coaching & intervisie - WagenaarHoes

Hoofdstraat 69 • Postbus 166 • 3970 AD Driebergen
T. 0343 - 52 40 10 • F. 0343 - 53 39 69 • E. secretariaat@wagenaarhoes.nl
www.wagenaarhoes.nl
WAGENAARHOES
magazine
nummer 23
december 2009
COACHING & INTERVISIE
Een tijdloos modernisme

Organisatieadviseurs
van WagenaarHoes
zijn uw
Partners in Verandering
Ook in 2010
Wij wensen u prettige
feestdagen en een
gelukkig, voorspoedig
en succesvol
nieuw jaar!
Colofon
WagenaarHoes Magazine informeert
twee keer per jaar met hoofd, hart
en hand over vraagstukken rondom
strategievorming, leiderschap en
bedrijfsvoering.
Redactie:
WagenaarHoes Organisatieadvies
Vormgeving en productie:
Tekstudio Marketing & Communicatie
Contactadres:
WagenaarHoes Organisatieadvies
Postbus 166, 3970 AD Driebergen
Bezoekadres:
Hoofdstraat 69 3971 KD Driebergen
Tel. 0343 52 40 10
Fax. 0343 53 39 69
info@wagenaarhoes.nl
www.wagenaarhoes.nl
4
5
8
10
12
16
Inhoud
Coaching & intervisie
Een tijdloos modernisme
Coaching van individuen en
teams
‘Yes! een crisis’
Harry ter Braak: “Ik help iemand
om anders te kijken”
Leiderschap van professionals
Dagboek van een adviseur:
Variatie, vragen en volhouden
2 3
17
19
20
22
23
Professionalisering en
certificering van de coach:
Staat de klant centraal?
Intervisie als hulpmiddel bij
organisatieontwikkeling -
De Nederlandsche Bank
Teamcoaching: Op weg naar
een ‘winning team’
Professionalisering:
Praktijkboek Intervisie
Pure Winst, werken aan de
zinvolle organisatie

Voorwoord Achtergrond
COACHING & INTERVISIE
Een tijdloos modernisme
door Jan Willem Kradolfer
Deze eindejaarseditie van het WagenaarHoes magazine is alweer nummer 23 in een lange reeks. En het is
een bijzonder magazine dat u in handen heeft: we zijn weer terug bij een geheel gedrukte versie, prachtig
opgemaakt door Tekstudio. Het vorige nummer stond - hoewel al in nieuwe huisstijl - alleen nog op het
web, maar we hadden er een aantal exemplaren van laten drukken. Dat is goed bevallen, met zeer positieve
reacties. Ook onze lezers en opdrachtgevers hebben ons de laatste tijd laten weten dat een goed magazine
‘in handen’, met een goede look and feel toch echt een kwalitatieve meerwaarde heeft ten opzichte van
uitsluitend op scherm lezen. Wij prijzen ons gelukkig met deze postmoderne ontwikkeling waarin een
beweging naar het klassieke contact met onze klanten en kennissen kennelijk op waardering kan rekenen.
Natuurlijk blijven wij zeer openstaan voor uw suggesties en commentaar.
In onze beroepspraktijk zien wij een substantiële
toename van het aantal opdrachten voor coaching en
intervisie. Dat komt van twee kanten. Meestal is de
vraag naar een coach gerelateerd aan de ervaring die
iemand al met ons heeft opgedaan in een andere rol:
als adviseur, trainer of interim-manager. Dat gaat met
een zekere schroom: “Wat ik je eigenlijk zou willen
vragen, zie je, zou jij wellicht beschikbaar zijn om mij
te coachen? Hoeft niet hoor!”, maar ook heel direct.
Soms kiezen wij er bewust voor om bij een grootschalig
veranderingsproces oog te hebben voor eventuele
ondersteuning van het (top)team of de leider van de
groep. In beide gevallen geldt dat coaching of intervisie
alleen kans van slagen heeft als er vertrouwen is van
degene die het ondergaat in de persoon van de coach
of intervisie-adviseur. Coaching en intervisie, hoe wij
dat doen en hoe wij daar naar kijken, daarover gaat dit
magazine.
Gelukkig zijn ‘helpende gesprekken’ eigenlijk heel
gewoon, volgens Erik de Haan, schrijver van het veel
omvattende boek ‘Relationele coaching, wegen naar
meesterschap in helpende gesprekken’ (Assen: Van
Gorcum, 2007). Ze vinden tussen mensen elke dag
plaats: in de trein, op school of op het werk. Aan
professioneel gevoerde ‘helpende gesprekken’ zijn echter
confronteren
probleemgericht
inzichtgericht
suggereren
exploreren
4
wel eisen te stellen. Neem bijvoorbeeld het fenomeen
parrẻsia, ofwel ‘vrijmoedig spreken’. Kan en durft
een coach alles te zeggen dat gezegd moet worden,
zelfs al is de gecoachte een machtig en hooggeplaatst
persoon? In een zeer overzichtelijk schema laat hij
zien hoe verschillende bijdragen vanuit de coach zijn te
categoriseren. Het schema helpt bij het lezen van de
artikelen in dit magazine.
Dit magazine start met onze visie op het fenomeen
coaching. Vervolgens hebben wij een mix van
bijdragen: interviews, achtergronden, casus, opinies
en professionalisering geven een kijkje in onze keuken
van de coach. Aanvullend is het artikel van René
Weijers opgenomen, dat gaat over het ‘leidinggeven van
professionals’. Professionele coaches maar zeker ook
andere professionals en bestuurders, kunnen zich dat ter
harte nemen. Zijn kernvraag: hoe zit het eigenlijk met
het leiderschap van de professional zelf in het nemen
van verantwoordelijkheid voor de eigen professionele
bijdrage?
Namens alle WagenaarHoes-collega’s: veel leesplezier! ●
oplossingsgericht
persoonsgericht
Verschillende bijdragen vanuit de coach; De Haan, 2007,
ondersteunen
COACHING VAN INDIVIDUEN EN TEAMS
Op zoek naar betere werk- en organisatiegerichte prestaties
door Maureen Hendriks en Jan Willem Kradolfer
Coaching is van alle tijden. De oude Grieken waren al gefascineerd door de kracht van reflectie op het eigen
denken en handelen. Vandaag de dag is het binnen bedrijven en organisaties normaal om terug te grijpen
op die traditie in de vorm van individuele of teamcoaching. Een ‘orakel van Delphi’ zijn wij als hedendaagse
coach niet; onze focus is gericht op resultaat en toegevoegde waarde van het individu of team voor het
bedrijf of de organisatie. Wij onderschrijven het belang van investeren in mensen door coaching; ze leveren
een nog betere of vernieuwde bijdrage aan het realiseren van de doelen van de organisatie.
Wij zien coaching als een vorm van begeleiding op
vrijwillige maar niet vrijblijvende basis, gericht op het
leveren van toegevoegde waarde in de ontwikkeling van
het individu of een team. Het gaat in de kern steeds
om de wat-, hoe- en wie-vraag van de gecoachte. Wat
wil ik bijdragen? Hoe doe ik dat? Wat drijft of blokkeert
mij? Het wezen van coaching is daarmee bepaald:
iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken en waar nodig
zijn belemmerende overtuigingen oprekken, zonder te
onderwijzen, maar door het bevorderen van leren. Het
doel van coaching is het verbeteren van de prestaties en
leermogelijkheden door uitbreiding van het incasserings-
en reflectievermogen en het handelingsrepertoire.
Het coachingstraject
Essentieel voor een goede coachingsrelatie is de
persoonlijke kennismaking. De aspirant gecoachte
weegt zijn of haar vertrouwen in de coach en kiest er
vrijwillig voor - of niet. Dat vertrouwen in een goede
coachingsrelatie dient wederzijds te zijn: ook coaches
maken daarin keuzes. Vertrouwen en vertrouwelijkheid
zijn voor ons van grote waarde. Na de persoonlijke
kennismaking formuleert de gecoachte zijn specifieke
coachingsvraag, in relatie tot de organisatie. Dat is het
richtsnoer voor gemiddeld zo’n zes (vaak maandelijkse)
vervolggesprekken en een evaluatiegesprek ter
afronding. In een coachingstraject gaat het om drie
partijen: de coach, de gecoachte én het bedrijf of de
organisatie. Daarom worden vooraf heldere afspraken
gemaakt over de rol die de organisatie speelt in het
coachingstraject. Indien gewenst kan een zelftest of
assessment een goede ondersteunende rol bieden.
Gedurende deze zes tot acht maanden is tussentijds
contact met de coach altijd mogelijk, indien de situatie
daar om vraagt.
In elk coachingsgesprek onderscheiden wij een aantal
stappen:
• De start: de thematiek van het gesprek
• De situatiebepaling ten aanzien van een probleem, de
eigen kijkwijze en reactiepatronen
• Verkenning van (handelings)alternatieven
• Acties en plannen
• Evaluatie, afspraken en huiswerk
5
De complexiteit en intensiteit van het gesprek is vaak
van dien aard dat gemiddeld twee uur nodig is om
aan de gewenste kwaliteit invulling te kunnen geven.
Het gaat erom dat gecoachten een betekenisvolle en
belevenisvolle ervaring meekrijgen.
Bij de evaluatie en terugkoppeling naar de organisatie
is zorgvuldigheid geboden. Het is namelijk van groot
belang dat alles wat in de coachingsgesprekken aan
de orde komt, vertrouwelijk blijft. En tegelijkertijd
wil de organisatie, veelal in de vorm van de direct
leidinggevende of personeelsadviseur van de gecoachte,
terugkoppeling over bereikte resultaten. Wij kiezen er
dan voor om de gecoachte zelf de terugkoppeling te
laten doen, weliswaar in bijzijn van de coach.
Coaching is er in soorten en maten. Wij onderscheiden
twee soorten coaching: individuele coaching en
teamcoaching
Individuele coaching
In de basis gaat het hier om ‘helpende gesprekken’
tussen coach en gecoachte vanuit een volwassen,
professionele relatie. De reflectie is gericht op
vraagstukken van persoonlijke aard, vanuit
werkgerelateerde kwesties; onze coaches zijn geen
therapeut voor persoonlijkheidsvraagstukken.
Tegelijkertijd wordt in de coaching wel degelijk de
koppeling gemaakt met het privéleven van de gecoachte.
Om tot de kern te komen van werkgerelateerde
zaken blijkt deze tussenstap vaak noodzakelijk. In
iemands levensloop reageren mensen op belangrijke
gebeurtenissen met overlevingsstrategieën. Deze
strategieën leveren hen succes op, zodat zij steeds
dieper geworteld raken en op den duur ‘karrensporen’
worden. Het repertoire van mensen blijft daarmee vaak
beperkt tot deze strategieën, ook in hun werk. Het
ontdekken van de herkomst van de gebruikte strategieën
biedt de sleutel. Het geeft inzicht in waarom men daar
steeds voor kiest en welke belemmerende overtuigingen
andere keuzes in de weg staan. Vanaf dat punt behoort
uitbreiding van het eigen handelingsrepertoire tot de
mogelijkheden. Dit is een belangrijke pijler van de
coaching. Het maakt dat mensen effectiever kunnen zijn
in hun handelen.

Veelal zijn parallellen te zien tussen hoe men in privésituaties
en op het werk handelt. Als er juist sprake is van verschil in
handelen in beide situaties, dan is ook dat bruikbare input voor
de coaching. Wij maken bijvoorbeeld wel mee dat managers
op hun werk zichzelf niet voldoende profileren, terwijl zij dat
privé wel doen door voorzitter te zijn van een grote vereniging
en vanuit die functie zeer succesvol met verschillende partijen
te onderhandelen. De belemmerende overtuigingen zijn in dat
geval werkgerelateerd en gebaseerd op bijvoorbeeld angst
voor positie of zelfs voor ontslag. Diepgewortelde angsten
(bijvoorbeeld om zekerheden te verliezen of afgewezen
te worden) liggen vaak ten grondslag aan opgebouwde
belemmerende overtuigingen. Veelal vormen deze angsten
onbewuste drijfveren voor handelen. Om effect te bereiken
met coaching, moet ingezoomd worden op de onderliggende
normen en waarden, als ook op de drijfveren, ambities en
identiteit die aan de basis liggen van het zichtbare gedrag van
de gecoachte.
KENNIS
GEDRAG EN
VAARDIGHEDEN
NORMEN EN
WAARDEN, CULTUUR
DRIJFVEREN,
AMBITIES, IDENTITEIT
De gehanteerde drijfveren zijn tevens cultureel bepaald; wij
ervaren grote verschillen tussen managers uit bijvoorbeeld
Frankrijk en Nederland. Met de internationalisering van
onze economie is dit een steeds belangrijker issue voor veel
organisaties.
Er is een diversiteit aan coachingsvragen te zien. We coachen
professionals en managers die nieuwe eisen aan zich gesteld
zien, doordat zij een andere, zwaardere functie hebben
gekregen of door bijvoorbeeld externe ontwikkelingen. Het
repertoire dat in de ene situatie nog voldoende effectief
was, blijkt dan niet langer toereikend. Veel coachingsvragen
hangen samen met beperkt inzicht in het functioneren van
mensen in relatie tot hun werkomgeving. Het leren wisselen
van perspectief is hierbij essentieel. Veel mensen stellen
uitzonderlijk hoge eisen aan zichzelf. Niet zelden zijn het juist
de mensen van wie men dit het minst verwacht die een burnout
krijgen of deze zien naderen. Ook coachen we mensen
met zingevingsvragen. Vooral mensen die heel snel carrière
hebben gemaakt, zijn op zoek naar de volgende stap en naar
de zin van hun bijdrage aan de organisatie of ‘het leven’.
Met het stellen van doelen, rekken we deze ook op tot het
maximum. Alleen door stretching van doelen haal je maximaal
rendement uit een coaching. Dit impliceert ook dat mensen
uit hun comfortzone worden gehaald. Vaak zeggen we tegen
de gecoachte dat zolang het geen ‘pijn’ doet, er geen sprake
is van persoonlijke groei. Vaak start de coaching onverwacht
heftig voor betrokkene, en is meteen duidelijk dat het een op
zijn minst intensief en waarschijnlijk ook zwaar traject wordt.
6
De gemoedelijke, vriendschappelijke gesprekssfeer verandert
en krijgt een emotionele lading. Er wordt gerammeld aan
sloten op zorgvuldig dichtgehouden deurtjes en deze lading
vindt dan haar weg naar buiten. Tegelijkertijd bieden we
maximale veiligheid om groei mogelijk te maken en mensen
aan te moedigen alles eruit te halen wat erin zit. We forceren
niets en zorgen altijd dat de gecoachte met een zeer goed
gevoel terugkijkt op het traject.
Onze coaches brengen kennis en ervaring mee uit hun eigen
advies- en managementpraktijk. ‘Droog coachen’, zonder
praktijkervaring leidt tot onvoldoende inzicht door de
coach. Een coach moet zich snel kunnen verplaatsen in
een arbeidsomgeving, de specifieke problemen van die
omgeving kunnen herkennen en deze kunnen scheiden van de
persoonlijke inbreng van betrokkene. Zo is executive coaching
een bijzondere vorm van individuele coaching: de focus ligt op
‘de kopzorgen van de top’. Het gaat om specifieke coaching
van bestuurders en managers, die sturing en leiding geven
aan bedrijven en overheidsorganisaties waar een stevig beroep
wordt gedaan op de toepassing van emotioneel-intelligente
methoden om de strategie van de organisatie te ontwikkelen
of te realiseren. Enkele van onze coaches hebben zelf ervaring
als politicus, bestuurder of CEO, waardoor zij in staat zijn zich
meer dan gemiddeld in te leven in de specifieke vragen die
bij de positie van de topmanager of topbestuurder horen. Wij
denken dat dat helpt. Executive coaching draagt daarmee vaak
bij aan het ontwikkelen van de organisatie als geheel.
Coaching wordt door ons gezien als een belangrijke stimulans
voor ontwikkeling van leiderschap van executives, maar ook
van lager management. Wij onderscheiden in leiderschap dat
het gaat om:
1. Leidinggeven aan jezelf
2. Leidinggeven aan het team
3. Leidinggeven aan de context of business
Het leidinggeven aan jezelf is in onze visie een noodzakelijke
voorwaarde, aangezien je als leidinggevende je eigen
instrument bent. Met leidinggeven aan jezelf doelen we op het
bewust vormgeven aan persoonlijke groei; coaching is een
manier om daar inhoud aan te geven.
Teamcoaching
Teamcoaching is een bijzondere vorm van coaching, die steeds
meer aandacht krijgt in de beroepspraktijk van de coach.
Niet alle coaches willen of kunnen met teamcoaching uit de
voeten. De coach heeft niet de unieke één-op-éénrelatie die
er in een ‘normale’ coachrelatie bestaat. Het vraagt dus ook
een specifieke benadering om een groep mensen als geheel
tot betere prestaties te brengen. Waar gaat het dan over?
Elders in dit magazine is hier een specifiek artikel aan gewijd.
Hier volstaan we met het aangeven van een werkdefinitie.
Teamcoaching is gericht op een collectief van mensen met een
gezamenlijke missie: een team. Het doel is om remmende
mechanismen binnen een team op te heffen of te beteugelen
en de vrijgekomen energie te richten op een
hoger niveau van presteren in relatie tot de
organisatiedoelen.
Tot slot
Coaching is als fenomeen sterk in opkomst.
Waar het in het verleden een tamelijk ‘besmet’
begrip was, althans in de beroepspraktijk,
lijkt het omgekeerde nu het geval te zijn. Het
is ‘hip’ en ‘sexy’ om te worden gecoacht. Wij
pleiten er voor dat coaching vooral effectief
dient te zijn. Dat betekent dat het niet voor
iedereen is, en niet in alle situaties past.
Enige terughoudendheid is dan op zijn plaats.
Anders lijkt het grappenderwijs als een beeld
in Woody Allen-films, waar iedereen een eigen
shrink lijkt te hebben, zonder wiens inzet de
personage geen eigen identiteit meer heeft.
Dat lijkt ons een schrikbeeld te zijn… ●
Erwin Bramer, De Nederlandsche Bank
“De zaag is scherp gebleven”
Wie ben je?
Ik ben Erwin Bramer en ik ben 40 jaar. Ik werk bij De Nederlandsche Bank als afdelinghoofd Toezicht Verzekeraars.
Waarom wilde je een coach?
Twee jaar geleden ben ik afdelingshoofd geworden van de afdeling waar ik eerder werkzaam was. Ik kende Jan Willem Kradolfer
uit een leiderschapsontwikkelingstraject van DNB dat hij begeleidde. In dat traject is me duidelijk geworden dat het erg zinvol is om
met enige regelmaat met wat afstand te kijken naar de dingen die je doet, hoe je ze doet en welk effect dat heeft. Dat wilde ik als
beginnende leidinggevende graag met een externe coach doen.
Hoe is je coaching verlopen?
Een van de redenen dat ik Jan Willem heb gevraagd om mij te coachen was dat hij qua persoonlijkheid nogal verschilt met mij. Ik ben
van nature nogal bescheiden, daar heeft Jan Willem minder last van. De gesprekken die wij hebben gevoerd, hebben mij elke keer
uit mijn comfort-zone getrokken. Door scherpe en prikkelende vragen te stellen, wist Jan Willem mij op zaken te wijzen die anders
of beter konden. Dit gebeurde altijd op een erg prettige manier, waarbij er ook veel ruimte was om de zaken die goed gingen te
benadrukken. Aan het einde van elke sessie ging ik met veel energie terug naar DNB.
Hoe kijk je terug op de coaching?
Ik heb de coaching als bijzonder inspirerend ervaren en ben erg blij dat ik het gedaan heb. Ik ben er van overtuigd dat ik door de
coaching een betere leidinggevende ben geworden. Door de coaching is de zaag scherp gebleven. Dat was precies wat ik wilde: ik
wilde scherp blijven op het aansturen van de afdeling en de omgeving waarin ik werk.
7

Boekbespreking
‘YES! EEN CRISIS’
Van teamcoach Marc Lammers
door Anne Heins
Eigenlijk hoort dit boek niet thuis in een themanummer over coaching. Immers, wat in de sportwereld
coaching wordt genoemd, gaat eigenlijk over management en leiderschap. Maar Marc Lammers laat op
een treffende manier voelen en begrijpen wat - volgens mij - altijd bedoeld is met coachend leidinggeven.
Behalve dat het misschien toch in de uiteinden van het spectrum van coaching valt, is er meer dan reden
genoeg voor. Het lezen van het boek was een voortdurend feest van herkenning en inspiratie. Een aanrader
ook en misschien wel juist voor wie lastige tijden doormaakt met een afdeling en de prestaties van het
team.
In het boek verbindt Marc Lammers succes en (de
economische) crisis met elkaar. De ondertitel is in
velerlei opzichten ook de kernboodschap: je wint niet
van de crisis, maar van je concurrenten. Uiteindelijk
formuleert hij in het boek elf kansen, waarmee een
leider zijn voordeel kan doen om te winnen van
concurrenten.
Het verhaal is een bijzondere mix van openhartige
bekentenissen over wat zich in zijn eigen innerlijke
gedachtenwereld afspeelde. Vervolgens brengt hij dat
in relatie tot zijn levensloop en de belevenissen van
het dames hockeyteam, dat goud veroverde in 2008 in
Beijing. In die belevenissen komt ook naar voren hoe
populaire managementtechnieken praktisch kunnen
worden toegepast. Bijvoorbeeld met elkaar spreken over
teamwaarden en daar vervolgens expliciet voor kiezen,
het gebruik van videofragmenten en beelden, het samen
verdiepen in ieders kernkwaliteiten, het toepassen van
karaktertests, het creëren van flow, het inzetten van
concurrentieanalyses en modellen zoals de cirkels van
invloed.
Ik noem een
paar dingen
die me zijn bijgebleven
- als feest van
herkenning. Momenten
van zelftwijfel. Diepe
zelftwijfel. Uit onvrede
met het besef dat hij
teveel de manager
was gaan uithangen.
Dus maakt hij de
bewuste keuze om
zijn kernkwaliteit
weer op te zoeken,
zelf mee te
hockeyen en op
het te veld zijn.
De noodzaak dat
je - hoewel zijn
idee een briljant
idee is en je ‘de
baas’ bent - de
speelsters toch
8
echt eerst voor dat idee moet winnen. Het verhaal dat
zijn dochtertje belt “of papa en mama gaan scheiden,
want dat is toch zo als vaders niet meegaan op
vakantie.” Het besef achteraf dat er, eerder ondanks
hem dan dankzij hem, iets fundamenteel belangrijks
was gebeurd (tijdens het kampvuur in de woestijn).
Omgekeerd het voor zichzelf weten dat hij iets
belangrijks had gedaan, ondanks dat zijn speelsters dat
niet als zodanig waardeerden (namelijk het aan de muur
ophangen van de road to f(l)ame in de huiskamer in
Beijing). Het besef van de innerlijke gedrevenheid door
vroege jeugdervaringen. De gedrevenheid door angst om
weer goud te verliezen zoals in 2004. Het besef van en
het hanteren van de verschillen in karakters, het mixen
van jonge (onbevreesde) en oudere (ervaren) speelsters
in een team, het omgaan met een team vrouwen
- echt anders dan mannen. En ook de openhartige
bekentenissen van de momenten waarop de energie
helemaal op was, de uitputting nabij. En hoe nu verder
met zijn leven, na Beijing…
Het boek overziend, zijn er een paar thema’s die ik er uit
wil lichten.
Bewust zien, zelfreflectie en actief betekenis
geven
Marc Lammers is zich voortdurend heel erg bewust
van wat zich voordoet, reflecteert daarop en geeft
actief betekenis aan gebeurtenissen. Het brengt hem
in contact met het voor hem nieuwe gebied van NLP en
zelfontwikkeling. Aan het winnen van zilver in 2004 bij
de spelen van Athene geeft hij de betekenis: verliezen
van goud. Tegelijkertijd geeft hij aan het verliezen van
goud in 2004 de betekenis van belangrijke succesfactor
voor het winnen van goud in Beijing, door de pijn en
het besef van de eigen rol, ook van de speelsters, in
2004. Ook in kleine dingen toont hij zich een zeer alerte
waarnemer.
Gerichtheid op de mens, individueel
en als team
Hij is zich door eigen ervaringen erg bewust geworden
van het mens-zijn, met eigen levensloop, drijfveren
en karakter. Het is een vanzelfsprekende stap naar
wat het betekent om als leider om te gaan met
human resources. Onder andere zijn overtuiging
om als leider de mensen aan je te verbinden: haal
de schuld naar je toe (en delegeer het succes). Het
eerder genoemde voorbeeld van mixen van jong en
oud is er een op teamgebied, net als diversiteit en het
herkennen van ieders teamrol. Een ander voorbeeld
is het individueel kietelen van het competitie-instinct
van Fatima Moreira de Melo, die zich geleidelijk als
verveeld routinier gedroeg, met een bijna onmogelijke
vaardigheidsopdracht… Naast het inzetten van allerlei
instrumenten en steuntroepen voor de soft skills
verwijzen ook enkele van zijn geformuleerde kansen
ernaar:
• Gun mensen hun inspraak
• Laat je coachen als coach
• Creëer flow
Hoewel hij geen instemming had gekregen om de mental
coach met de ploeg mee te nemen naar Beijng, heeft hij toch
een weg gevonden om deze tijdens de Olympische Spelen in
de buurt te hebben. Overigens ook een mooi voorbeeld van
leiderschap om - vanuit het systeem waar je in zit - je soms
buiten het systeem te begeven om te bereiken waar je in
gelooft.
Obsessie voor het maken van het verschil
Van de elf kansen die in het boek worden geformuleerd,
hebben er vijf betrekking op de voortdurende alertheid - zeg
maar obsessie - om ‘het verschil’ te maken in de prestatie.
Wijk af van het normale pad; zet je af tegen de concurrentie;
blijf vernieuwen; meet wat je weten wilt (en vergeet de
rest); 50 x 2% is ook 100%. Bij de laatste verwijst hij naar
de inspirational speech van Al Pacino uit de film Any given
Sunday, een fragment dat hij ook zijn team heeft laten
zien. Het is een gerichtheid die hij deels verklaart vanuit zijn
jeugdervaring. Goed om te beseffen dat hij dit doet vanuit een
inhoudelijke betrokkenheid - met huid en haar - bij hockey
en winnen. Bij wijze van spreken slaapt, eet, drinkt en leeft
hij voor hockey. Wat mij betreft een mooi voorbeeld van wat
leiderschap vraagt. In het boek komt onmiskenbaar naar
voren dat hij als persoon een fascinatie heeft voor innovatie.
Visie op aanpak en omgeving
Door het boek heen blijkt een heldere visie op een aantal
meer bedrijfsmatige aspecten. De belangrijkste, die ik ook
bijvoorbeeld in het werk van de wereldkampioen schaatsen
Johann Olav Koss heb gezien, is: focus je op het (beheersen
van het) proces! De resultaten zijn daarvan een uitkomst. Het
is verlammend om je op het gewenste resultaat (de toptijd of
de eindstand) te fixeren; dat kun je namelijk niet rechtstreeks
beïnvloeden. Zo’n visie heeft hij ook op innovatie: geloof
en investeer (obsessief) in innovatie en je zult de revenuen
krijgen. Niet andersom. Tot slot, het bewust onder ogen zien
van de crisis getuigt van zijn bedrijfskundige benadering.
Koester de rust van een crisis, gebruik de tijd(!) en bepaal
waar je zit in de crisis.
In het besef van het motto van hoofdstuk 5 van zijn boek, De
coach wordt nooit kampioen, volgt ter afsluiting het verhaal
over de mooiste kroon op het werk die een coachend leider
kan krijgen. Tijdens de finale tegen het Chinese hockeyteam
stond de Chinese coach enorm veel instructies te schreeuwen
naar het team. Want dat was zijn stijl. Helaas bleven van zijn
woorden slechts onbegrijpelijke flarden over onder het geweld
van het massaal schreeuwende publiek. Met relatieve rust kon
Marc Lammers toezien hoe zijn team, waarop hij altijd had
aangestuurd, geheel zelfstandig als een collectief ‘de wedstrijd
las’ en deed wat het moest doen. Het werd 2 - 0. ●
9
“We win as a team
or we die as individuals”
Al Pacino in de film ‘Any given Sunday’

Interview
HARRY TER BRAAK:
“IK HELP IEMAND OM ANDERS TE KIJKEN”
De ene keer meldt zich een sterke leider, de andere keer een bestuurder die zich met moeite staande kan
houden. Personal coach Harry ter Braak begeleidt al jaren burgemeesters, wethouders en hoge ambtenaren.
Discreet, want er rust nog altijd een taboe op coaching.
Je laten coachen? Genoeg bestuurders en topmanagers
kiezen ervoor, maar erover praten doen ze niet snel.
“Het wordt gezien als een vorm van zwakte”, zegt coach
Harry ter Braak met lichte ergernis. “Hoewel minder
taboe dan vijftien jaar geleden, is coaching voor mensen
op topniveau nog altijd not done.” En dus gebeurt het
meestal buiten de deur, heet het op declaraties discreet
advies en wordt het door de inhurende organisatie
onder diezelfde noemer weggeboekt. “Onzinnig”, vindt
Ter Braak. “Voor een verbouwing huur je toch ook een
vakman in? Niemand kan alles zelf.”
Ter Braak staat al jaren burgemeesters, wethouders en
hoge ambtenaren als coach terzijde. “Juist zij hebben
behoefte om te reflecteren op hun handelen. Naarmate
ze hoger in de boom zitten, zijn er minder mensen
binnen de organisatie met wie dat kan. Iemand die geen
direct belang heeft, maar wél de situatie en de persoon
kent, kan andere perspectieven bieden.”
Als voormalig rijksambtenaar (VROM), gemeentesecretaris
in Delft en provinciaal griffier in Utrecht, kent de
econoom Ter Braak alle geledingen van het openbaar
bestuur. Naast zijn fulltimebanen was hij jarenlang bij
andere overheden actief als projectleider of adviseur (“Ik
maakte lange dagen; mijn eigen organisatie merkte er
niets van.”). Sinds 2000 besteedt hij al zijn werktijd aan
advieswerk, training en coaching vanuit een commercieel
bureau, WagenaarHoes Organisatieadvies. “In managementfuncties
was ik uitgeleerd. Nu wil ik blijven leren via
mijn opdrachten. Het ene moment als coach, het andere
als facilitator.”
In de lunchpauze van een postdoctraining reserveert
hij tijd voor Binnenlands Bestuur. Maar hoe hem te
spotten in de drukke hal van het hoofdgebouw van de
VU? “Je herkent me aan twee volle tassen”, had hij per
mobiel al aangekondigd. Dat blijkt een understatement.
De persoon die de megatassen versleept, combineert
een rustige uitstraling (pak in schutkleur, zachte stem,
zorgvuldig formulerend) met een priemende oogopslag.
Het kost weinig moeite hem in de rol van luistervaardige,
analytische coach te projecteren.
Toch glippen er in het interview heel wat uitgesproken
visies op het openbaar bestuur mee (“lokaal bestuur
10
en ambtenarij hoef je niet op dezelfde schaal te
organiseren”, “het departement Binnenlandse Zaken
moet zich jegens gemeenten beperken tot coördinatie
en systeembouw”, “bezuinigen kan altijd”). Het zijn
uitvloeisels van zijn andere rollen, als trainer en
organisatieadviseur.
Vertrouwelijk
Coachcasussen kan hij alleen anoniem aanhalen. Ook
zonder taboe op coachen vereist zijn vak zwijgzaamheid.
Een coachproces is nu eenmaal altijd vertrouwelijk.
Zijn klanten, “meestal klasbakken hoor”, krijgt hij
via-via of na een groepstraining. “Het liefst heb ik
goeie, sterke mensen, die bereid zijn zich kritisch op
te stellen. Een sterke leider kan niet makkelijk met
zijn eigen medewerkers reflecteren op zijn handelen;
dat zou verwarrend zijn. De zekerheid die ze uitstralen
moeten ze intern behouden, die hebben ze nodig om
veranderingen te bereiken. Met mij kunnen ze kritisch
naar zichzelf kijken.”
Maar het komt ook voor dat een klant zich in zijn
werkomgeving moeilijk staande weet te houden. “Ik heb
een nieuwe wethouder gehad op zijn meest beroerde
moment. Hij ging bijna onderuit omdat hij zich te
ambtelijk opstelde, werd gekielhaald door zijn collega’s
in B&W. Maar het was wel een van die collega’s die me
vroeg of ik de man niet kon coachen. Dus ze gunden
hem die plek wel, het kielhalen was een onbewust
proces. Ik heb die nieuwe wethouder toen laten zien dat
de rol van de politiek een wezenlijk andere is dan die
van de ambtenarij. Conflict is het constituerende principe
van de politiek, oplosbaar via belangenbehartiging en
onderhandeling. Terwijl de ambtenarij het moet hebben
van harmonie, voortkomend uit feitelijke analyses.” Met
lichte triomf: “Die wethouder heeft het daarna nog twee
termijnen volgehouden.”
Conflicten zijn voor Ter Braak dus niet per definitie
disfunctioneel? “Zeker niet. Alles kan in zijn tegendeel
veranderen, afhankelijk van het perspectief dat je kiest.
De kunst is om ogenschijnlijk strijdige dingen met elkaar
in overeenstemming te brengen. De ambtenarij moet de
opties aandragen, de politiek moet knopen doorhakken.”
Elke coachingsvraag is anders, inhoudelijk en qua context,
maar Ter Braak ziet zijn eigen rol wel als een constante.
“Ik wil iemand bewust maken van zijn omgeving, helpen zijn
repertoire te vergroten. Mijn enige doel is dat de gecoachte
zélf nieuwe mogelijkheden gaat zien.”
De coachvraag vat hij op als een driehoek tussen de inhoud,
de context en de persoon. “Ik moet als coach bepalen waar ik
ga staan in die driehoek. Hoe kan de persoon zijn probleem
beter definiëren, belemmerende overtuigingen oprekken?
Dat is belangrijk, want als een bestuurder of topambtenaar
bijvoorbeeld zegt: ´Ze begrijpen me niet´, dan is dat een
kansloze houding. Net zo goed als wanneer iemand zegt: ´Ik
kan niet met mijn baas door de bocht´. Zo’n houding moet ik
ter discussie stellen. Het komt vaak voor dat iemand gevangen
zit in zijn eigen context. Het is dan al heel wat als die persoon
leert wat voor effect hij zélf op zijn omgeving heeft.”
Soms geeft hij een coachingsopdracht terug, als blijkt dat de
klant alleen komt omdat het moet van de baas. Of als de klant
niet bereid is zijn eigen perspectief ter discussie te stellen. “Er
zijn ook coaches die iemand naar de mond praten. Die behalen
soms ook goede resultaten, maar dat kan ik niet.” Ook komt
het voor dat hij niet in de leefwereld van de klant kan komen,
zoals hij dat noemt. “Dat ik iemand gewoon niet snap. In
hooguit twee gesprekken ben ik daarachter, dan zeg ik: Je
kunt beter een andere coach zoeken.”
11
Op de grootste valkuil voor coaches is hij alert. “Dat je
het probleem óf de oplossing van de ander overneemt.
Het eigenaarschap mag je nooit weghalen. Doordat ik zelf
jarenlang manager was, is dat voor mij een groot risico.”
Wel wisselt hij soms tijdens het coachproces van rol,
een manoeuvre die orthodoxere coaches verfoeien. “Een
burgemeester lag zwaar onder vuur, had van zijn raad een
onmogelijke opdracht gekregen. Toen heb ik een keer een
bijeenkomst met de raad voorgezeten, om hem uit de wind te
houden. Dat kon natuurlijk alleen nadat ik ervoor had gezorgd
dat die groep mij accepteerde. Ik had van tevoren met ze
gepraat.”
Frequentie
Een coachrelatie moet een duidelijk begin en einde hebben,
vindt Ter Braak. “Bij de intake moet er een klik zijn, beide
partijen moeten het gevoel hebben dat ze er iets aan hebben.
Ikzelf ook, ja. Het moet voor mij ook spannend zijn, en
complex.” De gespreksfrequentie kan sterk verschillen. “Die
hangt van de context af, maar veertiendaags is véél, dat doe
je alleen in geval van een crisis. Eens in de twee maanden is
weinig. En na ongeveer een jaar, of soms veel eerder, moet het
wel klaar zijn.”
Dat laatste is niet altijd evident. “De gecoachte heeft soms zelf
niet door dat een gesprek nergens meer toe leidt. Als ik word
gebruikt om stoom af te blazen, dan is het tijd om te stoppen.
Ook al zegt de ander: ´Ik heb er zoveel aan´. Beiden moeten
we waarde aan het gesprek ontlenen.” Toch blijft hij daarna
soms met een voormalige klant afspreken. “Zo eens per
kwartaal, maar dan is de relatie geherdefinieerd tot intervisie.
Dan maakt zo iemand er, op basis van gelijkwaardigheid,
gebruik van dat ik anders in de werkelijkheid zit dan hijzelf.”
Het meest geniet de coach van snelle resultaten. “Ik had
iemand die absoluut niet met zijn baas kon opschieten. Ik heb
gezegd: er was ooit iets goeds tussen jullie. Ga eens op zoek
naar de voorwaarden waaronder je van die man kunt houden,
en zoek ook uit wanneer niet. Kijk dan eens wat je in die
situaties zelf doet. Die klant begon te protesteren, met ‘ja, je
moet niet het onmogelijke van me vragen.’ Ik liet het daarbij.”
Een paar weken later sprak Ter Braak de man opnieuw. “Hij
kwam opgetogen binnen en meldde dat er een wonder was
gebeurd: de baas hield weer van hém. Het effect van die
opdracht bleek verbijsterend.” Van zoiets krijgt hij zelf een
kick. “In twee, drie gesprekken is het perspectief gewisseld. Ik
help iemand alleen maar om anders te kijken. Het probleem
oplossen, dat doet hij echt zelf.” ●
Noot: dit interview is eerder gepubliceerd in Binnenlands Bestuur,
23 november 2007, door Carien Overdijk

Achtergrond
LEIDERSCHAP VAN PROFESSIONALS
INSPIRERENDE RUIMTE OF STERIELE LEEGTE?
door René Weijers
Aan professionals worden terecht hoge eisen gesteld: aan hun vakmanschap én aan hun persoonlijke
zichtbaarheid. Daar hoort ook het afleggen van verantwoording over de uitoefening van het beroep bij.
Er is al veel bekend over de klassieke spanning tussen de autonomie van de professional en de
verantwoordelijkheid van het bestuur. Maar hoe zit het eigenlijk met het leiderschap van de professional
zelf in het nemen van persoonlijke verantwoordelijkheid voor de eigen professionele bijdrage? Hoe zit het
met de eigen gedrevenheid om zichtbare meerwaarde te leveren in weerwil van het gedrag van bestuurders,
leiders en andere belemmerende omstandigheden? Is het niet wat al te gemakkelijk om naar anderen te
wijzen? Hoort de bal bij een ‘echte’ professional niet primair en vooral aan de eigen voet te liggen? Wat kan
en moet een professional eigenlijk doen en ook laten op de eigen vierkante meter? Is er niet ongelooflijk
veel meer inspirerende ruimte om het verschil te maken dan de steriele opvatting te koesteren dat het
bestuur nou eenmaal met haar bureaucratische regelzucht hopeloos in de weg zit?
Bovenstaande vragen wil ik hier centraal stellen. Vervolgens
wil ik een ander perspectief schetsen. Een perspectief gericht
op de verbinding tussen bestuur en professionals: het
gezamenlijk nemen van verantwoordelijkheid en oppakken
van leiderschap met besef van de verschillende rollen.
Laat ik beginnen met een persoonlijk herinnering uit mijn
familieverleden. Mijn grootvader had een schildersbedrijf
met overigens een overzichtelijke topstructuur. Hij werkte
samen met één collega. Op zijn werkplaats stond zijn naam
en eronder ‘huis- en rijtuigschilder’. Die tekst was voorzien
van een prachtig door hem zelf geschilderd tafereel van een
rijtuig. Ik heb hem met een glassnijder dikwijls als jochie
ruiten op maat zien snijden - altijd in één keer goed: resultaat
van veel oefenen, geduld, precisie, aandacht en liefde voor het
ambacht. Als we dachten dat het eenvoudig was en het zelf
gingen proberen, dan brak het glas wel, maar niet op de juiste
plaats.
In de toenmalige opleiding was er veel aandacht voor de
routines van het ambacht, maar ook voor de esthetische
en artistieke aspecten van het vak. Zo was mijn grootvader
ook een uitstekend portrettekenaar, meestal ‘eenvoudigweg’
met een stukje houtskool. Maar eenvoud is meestal niet
zo simpel. Als ik erop terugkijk, denk ik met de kennis van
nu: mijn grootvader was een ambachtsman, maar ook een
gepassioneerde professional. In de familie zeggen we dan ook
nog altijd dat hij ‘met verve kon schilderen’.
Houden van je vak, de gedrevenheid om het goed te doen,
aandacht en het respecteren van ‘bewezen’ principes zijn
nog altijd van waarde. Ik wil met dit verhaal overigens niet
blijven hangen in de romantiek van een voorbije tijd. De
complexiteit van grote organisaties van professionals is
uiteraard maar beperkt te vergelijken met de kleinschalige
overzichtelijkheid van het ambachtelijke familiebedrijf. De
veelgeprezen gildestructuur van het ambacht kan bovendien
ook buitengewoon bekrompen en conservatief zijn, en soms
ook noodzakelijke openheid en impulsen voor vernieuwing
in de weg staan. Dat bleek bijvoorbeeld recent uit de
dramatische gebeurtenissen in het Medisch Spectrum Twente.
En ook de vliegramp op Tenerife destijds was het gevolg van
een rigide gezagsverhouding in de cockpit, waarin de kritische
inbreng van een jonge gezel niet op waarde werd geschat door
de ervaren meester. Soms zijn er stevige crises nodig om een
professioneel bolwerk in beweging te krijgen.
Opkomst en betekenis van beroepen
Inmiddels kent onze samenleving tal van beroepen. Er zijn
in de beroepenclassificatie ongeveer 1.500 verschillende
beroepen onderscheiden. Zij zijn veelal in de frontlinie van
onze samenleving werkzaam en zichtbaar op uiteenlopende
en dikwijls vitale gebieden zoals: onderwijs, zorg, architectuur,
advocatuur, accountancy, consultancy, veiligheid, luchtvaart et
cetera.
Professionals zijn er in nogal wat soorten en maten:
routine professionals, improviserende professionals,
professionals in grotere organisaties, in kleine
vrijgevochten adhocracy’s. En in meer of minder
ontwikkelde,
major of minor
professies,
afhankelijk van
de mate waarin
er consensus
is over de
zekerheid
van kennis,
maatstaven
en methoden.
Onderkend
wordt dat
professionals
een belangrijke
bijdrage leveren in de verdere ontwikkeling van de
kenniseconomie. Als het goed is zijn professionals allen
gedreven door de inhoud van het beroep en vooral ook
door de ermee vervlochten waardeoriëntatie. Dat laatste
hangt ook samen met de historische oorsprong van het
begrip professie. Het stamt af van het Latijnse woord
‘profiteri’ en staat voor openlijk verklaren. Dat zien we
ook terug in het woord professor. Het betekent overigens
ook ergens je beroep van maken: er wordt een beroep
op je vakmanschap gedaan én vooral ook op je persoon.
De relatie is voor veel professies sterk bepalend voor het
succes en de waardering van het beroep.
Verantwoordelijkheid nemen: response-ability
Verantwoordelijkheid nemen is een kernbegrip
in leiderschap. Dat is nog heel wat anders dan
verantwoording afleggen. De verwarring over beide
begrippen lijkt zo groot, dat het antwoord op de
economische en morele crisis nu vooral gezocht lijkt
te worden in het optuigen van een papieren toezicht-
en verantwoordingsfabriek. Maar de essentie van
leiderschap zit in verantwoordelijkheid nemen. Dat
geldt ook voor professionals. En dat is ook weer net
iets anders dan iemand verantwoordelijk stellen in
een systeem van opgelegde regels. Verantwoordelijk
zijn betekent dan voldoen aan wat er van je verwacht
wordt. Maar in een context van relatief zelfstandige
professionals gaat het vooral om ‘antwoordkundigheid’,
mooi terug te zien in het Engelse woord responseability.
Het gaat om het geven van een passend en
adequaat antwoord op een doorgaans complexe situatie
in een steeds minder voorspelbare wereld. En het
gaat er om van betekenis te zijn voor anderen. Daar
is vakmanschap voor nodig, maar ook leiderschap:
verantwoordelijkheid nemen en persoonlijke moed tonen
om de ruimte op te zoeken en te benutten. En natuurlijk
dient vervolgens de bereidheid er te zijn daarover
verantwoording af te leggen. Kijk bijvoorbeeld naar de
recente discussie in de rechtspraak.
Reflective practioner
Professionals hebben die ruimte ook nodig. Deels is de
ruimte gedefinieerd door bewezen ‘goede praktijken’,
‘routines’ en ‘protocollen’. Daarin zit ervaring en
kennis opgesloten die als het goed is ‘stilzwijgend’
wordt toegepast in het handelen. Daar vertrouwen we
blindelings op als we bij de chirurg onder het mes gaan,
zelfs bij een oogoperatie. Professionals kunnen patronen
herkennen, bijvoorbeeld families van symptomen die
met een bepaalde ziekte gepaard gaan. Of ze zien
onregelmatigheden en indicatoren rond onveilige
situaties in de luchtvaart.
Aan de ene kant is er sprake van een element van
herhaling in de beroepsuitoefening die bijdraagt aan
patroonherkenning en aan voorspelbaar professioneel
handelen. Aan de andere kant ervaart de professional
ook verrassing, verbazing en verwarring. Professionals
worden geconfronteerd met wicked problems: het
probleem is niet op voorhand duidelijk. De situatie is
uniek, complex, onzeker en het is juist een probleem
om het probleem te vinden. Om moet worden gegaan
met tijdsdruk, imperfecte informatie en dikwijls strijdige
belangen. Dat vergt ruimte, creativiteit en interactie.
Professionals bouwen een repertoire op, waardoor zij
hiermee om kunnen gaan. Ze moeten reflexief kunnen
zijn terwijl ze bezig zijn. Zij denken en handelen als
reflective practitioner.
12 13
“Reflect like a man of action, act like
a man of reflection”
Aristoteles
Meten is weten?
Zo beschouwd kan bureaucratische regeldruk van het
moderne managementrepertoire de noodzakelijke ruimte
voor de professional buitengewoon frustreren. In een
knellend korset kan immers moeilijk de vitaliteit van het
professioneel bestaan ontstaan. Vooral de nadruk op
meetbare prestaties kan wrikken met andere, minder
gemakkelijk te meten waarden van het beroep. Ook
in een professie gaat het om waarde en waarden. De
vigerende mantra in de managementpraktijk is ‘meten
is weten’. Maar daardoor lijkt het erop dat we de dingen
die er echt toe doen buiten de orde hebben verklaard
en ook niet meer zien. Je moet immers eerst weten om
te kunnen meten. En er is oneindig veel meer te weten
dan je kunt meten. Bovendien kun je nog zwemmen
in de gegevens en toch verdrinken door een gebrek
aan informatie. Juist de essenties van het bestaan
en van het professionele beroep laten zich beperkt
of niet uitdrukken in meetbare categorieën. Rigide
productietargets leiden tot alom onderkende perverse
effecten. En ze miskennen dikwijls het essentiële van de
relatie tussen de professional en de cliënt. Het is juist
het niet-meetbare dat ons het meest na aan het hart
ligt. Zo langzamerhand weten we daardoor wel de prijs
van alles, maar de waarde van niets. Dan verwordt de
inspirerende ruimte tot een steriele leegte.
”Alleen met het hart zien we goed; het
wezenlijke blijft voor de ogen verborgen”
Antoine de Saint Exupéry
Helden en lafaards?
Het lijkt erop dat vooral in de afgelopen tien jaar
een controverse is gegroeid tussen professionals
en bestuurders, misschien ook wel gevoed door
populistische stemmingmakerij. Aan de ene kant
moeten professionals maar eens gewoon doen wat er
van ze verwacht wordt; aan de andere kant zitten al
die bestuurders en managers maar in de weg. ´Veeg
al die overbodige managementlagen maar weg´, is
dan de boodschap. Ze bedenken alleen maar idiote en
onuitvoerbare regels en systemen.
“Er is een nieuwe, groeiende korst van
gewichtigdoenerige managers en
bestuurders in onze bedrijven,
scholen en andere organisaties”
Geert Mak
In een recente bijdrage aan de discussie in de NRC
heeft hij in zijn analyse de interim-managers en
adviseurs daar voor het gemak nog aan toegevoegd.
De professional lijkt een weerloos slachtoffer in deze
beeldvorming. Maar ook de professional is niet heilig.
De helden en heiligen zijn niet door een geniaal
maatschappelijk selectieproces toevallig allemaal in de
professies terechtgekomen en de lafaards en duivels
in het bestuur. Professionals kunnen verzanden in
hun eigen conflicten, impasses veroorzaken en óók de
dienstverlening naar de cliënt uit het oog verliezen.
De klant is dan een storende onderbreking van het

professionele werk. Bovendien hebben ze soms beperkt
oog voor het belang van productiviteit en ook wel een
gebrek aan financieel bewustzijn. Maar zinnig en zuinig
kunnen wel degelijk samen gaan. En soms staan ze in
het geheel niet open voor klachten uit de buitenwereld.
Ze kunnen moeilijk tegen kritiek en houden er niet van
te worden gecensureerd. Wat een verschil met artiesten
die permanent worden beoordeeld.
Het probleem met veel professionals is nogal eens dat
ze niet echt professional zijn. Vaak wel in het vak, maar
niet in het opeisen van hun zelfstandigheid. Miskenning,
boosheid en frustratie over belemmeringen in het vak
woekeren onderhuids voort. Blijf je daar dan in hangen
als professional en ondertussen de sfeer verzieken of
stel je vast wat je zelf kunt doen? Als de zaken slecht
gaan, geven we incompetente leiders daarvan graag de
schuld, waarbij we gemakshalve aan ieders persoonlijke
verantwoordelijkheid voorbij gaan. Een bestuurder zei
het ooit eens zo: “Ik ben de enige lantaarnpaal in een
straat met 500 honden.” We wachten op die ene, grote
leider die ons zal redden uit de nood. Hierdoor missen
we de belangrijkste vraag: Wat kunnen we collectief
tot stand brengen? Soms lijkt het op aangeleerde
hulpeloosheid.
Beelden, stereotyperingen en karikaturen
De beelden over en weer zijn hardnekkig en soms
vastgeroest in stereotyperingen en karikaturen. Die
worden vervolgens dikwijls vanuit een psychologisch
perspectief nog verder gecultiveerd en bevestigd. Zo
zouden bestuurders en managers in de kern vooral
‘narcisten’ zijn of anderszins van de weg geraakte
malloten. Professionals zijn dan door hun obsessieve
concentratie op een specialisme vooral ‘autisten’ en zien
uitsluitend hun eigen systeem. Soms zijn ze zelfs van
mening dat ze over een goddelijke kwaliteit en genialiteit
beschikken: ‘s morgens in de spiegel kijkend zeggen
ze dan: “Goedemorgen genie, mag ik u weer scheren
vandaag?” De psychologische definitie over en weer
leidt niet onmiddellijk tot een warme band. Leiders en
professionals zijn kennelijk zo verschillend van karakter
en persoonlijke besnaring dat sommigen zelfs beweren
dat professionals niet te leiden zijn en dat je er maar
beter helemaal niet aan moet beginnen. Professionals en
leiding lijken elkaar te verliezen.
Deconstructie en perspectief
Ik wil dit vraagstuk overigens niet onderschatten.
De weerbarstige praktijk van het volle leven in
organisaties van professionals laat zien dat de
verhouding niet probleemloos is. Kijk naar de
werkelijkheid van universiteiten, scholen, academische
ziekenhuizen, advocatenkantoren, ingenieursbureaus
en ook adviesbureaus. Tegelijkertijd denk ik dat er zo
langzamerhand sprake is van vastgezette constructies
die voortdurend worden herbevestigd en soms ook
gekoesterd. Er is een deconstructie nodig van de
geschetste polariteit tussen leiders en professionals,
zonder overigens de spanning te ontkennen. Én er is
een vernieuwend perspectief nodig; een perspectief van
verbinding in plaats van polarisatie.
Perspectief van verbinding
1. Op de eerste plaats vergt dat een herwaardering van
de missie en reden van bestaan van de organisatie:
Waartoe zijn we er eigenlijk? Om welke waardecreatie
en maatschappelijke meerwaarde gaat het? Organisaties
14
zijn er niet voor niets. Ze moeten ergens voor staan en
voor gaan. Als het goed is ontlenen zowel professionals
als bestuurders daaraan fascinatie, zin, trots, en
betekenis. Die collectieve opgave is verbindend. Het
is goed daarbij de specifieke aard van de professie
goed voor ogen te houden: Hebben we het over
gestandaardiseerde processen of klantspecifieke
processen? Met veel of juist weinig klantcontact?
2. Op de tweede plaats gaat het om de verbinding
tussen de zin van het ondernemen en om
ondernemingszin. Daarin kan een vitale verbinding
tussen beroep en bedrijf ontstaan. Daarbij past ook de
notie dat leiderschap niet exclusief verbonden is met
formele posities. In de dagelijkse praktijk blijkt dat veel
mensen verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen.
Zonder dat zou het gehele land verzanden in één grote
stiptheidsactie.
3. Op de derde plaats vergt het besef dat ook bestuur
en management een professie is. Ook bestuurders
en managers moeten een begaanbaar pad weten
te vinden in een soms ondoordringbaar woud van
dilemma’s, paradoxen, verschillende verwachtingen,
belangentegenstellingen en wicked problems. Dat
hanteren is een knap vak en kent ook eigen waarden,
waarheden en wetten. Gelukkig zijn er ook veel
bestuurders en leiders die houden van hun vak. Die
liefde is niet exclusief voor de professional. Ik ken
veel managers die bevlogen hun vak uitoefenen, zich
dienstbaar opstellen en waarde willen creëren in een
ruimer begrip dan uitsluitend winstgevendheid. Ook
zij zetten de wekker om er elke dag opnieuw weer iets
goeds van te maken.
4. Op de vierde plaats is er een betrekking nodig
tussen professionals en bestuur, een betekenisvolle
relatie tussen mensen. Ontmoetingen die er toe doen.
Gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect voor
elkaars rol. Vooruitgang en resultaat blijken paradoxaal
juist afhankelijk te zijn van beperkt meetbare, maar
wel cruciale waarden en condities. Zoals vertrouwen.
Daarvoor is nodig ontmoeting, dialoog en conversatie
over de ‘kern van de zaak’. Gebaseerd op interesse,
betrokkenheid, nabijheid en gedeelde fascinatie voor
de opgaven in het primaire, waardecreërende proces.
Immers daarin zit de ultieme reden van bestaan. Dan
wordt het mogelijk een vitale context te scheppen
en selectief te kappen in het kreupelhout van dor en
zielloos instrumentarium. Dan ontstaat ruimte voor
betekenisvolle verhalen met de kleur en geur van
succes, trots, vooruitgang, maar soms ook frustratie en
teleurstelling.
5. Op de vijfde plaats is er speelruimte en professionele
handelingsruimte nodig om de goede dingen te kunnen
doen, maar ook discipline. Dat vergt van bestuurders
en leiders inspirerend en dienend leiderschap en de
bereidheid ruimte te scheppen. Deze tijd vraagt vooral
om bestuurders die opvallen door loyaliteit, nederigheid
en verantwoordelijkheidsgevoel, dienstbaar aan het
bedrijf. Met een andere moraal, gericht op bezieling en
op verbinding. Zo’n bestuurder geeft als leider het goede
voorbeeld. Vanuit een langetermijnoriëntatie, gericht
op het scheppen van een vitale context. Verbinding met
bevlogen vakmensen en professionals vormt de basis.
Talent is immers dé productiefactor in de 21e eeuw in
een vernieuwende kenniseconomie.
Tegelijkertijd moeten professionals in een dergelijke
context ook de ruimte durven nemen. Een professioneel
beroep vraagt naast talent, kennis, vooral ook karakter,
moed en dapperheid op de momenten die ertoe doen.
Misschien zelfs een zekere mate van ‘sneuvelbereidheid’
zonder te vervallen in naïviteit. Zoals op een affiche
van Loesje ooit stond: Leven is het meervoud van
lef. Maar er is daarbij ook een realistisch besef
vereist van zwakten, tekortkomingen, individuele
belangen en onhebbelijkheden van professionals. Het
managementrepertoire kan daarom niet altijd volstaan
met inspireren en ruimte bieden. Soms moeten impasses
worden doorbroken en is er tijdelijk geen ruimte voor
dialoog. Professionals hebben een baas hard nodig. Het
gaat om dienen én om normeren.
6. Op de zesde plaats gaat het om wederkerigheid en
om balans: tegenover de gerechtvaardigde behoefte aan
dienend en inspirerend leiderschap mogen eisen gesteld
worden aan bijhouden van je vak en met inzet en passie
je werk doen. De kern van een ‘echte’ professional is
dat hij of zij bereid is om te leren. Er is doorgaans veel
intellectueel vermogen, maar in veel beroepen wordt
het verschil gemaakt door met hart en ziel zichtbaar
te zijn. Juist daarop wordt vaak een beroep gedaan en
juist daarmee kan verschil worden gemaakt. Vanuit
moraliteit, autonomie en zelfreflectie.
In zo’n vitale context van niet vrijblijvende verbinding
ontstaan ‘magneetinstellingen’, organisaties waar
cliënten graag naartoe komen en professionals graag
willen werken.
7. Tenslotte, het zal niet verbazen, gaat het vooral om
het nemen van verantwoordelijkheid. Dat is de crux,
Eduard Ponds, algemeen econoom
“Zicht op waar mijn hart ligt en
mijn sterke punten”
Wie ben je?
15
zowel voor leiders als voor professionals. Ik rond af met
een passage van President Obama uit zijn inaugurele
rede van januari. Die uitnodiging is zowel voor
bestuurders als professionals actueel en relevant! ●
“Wat er nu van ons vereist wordt, is
een nieuw tijdperk van verantwoordelijkheid -
een erkenning door elke Amerikaan -
dat we plichten hebben jegens onszelf,
onze natie en de wereld, plichten
die we niet morrend accepteren,
maar juist met plezier aanvaarden,
gesterkt door de wetenschap dat er
niets zo vormend is voor ons
karakter, dan ons volledig
inzetten voor een moeilijke taak”
Barack Obama
Mijn naam is Eduard Ponds, 51 jaar, algemeen econoom. Deels ben ik werkzaam bij pensioenuitvoerder APG als hoofd onderzoek
en innovatie op het vlak van collectieve pensioenen en deels bij de Universiteit van Tilburg als bijzonder hoogleraar Economie van
Collectieve Pensioenen.
Waarom wilde je een coach?
Mijn werkomgeving bij APG is in de afgelopen jaren sterk veranderd. Op enig moment had ik niet meer helder waar ik professioneel
stond. Moest ik mij profileren als manager, adviseur, professional of anderszins? Deze vraag was reden om een coachingtraject aan te
gaan.
Hoe is je coaching verlopen?
De coaching heeft mij geholpen duidelijk zicht te krijgen op waar mijn hart ligt en wat mijn sterke punten zijn. Mijn hart ligt
professioneel bij een goed ontwerp van collectieve pensioenen, mijn kracht bij inhoud, eigenheid, creatieve inbreng en mijn uitdaging
is om vanzelfsprekend adviseur op niveau te zijn.
Hoe kijk je terug op de coaching?
Terugkijkend heeft het coachingsraject mij geholpen om op meta-niveau naar mijn eigen drijfveren en kwaliteiten te kijken en deze te
waarderen. En persoonlijk natuurlijk vooral ook om voor mijzelf een ontwikkelgang te zien die van mij is en bij mij hoort.

Dagboek
DAGBOEK VAN EEN ADVISEUR:
VARIATIE, VRAGEN EN VOLHOUDEN
door Sam Dousi
Maandag
Kwart voor negen op kantoor; veel gedaan dit weekend
behalve echt uitgerust. Een goede espresso helpt.
Guido, waarmee ik overleg heb, is wat verlaat: ongeluk
op de A12. Even later alsnog aan de slag. Vorige
week de eerste bijeenkomst gehad van een uitdagend
traject waarin we bedrijven, instellingen en politiek
van een flinke gemeente bijeenbrengen rondom het
thema ‘duurzame ontwikkeling’. Deelnemers zijn
enthousiast en hebben goede ideeën, maar er zijn ook
veel vragen en verschillende belangen. Hoe te zorgen
dat er een collectief ontstaat waarin de juiste mensen
verantwoordelijkheid pakken? Hoe het gezamenlijke
belang te laten prevaleren? Waar de regie aan hen te
laten en waar zelf te sturen op een goed resultaat?
Ingewikkelde vragen, die zowel van ons als adviseur
een zekere mate van bescheidenheid vragen ten
aanzien van onze eigen opvattingen en tegelijkertijd een
doortastende regie in het proces van het realiseren van
een goed resultaat.
’s Middags ‘de hei’ op voor een 24-uurs sessie met ruim
twintig specialisten van twee afdelingen die sinds kort
intensief moeten samenwerken. De deelnemers zitten
er uitgeblust bij en beide leidinggevenden komen later.
Lekker begin, dit wordt geen abc’tje! Met pijn en moeite
krijgen collega Ida en ik ze in subgroepen aan de slag.
Het daaropvolgende plenaire gesprek gaat goed, maar
niet snel. We lopen achter op schema, maar stoppen
toch om zeven uur. Vanavond komt er namelijk nog een
outdoorbureau dat ze op een heel andere manier gaat
bezighouden met samenwerkingsvragen. ’s Avonds in de
bar nog lang met de leidinggevenden in discussie: wat
speelt er nou echt en hoe kan deze club een stap verder
komen. Ik twijfel over het programma. Vooralsnog maar
even niet omgooien, is de conclusie.
Dinsdag
Om 8:30 met de groep verder waar het gister ophield;
na vijf minuten een spontane interventie van een van de
twee hoofden die ook mij verrast. Maar met de goede
impact. Ik pak er dus op door: stoppen met geneuzel
over een onsje meer of minder ‘uniforme werkwijze’ en
met elkaar in gesprek over wat hen als professionals
bezighoudt. Waar loop je tegenaan en wat heb je nodig:
persoonlijk, van elkaar en van de leiding? Er ontstaat
steeds meer bereidheid om kleur te bekennen. Kijk,
zo komen we ergens! Na een geheel geïmproviseerde
tweede dag hebben we zowel verdieping bereikt als
concrete vervolgacties uitgewerkt en vertrekt de
meerderheid zeer tevreden. Misschien toch weer
accomplished. Snel naar huis voor een vlugge hap en
dan even lekker knallen op het hockeyveld.
16
Woensdag
Even iets minder ‘in actie’, maar aan de slag met het
betere ‘denkwerk’. Werken aan een paar presentaties
voor een belangrijke klant. Interessante organisatie- en
besturingsvragen liggen daar. Wel of niet reorganiseren
in verband met ontwikkelingen in de keten? Hoe te
zorgen voor een betere besluitvorming in het landelijk
managementteam? Neigt men toch niet teveel naar
oplossingen in de structuur en hoever ga ik daar dan in
mee? Tussendoor de herinnering van de deadline van
ons magazine. Dat zal wel weekendwerk worden, want
vanavond nog een conference call over een lead bij een
klant, met complexe vragen, waar ik twee collega’s ga
introduceren.
Donderdag
Nog een stevige tweede slag maken aan die
presentaties. Daarnaast een conferentie van volgende
week voorbereiden. Ga een groep juristen flink creatief
bezig laten zijn die dat helemaal niet gewend zijn, dat
kan zomaar fikse weerstand oproepen. Daarom goed
nadenken over de juiste toon. ‘s Avonds weer fanatiek
trainen, want we wachten nog altijd op de eerste
overwinning van het seizoen.
Vrijdag
Start-up met collega Marjolijn van stevig HR-project.
Het herinrichten van het functiehuis bij een grote
uitvoeringsorganisatie van het rijk. Hoe op een slimme
manier omgaan met meer functiedifferentiatie? Wat
te doen om daarbij sterk stijgende loonkosten te
voorkomen? Hoe de organisatie goed te betrekken
zonder Poolse landdagen? Wat gaat Marjolijn doen
en wat doe ik zelf? Samen de eerste stappen goed
voorbereiden. Tegen zessen zetten we
er een punt achter: tijd voor een
heerlijk glas Salentein Malbec
Reserve. Morgen weer een
dag, helaas niet alleen
voor privé… ●
Opinie
PROFESSIONALISERING EN
CERTIFICERING VAN DE COACH:
STAAT DE KLANT CENTRAAL?
door Jacqueline Eummelen
Het aantal coaches, coachingsopleidingen en het begrip ‘coaching’ zelf hebben de laatste jaren een
exponentiële groei gekend. Personal, management, executive, mental, media en zelfs spirituele coaches
zijn tot de beroepswereld toegetreden. Ook de vraag naar coaching neemt toe: mensen beseffen meer en
meer dat ze geen ‘slachtoffer’ zijn van het leven of het werk, maar dat ze toegang kunnen krijgen tot hun
(creatief) potentieel via bewustzijn, autonomie en zelfverantwoordelijkheid. Een coach kan hen daarbij een
duwtje in de rug geven om dat proces op gang te brengen of te versnellen.
Tijdens mijn sportcarrière (handbal op internationaal
niveau) heb ik op zowel positieve als negatieve wijze
mogen ervaren wat een coach voor je kan betekenen.
Daar kan een coach je maken of breken en helaas is
men zich daar niet altijd van bewust. Ik ben ervan
overtuigd dat ook in onze beroepspraktijk coaches dit
soort invloed kunnen uitoefenen. Dat betekent dat
iemand die een coach zoekt zich moet beschermen
tegen ‘charlatans’ of ‘hobbyisten’ en op zoek moet gaan
naar een goede professional. En die professional moet
dan ook nog eens ‘passen’, want zonder vertrouwen en
gevoel voor de situatie geen resultaat.
Dat klinkt makkelijker dan het is. Iedereen mag zich
immers coach noemen en het aanbod aan coaches is
overweldigend en groeiende. De huidige economische
recessie draagt daar nog verder aan bij: mensen
besluiten regelmatig na ontslag freelance professional te
worden. Dit werkt wildgroei en devaluatie van coaching
in de hand.
Coachen als beroep
Gelukkig, zo zal men zeggen, is coachen steeds meer
een volwaardig beroep aan het worden, waar mensen
17
voor kunnen worden opgeleid en gecertificeerd. Het
is zeker belangrijk dat coaching zich doorontwikkelt
tot een professioneel beroep en dat daarin diverse
ontwikkelingen zijn zoals het opzetten van opleidingen
en de oprichting van beroepsverenigingen, die
zich bezighouden met het formuleren van ethische
gedragscodes en kwaliteitsstandaards. Maar is deze
zelfde ontwikkeling niet gewoon uit een commercieel
belang ontstaan: het afbakenen van de markt, onder het
mom van het kaf van het koren willen scheiden?
Klanten die op zoek zijn naar een coach, zijn gevoelig
voor certificering. Certificering helpt hen de selectie
te vergemakkelijken door duidelijkheid en helderheid
te bieden over de kwaliteit van het product coaching.
Dit leidt met name in de wereld van training en
coaching ertoe dat bedrijven graag een keurmerk,
als kwaliteitswaarborg, hanteren. Staat dit keurmerk
dan ook werkelijk garant voor kwaliteit? Wat is die
kwaliteit en wie bepaalt wat voor soort certificering
nodig is? De markt, maar die is ondoorzichtig. Er zijn
tal van opleidings- en certificeringsinstituten, ZZP’ers
en andere organisaties die coaching als product voeren.
Kortom, coaching is momenteel een zichzelf regulerend
vakgebied.
Professionalisering
Zoals hierboven beschreven, zijn er tal van grote en
kleine opleidingsinstituten en -organisaties die alle
aangeven op meerdere niveaus op te leiden voor
allerlei soorten van coaches. De stichting CEDEO werd
opgericht met als doel een beter inzicht te krijgen in
de veelheid en kwaliteit van die opleidingsaanbieders.
CEDEO geeft aan een onafhankelijke keuringsinstantie
te zijn die opleidingsinstituten op basis van
klanttevredenheidonderzoek erkent. Daarnaast auditen
zij coaches die zich willen laten certificeren bij de
Stichting Coach. CEDEO heeft zo’n 700 van de circa
8.500 aanbieders op deze markt opgenomen in het
CEDEO-register.
Dit is nog steeds een behoorlijke markt. Om de markt
nog kleiner te maken is er het VETRON-keurmerk.
VETRON is een branchevereniging van trainings- en
opleidingsinstituten in Nederland. VETRON stelt bovenop

de verplichte ISO-certificering en CEDEO-erkenning
aanvullende eisen ten aanzien van vakbekwaamheid,
garanties en werkwijze. Naast het toekennen van
het keurmerk wil zij ook een platform zijn voor
kennisontwikkeling en kennisuitwisseling en wil zij
als belangenbehartiger en gesprekspartner voor haar
leden naar het bedrijfsleven, de overheid en de politiek
optreden. Dit wil een aantal andere beroepsverenigingen
in Nederland ook. Zo wil de stichting Nederlandse Orde
van Beroepscoaches (NOBCO) een belangenorganisatie
zijn voor professionele coaches en anderen bij wie
coaching een belangrijk onderdeel van het werk is. De
NOBCO houdt zich bezig met de professionalisering
van het vak van beroepscoach. Denk hierbij aan
activiteiten als: het ontwikkelen van het NOBCOlogo
als kwaliteitslabel, het uitvaardigen van de
Ethische Gedragscode voor beroepscoaches, het
registreren van beroepscoaches, bieden van een
beroepsaansprakelijkheidsverzekering, informatie
verstrekken over coaching, het initiëren van studie-
en werkgroepen, het organiseren van intercollegiale
bijeenkomsten én gesprekspartner zijn namens de
branche richting overheid en bedrijfsleven.
Ook de stichting Coach doet hier een duit in het zakje.
De stichting is opgericht door enkele opleidingsinstituten,
opdrachtgevers en zelfstandige coaches. De stichting
richt zich op verdere professionele ontwikkeling
van coaching, vergroting van de transparantie van
coaching, beoordeling van de kwaliteit van coaching
en certificering van coaches. Ook zij wil fungeren als
gesprekspartner naar overheid, bedrijfsleven en andere
vertegenwoordigers van begeleidingsvormen. Stichting
Coach werkt samen met CEDEO en het GITP (verzorgt
de assessments bij Stichting Coach).
Dit alles is een kleine greep uit de Nationale Markt van
opleiden en certificeren van coaches. Op internationaal
niveau voltrekt zich eenzelfde proces. De European
Mentoring and Coaching Council (EMCC) en de
International Coach Federation (ICF) zijn de bekendste.
Onafhankelijkheid
Professionalisering van de coach moet dan toch wel in
de lift zitten, zou je kunnen denken als je zo naar die,
soms over elkaar heen buitelende, initiatieven kijkt.
Maar hoe zit dat dan met die niet geregistreerde en
gecertificeerde coaches; zijn dat dan geen professionals?
Ik denk persoonlijk dat er heel goede professionals
tussen zitten en een kritische noot in de discussie
rondom de ontwikkelingen op het gebied van opleiden en
certificering wil ik dan ook nog toevoegen.
Voor wie werken die beroepsverenigingen en
certificeringsinstituten nu eigenlijk? Toch wel voor de
klant, hopelijk? In alle uitingen die zij doen geven
ze aan dat ze een belangenbehartiger zijn van de
beroepsgroep. Als je dan nog wat verder inzoomt,
zie je dat die ‘onafhankelijke’ verenigingen worden
gevormd door een aantal met elkaar gelieerde bedrijven
die er een duidelijk commercieel belang bij heeft. Zij
zijn actief bezig de markt te overtuigen van het nut
van certificering. Certificering dient dus in ieder geval
de belangen van een deel van de beroepsgroep of
daaraan gelieerde organisaties en is daarnaast ook een
maatregel om de markt te verdelen. Is dit verkeerd?
Vakontwikkeling dient toch uiteindelijk ook de belangen
van de klant. Als ik dan vervolgens via internet een
aantal opleidingsinstituten onder de loep neem en lees
dat bij een ‘erkend’ opleidingsinstituut een multiple-
choice-examen, zo’n twee weken praktijktraining en
een verslag over de geleerde inzichten leidt tot een
gecertificeerd coach, dan stel ik me op zijn minst vragen
bij het zelfregulerend vermogen van de beroepsgroep.
En zo kom ik terug bij de vraag: hoe vind de klant zijn
weg in deze ondoorzichtige markt als hij op zoek is naar
een coach die hem kan helpen?
Vertrouwensband
Navraag bij klanten en collega’s levert het beeld op,
dat men vooral selecteert op basis van relaties, mondtot-mondreclame
met betrekking tot de geleverde
kwaliteit (een tevreden klant brengt nieuwe klanten
aan) en de ‘klik’ die er tussen coach en gecoachte
tijdens de kennismaking ontstaat. Basisvoorwaarde
voor coaching is immers dat er een vertrouwensband
ontstaat, waardoor de gecoachte zich kwetsbaar durft
op te stellen. Dit laatste kun je met de beste wil van
de wereld niet in een certificaat vangen. Verder ben ik
er voorstander van dat coaching een relatief makkelijk
toegankelijk instrument moet zijn in bedrijven en
organisaties, dat mensen een duwtje in de rug geeft bij
zelfontplooiing of het aangaan van het goede gesprek
over jezelf en het werk. Waar leg je de norm voor de
toegankelijkheid van een coach? Als die te hoog ligt loop
je enerzijds het risico dat het elitair (alleen voor de top)
of bureaucratisch (alleen als aan alle regels is voldaan)
wordt. Anderzijds bestaat het gevaar steeds verder op
te schuiven naar het coachen van alleen de ‘zwaardere
gevallen’ (meervoudige complexe problematiek) en
raakt het dus aan het werkveld van de psychotherapeut,
psycholoog of psychiater. Deze beroepen hebben een
beschermde status. Een coach die dit pad op gaat, gaat
volgens mij zeker te ver in het vak van beroepscoach.
Objectiviteit
Professionalisering van het vak beroepscoach is nodig
en de beroepsgroep is duidelijk zoekende. Zeker nu
coaching zo’n exponentiële groei kent. Accreditatie moet
leiden tot gelijkwaardigheid van certificaten, keuringen
en testen. Het blijkt echter lastig daar met zo veel
certificerende instanties een duidelijke lijn in te trekken.
Het zou goed zijn als er een soort nationale accreditatieinstantie
zou komen die vrij van commerciële druk is,
zelfs niet de schijn van belangenverstrengeling wekt en
waar objectiviteit en onpartijdigheid geborgd worden.
Alleen zo helpen we de klant én de beroepsgroep. De
klant kan, zeker als hij niet over een netwerk beschikt
die hem iemand aanbeveelt, iemand selecteren op basis
van redelijk objectieve criteria. Of het dan de juiste
coach voor hém is moet tijdens de kennismaking altijd
nog blijken. En de coach? Die wordt uitgedaagd om zich
verder te kwalificeren. En ook daar vaart de klant wel bij. ●
Casus
INTERVISIE ALS HULPMIDDEL BIJ
ORGANISATIEONTWIKKELING -
DE NEDERLANDSCHE BANK
door Jan Willem Kradolfer
WagenaarHoes adviseert en ondersteunt De Nederlandsche Bank (DNB) op diverse fronten bij
organisatieontwikkeling en verdere professionalisering. In dat kader is een breed scala aan interventies
ingezet. Een daarvan is het inzetten van intervisie als methode voor professionalisering van
toezichthouders, bedrijfsanalisten en vakspecialisten. We vroegen aan Sam Dousi, een van onze adviseurs
bij DNB, zelf te reflecteren op de keuze voor dit instrument.
Waarom intervisie?
“Intervisie moet in dit geval natuurlijk niet als een op
zichzelf staand instrument worden gezien. Eerst wordt
vanuit bank, divisie en/of afdelingsperspectief de koers
en gewenste ontwikkeling bepaald. Dat doen we vaak
in werkconferenties. Daarbij betrekken we overigens
naast het management direct ook de professionals zelf
om de weerbarstigheid van de praktijk mee te nemen in
de visievorming. Na het bepalen van een gezamenlijke
identiteit en missie begint het echte werk pas.”
Vertel verder…
“Iedereen weet hoe lastig het is de goede voornemens
uit een werkconferentie in de weerbarstige praktijk
te realiseren. Neem nu ‘risicogebaseerd toezicht’, een
belangrijke ontwikkeling binnen DNB (niet verwonderlijk
in het licht van de actualiteit). Dit vraagt een heel
andere manier van kijken naar de instellingen die onder
het toezicht vallen. En dan kom je er niet alleen met
nieuwe procedures en richtlijnen. Het vraagt ook ander
gedrag van diezelfde professionals. En daar komt de
intervisie om de hoek kijken!”
Hoe moet ik dat praktisch zien?
“We vormen kleine groepen van toezichthouders en
overige specialisten. Die groepen komen periodiek een
ochtend of middag bij elkaar om een of twee lastige
casussen uit de praktijk op een gestructureerde wijze
te onderzoeken. Het gaat er daarbij niet zozeer om
elkaar praktische tips te geven, maar door het stellen
van gerichte vragen te achterhalen wat de kern van het
probleem of onderliggende dilemma is. Soms heeft dat
te maken met kennis en vaardigheden, maar vaak ook
met bepaalde ideeën of overtuigingen over ‘hoe het
moet’. Door - juist met collega’s - te kijken naar een
vraagstuk, wat er werkelijk speelt en hoe je anders naar
bepaalde zaken kunt kijken, ontstaan ook mogelijkheden
om het anders te gaan doen”
Dat vraagt wel wat van directe collega’s in hun
onderlinge relatie…
“Klopt. Het vraagt een gevoel van veiligheid in de
groep om je kwetsbaar op te durven stellen. En dat
is niet altijd vanzelfsprekend. Wij maken dat dan ook
expliciet onderwerp van gesprek, zeker bij de eerste
bijeenkomst. Van belang is onderling helder te krijgen
wat ‘veiligheid’ maakt of breekt. Vaak gaat het dan om
18 19
aspecten als vertrouwelijke omgang met wat iemand
inbrengt, respectvol omgaan met elkaar, et cetera. Mooi
is overigens het omgekeerde effect dat we ook bij DNB
zien: juist door intervisie gaan mensen zich makkelijker
open opstellen, laten meer van zichzelf zien en geven
meer en goede feedback. Daar groeien organisaties
door”.
Wat voor methoden hanteer je?
“Dat varieert. Vaak beginnen groepen, zo ook bij
DNB, met relatief gestructureerde methoden zoals
de 10-stappenmethode. Dat is ook prima, die geven
houvast. Naarmate men meer ervaring heeft en als
groep op elkaar is ingespeeld kan je verder gaan.
Dan werken we - afhankelijk van de vraag - ook met
andere methoden, zoals dynamische oordeelsvorming,
socratische gesprekken en opstellingen. Die zijn soms
meer confronterend of ingrijpend, maar bieden ook extra
diepgang en daarmee toegevoegde waarde.”
Nog een laatste tip?
“Laat intervisie op basis van vrijwillige deelname
plaatsvinden! Soms kiezen leidinggevenden ervoor om
intervisie verplicht te stellen. Ik kan wel begrijpen dat
men graag wil dat iedereen meedoet, maar het werkt
niet. Als iemand eigenlijk geen zin heeft, frustreert dat
altijd het proces. Dan zie je dat groepen snel stilvallen,
er geen chemie is, men het te druk heeft, et cetera.
Je kunt beter met een kleine groep enthousiastelingen
beginnen en vandaaruit de olievlek haar werk laten
doen. Zo doen we het ook bij DNB. Het is niet verplicht
maar ook niet vrijblijvend. De leidinggevende faciliteert
het proces op positieve wijze in termen van tijd en
begeleiding. De deelnemers zelf ervaren het als een
geweldige steun in de rug bij het eigen werk.” ●

Achtergrond
TEAMCOACHING: OP WEG NAAR
EEN ‘WINNING TEAM’
door Maureen Hendriks
Teamcoaching is een bijzondere vorm van coaching, die steeds meer aandacht krijgt in de beroepspraktijk
van de coach. Niet alle coaches willen of kunnen met teamcoaching uit de voeten. De coach heeft niet de
unieke één op één relatie die er in een ‘normale’ coachrelatie bestaat. Het vraagt dus ook een specifieke
benadering om een groep mensen als geheel tot betere prestaties te brengen. Waar gaat het dan over?
Teamcoaching is gericht op een collectief van mensen met een
gezamenlijke missie: een team. Het doel is om remmende
mechanismen binnen een team op te heffen of te beteugelen
en de vrijgekomen energie te richten op een hoger niveau
van presteren in relatie tot de organisatiedoelen. Het richt
zich soms op alle medewerkers in een afdelingsteam of op
de geleding van een managementlaag in een organisatie.
Maar meestal richt deze vorm zich op een managementteam
dat leiding geeft aan een organisatieonderdeel. De aanpak
is dan om de individuele remmingen, kwaliteiten en
bijdragen van de leden af te stemmen op de vereiste rollen,
verantwoordelijkheden, sterkten en zwakten van het team als
geheel in relatie tot de gewenste prestatie van de organisatie.
Vragen stellen
Bij teamcoaching is het allereerst zaak op te sporen - in de
kluwen van relaties, formele en informele stromen - waar
de belangrijkste ontwikkelpunten van het team zitten. Het
onderzoeken van onderstaande vragen biedt aanknopingspunten
voor de verdere aanpak. Soms zijn de missie en doelen
van een team niet helder, of worden door de afzonderlijke
teamleden anders beleefd en ingevuld. Soms zijn er conflicten
binnen een team, die bijvoorbeeld na nader onderzoek vooral
twee teamleden betreffen. Deze voorbeelden vereisen ieder
een geheel andere aanpak. Het ene geval vraagt om een meer
cognitieve aanpak waarin de (strategische) koers nog eens
wordt aangescherpt, het andere vraagt wellicht om mediation
tussen twee teamleden. Heel vaak gaat het in de praktijk om
een combinatie van zaken. Kernvragen zijn:
1. Wie is het team?
2. Van wie is het team?
3. Waartoe dient het team?
Als teamcoach is dan het volgende van belang:
1. Wie is het team?
- Wie behoren tot het team? Samenstelling/mate van
uniformiteit.
- Formele rol verdeling, verantwoordelijkheden.
- Hoe oud is het team: in welke fase van groepsdynamica zit
men?
- Hoe functioneert het team?
- Macht en machtsverdeling, informele leider(s).
- Informele rol bezetting: teamrollen, opbouw van drives.
- Hoe hecht is het team: mate van eensgezindheid?
20
- Hoe vindt besluitvorming plaats?
- Op welke punten zijn conflicten, hoe wordt daar mee
omgegaan: destructief of constructief?
- Hoe communicatief is het team (naar elkaar en extern)?
- Wat is de oriëntatie van het team: bijvoorbeeld op
proces of op taak?
2. Van wie is het team?
- In welke context opereert het team?
- Wat is de mate van vrijheid in handelen (afhankelijk -
onafhankelijk) en besluitvorming?
- Sturingsmechanismen: protocollen, (on)geschreven
regels, incentives (straffen en belonen, push of pull) etc.
3. Waartoe dient het team?
- Wat is de identiteit van het team?
- Wat is de visie, missie, het doel?
- Waaruit bestaat de verbinding tussen de afzonderlijke leden?
- Waarvoor hebben teamleden elkaar nodig (en waarvoor niet)?
Aangetekend bij de voorbeelden zij dat de casus nooit
alleen maar één kernvraag betreft, en dat de interventies en
oplossingsrichtingen ook een samenspel vormen vanuit het
inzetten op alle drie de kernvragen.
Wie is het team
Onlangs bleek tijdens een teamsessie van een commercieel
team dat onze opdrachtgever, de manager van het team,
zeer tevreden was over het functioneren van zijn mensen
en het team als zodanig. Hij was vrij stevig aan zijn
managementopdracht begonnen, circa anderhalf jaar geleden.
Hij had direct een aantal forse veranderingen doorgevoerd
waarbij hij moeilijke beslissingen niet schuwde. Nu het team
- mede als gevolg daarvan - beter ging draaien, vroegen
de teamleden om meer verantwoordelijkheid. De manager
was het daar helemaal mee eens, maar paste zijn stijl van
leidinggeven en gedrag daar niet op aan. Met als gevolg een
tevreden manager en zeer gedemotiveerde teamleden. Tijdens
de sessie uitte een aantal informele leiders hun ongenoegen;
de manager was hierover zeer verrast.
Van wie is het team
In een middelgrote gemeente klaagde één van de wethouders
voortdurend dat haar ambtenaren niet voldoende kwaliteit
in huis hadden. Daardoor voelde zij zich genoodzaakt als
‘superambtenaar’ zelf te werken in de grote dossiers. In haar
beleving gaf zij haar mensen alle ruimte en vrijheid, maar
deed zij zelf in de praktijk al het werk. Haar ambtenaren
ervoeren daarentegen juist nagenoeg geen vrijheid
van handelen omdat de betreffende wethouder al hun
inspanningen afkeurde. De ambtenaren voelden zich steeds
minder geroepen zich in te zetten voor deze wethouder
omdat haar afkeuring als een loden deken ervaren werd. De
wethouder werd daardoor weer bevestigd in haar beeld, en
ging nog hardnekkiger ‘weer zelf het hele weekend achter de
computer zitten’. De betrokkenheid van ambtenaren op de
dossiers werd onverschilliger en de paradox van het gewenste
effect van onze wethouder voltrok zich.
Waartoe dient het team
Bij de vorming van een nieuwe arbodienst uit een aantal
(interne) arbo-afdelingen van verschillende organisaties,
bleek vooral de identificatie van de teamleden het springende
punt van slagen in dit proces. Het betrof hier arbo-artsen en
arbodeskundigen die zich
vooral identificeerden met
de klantomgeving. Zij zaten
al sinds jaar en dag fysiek
bij hun klantorganisatie in
huis en hadden hun hele
werkwijze daarop geënt.
De fusie had ten gevolg
dat de nieuwe arbodienst
algemene producten ging
neerzetten, protocollen
afspreken, et cetera.
Met name professionals
verbinden zich meer aan
de inhoud van hun werk
(taakopdracht), dan aan de
organisatie van waaruit zij
werken.
Perspectiefwisseling
Bij teamcoaching is perspectiefwisseling heel essentieel. Vanuit
welk perspectief werk je aan samenwerking binnen een team?
Alle teamleden hanteren daarbij ook hun eigen perspectief
op het teamfunctioneren, gekleurd door eigen ervaringen,
persoonlijke preferenties en opgebouwde irritaties. Dit geeft
een scala aan werkelijkheden die naast elkaar bestaan en
tegelijkertijd de communicatie en focus binnen het team
bemoeilijken. Het zich verplaatsen in de beleving van de ander,
of het door een andere bril kijken naar het team, levert
21
logica
Individuele Management Drives profiel
Teamprofiel
bijna altijd verrassende inzichten op. Het helpt als de coach
mensen feedback geeft op hun eigen en andermans drijfveren.
WagenaarHoes hanteert daarbij bijvoorbeeld de Management
Drives-test om zowel individuele als teamprofielen zichtbaar te
maken.
Hiermee kan ook het gemeenschappelijk referentiekader
worden versterkt. Net als bij mensen, in welke relatie dan
ook, ontwikkelen teamleden zich veelal afzonderlijk van
elkaar. Tempo en focus verschillen daarbij, waardoor het
vinden van raakvlakken gaandeweg moeilijker wordt. Het
steeds herijken van het gemeenschappelijke kader (terug te
vinden in bovenstaande punten) kan het team bijeenhouden,
de teameffectiviteit bevorderen en er een winning team van
maken. ●

Boekbespreking
PROFESSIONALISERING:
PRAKTIJKBOEK INTERVISIE
door Jacqueline Eummelen
Al sinds begin jaren ‘90 wordt vanuit de Orde voor Organisatieadviseurs (Ooa) elk jaar door honderden
organisatieadviseurs in kleine groepen met behulp van intervisie gewerkt aan verdere professionalisering.
Adviseurs van WagenaarHoes doen hier op regelmatige basis aan mee. Intervisie met kritische vakgenoten
is een probaat middel voor reflectie op het eigen handelen; zeker in het vaak gejaagde vak van de externe
adviseur, die van het ene in het andere project rolt.
Door de jaren heen is binnen de Ooa ruime ervaring opgedaan
met een grote verscheidenheid aan intervisiemethoden en
zijn diverse nieuwe methoden zelf ontwikkeld. Hoogste tijd
dus, dacht men daar, voor een goed praktijkgericht boek over
intervisie.
Het boek is geschreven door Monique Bellersen en Inez
Kohlmann, beiden zelf gedreven adviseur en lid van de
werkgroep Intervisie van de Ooa. Daarnaast hielpen een
aantal ervaren intervisiedeelnemers als redacteur mee aan
het beschrijven van de verschillende methoden. Naast een
inleiding op intervisie als professionaliseringsinstrument,
verschillende toepassingsmogelijkheden en de rol van de
facilitator worden ruim twintig verschillende methoden
beschreven. Variërend van de klassieke 10-stappenmethode
tot meer moderne en creatieve methoden als appreciative
inquiry, toevalstechnieken en het werken met metaforen.
Het boek heet niet voor niets een praktijkboek. Elke methode
wordt helder en compact uitgelegd en is voorzien van
handige informatie en tips omtrent toepasbaarheid, aantal
benodigde deelnemers, tijdsduur, et cetera. Daarnaast is
er ook een bijbehorend praktijkschrift ontwikkeld. Collega
Sam Dousi werkte als een van de redacteuren (tevens
lid van de werkgroep intervisie) mee en beschreef onder
andere de methoden ‘dynamische oordeelsvorming’ en
‘organisatieopstellingen’. Sam: “Ik werk ook in opdrachten bij
klanten waar het gaat om ontwikkeling en professionalisering
vaak met intervisie. Intervisie helpt daarbij niet alleen de
individuele professional verder, maar zorgt er ook voor dat het
bespreekbaar maken en doorbreken van vastgezette patronen
binnen de organisatie makkelijker wordt. Daarmee wordt het
ook een belangrijk hulpmiddel bij organisatieverandering.”
Dynamische oordeelsvorming vindt hij daarvan een mooi
voorbeeld. “Deze methode helpt individuen en groepen te
onderzoeken hoe een oordeel of besluit tot stand komt en
welke invalshoeken daarbij wel en niet aan bod komen.
Mensen en organisaties ontdekken dan vaak dat besluiten
steeds op dezelfde manier genomen worden, terwijl het vaak
ook anders kan. Dat inzicht leidt vervolgens tot meer gewogen
oordeelsvorming en kwalitatief betere besluiten.”
Het praktijkboek intervisie is onder andere te bestellen via
de website www.praktijkboekintervisie.nl waar u tevens
meer informatie vindt. Wilt u meer weten over hoe intervisie
succesvol in te zetten
binnen uw organisatie
of over specifieke
methoden, neem dan
gerust contact op met
Sam Dousi
(sam.dousi@
wagenaarhoes.nl) of
via het secretariaat
met een van onze
andere collega’s. ●
M. Bellersen en
I. Kohlmann (2009).
Praktijkboek Intervisie.
Deventer: Kluwer.
Introductie
PURE WINST, WERKEN AAN
DE ZINVOLLE ORGANISATIE
door René Hooijdonk
WagenaarHoes heeft begin 2009 een rondetafelconferentie georganiseerd over duurzaam ondernemen
en kansen in de crisis. Ons magazine nr. 22, juli 2009, ging daar uitgebreid op in. Eén van de inleidingen
werd verzorgd door Ruud Schuurs, oud-directeur MVO van Nuon en nu adviseur duurzaamheid. Samen
met een aantal mensen heeft hij de afgelopen tijd gewerkt aan een initiatief om bestuurders, managers
en professionals met elkaar te verbinden rondom het thema Pure Winst. René Weijers neemt namens
WagenaarHoes als ‘ambassadeur’ deel aan dit initiatief.
“Organisaties zijn er niet voor niets.
Ze moeten ergens voor staan en voor
gaan. Pure winst ontstaat wanneer
ondernemingszin en de zin van het
ondernemen met elkaar zijn verbonden.”
Wij maken graag ruimte om Pure Winst bij u te introduceren.
En wij willen u ook attenderen op een bijzondere
werkbijeenkomst op 2 februari 2010.
Introductie
Pure Winst is een mooi en kansrijk initiatief dat een brede
groep mensen bij elkaar brengt. Met elkaar werken zij aan
concrete stappen om hun werk en hun organisatie te richten
op het creëren van meerwaarde. Dat is meer dan winst alleen,
maar economische vitaliteit blijft wel belangrijk. Vertrekpunt
van Pure Winst is de overtuiging dat de urgentie voor deze
omslag in denken en doen door velen gevoeld wordt en dat
het tijd is de daad bij het woord te voegen.
Er is geen gebrek aan ideeën voor concrete verandering; het
blijkt vooral lastig de gewenste veranderingen daadwerkelijk
in praktijk te brengen. Veronderstellingen over gebrekkig
draagvlak, kosten, risico’s en vooral de drukte van alledag zijn
obstakels die maar al te vaak in de weg staan. Pure Winst legt
de grondslag voor een verfrissende, hands-on aanpak. Wij zijn
enthousiast, vandaar dat wij ook geholpen hebben dit initiatief
in het leven te roepen.
22 23
Startconferentie 2 februari 2010
Wij attenderen u graag op de mogelijkheid om deel te
nemen aan de startconferentie van Pure Winst, op 2 februari
2010; een inspirerende dag met een afwisselend, interactief
programma en bijzondere gasten en werkvormen. Dan wordt
een start gemaakt met wat moet uitgroeien tot een levend
netwerk van doeners, praktisch ingestelde ‘vakmensen’,
bestuurders, managers en professionals die visie hebben op de
toekomst van hun vakgebied. Het zou fantastisch zijn als ook
een aantal WagenaarHoes-relaties hun inbreng levert aan dit
initiatief.
Meer informatie over Pure Winst, de initiatiefnemers en
registratie staat op de website www.purewinst.nu. ●