<br />

activiteiten. Doel van een calamiteitenplan is dat de<br />

bedrijfsactiviteiten na een onderbreking of een noodsituatie zo<br />

snel mogelijk kunnen worden hervat, terwijl tegelijkertijd de<br />

eventuele schade wordt beperkt. De structuur van ons<br />

risicobeheer wordt nader toegelicht in de Jaarrekeningen.<br />

Financiële verslaglegging<br />

De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de vaststelling en<br />

bekrachtiging van de waarderingsgrondslagen van Fortis. De<br />

financiële (jaar)rekeningen en andere financiële publicaties zijn<br />

afkomstig van het CFO Office, dat deze binnen het kader van een<br />

uitgebreid intern controlesysteem opstelt en publiceert. Ook de<br />

geconsolideerde cijfers van Fortis en de wettelijk voorgeschreven<br />

financiële overzichten van de diverse Fortis­ondernemingen komen<br />

voor rekening van het CFO Office. De benodigde informatie<br />

stroomt via een piramidestructuur van vergaderingen van<br />

controllers van de businesses, interne en externe accountants<br />

naar het CFO Office. Op die manier ziet het CFO Office erop toe<br />

dat extern gepubliceerde financiële en administratieve gegevens<br />

geen significante onnauwkeurigheden bevatten.<br />

Legal, Compliance & Investigations en Tax<br />

<strong>Onze</strong> afdelingen Legal, Compliance & Investigations en Tax<br />

bewaken en adviseren over alle juridische, fiscale, fraude en<br />

compliance­aspecten van de activiteiten van Fortis en<br />

Corporate governance<br />

rapporteren regelmatig over de risico’s die zij signaleren en over<br />

lopende juridische kwesties op hun eigen terrein.<br />

De afdeling Legal verzorgt exclusieve, proactieve en<br />

onafhankelijke juridische ondersteuning en beleidsvormende<br />

diensten om de juridische belangen van Fortis te beschermen.<br />

De afdeling Compliance vergewist zich er in redelijkheid van dat<br />

zowel Fortis als haar medewerkers de wet­ en regelgeving en<br />

de interne regels en ethische normen naleven. Tot slot streeft<br />

Compliance naar een relatie van vertrouwen en wederzijds<br />

begrip met regelgevende en toezichthoudende instanties.<br />

Investigations is een onafhankelijke functie binnen Fortis.<br />

De missie van de afdeling is de uitvoering van het ‘zero<br />

tolerance’­beleid van Fortis ten aanzien van fraude. Ook ziet<br />

Investigations erop toe dat het bedrijf, de medewerkers en het<br />

intermediair hun activiteiten op een ethische manier uitvoeren,<br />

dit door frauduleuze handelingen en overig ongewenst gedrag te<br />

onderzoeken en te participeren in het voorkomen, opsporen en<br />

bewaken van dergelijke handelingen in nauwe samenwerking<br />

met Compliance en Fortis Audit Services.<br />

De afdeling Tax vergewist zich er in redelijkheid van dat zowel<br />

Fortis als haar medewerkers de van toepassing zijnde belastingwetgeving<br />

naleven. Behalve de naleving bewaakt de afdeling Tax<br />

de belastinggrondslag en ­risico’s en draagt daarmee bij aan de<br />

juistheid van de fiscale jaarstukken.<br />

Bewaking<br />

Een onderscheidend element van onze rapportage­ en<br />

bewakingsstijl is dat het topmanagement, tot en met het<br />

Executive Committee, de jaarlijkse interne controleverklaringen<br />

tekent. Deze verklaringen zijn het resultaat van een proces van<br />

zelfbeoordeling (‘control risk self­assessment’) dat eveneens<br />

voorziet in het opstellen van actieplannen voor het herstel<br />

van gesignaleerde zwakheden. De belangrijkste bevindingen<br />

worden gerapporteerd aan en besproken door de diverse<br />

risicocommissies van de businesses (zie het risicobouwwerk in<br />

onze Jaarrekeningen), het Executive Committee en uiteindelijk<br />

door het Audit Committee. De kwaliteit van de interne controle

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

wordt ook in de variabele beloningscomponent van het<br />

topmanagement meegewogen.<br />

Het centraal aangestuurde Fortis Audit Services (FAS) bewaakt<br />

de effectieve processen voor ondernemingsbestuur, risico en<br />

controle voor heel Fortis. Deze afdeling evalueert de beveiliging<br />

van de activa, de effectiviteit van de bedrijfsvoering, de naleving<br />

van wet­ en regelgeving, en de betrouwbaarheid van de financiële<br />

en managementinformatie. FAS formuleert aanbevelingen en<br />

controleert in een later stadium of deze correct zijn doorgevoerd.<br />

Daarbij richt de afdeling zich met name op gebieden die voor<br />

Fortis het grootste risico vormen, zoals vastgesteld in het<br />

risicobeoordelingsproces.<br />

FAS hanteert het COSO ERM als kader voor de toetsing aan<br />

algemeen aanvaarde controlenormen. De afdeling is bevoegd<br />

om alle aspecten van de bedrijfsvoering te controleren en kan<br />

voor de effectieve uitvoering van haar rol over de noodzakelijke<br />

kwalitatieve en kwantitatieve middelen beschikken. FAS fungeert<br />

op die manier als onafhankelijke en objectieve partij, die bij<br />

monde van de General Auditor direct aan de CEO en het Audit<br />

Committee rapporteert. De General Auditor heeft daarnaast ook<br />

direct toegang tot de Voorzitter van de Raad van Bestuur.<br />

Veranderingen in risicobeheer en interne controle<br />

In oktober heeft de Raad van Bestuur de aanpaste organisatiestructuur<br />

ter ondersteuning van de groeistrategie van Fortis<br />

bevestigd. De zes voormalige businesses werden geïntegreerd<br />

tot drie kernactiviteiten: Retail Banking, Merchant & Private<br />

Banking (een combinatie van Merchant Banking en Commercial<br />

& Private Banking) en Insurance (een samenvoeging van<br />

Insurance Belgium, Insurance Netherlands en Insurance<br />

International). Naast de bestaande functies binnen het Executive<br />

Committee – Group Resources, Finance en Strategy – zijn twee<br />

nieuwe functies gecreëerd voor Risk en Investments.<br />

Voor de toekomst bestaan de voorgenomen verbeteringen van<br />

het risicobeheer en de interne controle onder andere uit verdere<br />

versterkingen van het operationele model. Daarnaast buigen<br />

wij ons over de noodzaak van aanvullende controledocumentatie<br />

naar aa<strong>nl</strong>eiding van ontwikkelingen binnen onze controlesystemen<br />

of externe eisen.<br />

Schoolvoorbeeld van diversiteit<br />

Wist u dat Fortis een voorloper is in diversiteit? We zijn bij uitstek een<br />

grensoverschrijdende, multiculturele en meertalige onderneming,<br />

met medewerkers uit 00 verschillende landen. Op kleinere schaal<br />

is het contact centre in België – met zijn man-vrouw verhouding,<br />

leeftijdsopbouw, en verscheidenheid van talen en nationaliteiten – een<br />

schoolvoorbeeld van de diversiteit waar Fortis naar streeft. Van de<br />

medewerkers zijn er 9 vrouw, 9 Nederlandstalig en 99 onder de<br />

0. En met maar liefst 9 nationaliteiten geeft het contact centre een<br />

uitstekend voorbeeld.<br />

Evaluatie<br />

Wat betreft de overige risico’s zijn de systemen voor risicobeheer<br />

en controle gebaseerd op het uitgangspunt van een redelijke<br />

(maar geen absolute) zekerheid dat:<br />

• De bedrijfsdoelstellingen worden behaald;<br />

• De bedrijfsvoering effectief en efficiënt verloopt;<br />

• De aan Fortis toevertrouwde activa en de activa van<br />

Fortis veilig zijn;<br />

• Fortis de geldende wet­ en regelgeving naleeft, inclusief de<br />

interne procedures en het beleid.<br />

De beschreven structuren, procedures en controlesystemen<br />

vormen samen het totale Fortis­systeem voor de interne controle.<br />

Voor de financiële rapportage geldt dat:<br />

• De systemen voor risicobeheer en controle een redelijke<br />

mate van zekerheid geven en dat de financiële rapportage<br />

geen belangrijke onnauwkeurigheden bevat;<br />

• De systemen voor risicobeheer en ­controle in het verslagjaar<br />

•<br />

naar behoren hebben gefunctioneerd;<br />

Op basis van de beschikbare informatie ten tijde van de<br />

publicatie van dit jaaroverzicht er geen aanwijzingen zijn dat<br />

de systemen voor risicobeheer en ­controle in het lopende<br />

jaar niet correct functioneerden.<br />

Zoals ieder intern controlesysteem heeft ook het systeem van<br />

Fortis zijn beperkingen. Het systeem kan bijvoorbeeld niet<br />

volledig uitsluiten dat de bedrijfsdoelstellingen niet worden<br />

gerealiseerd. Wel kan dat risico op een acceptabel niveau<br />

worden gebracht en gehouden. Ook biedt het systeem een<br />

redelijke (maar geen absolute) waarborg tegen materiële<br />

onjuistheden of verliezen. Het controlesysteem is in het<br />

verslagjaar en tot nu toe dit jaar volledig operationeel geweest.<br />

Het Audit Committee heeft alle belangrijke aspecten en<br />

verbeteringen besproken en hierover aan de Raad van Bestuur<br />

gerapporteerd. Het controlesysteem is dynamisch van aard en<br />

vormt de weergave van een voortdurende aanpassing aan<br />

veranderingen in de interne en externe omgeving, waaronder<br />

ontwikkelingen op toezichtgebied.

Het Audit Committee evalueert de effectiviteit van dit systeem en<br />

rapporteert hierover regelmatig aan de Raad van Bestuur.<br />

De belangrijkste input bestaat behalve uit uitgebreide interne<br />

controleverslagen van FAS, rapportages van de Compliance<br />

Officer en de externe accountants, verslagen van het CFO Office,<br />

en managementverklaringen over de interne controle, ook uit<br />

informatie over operationele verliezen (Basel II) en over eventuele<br />

rechtszaken en (lopend) onderzoek door toezichthouders.<br />

Het Audit Committee van Fortis krijgt daarnaast ook informatie<br />

van het Fortis Bank Audit Committee.<br />

Fortis en de corporate governance­codes<br />

De internationale structuur van Fortis, dat twee beursgenoteerde<br />

moedermaatschappijen kent, een Nederlandse en een<br />

Belgische, brengt met zich mee dat Fortis wordt geacht zich te<br />

houden aan twee systemen voor deugdelijk ondernemingsbestuur,<br />

geënt op twee aparte corporate governance­codes.<br />

De onderliggende principes van die codes komen weliswaar<br />

grotendeels overeen, maar er zijn ook verschillen.<br />

Vanwege deze specifieke Belgisch­Nederlandse context hebben<br />

wij onze eigen ‘one­tier’ bestuursstructuur ontwikkeld, die<br />

voldoet aan zowel de Belgische als de Nederlandse wettelijke<br />

vereisten. Omdat wij naar maximale transparantie streven en de<br />

interne coherentie van onze bestuursstructuur duidelijk voor het<br />

voetlicht willen brengen, is een en ander uitgebreid beschreven<br />

in ons Fortis Governance Statement. Om die reden beperken wij<br />

ons hier tot die corporate governance­aspecten die een nadere<br />

toelichting vereisen in het kader van de Nederlandse of Belgische<br />

codes (resp. de Code Tabaksblat en de Code Lippens).<br />

Fortis en de Code Lippens<br />

De Code Lippens is met ingang van 1 januari 2005 van<br />

toepassing op alle vennootschappen naar Belgisch recht<br />

waarvan de aandelen worden verhandeld op een gereglementeerde<br />

markt. De code is gebaseerd op het ‘pas toe of leg uit’principe.<br />

Dit betekent dat bedrijven de code moeten naleven of in<br />

het corporate governance­onderdeel van hun jaarverslag moeten<br />

uitleggen waarom zij een onderdeel van de code niet volgen.<br />

Zoals al nader toegelicht in het jaarverslag van 2005 en aan de<br />

aandeelhouders in mei <strong>2006</strong> past Fortis alle uitgangspunten van<br />

de code toe. Op twee onderdelen is nadere toelichting vereist:<br />

• Principe 2.3: Onafhankelijkheid van bestuurders<br />

‘Om als onafhankelijk te kunnen worden beschouwd,<br />

dient een bestuurder vrij te zijn van enige commerciële,<br />

nauwe familie­ of andere banden met de vennootschap,<br />

de controlerende aandeelhouders of het management van<br />

één van beide, die aa<strong>nl</strong>eiding geven tot belangenconflicten<br />

waardoor het onafhankelijk oordeel van deze bestuurder<br />

beïnvloed wordt,’ aldus de Code Lippens. Aan deze<br />

formulering valt in beginsel weinig toe te voegen. Wel kan men<br />

vraagtekens zetten bij de uitvoering van dit principe en de<br />

feitelijke formulering van de criteria voor de onafhankelijkheid<br />

van een bestuurder. De Codes Lippens en Tabaksblat, artikel<br />

524 van het Belgische Wetboek van Vennootschappen en<br />

•<br />

Corporate governance<br />

de aanbeveling van de Europese Commissie van 15 februari<br />

2005 hanteren allemaal criteria die, hoewel niet in strijd met<br />

elkaar, toch van elkaar verschillen. Om die reden hebben wij<br />

bij Fortis onze eigen criteria opgesteld (zoals weergegeven<br />

in het Fortis Governance Statement). Die criteria komen<br />

overeen met de Code Lippens, behalve dat Fortis de bepaling<br />

met betrekking tot kruiselingse bestuursmandaten beperkt<br />

tot beursgenoteerde ondernemingen.<br />

Volgens principe 7.18 maakt de vennootschap ‘in het<br />

CG Hoofdstuk in het jaarverslag de voornaamste contractuele<br />

bepalingen bekend van aanwervings­ en vertrekregelingen<br />

die werden afgesproken met de leden van het uitvoerend<br />

management.’ In het bezoldigingsbeleid voor bestuurders<br />

en leden van het Executive Committee van Fortis zijn de<br />

belangrijkste bepalingen uit de contracten met het uitvoerend<br />

management beschreven (voor een uitgebreide beschrijving,<br />

zie paragraaf 11 van de jaarrekeningen). Onderdeel van dat<br />

beleid is dat een uitvoerend manager in de toekomst recht<br />

heeft op een vergoeding van tweemaal het basissalaris<br />

als het contract op initiatief van Fortis wordt ontbonden.<br />

Wel honoreren wij de bestaande contracten, die alle in een<br />

eerdere periode en onder specifieke omstandigheden zijn<br />

overeengekomen.<br />

In de algemene vergaderingen van aandeelhouders van mei<br />

<strong>2006</strong> konden de aandeelhouders zich vinden in de visie van de<br />

Raad van Bestuur dat de voorgestelde herbenoeming van de<br />

heer Klaas Westdijk als niet­uitvoerend bestuurder voor een<br />

periode van drie jaar in het belang was van Fortis en dat diens<br />

herbenoeming, waardoor de maximale zittingstermijn van<br />

twaalf jaar (zoals genoemd in het Fortis Governance Statement)<br />

wordt overschreden, de onafhankelijkheid van de heer Westdijk<br />

niet beïnvloedt.<br />

Fortis en de Code Tabaksblat<br />

Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen zijn sinds 2004<br />

wettelijk verplicht in hun jaarverslag te verklaren dat zij de Code<br />

Tabaksblat toepassen of, indien zij van de code afwijken, uitleg te<br />

verschaffen. In ons jaarverslag voor 2004 en 2005 hebben wij<br />

verklaard de beginselen en best practice­bepalingen van de<br />

Nederlandse corporate governance­code gedurende deze<br />

boekjaren te hebben toegepast, met uitzondering van een aantal<br />

punten die wij vervolgens hebben toegelicht. De verklaringen van<br />

Fortis zijn besproken tijdens onze algemene vergaderingen van<br />

aandeelhouders in mei 2005 en in mei <strong>2006</strong>.<br />

In de algemene vergaderingen van aandeelhouders van mei<br />

<strong>2006</strong> konden de aandeelhouders zich vinden in de visie van<br />

de Raad van Bestuur dat de voorgestelde herbenoeming van de<br />

heer Klaas Westdijk als niet­uitvoerend bestuurder voor een<br />

periode van drie jaar (tot na de algemene vergaderingen van<br />

aandeelhouders van 2009) in het belang was van Fortis.<br />

De vergaderingen hebben ermee ingestemd dat in dit geval niet<br />

wordt vastgehouden aan de maximale zittingstermijn van twaalf<br />

jaar die door de Code Tabaksblat wordt aanbevolen (best<br />

practice bepaling III.3.5).

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

De vergadering is daarnaast akkoord gegaan met de beslissing<br />

van Fortis om, in strijd met de best practice bepaling II.2.6 van de<br />

Code Tabaksblat 2 , de gewijzigde interne regels over<br />

voorwetenschap niet te publiceren, gezien de enorme<br />

hoeveelheid gedetailleerde regels en omdat die regels veelal zijn<br />

toegesneden op lokale of business­specifieke eisen. Conform de<br />

doelstellingen van de Code Tabaksblat is in het Fortis<br />

Governance Statement een beleidsdocument opgenomen met<br />

de uitgangspunten en richtlijnen inzake voorwetenschap en<br />

privébeleggingen waaraan alle leden van de Raad van Bestuur,<br />

de topmanagers, functionarissen en overige medewerkers van<br />

heel Fortis zich hebben te houden.<br />

Indachtig het voorgaande verklaren wij hierbij dat Fortis in <strong>2006</strong><br />

heeft voldaan aan de beginselen en best practice­bepalingen<br />

van de Nederlandse corporate governance­code, met<br />

inachtneming van de hierna vermelde kanttekeningen en<br />

uitzonderingen, die sinds het boekjaar 2005 niet zijn gewijzigd.<br />

Kanttekeningen<br />

Bij Fortis streven wij naar maximale naleving van de Code<br />

Tabaksblat. Wij kunnen echter niet aan alle bepalingen voldoen.<br />

Sommige zijn namelijk in strijd met de interne samenhang van de<br />

Fortis governance­structuur die wij door de jaren heen zorgvuldig<br />

hebben ontwikkeld als antwoord op de uitdagingen waarvoor<br />

een binationale onderneming zich gesteld ziet.<br />

De ‘one­tier’ bestuursstructuur van Fortis vormt daarnaast een<br />

voor Nederland ongebruikelijk kader, dat bovendien niet het<br />

uitgangspunt is geweest voor de Code Tabaksblat.<br />

Bij de toepassing van de code hebben wij de diverse bepalingen<br />

dus moeten vertalen naar de specifieke one­tier structuur van<br />

Fortis. Bepalingen die zijn bedoeld voor de Raad van<br />

Commissarissen of de Raad van Bestuur zijn toegepast op de<br />

Raad van Bestuur van Fortis. Bepalingen die gelden voor de<br />

individuele commissarissen hebben wij van toepassing verklaard<br />

op onze niet­uitvoerende bestuurders, en die voor individuele<br />

bestuursleden op de CEO van Fortis.<br />

Een aantal bepalingen kon echter niet naar de Fortis­context<br />

worden vertaald. Zo zijn de regels over een ‘gedelegeerd<br />

commissaris’ en een ‘commissaris die tijdelijk voorziet in<br />

het bestuur’ (respectievelijk III.6.6 en III.6.7 uit de Code<br />

Tabaksblat) specifiek toegesneden op commissarissen en de<br />

aan hen opgedragen toezichthoudende taken. Deze bepalingen<br />

laten zich niet verenigen met het one­tier bestuursmodel.<br />

Ook de bepaling dat de voorzitter van het bestuur niet tevens<br />

belast mag zijn (geweest) met de dagelijkse gang van zaken<br />

van de vennootschap (III.8.1) werkt niet ten aanzien van een<br />

one­tier bestuursmodel. Immers, de samenvoeging van (de<br />

ervaring van) uitvoerende en niet­uitvoerende bestuurders in één<br />

en hetzelfde besluitvormingsorgaan vormt nu juist de kern van<br />

het one­tier bestuursmodel. Voorzitter en medeoprichter van<br />

Fortis Maurice Lippens was tot 2000 Covoorzitter van de<br />

Raad van Bestuur en van het Executive Committee van Fortis.<br />

Sindsdien is hij niet­uitvoerend bestuurslid en Voorzitter van de<br />

Raad van Bestuur. Tijdens de algemene vergaderingen van<br />

aandeelhouders in mei 2005 waren de aanwezige aandeelhouders<br />

dezelfde mening toegedaan als de Raad van Bestuur,<br />

namelijk dat de voorgestelde herbenoeming van Maurice<br />

Lippens, de voorzitter van Fortis, voor een periode van drie jaar<br />

tot na de algemene aandeelhoudersvergaderingen van 2008, in<br />

het belang was van Fortis, ondanks de maximale zittingstermijn<br />

van twaalf jaar die door de Code Tabaksblat in algemene zin<br />

wordt aanbevolen (best practice­bepaling III.3.5).<br />

Verder zijn enkele bepalingen uit de Code Tabaksblat feitelijk niet<br />

op Fortis van toepassing. Dit betreft de volgende onderdelen:<br />

II.2.1 (aandelenopties als voorwaardelijke bezoldigingscomponent<br />

voor bestuurders – Fortis biedt deze opties niet), III.2.1 (alle<br />

commissarissen, met uitzondering van maximaal één persoon,<br />

2 De raad van commissarissen stelt een reglement vast waarin regels worden gesteld ten aanzien van het bezit van en transacties in effecten door<br />

bestuurders anders dan die uitgegeven door de eigen vennootschap. De regels zijn geplaatst op de website. De Compliance Officer wordt minimaal<br />

één keer per kwartaal op de hoogte gebracht van privébeleggingen in Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen.<br />

Fortis opgenomen in Climate Leadership Index<br />

Het Carbon Disclosure Project, een groep van vooraanstaande<br />

institutionele beleggers, heeft Fortis uitgeroepen tot ‘Best in Class’<br />

in de financiële sector voor onze benadering van klimaatverandering.<br />

Wij zijn opgenomen in de Climate Leadership Index, een erelijst van<br />

vijftig van de 00 ondernemingen in de FT 00 die een voortrekkersrol<br />

spelen bij de aanpak van klimaatverandering. Fortis biedt een scala van<br />

bankdiensten voor de handel in emissierechten en het terugdringen van<br />

de uitstoot van CO .

zijn onafhankelijk – bepaling III.8.4 schetst de situatie die bij<br />

Fortis van toepassing is), IV.1.2 (stemrecht op financieringspreferente<br />

aandelen – Fortis heeft dit type preferente aandelen<br />

niet) en IV.2 tot en met IV.2.8. (certificering van aandelen – Fortis<br />

geeft dit soort certificaten niet uit). Deze bepalingen zijn dan ook<br />

buiten beschouwing gelaten.<br />

Verder achten wij de Fortis­regel dat een bestuurder niet langer<br />

dan twaalf jaar zitting mag hebben (en dat de lengte van elke<br />

termijn de vier jaar niet mag overschrijden) niet weze<strong>nl</strong>ijk anders<br />

dan de in de code voorgeschreven maximale zittingstermijn van<br />

driemaal een periode van vier jaar (III.3.5). Tot slot zien wij de<br />

bepalingen over de remuneratiecommissie en de selectie­ en<br />

benoemingscommissie als van toepassing op ons Nomination<br />

and Remuneration Committee. In deze commissie komen bij<br />

Fortis namelijk de sterk verweven functies van selectie,<br />

benoeming en beloning samen.<br />

Uitzonderingen<br />

(‘BP’ verwijst naar de best practice­bepalingen van de Code<br />

Tabaksblat)<br />

BP II.1.6: Het bestuur draagt er zorg voor dat werknemers zonder<br />

gevaar voor hun rechtspositie de mogelijkheid hebben te<br />

rapporteren over vermeende onregelmatigheden van algemene,<br />

operationele en financiële aard binnen de vennootschap aan de<br />

voorzitter van het bestuur of aan een door hem aangewezen<br />

functionaris. Vermeende onregelmatigheden die het functioneren<br />

van bestuurders betreffen, worden gerapporteerd aan de<br />

voorzitter van de raad van commissarissen.<br />

• De klokke<strong>nl</strong>uidersprocedure van Fortis (Intern<br />

Meldingssysteem Fortis) wordt niet op de website geplaatst.<br />

Deze procedure is enkel en alleen voor Fortis­medewerkers<br />

bedoeld. Externe publicatie draagt niet bij aan de<br />

doeltreffendheid, maar kan daarentegen wel ongewenste<br />

effecten opleveren in landen waar een dergelijke procedure<br />

op juridische en/of culturele bezwaren stuit.<br />

BP II.2.3: Aandelen die zonder financiële tegen<strong>pres</strong>taties aan<br />

bestuurders worden toegekend, worden aangehouden voor<br />

telkens een periode van ten minste vijf jaar of tot tenminste het<br />

einde van het dienstverband indien deze periode korter is.<br />

•<br />

Als onderdeel van het langetermijnbonusplan kunnen alleen<br />

aan de CEO aandelen worden toegekend. Hij heeft het recht<br />

om maximaal 50% van deze aandelen te verkopen om zo<br />

de belasting op deze aandelen te betalen. De resterende<br />

aandelen mogen pas zes maanden na beëindiging van zijn<br />

relatie met Fortis worden verkocht.<br />

BP III.1.7: De raad van commissarissen bespreekt ten minste<br />

éénmaal per jaar buiten aanwezigheid van het bestuur zowel zijn<br />

eigen functioneren als dat van de individuele commissarissen.<br />

•<br />

De Raad van Bestuur evalueert regelmatig en op gepaste<br />

wijze de eigen <strong>pres</strong>taties, al gebeurt dat niet per definitie elk<br />

jaar. De individuele beoordeling van de bestuursleden is de<br />

verantwoordelijkheid van het Nomination and Remuneration<br />

Committee.<br />

BP III.5.11: Het voorzitterschap van de remuneratiecommissie<br />

wordt niet vervuld door de voorzitter van de raad van<br />

commissarissen, noch door een voormalig bestuurder van de<br />

vennootschap, noch door een commissaris die bij een andere<br />

beursgenoteerde vennootschap bestuurder is.<br />

•<br />

De Voorzitter van de Raad van Bestuur bij Fortis is<br />

verantwoordelijk voor het goed functioneren van het bestuur<br />

en geeft de aanzet voor alle processen die hiermee samen­<br />

hangen. Dit betekent onder meer dat hij erop toeziet dat de<br />

samenstelling van het bestuur toegesneden is op de<br />

behoeften van de organisatie en houdt tevens in dat hij een<br />

leidende rol vervult in het Nomination and Remuneration<br />

Committee.<br />

Corporate governance<br />

Wist u dat Fortis... in 19 landen een geïntegreerd netwerk van 125 Business Centres heeft?<br />

Hiermee biedt Fortis zakelijke klanten één aanspreekpunt, de Global Relationship Manager,<br />

als onderdeel van de unieke ‘Act as One’­aanpak.<br />

9

0<br />

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Raad van Bestuur<br />

Graaf Maurice Lippens<br />

(1943 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk)<br />

Voorzitter van de Raad van Bestuur en van het<br />

Nomination and Remuneration Committee<br />

(Eerste benoeming in 1981. Zittingstermijn loopt<br />

tot 2008.)<br />

Posities bij andere beursgenoteerde<br />

ondernemingen: Bestuurder Total, Bestuurder<br />

Groep Brussel Lambert, Bestuurder Belgacom<br />

Andere functies: Voorzitter Compagnie<br />

Het Zoute, Bestuurder Iscal Sugar, Bestuurder<br />

Finasucre, Bestuurder Groupe Sucrier,<br />

Lid Trilateral Commission, Lid Insead Belgium<br />

Council, Voorzitter Belgian Governance Institute,<br />

Voorzitter Commissie Corporate Governance<br />

(België)<br />

Jan Slechte<br />

(1937 – Nederlandse nationaliteit –<br />

Onafhankelijk)<br />

Vicevoorzitter Raad van Bestuur en lid van<br />

het Nomination and Remuneration Committee<br />

(Eerste benoeming in 1996. Zittingstermijn<br />

loopt tot 2007.)<br />

Posities bij andere beursgenoteerde<br />

ondernemingen: Geen<br />

Andere functies: Bestuurder Stichting<br />

Continuïteit Fortis<br />

Jean-Paul Votron<br />

(1950 – Belgische nationaliteit – Uitvoerend)<br />

CEO, Lid van de Raad van Bestuur (Eerste<br />

benoeming in 2004. Zittingstermijn loopt tot<br />

2008.)<br />

Posities bij andere beursgenoteerde<br />

ondernemingen: Geen<br />

Andere functies: Lid Directiecomité Verbond<br />

van Belgische Ondernemingen; Lid Raad van<br />

Bestuur van het ICHEC (Institut Catholique des<br />

Hautes Études Commerciales)<br />

Aanwezigheid op bestuursvergaderingen<br />

Maurice Lippens<br />

Jan Slechte<br />

Jean­Paul Votron<br />

Philippe Bodson<br />

Richard Delbridge<br />

Clara Furse1 Reiner Hagemann 1<br />

A: 8/8 B: 4/5<br />

A: 8/8<br />

A: 8/8<br />

B: 5/5<br />

A: 8/8 C: 5/5<br />

A: 8/8 C: 5/5<br />

A: 3/4 D: 1/1<br />

A: 4/4 C: 2/2<br />

Baron Philippe Bodson<br />

(1944 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk)<br />

Lid van de Raad van Bestuur en van het Audit<br />

Committee (Eerste benoeming in 2004.<br />

Zittingstermijn loopt tot 2007.)<br />

Posities bij andere beursgenoteerde<br />

ondernemingen: Voorzitter Raad van Bestuur<br />

Exmar<br />

Andere functies: Bestuurder Ashmore Energy<br />

(VS), Bestuurder CIB, Voorzitter Floridienne,<br />

Lid Raad van Advies CSFB Europa, Bestuurder<br />

Hermes Asset Management Europe Ltd.;<br />

Bestuurder Cobepa/Cobehold<br />

Richard Delbridge<br />

(1942 – Britse nationaliteit – Onafhankelijk)<br />

Lid van de Raad van Bestuur en van het Audit<br />

Committee (Eerste benoeming in 2004.<br />

Zittingstermijn loopt tot 2009.)<br />

Posities bij andere beursgenoteerde<br />

ondernemingen: Niet­uitvoerend bestuurder<br />

Tate & Lyle PLC, Niet­uitvoerend bestuurder<br />

Gallaher Group PLC<br />

Andere functies: Niet­uitvoerend Bestuurder<br />

JP Morgan Cazenove Holdings, Council<br />

Member en Treasurer The Open University,<br />

Trustee The Wordsworth Trust<br />

Clara Furse<br />

(1957 – Britse en Canadese nationaliteit –<br />

Onafhankelijk)<br />

Lid van de Raad van Bestuur en van het Risk<br />

and Capital Committee (Eerste benoeming in<br />

<strong>2006</strong>. Zittingstermijn loopt tot 2009.)<br />

Posities bij andere beursgenoteerde<br />

ondernemingen:<br />

Chief Executive en Bestuurder London Stock<br />

Exchange PLC<br />

Andere functies: Bestuurder Euroclear PLC,<br />

Bestuurder LCH.Clearnet Group Ltd.,<br />

Lid Advisory Council van de Prince’s Trust,<br />

Lid CBI President’s Committee en Lid Court of<br />

the Guild of International Bankers<br />

Jan­Michiel Hessels<br />

Daniel Janssen 2<br />

Jacques Manardo<br />

Aloïs Michielsen 1<br />

Ronald Sandler<br />

Rana Talwar<br />

Piet Van Waeyenberge<br />

Klaas Westdijk<br />

1 Lid van de Raad sinds 1 juni <strong>2006</strong>. 2 Lid van de Raad tot 31 mei <strong>2006</strong>.<br />

A: 8/8 D: 4/4<br />

A: 4/4 B: 1/2<br />

A: 7/8 B: 5/5 D: 3/3<br />

A: 4/4 D: 1/1<br />

A: 8/8 C: 5/5<br />

A: 6/8 B: 3/3 D: 0/3<br />

A: 7/8 D: 4/4<br />

A: 8/8 C: 5/5<br />

Reiner Hagemann<br />

(1947 – Duitse nationaliteit – Onafhankelijk)<br />

Lid van de Raad van Bestuur en van het Audit<br />

Committee (Eerste benoeming in <strong>2006</strong>.<br />

Zittingstermijn loopt tot 2009.)<br />

Posities bij andere beursgenoteerde<br />

ondernemingen: Lid Raad van Commissarissen<br />

Bayer Schering Pharmaceutical AG, Lid Raad<br />

van Commissarissen Wüstenrot &<br />

Württembergische AG<br />

Andere functies: Lid Raad van Commissarissen<br />

E.ON Energie AG, Lid Raad van<br />

Commissarissen Hochtief Facility Management<br />

GmbH, Voorzitter Raad van Advies Cerberus<br />

Germany, Lid Raad van Advies AON Jauch &<br />

Hübener, Lid Raad van Advies Steag GmbH<br />

Jan-Michiel Hessels<br />

(1942 – Nederlandse nationaliteit –<br />

Onafhankelijk)<br />

Lid van de Raad van Bestuur en Voorzitter van<br />

het Risk and Capital Committee (Eerste<br />

benoeming in 2001. Zittingstermijn loopt tot 2007.)<br />

Posities bij andere beursgenoteerde<br />

ondernemingen: Voorzitter Raad van<br />

Commissarissen Euronext N.V., Lid Raad van<br />

Commissarissen Royal Philips Electronics N.V.,<br />

Lid Raad van Commissarissen Heineken N.V.<br />

Andere functies: Lid Raad van Commissarissen<br />

Schiphol Group N.V. (tot juni <strong>2006</strong>), Lid<br />

Internationale Raad van Advies Morgan Sta<strong>nl</strong>ey<br />

(tot maart <strong>2006</strong>), Lid Internationale Raad van<br />

Advies Blackstone Group, Voorzitter Raad van<br />

Commissarissen SC Johnson Europlant N.V.<br />

Jacques Manardo<br />

(1946 – Franse nationaliteit – Onafhankelijk)<br />

Lid van de Raad van Bestuur, van het<br />

Nomination and Remuneration Committee en<br />

van het Risk and Capital Committee (tot 31 mei<br />

<strong>2006</strong>). (Eerste benoeming in 2004. Zittingstermijn<br />

loopt tot 2008.)<br />

A: Board of Directors<br />

B: Nomination and Remuneration<br />

Committee<br />

C: Audit Committee<br />

D: Risk and Capital Committee

Stichting Continuïteit Fortis<br />

René Mannekens (1940) Covoorzitter; eerste benoeming in 1999. Andere functies: Voorzitter van de Raad van<br />

Bestuur 3 W Direct Management Solutions ICT<br />

Mick den Boogert (1943) Covoorzitter; eerste benoeming in 2004. Andere functies: Advocaat, Bijzonder<br />

Hoogleraar Bank­ en Effectenrecht Rijksuniversiteit Groningen<br />

Herman Santens (1934) Lid (tot 30 september <strong>2006</strong>); eerste benoeming in 1999. Andere functies: Geen<br />

Paul Buysse (1945) Lid per 1 oktober <strong>2006</strong> (datum eerste benoeming). Andere functies: Voorzitter Raad van<br />

Bestuur NV Bekaert SA – Bekaert Group<br />

Dick Bouma (1944) Lid; eerste benoeming in 2004. Andere functies: Advocaat<br />

Board of Directors<br />

Van links naar rechts: Jan­Michiel Hessels, Ronald Sandler, Richard Delbridge, Jean­Paul Votron, Reiner Hagemann, Maurice Lippens, Klaas Westdijk,<br />

Jan Slechte, Aloïs Michielsen, Jacques Manardo, Philippe Bodson, Clara Furse, Piet Van Waeyenberge en Rana Talwar.<br />

Posities bij andere beursgenoteerde<br />

ondernemingen: Geen<br />

Andere functies: Bestuurder MCG PLC,<br />

moedermaatschappij van Ineum Consulting<br />

(voorheen Deloitte Consulting), Bestuurder BLB,<br />

Bestuurder Alliance Française, afdeling New York<br />

(Lid Finance Committee), Lid Le Siècle (Parijs)<br />

Aloïs Michielsen<br />

(1942 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk)<br />

Lid van de Raad van Bestuur en van het Risk<br />

and Capital Committee (Eerste benoeming in<br />

<strong>2006</strong>. Zittingstermijn loopt tot 2009.)<br />

Posities bij andere beursgenoteerde ondernemingen:<br />

Voorzitter Raad van Bestuur Solvay,<br />

Lid Raad van Bestuur familiebedrijf Miko N.V.<br />

Andere functies: Geen<br />

Ronald Sandler<br />

(1952 – Duitse nationaliteit – Onafhankelijk)<br />

Lid van de Raad van Bestuur en van het Audit<br />

Committee (Eerste benoeming in 2004.<br />

Zittingstermijn loopt tot 2007.)<br />

Posities bij andere beursgenoteerde<br />

ondernemingen: Uitvoerend Voorzitter<br />

Computacenter PLC<br />

Andere functies: Voorzitter Kyte Group,<br />

Voorzitter Oxygen Group PLC, Adviseur Palamon<br />

Capital Partners, Voorzitter Paternoster Ltd.<br />

Rana Talwar<br />

(1948 – Indiase nationaliteit – Onafhankelijk)<br />

Lid van de Raad van Bestuur, van het Risk and<br />

Capital Committee (tot 31 mei <strong>2006</strong>) en van het<br />

Nomination and Remuneration Committee<br />

(vanaf 1 juni <strong>2006</strong>). (Eerste benoeming in 2004.<br />

Zittingstermijn loopt tot 2008.)<br />

Posities bij andere beursgenoteerde<br />

ondernemingen: Niet­uitvoerend Bestuurder<br />

Schlumberger Ltd., Niet­uitvoerend Bestuurder<br />

Pearson PLC<br />

Andere functies: Voorzitter Sabre Capital<br />

Worldwide, Voorzitter Centurion Bank Ltd.,<br />

Bestuurder Indian School of Business<br />

Baron Piet Van Waeyenberge<br />

(1938 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk)<br />

Lid van de Raad van Bestuur en van het Risk<br />

and Capital Committee (Eerste benoeming in<br />

1988. Zittingstermijn loopt tot 2007.)<br />

Posities bij andere beursgenoteerde<br />

ondernemingen: Lid Raad van Bestuur<br />

Electrabel NV<br />

Andere functies: Voorzitter De Eik N.V.,<br />

Voorzitter Omroepgebouw Flagey N.V. Vicevoorzitter<br />

Indufin N.V. Brussel, Lid Raad van<br />

Bestuur Suez Energy Services S.A., Bestuurder<br />

Stichting Continuïteit Fortis<br />

Klaas Westdijk<br />

(1941 – Nederlandse nationaliteit –<br />

Onafhankelijk)<br />

Lid van de Raad van Bestuur en voorzitter van<br />

het Audit Committee (Eerste benoeming in<br />

1996. Zittingstermijn loopt tot 2009.)<br />

Posities bij andere beursgenoteerde<br />

ondernemingen: Vicevoorzitter Raad van<br />

Commissarissen VastNed Retail N.V.<br />

Andere functies: Voorzitter Raad van<br />

Commissarissen ENECO Energie N.V.,<br />

Voorzitter Raad van Commissarissen<br />

Connexxion Holding N.V., Lid Raad van<br />

Commissarissen FD Media Groep B.V.<br />

Secretaris van de vennootschap<br />

Ingrid Loos<br />

Piet Van Waeyenberge (1938) Lid; eerste benoeming in 2004. Andere functies: niet­uitvoerend bestuurder Fortis<br />

Jan Slechte (1937) Lid; eerste benoeming in 1999. Andere functies: niet­uitvoerend bestuurder Fortis

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Executive Committee<br />

Van links naar rechts: Karel De Boeck, Herman Verwilst, Jos Clijsters, Peer van Harten, Jean­Paul Votron, Lex Kloosterman, Jozef De Mey, Filip Dierckx en Gilbert Mittler.<br />

Jean-Paul Votron<br />

(1950 – Belgische nationaliteit)<br />

Chief Executive Officer<br />

Lid van de Raad van Bestuur<br />

Andere functies: Lid Directiecomité<br />

Verbond van Belgische Ondernemingen,<br />

Lid Raad van Bestuur ICHEC (Institut<br />

Catholique des Hautes Études<br />

Commerciales)<br />

Herman Verwilst<br />

(1947 – Belgische nationaliteit)<br />

Deputy CEO<br />

Chief Operating Officer<br />

Andere functies: Buitengewoon<br />

Hoogleraar aan de Universiteit van Gent,<br />

Lid Uitvoerend Comité en Raad van<br />

Bestuur Koning Boudewijn Stichting, Lid<br />

Adviesraad Instituto de Em<strong>pres</strong>a<br />

International (Madrid)<br />

Jos Clijsters<br />

(1950 – Belgische nationaliteit)<br />

CEO Retail Banking<br />

Andere functies: Nationaal Voorzitter van<br />

Jonge Ondernemingen, Lid Raad van<br />

Bestuur Stichting Marketing, Bestuurder<br />

EHSAL Management School, Bestuurder<br />

Vlerick Management School<br />

Karel De Boeck<br />

(1949 – Belgische nationaliteit)<br />

Chief Risk Officer<br />

Andere functies: Voorzitter European<br />

Financial Management and Marketing<br />

Association (EFMA)<br />

Jozef De Mey<br />

(1943 – Belgische nationaliteit)<br />

Chief Investment Officer<br />

Andere functies: Lid Koninklijke Vereniging<br />

van Belgische Actuarissen, Voorzitter<br />

Raad van Bestuur Compagnie Belge<br />

d’Assurances Aviation (Aviabel)<br />

Filip Dierckx<br />

(1955 – Belgische nationaliteit)<br />

CEO Merchant & Private Banking<br />

Andere functies: Lid Raad van Bestuur<br />

van diverse ondernemingen van Group<br />

SD Worx, Lid Algemene Vergadering<br />

Voka­Vlaams Economisch Verbond, Lid<br />

Raad van Bestuur Vlaams Economisch<br />

Verbond<br />

Lex Kloosterman<br />

(1956 – Nederlandse nationaliteit)<br />

Chief Strategy Officer<br />

Andere functies: Geen<br />

Gilbert Mittler<br />

(1949 – Belgische nationaliteit)<br />

Chief Financial Officer<br />

Andere functies: Geen<br />

Peer van Harten<br />

(1962 – Nederlandse nationaliteit)<br />

CEO Insurance<br />

Andere functies: Geen

Aandeelhoudersinformatie<br />

Het aandeel Fortis<br />

Het Fortis­aandeel vertegenwoordigt één verbonden aandeel<br />

in de Belgische en Nederlandse moedermaatschappijen<br />

Fortis SA/NV en Fortis N.V. Het aandeel vervangt de vroegere<br />

aandelen Fortis (B) en Fortis (NL). Het aandeel Fortis is genoteerd<br />

sinds 17 december 2001. Eind <strong>2006</strong> stonden er 1.303.133.005<br />

aandelen Fortis uit (stem­ en dividendgerechtigd).<br />

Dividendbeleid<br />

Ons dividendbeleid is aangepast, omdat de IFRS­regels<br />

wisselvalligere resultaten opleveren. Hierdoor en als onderdeel<br />

van onze in 2005 geformuleerde financiële doelen voor de lange<br />

termijn, hebben wij gekozen voor een beleid dat voorziet in de<br />

uitkering van een stabiel en groeiend dividend, waarbij rekening<br />

wordt gehouden met onze solvabiliteit, winstgevendheid en<br />

groeidoelstellingen. De Raad van Bestuur zal op de Algemene<br />

Vergaderingen van Aandeelhouders op 23 mei 2007 een<br />

dividend in contanten voorstellen van EUR 1,40. In september<br />

<strong>2006</strong> is een interimdividend uitgekeerd van EUR 0,58 per<br />

aandeel. Het slotdividend bedraagt derhalve EUR 0,82<br />

per aandeel.<br />

In 2005 zijn wij begonnen met de uitkering van een interimdividend.<br />

De beleidsregel is een uitkering van 50% van het totale<br />

dividend van het voorgaande jaar. Bij de publicatie van de<br />

halfjaarresultaten maken wij het interimdividend bekend.<br />

Dividendkeuzeperiode<br />

Elk Fortis­aandeel vertegenwoordigt één samengevoegd<br />

aandeel in de Nederlandse en Belgische moedermaatschappijen,<br />

respectievelijk Fortis N.V. en Fortis SA/NV. Aandeelhouders<br />

kunnen kiezen uit welke bron zij hun dividend wensen te<br />

ontvangen. Zij kunnen voor Fortis N.V. kiezen en hun dividend uit<br />

Nederlandse bron ontvangen, of voor Fortis SA/NV en hun<br />

dividend uit Belgische bron ontvangen. Aandeelhouders dienen<br />

hun keuze tijdens de dividendkeuzeperiode kenbaar te maken.<br />

Beursnoteringen<br />

Fortis heeft een dubbele hoofdnotering aan Euronext Brussels<br />

en Euronext Amsterdam en een secundaire notering in<br />

Luxemburg. In de Verenigde Staten heeft Fortis een gesponsord<br />

ADR­programma.<br />

Indexgewicht (per 7 maart 2007)<br />

AEX 8,42%<br />

BEL20 14,97%<br />

Euronext 100 1,91%<br />

MSCI World 0,19%<br />

MSCI Europe 0,57%<br />

MSCI EAFE 0,39%<br />

Ticker-symbolen<br />

“Wij ondersteunen de waardecreatie voor aandeelhouders<br />

met eersteklas financiële verslaglegging en een nog betere<br />

dialoog met al onze stakeholders.”<br />

Lex Kloosterman, Chief Strategy Officer<br />

Bloomberg Reuters<br />

Euronext Brussels FORB BB FOR.BR<br />

Euronext Amsterdam<br />

ISIN code BE0003801181<br />

FORA NA FOR.AS<br />

Groeiende internationale dimensie<br />

Belangrijke aandeelhouders (per 31 december <strong>2006</strong>)<br />

Stichting VSB Fonds<br />

Aandeelhouders in:<br />

4,99%<br />

• België / Luxemburg<br />

26%<br />

• Nederland<br />

10%<br />

• Verenigd Koninkrijk<br />

26%<br />

• Duitsland<br />

9%<br />

• Rest van de wereld<br />

24%<br />

Totaal (afgerond) 00%

Ratings<br />

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Koersontwikkeling Fortis-aandeel in vergelijking met Euronext-indices<br />

38<br />

33<br />

28<br />

23<br />

18<br />

13<br />

8<br />

30<br />

25<br />

20<br />

15<br />

10<br />

5<br />

0<br />

01 03 05 07 09 11 01 03 05 07 09 11 01 03 05 07 09 11 01<br />

04 04 04 04 04 04 05 05 05 05 05 05 06 06 06 06 06 06 07<br />

Fortis AEX Index<br />

Totaalrendement in <strong>2006</strong> (in %)<br />

28<br />

27<br />

BEL20 DJE<br />

Banks<br />

25<br />

22<br />

Fortis Peer<br />

groep<br />

17<br />

DJE<br />

Insurance<br />

DJE 50 AEX<br />

Peer groep: gemiddelde van 30 Europese financiële ondernemingen<br />

DJE: Dow Jones Euro STOXX Index<br />

BEL20 Index DJ Euro STOXX 50<br />

20<br />

19<br />

Totaalrendement in 1990-<strong>2006</strong> (in %)<br />

Fortis Peer<br />

groep<br />

Fortis SA/NV en Fortis N.V. Belangrijkste<br />

bankentiteiten<br />

BEL20 DJE<br />

Banks<br />

DJE 50 DJE<br />

Insurance<br />

Belangrijkste<br />

verzekerings­<br />

entiteiten<br />

Lange termijn Korte termijn Lange termijn Korte termijn Lange termijn<br />

Moody’s Aa3 Aaa P­1 Aa3<br />

Standard & Poor’s A+ A­1 AA­ A­1+ AA­<br />

Fitch Ratings AA­ F1+ AA­ F1+ AA<br />

1500<br />

1250<br />

1000<br />

750<br />

500<br />

250<br />

0<br />

1.232<br />

993<br />

Marktkapitalisatie (in miljarden EUR)<br />

619<br />

45<br />

30<br />

15<br />

0<br />

561<br />

21,7<br />

20,7<br />

2002 2003 2004 2005 <strong>2006</strong><br />

553<br />

AEX<br />

26,1<br />

506<br />

34,6<br />

43,4<br />

334

Kerncijfers<br />

Jaarultimo 00 (IFRS) 2005 (IFRS) 2004 (IFRS) 2003 2002<br />

Koers/winst 9,6 8,8 8,7 9,4 40,8<br />

Koers/eigen vermogen 2,0 1,8 1,7 1,7 2,0<br />

Winst per aandeel (in EUR) 3,38 3,07 2,35 1,70 0,41<br />

Eigen vermogen per aandeel (in EUR) 15,98 14,75 11,97 9,16 8,39<br />

Brutodividend per aandeel (in EUR) 1,40 1,16 1,04 0,92 0,88<br />

Aantal aandelen (in miljoen):<br />

• Uitstaand<br />

1.343 1.341 1.341 1.338 1.335<br />

• Stem­ en dividendgerechtigd<br />

1.303 1.301 1.301 1.298 1.295<br />

Verhandeld volume:<br />

• Gemiddeld per dag (aantal x 1.000)<br />

5.850 5.618 5.425 6.871 5.999<br />

• Gemiddeld per dag (in miljoenen EUR)<br />

173 130 101 103 127<br />

Koers (in EUR):<br />

• Hoogste<br />

33,51 27,15 20,63 17,80 29,10<br />

• Laagste<br />

25,12 20,36 16,40 9,26 12,51<br />

• Jaargemiddelde<br />

29,56 23,08 18,57 14,98 21,13<br />

• Jaarultimo<br />

32,32 26,92 20,36 15,96 16,73<br />

Belangrijke data<br />

In 00 In 00<br />

Publicatie jaarresultaat 8 maart 2007 7 maart 2008<br />

Publicatie resultaat eerste kwartaal 11 mei 2007 13 mei 2008<br />

Publicatie resultaat eerste halfjaar 9 augustus 2007 4 augustus 2008<br />

Publicatie resultaat eerste negen maanden 8 november 2007 3 november 2008<br />

Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders 23 mei 2007 29 april 2008<br />

Fortis­aandeel ex­dividend 25 mei 2007 2 mei 2008<br />

Aanvang dividendkeuzeperiode 25 mei 2007 2 mei 2008<br />

Einde dividendkeuzeperiode 8 juni 2007 20 mei 2008<br />

Betaaldatum slotdividend 14 juni 2007 27 mei 2008<br />

Fortis­aandeel ex­interimdividend 10 augustus 2007 5 augustus 2008<br />

Aanvang keuzeperiode interimdividend 10 augustus 2007 5 augustus 2008<br />

Einde keuzeperiode interimdividend 29 augustus 2007 28 augustus 2008<br />

Betaaldatum interimdividend 6 september 2007 5 september 2008<br />

Fortis Investor Day 9 maart 2007 nog niet bekend<br />

Conference call voor analisten* 11 mei 2007 13 mei 2008<br />

Analistenbijeenkomst* 9 augustus 2007 4 augustus 2008<br />

Conference call voor analisten* 8 november 2007 3 november 2008<br />

* Alle <strong>pres</strong>entaties worden in het Engels gehouden en ‘live’ via webcast (audio of video) uitgezonden op www.fortis.com.<br />

Aandeelhoudersinformatie

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders<br />

Fortis SA/NV Fortis N.V.<br />

23 mei 2007, 9.15 uur 23 mei 2007, 15.00 uur<br />

Fortis Auditorium Fortis Auditorium<br />

Kanselarijstraat 1 Archimedeslaan 6<br />

Brussel, België Utrecht, Nederland<br />

Informatie<br />

Op onze website www.fortis.com vindt u informatie over Fortis, onze corporate<br />

governance, organisatiestructuur, strategie en resultaten. Persberichten zijn eveneens<br />

o<strong>nl</strong>ine beschikbaar.<br />

Investor Relations voorziet beleggers doorlopend van informatie.<br />

Contactgegevens:<br />

Koningsstraat 20 Archimedeslaan 6<br />

1000 Brussel, België 3584 BA Utrecht, Nederland<br />

Tel.: +32 (0)2 565 53 78 Tel.: +31 (0)30 226 32 20<br />

Fax: +32 (0)2 565 58 25 Fax: +31 (0)30 226 98 38<br />

ir@fortis.com<br />

www.fortis.com/ir<br />

Mail voor debt­investor­informatie naar debtinvestorinfo@fortis.com<br />

of kijk op www.fortis.com/debtinvestors.<br />

Fortis ® is een geregistreerd merk van Fortis SA/NV en Fortis N.V.<br />

Prijs voor hoge kwaliteit<br />

In september heeft Deutsche Bank, een van onze belangrijkste<br />

correspondentbanken, haar Benelux Excellence Award toegekend aan<br />

Fortis voor straight-through processing. Fortis dankt deze bekroning<br />

aan de hoge kwaliteitsnormen die haar shared service centre hanteert<br />

voor de verwerking van internationale betalingen. Dat is het resultaat van<br />

volgehouden inspanningen en voortdurende verbeteringen.

Accountantsverklaring<br />

Wij hebben de financiële informatie op pagina’s 20 en 21 van<br />

dit <strong>Jaaroverzicht</strong> gecontroleerd. Deze informatie is ontleend aan<br />

de door ons gecontroleerde Jaarrekeningen <strong>2006</strong> van Fortis.<br />

Bij deze Jaarrekeningen hebben wij op 7 maart 2007 een<br />

goedkeurende accountantsverklaring verstrekt.<br />

De pro­forma geconsolideerde resultatenrekening over 2004<br />

op pagina 21 is niet ontleend aan de Jaarrekeningen en deze<br />

informatie is niet onderworpen geweest aan accountantscontrole.<br />

Amstelveen, 7 maart 2007<br />

KPMG Accountants N.V.<br />

Vertegenwoordigd door S.J. Kroon RA<br />

De financiële informatie is opgesteld onder verantwoordelijkheid<br />

van de leiding van Fortis. Het is onze verantwoordelijkheid op<br />

basis van onze controle een verklaring inzake deze financiële<br />

informatie te verstrekken.<br />

Wij zijn van oordeel dat de financiële informatie op alle van<br />

materieel belang zijnde aspecten in overeenstemming is met de<br />

Jaarrekeningen waaraan deze is ontleend. Voor een beter inzicht<br />

in de financiële positie en in de resultaten van Fortis alsmede in<br />

de reikwijdte van onze controle dient de financiële informatie te<br />

worden gelezen in samenhang met de volledige Jaarrekeningen<br />

waaraan deze is ontleend, alsmede met de door ons daarbij<br />

verstrekte accountantsverklaring.<br />

Brussel, 7 maart 2007<br />

PricewaterhouseCoopers Bedrijfsrevisoren B.C.V.B.A.<br />

Vertegenwoordigd door Y. Vandenplas en L. Discry<br />

Wist u dat Fortis... uitblinkt in multi­channel distributie? Wij bieden geïntegreerde oplossingen<br />

voor bank­ en verzekeringsproducten en ­diensten, die worden gedistribueerd via bank­<br />

kantoren, tussenpersonen, postkantoren, creditshops, de telefoon, ‘selfbank’­loketten en<br />

o<strong>nl</strong>ine banking.

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Begrippe<strong>nl</strong>ijst<br />

Affinity­marketing<br />

Markting op basis van merkloyaliteit (‘affinity’) in de breedste zin<br />

van het woord (inclusief liefdadigheidsinstellingen en sportteams).<br />

De merkloyaliteit wordt vervolgens gebruikt om nieuwe producten<br />

of diensten te verkopen, die dikwijls door derden worden<br />

verzorgd (bijv. verzekeringspolissen via de supermarkt).<br />

Autonome groei<br />

Groei van een onderneming op eigen kracht<br />

(exclusief groei door overnames, desinvesteringen of<br />

wisselkoersbewegingen).<br />

Bankverzekeren<br />

Het verkopen van verzekeringsproducten via het bankkanaal.<br />

Basel II<br />

Geactualiseerd kader van het Basel Comité voor Bankentoezicht<br />

voor de manier waarop (toezichthouders van) banken het vereiste<br />

vermogen voor kredietrisico’s berekenen. Basel II stelt verder<br />

nieuwe eisen aan operationele risico’s (fraude, IT). Basel II rust op<br />

drie pijlers: solvabiliteitseisen, het evaluatieproces door de<br />

toezichthouders en marktdiscipline.<br />

Basispunt (bp)<br />

Eén honderdste van een procent (0,01%).<br />

Beheerd vermogen<br />

Het totaal van de beleggingen (bijv. aandelen, obligaties,<br />

vastgoed) die een financiële dienstverlener of fondsbeheerder in<br />

opdracht van klanten beheert.<br />

Bijzondere waardevermindering<br />

Een daling van de waarde waarbij de boekwaarde van de activa<br />

de realiseerbare waarde overtreft. De boekwaarde wordt dan via<br />

de resultatenrekening gereduceerd tot de realiseerbare waarde.<br />

Bruto­instroom<br />

Totaal van de brutopremies en beleggingscontracten zonder<br />

discretionaire winstdeling.<br />

Bruto geboekte premies<br />

Totale premies (al dan niet verdiend) voor in een bepaalde periode<br />

aangegane of aangenomen verzekeringscontracten, zonder<br />

aftrek van in herverzekering gegeven premies.<br />

CAGR<br />

Compound Annual Growth Rate. Het samengestelde jaarlijkse<br />

groeipercentage van een belegging of ander element van de<br />

ondernemingsactiviteiten over een periode van een aantal jaar.<br />

De berekeningsformule is als volgt:<br />

(actuele waarde/basiswaarde)^(1/aantal jaren)­1.<br />

CDO<br />

Collateralised Debt Obligation. Een Amerikaanse term voor een<br />

structuur op basis van obligaties, leningen of andere vermogenswaarden.<br />

De betaling van de hoofdsom en de rente wordt<br />

gefinancierd met de kasstromen uit de onderliggende vermogenswaarden.<br />

Een CDO is een categorie asset­backed security.<br />

Clearing<br />

Administratieve afhandeling van effecten­, future­ en<br />

optietransacties door een clearinginstituut en de financiële<br />

instellingen die bij dat clearinginstituut zijn aangesloten (de<br />

‘clearing members’).<br />

Combined ratio<br />

De verhouding tussen de geïnde premies en de totale kosten van<br />

de verzekeraar (schadelast, commissies en algemene kosten). De<br />

combined ratio geldt alleen voor niet­levenverzekeringen.<br />

Compliance<br />

Afdeling die verantwoordelijk is voor het bewaken en beheren van<br />

de risico’s die samenhangen met de naleving van wet­ en<br />

regelgeving. De Compliance Officers van Fortis adviseren<br />

daarnaast het management, de businesses en individuele<br />

medewerkers over de (naleving van de) interne gedragscode.<br />

Consumentenfinanciering<br />

Korte of middellange kredietverlening aan particulieren voor een<br />

speciaal doel, zoals de aanschaf van duurzame<br />

consumptiegoederen. Woonfinanciering valt hier niet onder.<br />

Corporate finance<br />

Verzamelterm voor kapitaalmarktdiensten voor de financiering<br />

van fusies, overnames, buyouts etc.<br />

COSO ERM­framework<br />

Raamwerk voor Enterprise Risk Management (ERM) van de<br />

Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway<br />

Commission (COSO) in de Verenigde Staten.<br />

Credit spread<br />

Het renteverschil tussen staatsobligaties en bedrijfsobligaties<br />

of credits.<br />

Cross­selling<br />

Strategie waarbij een bestaand klantenbestand voor een bepaald<br />

product wordt gebruikt als bron van potentiële klanten voor<br />

andere producten.

Custody (bewaarneming)<br />

Overeenkomst, meestal tussen een belegger en een bank maar<br />

eventueel ook een agent of een trustbedrijf, waarbij de belegger<br />

effecten, goud of andere kostbaarheden tegen betaling in<br />

bewaring geeft bij de bank.<br />

Derivaat<br />

Een financieel instrument (op of buiten beurs verhandeld) waarvan<br />

de koers direct afhangt (‘afgeleid is van’) de waarde van een of<br />

meer onderliggende waarden, bijvoorbeeld aandelenindexen,<br />

schuldpapier, goederenprijzen, andere afgeleide instrumenten,<br />

een andere overeengekomen prijsindex of regeling.<br />

Desinvestering<br />

Het afstoten van een activiteit of onderdeel van een<br />

onderneming.<br />

DPF<br />

Discretionary Participation Feature (discretionaire winstdeling).<br />

Het recht van houders van bepaalde verzekeringscontracten en/<br />

of financiële instrumenten op een aanvullend rendement (naast<br />

een gegarandeerde uitkering). Het tijdstip en/of de hoogte hiervan<br />

is afhankelijk van de beslissing van de emittent.<br />

Dubieuze lening<br />

Een lening die onvolwaardig en/of oninbaar is.<br />

Eigen vermogen<br />

Het resterende deel van de activa van een entiteit na aftrek van<br />

alle passiva. Financiële instellingen zijn verplicht voldoende eigen<br />

vermogen aan te houden om aan hun verplichtingen jegens<br />

klanten te kunnen voldoen.<br />

Employee benefits<br />

Het geheel van niet verplichte verzekeringen en andere<br />

voorzieningen die werknemers, naast hun salaris, ontvangen in<br />

ruil voor door hen verrichte diensten.<br />

Factoring<br />

Een vorm van bedrijfsfinanciering waarbij een bedrijf uitstaande<br />

vorderingen tegen een vergoeding overdraagt aan een<br />

factoringmaatschappij die de debiteurenadministratie,<br />

risicodekking en financiering van vorderingen voor haar rekening<br />

neemt.<br />

Future<br />

Een financiële overeenkomst die de verkoper verplicht een effect<br />

(fysieke goederen, een financieel instrument) te kopen (of de<br />

koper om te verkopen) op een vooraf overeengekomen datum en<br />

tegen een vooraf vastgestelde prijs.<br />

Hedge accounting<br />

Opname van de compenserende effecten van veranderingen in<br />

de reële waarde van het afdekkingsinstrument en de reële waarde<br />

van het afgedekte instrument in de resultatenrekening van<br />

dezelfde periode.<br />

Hedgefunds<br />

Begrippe<strong>nl</strong>ijst<br />

Beleggingsfonds gericht op professionele beleggers dat een<br />

beleggingsstrategie met hoog risico volgt (hausse­ en<br />

baissetransacties in financiële instrumenten, leverage<br />

swaptransacties, arbitrage, etc.)<br />

IFRS<br />

Afkorting voor International Financial Reporting Standards<br />

(voorheen International Accounting Standards (IAS)).<br />

De standaard internationale boekhoudregels voor het opstellen<br />

van jaarrekeningen per 1 januari 2005 voor alle beursgenoteerde<br />

ondernemingen binnen de Europese Unie, die de jaarcijfers beter<br />

vergelijkbaar maken en beter inzicht in de financiële positie en<br />

resultaten verschaffen.<br />

Joint venture<br />

Een strategische samenwerking tussen twee of meer partijen, die<br />

vermogen en kennis inbrengen maar anderszins onafhankelijk<br />

blijven opereren.<br />

Kernkapitaal<br />

Het totale beschikbare vermogen op groepsniveau, op basis van<br />

de definitie van Tier 1­vermogen.<br />

Kosten­batenverhouding<br />

De verhouding tussen de operationele en algemene kosten<br />

enerzijds en de nettobaten anderzijds. Hoe lager de kostenbatenverhouding,<br />

des te efficiënter een bedrijf opereert. Ook wel<br />

‘efficiency ratio’ genoemd.<br />

Kredietschadeverhouding<br />

De verhouding tussen specifieke voorzieningen en gemiddelde<br />

risicogewogen verplichtingen uit kredieten. Ook wel ‘verliezen op<br />

leningen’ genoemd.<br />

Leasing<br />

Een overeenkomst waarbij een partij iets voor langere termijn<br />

huurt in ruil voor een door zakelijke zekerheid gedekte<br />

langetermijnvordering.<br />

Marktkapitalisatie<br />

Beurswaarde. Marktkapitalisatie is het aantal uitstaande aandelen<br />

vermenigvuldigd met de geldende koers van het aandeel.<br />

MiFID<br />

Markets in Financial Instruments Directive. Deze richtlijn, die<br />

per 1 november 2007 van kracht wordt, is bedoeld om beleggers<br />

betere bescherming te bieden, de transparantie, efficiëntie<br />

en integriteit van de markten te vergroten en de opzet van een<br />

handelsplatform binnen geheel Europa mogelijk te maken.<br />

Operating leverage<br />

Verschil tussen de baten­ en kostengroei.<br />

9

0<br />

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Operationele marge<br />

Het bedrijfsresultaat gedeeld door de netto verdiende premies.<br />

Het bedrijfsresultaat is de winst of het verlies uit alle activiteiten,<br />

inclusief het technisch en beleggingsresultaat.<br />

Optie<br />

Het recht, maar niet de verplichting, om een effect gedurende een<br />

bepaalde periode of op een bepaalde datum tegen een bepaalde<br />

prijs te kopen (calloptie) of verkopen (putoptie).<br />

Private equity<br />

Effecten van bedrijven die niet aan een beurs zijn genoteerd. De<br />

verkoop van private equity is aan strenge regels gebonden.<br />

Omdat een markt ontbreekt moet een belegger zelf een koper<br />

vinden als hij zijn aandeel in een dergelijk bedrijf wil verkopen.<br />

RARORAC<br />

Afkorting van Risk­Adjusted Return On Risk­Adjusted Capital.<br />

RARORAC is een resultaatsmaatstaf die een consistente relatie<br />

legt tussen de risico’s en het rendement van de diverse<br />

activiteiten. RARORAC is gelijk aan het risicogewogen rendement<br />

gedeeld door het economisch kapitaal, na verwerking van<br />

diversificatievoordelen. Het risicogewogen rendement wordt<br />

bepaald op basis van het resultaat vóór belastingen en<br />

beëindigde activiteiten, waarbij de voorzieningen voor<br />

kredietrisico’s worden vervangen door verwachte verliezen<br />

(taxatie, conjunctuurneutraal).<br />

Rendement op eigen vermogen (REV)<br />

De verhouding, uitgedrukt in procenten, tussen de nettowinst en<br />

het gemiddelde eigen vermogen voor een boekjaar. REV fungeert<br />

als maatstaf voor het rendement dat een bedrijf realiseert op het<br />

werkzame kapitaal.<br />

Risicogewogen verplichtingen<br />

Totale verplichtingen op basis van de met de diverse<br />

balansposten samenhangende risico’s.<br />

SEPA<br />

Single Euro Payments Area. Met de introductie van het Single<br />

Euro Payments Area per 1 januari 2008 wordt een geïntegreerde<br />

pan­Europese markt voor euro­betaaldiensten gecreëerd.<br />

Shadow accounting<br />

Onder IFRS 4 is het verzekeraars toegestaan, maar ze zijn<br />

daartoe niet verplicht, om hun grondslagen voor financiële<br />

verslaggeving zodanig te wijzigen dat de invloed van een<br />

opgenomen maar ongerealiseerde winst of ongerealiseerd verlies<br />

op deze waarderingen dezelfde is als die van een gerealiseerde<br />

winst of een gerealiseerd verlies. De hiermee verband houdende<br />

aanpassing van de verzekeringsverplichting (of geactiveerde<br />

acquisitiekosten of immateriële activa) dient in het eigen<br />

vermogen te worden opgenomen als en alleen als de<br />

Een gespecialiseerde financiële begrippe<strong>nl</strong>ijst is beschikbaar in de Jaarrekeningen 00 .<br />

ongerealiseerde winsten of verliezen direct in het eigen vermogen<br />

worden verwerkt.<br />

Solvabiliteit II<br />

Ingrijpende en verstrekkende herziening van de huidige<br />

solvabiliteitsregels voor Europese verzekeraars in het licht van de<br />

huidige ontwikkelingen in verzekeren, risicobeheer,<br />

financieringsmethoden en financiële verslaglegging.<br />

Technisch resultaat<br />

Het resultaat dat wordt behaald met de productie van<br />

verzekeringscontracten, inclusief de met de contracten<br />

samenhangende financiële baten en vermogenswinsten. Wordt<br />

alleen gebruikt in het verzekeringsbedrijf.<br />

Tier 1­ratio<br />

Kernkapitaal van een bank uitgedrukt als percentage van het<br />

risicogewogen balanstotaal.<br />

Totale solvabiliteitsratio<br />

Totaal vermogen van een bank weergegeven als percentage van<br />

de totale risicogewogen verplichtingen. Voor deze ratio van de<br />

Bank voor Internationale Betalingen geldt als norm een minimum<br />

van 8%.<br />

Tussenpersoon<br />

Persoon of instelling die een transactie tot stand brengt tussen<br />

een kopende en verkopende partij. In het verzekeringsbedrijf<br />

verkopen onafhankelijke tussenpersonen (‘het intermediair’)<br />

verzekeringsproducten aan klanten. In het bankbedrijf heeft Fortis<br />

Bank een tussenpersoonfunctie als effectenmakelaar.<br />

Value added by new life business (VANB)<br />

De contante waarde van de verwachte (uitkeerbare)<br />

nettokasstromen uit nieuwe productie in een bepaalde periode.<br />

VaR<br />

Afkorting van Value at Risk: een techniek op basis van de<br />

statistische analyse van historische marktontwikkelingen en<br />

fluctuaties. De VaR bepaalt de kans dat het verlies op een<br />

portefeuille een bepaald bedrag zal overschrijden.<br />

Vendor leasing<br />

Samenwerking tussen een leasing­ en een verkoopmaatschappij,<br />

waarbij eerstgenoemde leasingdiensten levert aan de klanten van<br />

de verkoopmaatschappij.<br />

Voorwaartse distributie­integratie<br />

Verwerving van toegang tot en controle over een distributiekanaal,<br />

bijvoorbeeld bankverzekeren.

Index<br />

Aandeel<br />

­ Rendement 74<br />

­ Beursnoteringen 73<br />

Aandeelhouders 73<br />

Accountantsverklaring 77<br />

Activa 13, 20, 83<br />

Algemene Vergadering van Aandeelhouders 4, 59, 60, 67, 68<br />

Balans 13, 20, 83<br />

Basel II 7, 51, 62, 65, 78<br />

Beheerd vermogen 12, 13, 14, 25, 27, 29, 37, 83<br />

Bestuurders<br />

­ Raad van Bestuur 4, 58, 60, 70<br />

­ Bezoldiging 61, 67<br />

Bestuurscommissies 60, 61, 62<br />

Businesses 12, 24, 30, 38<br />

Code Lippens 67<br />

Code Tabaksblat 67<br />

Combined ratio 13, 16, 17, 42, 43, 44, 78, 83<br />

Consumentenfinanciering 24, 26, 57, 78<br />

Corporate governance 5, 58, 67<br />

Dividend 4, 6, 83<br />

­ Beleid 73<br />

Economisch kapitaal 52, 53<br />

Executive Committee 72<br />

­ Bezoldiging 63<br />

Financiële doelstellingen 6, 9<br />

Financiële kalender 75<br />

Financiële maatstaven 83<br />

Financiële resultaten 12, 28, 35, 42<br />

­ Bankbedrijf 14<br />

­ Verzekeringsbedrijf 16<br />

­ Tien jaar kerncijfers 83<br />

Fortis Foundations 55<br />

Fortis Investments 27, 29, 82<br />

Geografische focus 57<br />

Groeimotoren 8, 47<br />

Insurance 11, 12, 38, 53<br />

­ Bekroningen 45<br />

­ Financiële resultaten 42<br />

­ Key performance indicators 39<br />

­ Marktpositie omslag voorkant<br />

­ Strategie 38<br />

Interne controle 51, 64<br />

Investor Relations 76<br />

Joint ventures 26, 45<br />

Klantgerichtheid 11<br />

Kosten­batenverhouding 12, 14, 28, 35, 36, 78, 83<br />

Leiderschap 9, 60<br />

Duurzaam ondernemen 50, 54, 55<br />

Medewerkers 14, 16, 25, 32, 38, 49, 83<br />

Medewerkerstevredenheid 4, 6<br />

Merchant & Private Banking 12, 30, 36, 53<br />

­ Bekroningen 37<br />

­ Financiële resultaten 35<br />

­ Key performance indicators 30<br />

­ Marktpositie omslag voorkant<br />

­ Strategie 30<br />

Nettokernkapitaal 12, 18<br />

Ondersteunende functies 8, 23, 48<br />

Operating leverage 6, 9, 12, 14, 16, 24, 29, 30, 36, 42, 43, 44<br />

Operationeel model 6, 7, 9, 48<br />

Overname 2, 8, 26, 27, 32, 34, 40, 41, 47, 57<br />

Personeelsbestand 9, 49<br />

RARORAC 6, 9, 12, 28, 35, 36, 53, 80<br />

Rating 39, 45, 74<br />

Rendement op eigen vermogen 9, 12, 14, 80, 83<br />

Resultatenrekening 13, 21, 83<br />

Retail Banking 12, 24, 53, 57<br />

­ Bekroningen 29<br />

­ Financiële resultaten 28<br />

­ Key performance indicators 24<br />

­ Marktpositie omslag voorkant<br />

­ Strategie 24<br />

Solvabiliteit 12, 18<br />

Value at Risk 52, 80

Zuid Afrika<br />

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Waar kunt u ons vinden?<br />

(situatie ultimo <strong>2006</strong>)<br />

Fortis Investments<br />

8 Business Centres<br />

Private Banking kantoor<br />

Merchant Banking<br />

Fortis UK<br />

Verenigd Koninkrijk<br />

Europe<br />

Portugal<br />

2 Business Centres<br />

Merchant Banking<br />

Millenniumbcp Fortis (51%)<br />

<br />

Iran<br />

Bahrein <br />

Verenigde<br />

Arabische<br />

Emiraten<br />

Azië<br />

China<br />

2 Fortis Investments<br />

2 Business Centres<br />

Merchant Banking<br />

Taiping Life (24,9%)<br />

India<br />

Thailand<br />

Portugal<br />

<br />

Ierland<br />

Muang Thai­Fortis (40%)<br />

1.092 Bankkantoren<br />

Fortis Investments<br />

25 Business Centres<br />

9 Private Banking kantoren<br />

Merchant Banking<br />

Fortis Insurance Belgium<br />

Fortis Corporate Insurance<br />

België<br />

Spanje<br />

Eiland Man<br />

Guernsey<br />

Spanje<br />

<br />

Verenigd Koninkrijk<br />

Fortis Investments<br />

5 Business Centres<br />

8 Private Banking kantoren<br />

Merchant Banking<br />

CaiFor (Leven: 40% ­<br />

Niet­leven: 60%)<br />

China<br />

Maleisië<br />

<br />

<br />

Indonesië<br />

<br />

<br />

Thailand<br />

Vietnam<br />

Maleisië<br />

Taiwan<br />

Filippijnen <br />

<br />

Frankrijk<br />

<br />

Algerije<br />

159 Bankkantoren<br />

Fortis Investments<br />

23 Business Centres<br />

13 Private Banking kantoren<br />

Merchant Banking<br />

Fortis Verzekeringen Nederland<br />

Fortis Corporate Insurance<br />

<br />

Zuid-Korea<br />

<br />

Japan<br />

<br />

Mayban Fortis (30%)<br />

Australië<br />

Nederland<br />

Nederland<br />

<br />

<br />

België<br />

<br />

Luxemburg<br />

<br />

Noorwegen<br />

<br />

Denemarken<br />

<br />

Zwitserland<br />

Frankrijk<br />

Duitsland<br />

Italië<br />

79 Bankkantoren<br />

Fortis Investments<br />

19 Business Centres<br />

2 Private Banking kantoren<br />

Merchant Banking<br />

Fortis Assurances<br />

NB: Fortis heeft tevens een vertegenwoordigingskantoor in Johannesburg (Zuid­Afrika).<br />

<br />

Zweden<br />

Tsjechië<br />

Oostenrijk<br />

<br />

Malta<br />

37 Bankkantoren<br />

Fortis Investments<br />

1 Business Centre<br />

5 Private Banking kantoren<br />

Merchant Banking<br />

Fortis Luxembourg Assurances<br />

Fortis Corporate Insurance<br />

Polen<br />

Luxemburg<br />

Hongarije<br />

Grieke<strong>nl</strong>and<br />

Zwitserland<br />

<br />

Roemenië<br />

Fortis Investments<br />

1 Business Centre<br />

5 Private Banking kantoren<br />

Merchant Banking<br />

<br />

<br />

Canada<br />

Amerika<br />

<br />

20 Creditshops<br />

2 Fortis Investments<br />

7 Business Centres<br />

Merchant Banking<br />

Turkije<br />

Duitsland<br />

Italië<br />

Rusland<br />

Fortis Investments<br />

5 Business Centres<br />

3 Private Banking kantoren<br />

Merchant Banking<br />

<br />

Verenigde Staten<br />

<br />

<br />

Mexico<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

5 Creditshops<br />

32 Bankkantoren<br />

Fortis Investments<br />

6 Business Centres<br />

Private Banking kantoor<br />

Merchant Banking<br />

Polen<br />

Retail Banking<br />

Fortis Investments<br />

Business Centres, Specialised<br />

Financial Services kantoren<br />

en/of Private Banking kantoren<br />

s Merchant Banking<br />

Insurance<br />

Turkije<br />

Bahamas<br />

<br />

Kaaimaneilanden<br />

British West Indies<br />

Curaçao <br />

211 Bankkantoren<br />

Fortis Investments<br />

12 Business Centres<br />

3 Private Banking kantoren<br />

Merchant Banking<br />

Brazilië<br />

<br />

<br />

Algerije

Tien jaar kerncijfers<br />

Resultatenrekening (in miljoenen EUR)<br />

Bankbedrijf<br />

00 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997<br />

IFRS IFRS IFRS<br />

(pro­forma)<br />

(pro­forma)<br />

• Baten<br />

10.324 8.991 7.692 7.950 7.863 8.373 8.122 7.389 7.632 6.524<br />

• Bedrijfslasten<br />

­6.315 ­5.603 ­5.344 ­6.056 ­5.954 ­6.374 ­5.790 ­5.447 ­5.726 ­4.955<br />

Verzekeringsbedrijf<br />

• Bruto­instroom Leven<br />

12.125 11.481 8.123 9.531 9.754 10.682 9.733 7.457 6.467 4.960<br />

• Bruto geboekte premies Niet­leven 5.033 4.775 4.636 11.286 11.859 10.932 9.693 7.077 4.755 4.359<br />

• Kosten<br />

­1.341 ­1.256 ­1.310 n.b. n.b. n.b. n.b. n.b. n.b. n.b.<br />

Nettowinst exclusief het resultaat<br />

op desinvesteringen 4.351 3.498 2.410 n.b. n.b. n.b. n.b. n.b. n.b. n.b.<br />

Resultaat op desinvesteringen 0 443 585 n.b. n.b. n.b. n.b. n.b. n.b. n.b.<br />

Nettowinst 4.351 3.941 2.995 2.197 532 2.598 2.768 2.316 1.862 1.280<br />

• Bankbedrijf<br />

3.149 2.434 1.608 1.495 1.293 1.204 1.506 1.185 1.102 816<br />

• Verzekeringsbedrijf<br />

1.420 1.225 1.272 897 ­687 1.577 1.484 1.289 667 590<br />

Balans (in miljarden EUR)<br />

Vorderingen op klanten 286 281 228 182 172 177 162 139 122 112<br />

Schulden aan klanten 259 259 225 187 178 180 146 135 125 122<br />

Eigen vermogen toewijsbaar aan<br />

aandeelhouders 21 19 15 12 11 14 15 14 11 9<br />

Totaal activa 775 729 614 523 486 483 438 406 340 301<br />

Beheerd vermogen 422 383 307 306 290 316 314 278 242 208<br />

Financiële maatstaven<br />

Rendement op eigen vermogen 22,0% 23,0% 21,6% 19,3% 4,3% 17,9% 20,0% 18,7% 16,4% 12,5%<br />

Kosten­batenverhouding (Bankbedrijf) 61,2% 62,3% 69,5% n.b. n.b. n.b. n.b. n.b. n.b. n.b.<br />

Kredietschadepercentage (Bankbedrijf) 7 10 13 n.b. n.b. n.b. n.b. n.b. n.b. n.b.<br />

Risicogewogen verplichtingen<br />

(Bankbedrijf, in miljarden EUR) 240 212 172 n.b. n.b. n.b. n.b. n.b. n.b. n.b.<br />

Tier 1­ratio (Bankbedrijf) 7,1% 7,4% 8,3% 7,9% 8,2% 8,5% 7,3% 7,6% 7,7% 7,0%<br />

Totale solvabiliteitsratio (Bankbedrijf) 11,1% 10,5% 11,6% 12,4% 13,0% 13,5% 11,8% 12,2% 10,9% 10,5%<br />

Combined ratio (Verzekeringsbedrijf) 96,1% 96,0% 99,3% 99,0% 104,0% 103,0% 105,4% 108,2% 112,8% n.b.<br />

Aandeelinformatie (in EUR)<br />

Per aandeel:<br />

• Nettowinst (WPA)<br />

3,38 3,07 2,35 1,70 0,41 2,01 2,28 2,02 1,53 1,19<br />

• Brutodividend<br />

1,40 1,16 1,04 0,92 0,88 0,88 0,88 0,76 0,61 0,42<br />

• Eigen vermogen<br />

15,98 14,75 11,97 9,16 8,39 10,70 11,78 11,46 10,09 8,29<br />

Koers (einde periode) 32,32 26,92 20,36 15,96 16,73 29,13 34,60 35,75 35,30 20,06<br />

Dividendgerechtigde aandelen<br />

(in miljoenen, einde periode) 1.303 1.301 1.301 1.298 1.295 1.294 1.290 1.178 1.116 1.084<br />

Marktkapitalisatie (in miljarden EUR) 43,4 34,6 26,1 20,7 21,7 37,7 44,6 42,2 37,6 15,4<br />

Dividendrendement 4,4% 3,9% 4,8% 5,2% 7,7% 3,4% 3,4% 2,6% 1,9% 1,3%<br />

Dividenduitkeringspercentage 41% 38% 44% 54% 215% 44% 39% 38% 40% 35%<br />

Totaal rendement aandeelhouders 25% 42% 34% 2% ­41% ­13% ­1% 5% 71% 52%<br />

Medewerkers (jaarultimo)<br />

FTE’s 56.886 54.245 48.859 64.454 65.989 66.210 62.881 61.109 59.481 58.032<br />

• Bankbedrijf<br />

43.780 41.162 35.922 38.496 40.768 42.791 41.870 40.782 41.520 41.145<br />

• Verzekeringsbedrijf<br />

13.106 13.083 12.937 25.785 25.031 23.237 20.857 20.197 17.961 16.887<br />

Aantal medewerkers 59.747 57.088 50.846 n.b. n.b. n.b. n.b. n.b. n.b. n.b.<br />

Meer kerncijfers en informatie vindt u in het Statistical Review 00 , die (alleen in het Engels) beschikbaar is op onze website.

Fortis <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong><br />

Het <strong>Jaaroverzicht</strong> <strong>2006</strong> en de Jaarrekeningen <strong>2006</strong> vormen tezamen het Jaarverslag van<br />

Fortis. Het deel ‘Jaarrekeningen’ bevat de jaarrekening van Fortis en de statutaire<br />

jaarrekening van Fortis SA/NV en Fortis N.V. Het Jaarverslag is verkrijgbaar in het<br />

Nederlands, Frans en Engels. In geval van verschillen tussen deze versies hebben de<br />

Franse en de Nederlandse versie de voorrang. Fortis heeft alles in het werk gesteld om<br />

zich ervan te vergewissen dat er geen verschillen zijn tussen de Franse en Nederlandse<br />

versie. Het Jaarverslag is ook te vinden op internet: www.fortis.com.<br />

We will be happy to send you the <strong>2006</strong> Annual Review in English on request. Together, the<br />

Annual Review <strong>2006</strong> and the Financial Statements <strong>2006</strong> constitute the Annual Report of<br />

Fortis. The Financial Statements contain the financial statements of Fortis and the<br />

statutory accounts of Fortis SA/NV and Fortis N.V. The Annual Report is published in<br />

English, Dutch and French. In case of any discrepancy between these versions, the French<br />

and Dutch texts shall prevail. Fortis has taken every precaution to ensure that there are no<br />

differences between the French and the Dutch versions. The Annual Report is<br />

also available on our website: www.fortis.com.<br />

Sur simple demande, nous vous enverrons volontiers le Synopsis de l’année <strong>2006</strong> en<br />

français. Le Synopsis de l’année <strong>2006</strong> et les Comptes annuels <strong>2006</strong> constituent ensemble<br />

le Rapport annuel de Fortis. La partie « Comptes annuels » présente les états financiers de<br />

Fortis et les Comptes statutaires de Fortis SA/NV et de Fortis N.V. Le Rapport annuel est<br />

publié en français, en néerlandais et en anglais. En cas de divergence entre ces versions,<br />

les versions française et néerlandaise feront foi. Fortis a veillé à assurer, dans la mesure du<br />

possible, la concordance entre les versions française et néerlandaise. Vous pouvez<br />

également consulter le Rapport annuel sur Internet : www.fortis.com.<br />

Colofon<br />

Uitgave en redactie<br />

Fortis Corporate Communications<br />

Fotografie<br />

Niels Stomps<br />

Concept en vormgeving<br />

Dart Design, Amsterdam<br />

Druk<br />

Thieme GrafiMedia Groep<br />

Bindwerk<br />

Binderij Hexspoor, Boxtel

Fortis<br />

Koningsstraat 20<br />

1000 Brussel, België<br />

Telefoon +32 (0)2 565 11 11<br />

Fax +32 (0)2 565 42 22<br />

Archimedeslaan 6<br />

3584 BA Utrecht, Nederland<br />

Telefoon +31 (0)30 226 62 22<br />

Fax +31 (0)30 226 98 38<br />

info@fortis.com<br />

www.fortis.com<br />

18940/IN8941

logo

products

Resources

Company

Terms of service
Privacy policy
Cookie policy
Cookie settings
Imprint
Change language
Made with love in Switzerland
© 2024 Yumpu.com all rights reserved

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!