download het magazine als pdf - WagenaarHoes

More documents

Recommendations

Info

Actueel COACHING VAN INDIVIDUEN EN TEAMS Op zoek naar betere werk- en organisatiegerichte prestaties door Maureen Hendriks en Jan Willem Kradolfer Coaching is van alle tijden. De oude Grieken waren al gefascineerd door de kracht van reflectie op het eigen denken en handelen. Vandaag de dag is het binnen bedrijven en organisaties normaal om terug te grijpen op die traditie in de vorm van individuele coaching of teamcoaching. Een ‘orakel van Delphi’ zijn wij als hedendaagse coach niet; onze focus is gericht op resultaat en toegevoegde waarde van het individu of team voor het bedrijf of de organisatie. Wij onderschrijven het belang van investeren in mensen door coaching; ze leveren een nog betere of vernieuwde bijdrage aan het realiseren van de doelen van de organisatie. Wij zien coaching als een vorm van begeleiding op vrijwillige maar niet vrijblijvende basis, gericht op het leveren van toegevoegde waarde in de ontwikkeling van het individu of een team. Het gaat in de kern steeds om de wat-, hoe- en wie-vraag van de gecoachte. Wat wil ik bijdragen? Hoe doe ik dat? Wat drijft of blokkeert mij? Het wezen van coaching is daarmee bepaald: iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken en waar nodig zijn belemmerende overtuigingen oprekken, zonder te onderwijzen, maar door het bevorderen van leren. Het doel van coaching is het verbeteren van de prestaties en leermogelijkheden door uitbreiding van het incasseringsen reflectievermogen en het handelingsrepertoire. Het coachingstraject Essentieel voor een goede coachingsrelatie is de persoonlijke kennismaking. De aspirant gecoachte weegt zijn of haar vertrouwen in de coach en kiest er vrijwillig voor – of niet. Dat vertrouwen in een goede coachingsrelatie dient wederzijds te zijn: ook coaches maken daarin keuzes. Vertrouwen en vertrouwelijkheid zijn voor ons van grote waarde. Na de persoonlijke kennismaking formuleert de gecoachte zijn specifieke coachingsvraag, in relatie tot de organisatie. Dat is het richtsnoer voor gemiddeld zo’n zes (vaak maandelijkse) vervolggesprekken en een evaluatiegesprek ter afronding. In een coachingstraject gaat het om drie partijen: de coach, de gecoachte én het bedrijf of de organisatie. Daarom worden vooraf heldere afspraken gemaakt over de rol die de organisatie speelt in het coachingstraject. Indien gewenst kan een zelftest of assessment een goede ondersteunende rol bieden. Gedurende deze zes tot acht maanden is tussentijds contact met de coach altijd mogelijk, indien de situatie daar om vraagt. In elk coachingsgesprek onderscheiden wij een aantal stappen: 12 • De start: de thematiek van het gesprek. • De situatiebepaling ten aanzien van een probleem, de eigen kijkwijze en reactiepatronen. • Verkenning van (handelings)alternatieven. • Acties en plannen. • Evaluatie, afspraken en huiswerk. De complexiteit en intensiteit van het gesprek is vaak van dien aard dat gemiddeld twee uur nodig is om aan de gewenste kwaliteit invulling te kunnen geven. Het gaat erom dat gecoachten een betekenisvolle en belevenisvolle ervaring meekrijgen. Bij de evaluatie en terugkoppeling naar de organisatie is zorgvuldigheid geboden. Het is namelijk van groot belang dat alles wat in de coachingsgesprekken aan de orde komt, vertrouwelijk blijft. En tegelijkertijd wil de organisatie, veelal in de vorm van de direct leidinggevende of personeelsadviseur van de gecoachte, terugkoppeling over bereikte resultaten. Wij kiezen er dan voor om de gecoachte zelf de terugkoppeling te laten doen, weliswaar in bijzijn van de coach. Coaching is er in soorten en maten. Wij onderscheiden twee soorten coaching: individuele coaching en teamcoaching Individuele coaching In de basis gaat het hier om ‘helpende gesprekken’ tussen coach en gecoachte vanuit een volwassen, professionele relatie. De reflectie is gericht op vraagstukken van persoonlijke aard, vanuit werkgerelateerde kwesties; onze coaches zijn geen therapeut voor persoonlijkheidsvraagstukken. Tegelijkertijd wordt in de coaching wel degelijk de koppeling gemaakt met het privéleven van de gecoachte. Om tot de kern te komen van "COACHING IS VRIJWILLIG MAAR NOOIT VRIJBLIJVEND"
werkgerelateerde zaken blijkt deze tussenstap vaak noodzakelijk. In iemands levensloop reageren mensen op belangrijke gebeurtenissen met overlevingsstrategieën. Deze strategieën leveren hen succes op, zodat zij steeds dieper geworteld raken en op den duur ‘karrensporen’ worden. Het repertoire van mensen blijft daarmee vaak beperkt tot deze strategieën, ook in hun werk. Het ontdekken van de herkomst van de gebruikte strategieën biedt de sleutel. Het geeft inzicht in waarom men daar steeds voor kiest en welke belemmerende overtuigingen andere keuzes in de weg staan. Vanaf dat punt behoort uitbreiding van het eigen handelingsrepertoire tot de mogelijkheden. Dit is een belangrijke pijler van de coaching. Het maakt dat mensen effectiever kunnen zijn in hun handelen. Veelal zijn parallellen te zien tussen hoe men in privésituaties en op het werk handelt. Als er juist sprake is van verschil in handelen in beide situaties, dan is ook dat bruikbare input voor de coaching. Wij maken bijvoorbeeld wel mee dat managers op hun werk zichzelf niet voldoende profileren, terwijl zij dat privé wel doen door voorzitter te zijn van een grote vereniging en vanuit die functie zeer succesvol met verschillende partijen te onderhandelen. De belemmerende overtuigingen zijn in dat geval werkgerelateerd en gebaseerd op bijvoorbeeld angst voor positie of zelfs voor ontslag. Diepgewortelde angsten (bijvoorbeeld om zekerheden te verliezen of afgewezen te worden) liggen vaak ten grondslag aan opgebouwde belemmerende overtuigingen. Veelal vormen deze angsten onbewuste drijfveren voor handelen. Om effect te bereiken met coaching, moet ingezoomd worden op de onderliggende normen en waarden, als ook op de drijfveren, ambities en identiteit die aan de basis liggen van het zichtbare gedrag van de gecoachte. De gehanteerde drijfveren zijn tevens cultureel bepaald; wij ervaren grote verschillen tussen managers uit bijvoorbeeld Frankrijk en Nederland. Met de internationalisering van onze economie is dit een steeds belangrijker issue voor veel organisaties. Er is een diversiteit aan coachingsvragen te zien. We coachen professionals en managers die nieuwe eisen aan zich gesteld zien, doordat zij een andere, zwaardere 13 functie hebben gekregen of door bijvoorbeeld externe ontwikkelingen. Het repertoire dat in de ene situatie nog voldoende effectief was, blijkt dan niet langer toereikend. Veel coachingsvragen hangen samen met beperkt inzicht in het functioneren van mensen in relatie tot hun werkomgeving. Het leren wisselen van perspectief is hierbij essentieel. Veel mensen stellen uitzonderlijk hoge eisen aan zichzelf. Niet zelden zijn het juist de mensen van wie men dit het minst verwacht die een burn-out krijgen of deze zien naderen. Ook coachen we mensen met zingevingsvragen. Vooral mensen die heel snel carrière hebben gemaakt, zijn op zoek naar de volgende stap en naar de zin van hun bijdrage aan de organisatie of ‘het leven’. Met het stellen van doelen, rekken we deze ook op tot het maximum. Alleen door stretching van doelen haal je maximaal rendement uit een coaching. Dit impliceert ook dat mensen uit hun comfortzone worden gehaald. Vaak zeggen we tegen de gecoachte dat zolang het geen ‘pijn’ doet, er geen sprake is van persoonlijke groei. Vaak start de coaching onverwacht heftig voor betrokkene, en is meteen duidelijk dat het een op zijn minst intensief en waarschijnlijk ook zwaar traject wordt. De gemoedelijke, vriendschappelijke gesprekssfeer verandert en krijgt een emotionele lading. Er wordt gerammeld aan sloten op zorgvuldig dichtgehouden deurtjes en deze lading vindt dan haar weg naar buiten. Tegelijkertijd bieden we maximale veiligheid om groei mogelijk te maken en mensen aan te moedigen alles eruit te halen wat erin zit. We forceren niets en zorgen altijd dat de gecoachte met een zeer goed gevoel terugkijkt op het traject. Onze coaches brengen kennis en ervaring mee uit hun eigen advies- en managementpraktijk. ‘Droog coachen’, zonder praktijkervaring leidt tot onvoldoende inzicht door de coach. Een coach moet zich snel kunnen verplaatsen in een arbeidsomgeving, de specifieke problemen van die omgeving kunnen herkennen en deze kunnen scheiden van de persoonlijke inbreng van betrokkene. Zo is executive coaching een bijzondere vorm van individuele coaching: de focus ligt op ‘de
Page 1 and 2: WAGENAARHOES magazine 1 nummer 29 j
Page 3 and 4: Voorwoord COACHING & TRANSFORMATIE
Page 5 and 6: Wie is het team? Onlangs bleek tijd
Page 7 and 8: Praktijk PUBLIEKE STELSELS ONDER DR
Page 9 and 10: Rondetafelbijeenkomst INTEGRALE VEI
Page 11: Boekbespreking PRAKTIJKBOEK INTERVI
Page 15 and 16: Interview TEAMCOACHING: EEN NOODzAK
Page 17 and 18: Masterclass SYSTEMISCH LEIDERSCHAP:
Page 19 and 20: Achtergrond LEIDERSCHAP ‘VAN’ P
Page 21 and 22: van professionals laat zien dat de
Page 23 and 24: Nieuws Saskia Borgers In de afgelop

download het magazine als pdf - WagenaarHoes

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?