Vraag en Vrijwilliger - Vrijwilligerswerk.nl

Vraag en Vrijwilliger
Creëren, Accepteren en Organiseren
van vrijwilligerswerk in de zorg

Auteurs: Mariëlle Meeuwsen, Oka Storms, Roos Scherpenzeel
Redactie: Arne Lasance, tibprojecten
Eindredactie: afdeling communicatie MOVISIE
Fotografie: Cees van Alten (omslag) en Ruud van der Graaf (binnenwerk)
Vormgeving: Suggestie & illusie
Drukwerk: Libertas
Bestellen: www.movisie.nl
Overname van informatie uit deze publicatie is toegestaan onder voorwaarde van de
bronvermelding: © MOVISIE, kennis en advies voor maatschappelijke ontwikkeling.
April 2011
Deze publicatie is tot stand gekomen dankzij financiering van het ministerie van VWS.

Vraag en Vrijwilliger
Creëren, Accepteren en Organiseren
van vrijwilligerswerk in de zorg

Inhoud
Inleiding 4
1. Nieuwe combinaties 5
1.1 Nieuwe combinaties met de CAO-methodiek 6
1.2 Ander aanbod aan vrijwilligers 6
1.3 Andere vragen van cliënten 7
2. De CAO-methodiek 8
2.1 Creëren, Accepteren en Organiseren 9
2.2 De stroom van vernieuwing 10
3. Creëren 13
3.1 Begin bij de basis 14
3.2 Betrek collega’s 14
3.3 Verken het veld 16
3.4 Creëren en projectmatig werken 17
4. Accepteren 19
4.1 In- en extern draagvlak creëren 20
4.2 Weerstand wegnemen 21
4.3 Accepteren en projectmatig werken 24
4.4 Netwerken 25
5. Organiseren 27
5.1 De organisatie van vrijwilligerswerk 28
5.2 Organiseren en projectmatig werken 30
6. Borgen van de verandering 34
Nawoord 36

Inleiding
Net als vele branches, is ook de zorgsector aan
vele veranderingen onderhevig. De eisen die
daarmee gesteld worden aan coördinatoren
vrijwilligerswerk 1 en begeleiders van vrijwilligers
in de zorg worden hoger.
De zorgsector krijgt met steeds meer verschillende typen vrijwilligers
te maken. Vrijwilligers komen vaker dan voorheen binnen via (maat-
schappelijke) stages, werknemersvrijwilligerswerk of re-integratie,
het zogenaamde geleide vrijwilligerswerk. ’Geleid’ wil zeggen dat het
vrijwilligerswerk een min of meer verplicht karakter heeft.
Daarnaast is de vergrijzing in volle gang. Dat biedt kansen. Denk aan
meer actieve ouderen, maar ook een toenemende druk op vrijwil-
ligerswerk en dus een grotere vraag naar vrijwilligers. Grenzen tussen
informele en formele zorg vervagen. En er is een verschuiving gaande
in taken die door vrijwilligers, beroepskrachten, mantelzorgers en
1 Onder coördinator vrijwilligerswerk verstaan we medewerkers van zorg- en
welzijnsinstellingen met taken op het gebied van coördinatie en begeleiding
van vrijwilligers.
* * * 4 Vraag en vrijwilliger
cliënten uitgevoerd worden. Zij bekijken steeds vaken onderling wie
wat doet.
Ook financieringstromen veranderen. Het welzijn van cliënten, waar
vrijwilligers vaak een grote rol bij spelen, gaat meer en meer richting een
lokale aansturing. Financiering vanuit de AWBZ verschuift naar financie-
ring vanuit de Wmo. Dit heeft ook gevolgen voor de inrichting van het
vrijwilligerswerk. Ook hier vervagen grenzen. Zorgorganisaties bedienen
steeds meer een bredere doelgroep en niet altijd is meer te spreken van
intra- of extramurale zorg.
De vraag is wat uw persoonlijke grenzen zijn als coördinator vrijwilligers-
werk in een tijd, waarin u steeds meer moet doen in steeds minder tijd? In
deze brochure gaan we door middel van CAO-methodiek verder op in. De
CAO-methodiek kan u structuur bieden bij projectmatig werken in roerige
tijden. Op bijbehorende website www.movisie.nl/nieuwecombinaties,
staan verschillende instrumenten die u kunnen helpen de ondersteuning
van het vrijwilligerswerk vorm te geven.

Nieuwe
combinaties
De coördinator vrijwilligerswerk van nu staat voor
de uitdaging om creatief op zoek te gaan naar de juiste
vrijwilliger en deze in te zetten op de juiste plek. Gezien
de steeds veranderde vraag van cliënten en het veranderende
aanbod van vrijwilligers, kan dit soms lastig zijn.
1
Vraag en vrijwilliger 5 * * *

1.1 Nieuwe combinaties met
de CAO-methodiek
Coördinatoren vrijwilligerswerk en begeleiders van vrijwilligers in de zorg
hebben te maken met steeds hogere eisen. Andere tijden voor coördina-
toren vrijwilligerswerk betekenen dan ook niet alleen andere vragen dan
voorheen, maar ook meer vragen. De coördinator vrijwilligerswerk van
nu staat voor de uitdaging in deze wervelende tijden creatief op zoek
te gaan naar de juiste vrijwilliger en deze in te zetten op de juiste plek.
Deze publicatie gaat over het maken van ‘andere combinaties’ tussen
het aanbod vrijwilligers en de vragen van cliënten, voornamelijk in de
verblijfszorg. Hierbij maken we gebruik van de CAO-methodiek. De CAO-
methodiek biedt een structurele aanpak om op een vernieuwende manier
met veranderingen om te gaan. De website behorend bij deze publicatie,
www.movisie.nl/nieuwecombinaties, biedt coördinatoren vrijwilligers-
werk extra handvatten en instrumenten om vraagstukken vanuit nieuwe
invalshoeken te bekijken en aan te pakken.
1.2 Ander aanbod aan vrijwilligers
Het aanbod aan vrijwilligers is gevarieerder dan ooit. De motivatie om
vrijwilligerswerk te doen daarmee ook. De traditionele vrijwilliger, die
zich inzet voor de ander vanuit sociaal motief, bestaat uiteraard nog
steeds. Het plezier dat iemand uit het vrijwilligerswerk haalt blijft een
grote motivatiefactor. Ook de overtuiging dat vrijwilligerswerk onlosma-
kelijk hoort bij het geloof bestaat nog, maar dat komt in mindere mate
voor dan vroeger. Persoonlijke ontwikkeling is een ander motief om
* * * 6 Vraag en vrijwilliger
vrijwilligerswerk te gaan doen. Soms om beter beslagen ten ijs te komen
op de arbeidsmarkt, of puur voor persoonlijke groei. Maar ook krijgt
vrijwilligerswerk voor sommige groepen een min of meer verplichtend
karaker, bijvoorbeeld in het kader van maatschappelijk verantwoord
ondernemen, maatschappelijke stage of reïntegratie. Hierdoor ontbreekt
echte motivatie af en toe simpelweg. De houding van de vrijwilliger zelf
is ook aan verandering onderhevig. Vrijwilligers zijn kritisch bij het af-
wegen van de taken die ze op zich nemen. Hun tijd is veelal beperkt en
ze hebben keuze genoeg om hun vrije tijd in te vullen. Vrijwilligerswerk
moet steeds vaker inpasbaar zijn in andere activiteiten. Qua type vrijwil-
Fred Besemer, adviseur vrijwilligerszaken
bij Rivierduinen:
“De kracht van de CAO-methodiek
zit wat mij betreft in de
vernieuwende manier om met
probleemstellingen om te gaan.”

liger is de trend dat hoger opgeleiden en babyboomers zich steeds vaker
beschikbaar stellen voor vrijwilligerswerk.
1.3 Andere vragen van cliënten
Cliënten van nu houden graag zelf de regie over hun leven en zetten
dat leven het liefst zo ‘gewoon’ mogelijk voort. Cliënten wonen zelfs
met complexe hulpvragen, steeds vaker thuis of in een kleinschalige
woonvorm. De zorg in de wijk is meer en meer vraaggericht, met als
uitgangspunt het behouden van de persoonlijke leefstijl. De vraag
naar de inzet van vrijwilligers verandert daardoor. Naast deelname
aan groepsactiviteiten die aansluiten bij de persoonlijke interesse,
zoals een zangochtend of een kookclub, zien we ook een grote vraag
naar één op één begeleiding in de thuissituatie.
Rianne Bronkhorst, coördinator vrijwilligerswerk bij Atlant:
“De CAO-methodiek stimuleert om anderen te betrekken waardoor je
plan scherper wordt. Tegelijk levert ‘samen denken’ betrokkenheid op.”
Vraag en vrijwilliger 7 * * *

* * * 8 Vraag en vrijwilliger
De CAO-
methodiek
Gedurende anderhalf jaar hebben tien coördinatoren
vrijwilligerswerk de bruikbaarheid van de CAO-methodiek
getoetst aan de vraagstukken van nu. Het resultaat daarvan
is deze publicatie, een vernieuwde uitgave van de brochure
Creëren, Accepteren en Organiseren van nieuwe combinaties 2 . 1
2 Peters, A., Wilbrink, I. en Balsters, H. (2004) Creeëren, Accepteren en Organiseren van nieuwe combinaties.
Utrecht: CIVIQ.
1

De vernieuwing is gebaseerd op de input van tien ervaren coördinatoren
vrijwilligerswerk van zorginstellingen en welzijnsorganisaties die deel-
namen aan het project Andere tijden, Andere vragen van MOVISIE. In dit
project hebben de coördinatoren vrijwilligerswerk anderhalf jaar aan een
veranderproces gewerkt, waarbij de veranderende vraag van de cliënt en
het veranderde aanbod van vrijwilligers uitgangspunt waren. De deelne-
mers leverde gedurende het project input voor deze verbeterde CAO-me-
thodiek. De voorbeelden die in deze publicatie genoemd worden zijn dan
ook afkomstig van de projecten en ervaringen van deze deelnemers.
Onderstaande praktijkvragen, gesteld door coördinatoren vrijwilligers-
werk tijdens het project Andere tijden, Andere vragen, illustreren de
veranderende omstandigheden waarmee zij geconfronteerd werden:
* Een groot deel van onze oudere bewoners verhuist naar kleinschalige
woonvormen in de wijk. Wie begeleidt hun vrijwilligers en waar
houden de grenzen van dit vrijwilligerswerk op?
* Veel cliënten die verhuizen naar de wijk verpieteren in hun nieuwe
zelfstandige woning. Hoe kunnen we als welzijnsinstelling samen
met zorgorganisaties tot een passend zorgaanbod komen?
* De invoering van de zorgzwaartepakketten heeft de tijdsdruk bij
verpleegkundigen verder opgevoerd. Hoe zorg ik ervoor dat ze toch
aandacht houden voor de vrijwilligers?
* Door de spreiding over meerdere locaties is een andere aansturing
van de vrijwilligers nodig. Hoe kan ik dat het beste vormgeven?
* De klassieke ‘vrijwilliger-voor-onbetaalde-tijd’ wordt schaars. Hoe
speel ik in op het nieuwe aanbod door geleid vrijwilligerswerk?
* Mijn cliëntenpopulatie is divers en ik wil een afspiegeling van deze
groep in mijn vrijwilligersbestand. Hoe werf en behoud ik vrijwilli-
gers met diverse culturele achtergronden?
* Hoe groot is de rol van de mantelzorger en hoe werken mantelzorgers
en vrijwilligers samen?
Jolanda Overdorp, coördinator
activiteiten, vrijwilligers
en studenten bij De Klup:
“Door gebruik van de CAOmethodiek
is mijn blik verruimd.
Ik heb organisaties en personen
bij het proces betrokken die
ik anders niet benaderd zou
hebben.”
Vraag en vrijwilliger 9 * * *

2.1 Creëren, Accepteren en Organiseren
De CAO-methodiek omvat drie fasen in het proces van ideevorming naar
implementatie van veranderingen: Creëren, Accepteren en Organiseren.
Het gaat hier om een (verander)proces dat vorm krijgt in een project. U
wilt of moet een bepaalde situatie betreffende het vrijwilligerswerk aan-
pakken. De CAO-methodiek neemt u op een gestructureerde manier mee
in dit proces. U leert op een andere manier naar vraagstukken te kijken
waardoor u wellicht mogelijkheden ziet die u daarvoor niet zag. Dit zorgt
voor vernieuwende inzichten en andere combinaties tussen het aanbod
van vrijwilligers en de vragen van cliënten.
De methodiek onderscheidt 3 fasen die elk in een apart hoofdstuk
beschreven worden:
* Creëren leert organisaties met andere ogen te kijken naar wensen en
vraagstukken, en geijkte patronen te doorbreken.
* Accepteren staat voor het verbreden van draagvlak voor verandering,
zowel binnen als buiten de organisatie, en het leren omgaan
met weerstanden die je daarbij tegenkomt.
* Organiseren gaat over het vormgeven van het veranderingsproces,
de aansturing ervan en de borging in de organisatie. Ook de organi-
satie van het vrijwilligerswerk komt hier aan bod.
In iedere fase besteden we ook aandacht aan projectmatig werken.
In deze brochure treft u enkele instrumenten en werkvormen be-
knopt beschreven aan die u kunnen helpen bij het werken met de
CAO-methodiek. De icoontjes verwijzen naar de website www.mo-
* * * 10 Vraag en vrijwilliger
visie.nl/nieuwecombinaties waar u een uitgebreide beschrijving van
alle instrumenten in deze brochure vindt, aangevuld met nog veel
meer hulpmiddelen en werkvormen.
2.2 De stroom van vernieuwing
Het CAO-model ontleent dus zijn naam aan de drie belangrijkste onder-
delen van het vernieuwingsproces: Creëren, Accepteren en Organiseren.
Tegelijkertijd is het werken aan vernieuwing óók gewoon een project wat
een gedegen, gefaseerde aanpak verdient. Die twee kanten, het beden-
ken en realiseren van andere combinaties, komen tot uiting in het beeld
van de stroom van vernieuwing als metafoor (zie pagina 12). De negen
stappen van een projectmatige aanpak vormen de ruggengraat, de rivier:
1. Aanleiding
2. Doel
3. Plan van aanpak en borgingsplan
4. In- en extern netwerk betrekken
5. Uitvoeren
6. Bijstellen
7. Uitvoeren
8. Bijstellen
9. Evaluatie
U gaat met uw project stroomafwaarts over de rivier en soms tegen de
stroom in. De drie fasen van de CAO-methodiek vormen samen de rivier-
bedding. Hoe steviger de bedding, hoe groter de kans op een succesvolle

Gini Lentferink, coördinator vrijwilligerswerk bij Reinaerde:
“Met de CAO-methodiek kun je op een gestructureerde manier flexibel
zijn en waar nodig je doelen bijstellen.”
doorstroming van de rivier. Het beeld van een stromende rivier brengt ook
tot uiting dat die fases niet scherp van elkaar zijn te onderscheiden; en na
de derde fase begint de eerste fase opnieuw. De stappen van de CAO-
methodiek zijn na elkaar, maar ook los van elkaar in te zetten. U kunt te
allen tijde elementen uit de verschillende fases benutten om het proces op
gang te krijgen, te houden of uw ideeën onderweg bij te stellen.
In elke fase kijkt u op drie manieren naar de oevers: de veerkracht van
de bedding, richting gevend aan de rivier (creëren), verstevigen van de
oevers (acceptatie), en de vraag: waar gaat u aan wal? (organisatie).
Oftewel: het scherp krijgen van uw vraag, het verbreden van draagvlak
binnen en buiten de organisatie en het organiseren van de uitvoering
en implementatie.
Tip: de cijfers paraat
Het is verstandig in een projectvoorstel aandacht te besteden
aan baten en lasten. Daarbij is de economische waarde van
vrijwilligerswerk een belangrijk aspect. Deze economische
waarde kan berekend worden op basis van € 5,- per uur als
vergoeding voor informeel werk tot € 23,- als betaald uurloon
in marktsfeer 3 . De waarde is te berekenen via drie methodes:
1. De investeringswaarde: de vergoeding die een vrijwilligers
krijgt voor informeel werk of wat de vrijwilliger had kunnen
verdienen als hij betaald werk verricht had.
2. De vervangingswaarde: wat zou de organisatie betalen voor
vergelijkbaar beroepsmatig werk?
3. De marktwaarde: hoeveel zou de klant bereid zijn te betalen?
Instrument: hoe gaat u om met veranderingen?
Wat ook de aanleiding is om te gaan werken met de CAO-methodiek,
het gaat altijd om een verandering waarvoor u anderen warm wilt
maken. Maar kunt u mensen inspireren? Kunt u zich verplaatsen in hun
emoties? Doe de Zelftest Veranderen: Hoe gaat u eigenlijk zelf om met
veranderingen? De score op deze zelftest geeft u inzicht in uw eigen
veranderstijl.
3 Meijs, L. en Proza, L. (2009). De economische waarde vrijwilligerswerk. Rotterdam:
Erasmus Universiteit.
Vraag en vrijwilliger 11 * * *

* * *
De stroom van vernieuwing
Creatie
Aanleiding
12 Vraag en vrijwilliger
Probleem/doel
Acceptatie
Plan van aanpak
& borgingsplan
Uitvoeren
In- en extern netwerk
betrekken
Bijstellen
Organisatie
Uitvoeren
Bijstellen
Evaluatie
De instrumenten die u kunt inzetten in de loop van het groeiproces
zijn zoveel mogelijk gerangschikt volgens de drie fases van de
CAO-methodiek.

Creëren
De eerste fase van de CAO-methodiek is die van creëren.
Dit is het is het startpunt van de stroom van vernieuwing.
De bedding is nog zacht en kneedbaar. In de creatiefase
denkt u buiten de gebaande paden waardoor u zicht krijgt
op mogelijkheden die u eerst wellicht niet zag. Deze fase is
de essentie van de methodiek, we staan dan ook uitgebreid
stil bij deze fase.
3
Vraag en vrijwilliger 13 * * *

Fred Besemer, adviseur vrijwilligerszaken bij Rivierduinen:
“Door met mijn team te brainstormen, zag ik verrassende invalshoeken en
perspectieven. Ik was blij verrast door wat de brainstorm opleverde, veel
meer dan ik had verwacht.”
3.1 Begin bij de basis
Andere combinaties ontstaan door te beginnen bij de oorsprong. Wat
ligt ten grondslag aan uw vraag om verandering of vernieuwing? Verken
dit vraagstuk vanuit verschillende invalshoeken. We dagen u uit om de
oplossingsgerichtheid even van u af te zetten en een stap terug te doen.
Doe alsof de vraag u voor het eerst onder ogen komt, zodat u met een
‘open mind’ kijkt. Ontdek wat de echte vraag is, of zelfs de vraag achter
de vraag. En durf hierbij mensen te betrekken die uw ambitie delen.
* * * 14 Vraag en vrijwilliger
Tip: creëer ruimte voor ideeën
Ruimte inbouwen voor innovatieve ideeën in gewone werkrou-
tines zorgt voor vernieuwende ideeën. Dit kunt u doen door bij-
voorbeeld in werkoverleg en teambespreking regelmatig terug
te komen op het onderwerp en mensen de ruimte te geven om
een idee uit te werken en te presenteren. Ook het uitzetten van
een prijsvraag voor het beste projectidee, dat aansluit bij een
subsidieronde is een manier.
Instrument: mindmap
Deze techniek legt gedachten over een bepaalde situatie of uitkomsten
van een gesprek niet in woorden vast, maar in een systematische visuele
mindmap. Hierdoor ziet u nieuwe verbanden en komt u op andere
ideeën.
3.2 Betrek collega’s
Het betrekken van collega’s kan u helpen bij de verkenning van uw
vraagstuk. Het betrekken van collega’s kan buitengewoon goed door
een brainstorm te organiseren. Waarschijnlijk een bekend instrument,
waarvan wij het belang nog eens duidelijk willen onderstrepen. Creatie
gebeurt bij uitstek bij een brainstorm, onderschat dat niet! Bedenk

voordat u een brainstorm organiseert dat u daarmee bij deelnemers
wel de verwachting schept ‘dat er iets aan gedaan wordt’. Heeft u op
het moment geen reële mogelijkheid tot veranderingen te komen?
Werk dan eerst op andere manieren aan draagvlak voor het vraagstuk.
Instrument: laat je brain stormen!
In een brainstormsessie associëren de deelnemers zo vrij mogelijk,
zonder zich af te vragen of het precies aansluit bij de vraag of zich te
storen aan overwegingen van haalbaarheid. Alle beren op de weg laat
u tijdens de brainstormsessie achterwege. Tijdens of na de sessie kunt
u een top vijf maken van haalbare ideeën.
Hebben teamleiders of managers geen tijd of mogen ze geen tijd
besteden aan dit soort vraagstukken? Betrek dan een kamergenoot
of een collega met wie u het goed kunt vinden. Benut ook uw ex-
terne netwerk, bijvoorbeeld een coördinator vrijwilligerswerk van een
andere organisatie, iemand van de vrijwilligerscentrale of iemand uit
uw bedrijvennetwerk. Wellicht kent u een vrijwilliger die altijd al graag
over de organisatie heeft mee willen denken. De eerste knop die u om
dient te zetten, is buiten de gebaande paden denken bij het betrek-
ken van medecreëerders in uw project. Denk multidisciplinair. Vergeet
hierbij niet aan cliënten en/of familieleden te denken. Commitment
is dé manier om de kans op welslagen van een project te vergroten.
Kern Konsult 42 vertaalt commitment als volgt:
1. In hoeverre is iedereen betrokken bij het project?
2. In hoeverre neemt iedereen verantwoordelijkheid voor zijn of haar
aandeel in het project?
Betrek dus zowel opdrachtgever, projectleider als teamleden. Zij creëren
mee omdat zij enthousiast zijn, erin geloven én gemotiveerd zijn.
Tip: betrek cliënten
Wilt u cliënten laagdrempelig betrekken bij uw ideeën? Organi-
seer dan bijvoorbeeld een panelbijeenkomst, bevraag cliënten
via e-mail of schuif aan bij de cliëntenraad, de familieraad of de
Wmo-raad.
Instrument: het KOKO-spel
Cliënten en familieleden betrekken bij uw innovatievraag kan
nuttig zijn, omdat zij de zorg vanuit een andere invalshoek bekijken.
Gebruik het KOKO-spel om op een speelse manier de dialoog met
cliënten, familie, verzorgers en begeleiders op gang te brengen.
4 Bos, J. en Harting, E. (2003). Projectmatig creëren. Gids voor project-
en programmamanagement. Den Dolder: Kern Konsult.
Vraag en vrijwilliger 15 * * *

Voorbeeld: creëren in de praktijk
Bij een grote ggz-instelling in Zuid Holland voelde veel vrijwil-
ligers zich niet echt ‘gezien’ door de verpleegkundigen op de
afdelingen. Adviseur vrijwilligerszaken Fred Besemer dacht de
oplossing gevonden te hebben. Om kosten en tijd te besparen or-
ganiseerde Fred een brainstorm voor de afdeling Projectadvies en
Ontwikkeling op een moment dat zij toch al bij elkaar zou komen.
Binnen deze afdeling is Fred de enige die werkt met vrijwilligers.
Toch was het resultaat van deze brainstorm erg succesvol en
verassend. Misschien wel juist door een frisse ‘niet-vrijwilligers’
blik. Door de brainstormsessie kwam Fred op nieuwe ideeën:
”Het model van de brainstorm werkte heel voedend, het heeft
ons geholpen het probleem anders te zien en oplossingen meer
3.3 Verken het veld
Bij iedere verandering krijgt u te maken met diverse partijen binnen of
buiten de organisatie die ieder hun eigen belangen hebben. Het verken-
nen van het veld en de belanghebbenden met hun belangen en invloed,
doet u door het oorspronkelijke concept los te laten, hoe moeilijk dat ook
is, en de vaak diverse doelen en gewenste neveneffecten te benoemen.
Ook moet u de mogelijke risico’s en ongewenste neveneffecten zorg-
* * * 16 Vraag en vrijwilliger
in de breedte te verkennen. De focus is zo geleidelijk verschoven
van ‘claimen’ van de toch al druk bezette verpleegkundigen, naar
verleiden, bekendheid vergroten en interesse wekken.” Tijdens de
brainstorm kwam het idee naar voren om alle verpleegkundigen
uit te nodigen voor vrijwilligersbijeenkomsten van hun locatie.
Dat idee is uitgewerkt en sloeg aan, de opkomst was groter dan
verwacht en de discussies op de bijeenkomsten waren levendig.
Fred formuleert het resultaat als volgt: “Meer belangstelling voor
het vrijwilligerswerk vanuit de organisatie en een betere sfeer op
de afdelingen. Vrijwilligers voelen zich meer welkom en hebben
beter contact met de verpleegkundigen.”
vuldig in kaart brengen. Dit kunt u doen door gebruik te maken van de
krachtenveldanalyse. Met de informatie die u verzameld, kunt u inschat-
ten hoe de partijen zich gaan opstellen als de verandering wordt geïntro-
duceerd en welke reactie u kunt verwachten. Bereid u hierop voor!

Instrument: krachtenveldanalyse
Een krachtenveldanalyse geeft een beeld van de werkelijkheid, waarin
alle relevante partijen/personen zijn opgenomen, inclusief hun belan-
gen en onderlinge afhankelijkheden”. 53
Instrument: het speelveld in kaart
Met het instrument Het speelveld in kaart kunt u vooraf nagaan hoe
het speelveld eruit ziet, wie daarin welke rollen speelt en welke fases
het project kent. Zo kunt u gericht de focus bepalen. Wat is de rol van
vrijwilligers, beroepskrachten, uzelf en uw manager bij deze verande-
ring? Waar liggen mogelijk tegenstrijdige belangen tussen bijvoorbeeld
de vrijwilligers en de beroepskrachten of tussen u en uw manager? Wat
betreft de fases kunt u denken aan probleemsignalering, onderzoek,
afstemming en overleg, formele besluitvorming en implementatie.
3.4 Creëren en projectmatig werken
Zoals in de inleiding is aangegeven, besteden we bij elke fase ook
aandacht aan het projectmanagement: het projectmatig werken.
De rivier vormt zich, verschillende vertakkingen lijken nog mogelijk,
maar welke weg kiest u? Kijk niet alleen met andere ogen naar vra-
gen en oplossingen, maar zet alles ook op papier in de vorm van een
5 Krachtenveldanalyse. Geraadpleegd 19 november 2010 via www.beuk.nl.
projectopzet. Formuleer u doel volgens de SMARTIE-eisen. Dit bete-
kent dat de doelstelling Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch,
Tijdgebonden, Inspirerend en Engagerend is.
Tip: lobbyen
Als het formeren van een werkgroep niet lukt, bijvoorbeeld
door te weinig tijd van medewerkers, ga dan naar de betreffende
medewerkers toe voor een individueel gesprek om toch
informatie in te kunnen winnen. Dat kost de medewerker
minder tijd.
Het doorbreken van geijkte patronen in het creatieproces geldt ook
voor het projectmanagement. Wellicht denkt u nu, ‘dat gedoe heb
ik toch helemaal niet nodig, in mijn eenmanspositie als coördinator
vrijwilligerswerk? Ik weet toch wat ik wil aanpakken en hoe ik dat ga
doen!’. Maar als u echt draagvlak wilt creëren en anderen bij uw zaak
wilt betrekken, helpt het enorm om uw plannen op papier te zetten.
Uiteindelijk heeft u altijd de hulp van anderen nodig, bij de uitvoering
van uw plan of bij de begeleiding van de vrijwilligers. Het samenstellen
van een werkgroep kan u helpen bij het beschrijven van uw plan(nen).
Hoe aantrekkelijker u het op papier zet, hoe makkelijker u mensen
mee krijgt. Zie de uitwerking van uw plan als een sterke ondersteuning
Vraag en vrijwilliger 17 * * *

van uw mondeling campagne en uw activiteiten. Uw plan hoeft dan
ook geen vele pagina’s dik te zijn. Een paar A4’tjes met kort en bondig
de wezenlijke punten is meer dan voldoende. Besteed wel voldoende
aandacht aan de aspecten tijd, geld, kwaliteit en informatie, die in
de fase van organisatie (zie hoofdstuk 5) uitgebreider aan bod zullen
komen. Zo legt u een stevige basis voor uw veranderingsproject. Want
daar hebben we het in feite over, over niets minder dan dat – hoe
bescheiden de verandering ook is.
T
* * * 18 Vraag en vrijwilliger
Instrument: doelboom
Een doelboom helpt u om de oorzaken en gevolgen van een probleem
te achterhalen en de juiste oplossingen te formuleren. U start met het
formuleren van de probleemboom, die u later herformuleert naar een
constructieve doelboom. U neemt het centrale probleem, waarbij u
kijkt naar de oorzaken en de onderliggende oorzaken. Door alles wat
u tot nu toe negatief benoemd hebt om te vormen naar een positieve
uitspraak transformeert u de probleemboom naar een doelboom. Zo
wordt in één keer duidelijk wat uw centrale doelstelling is, wat moet
veranderen om dat doel te bereiken en welke positieve gevolgen het
halen van het doel kan hebben.
Instrument: SWOT-analyse
SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.
Oftewel: wat zijn de sterke en zwakke kanten van uw organisatie
of project, en welke kansen en bedreigingen heeft uw organisatie
of project? Een SWOT-analyse voert u samen met een representatieve
groep uit. Een handige methode om uw organisatie of project te leren
kennen en te kijken waar u staat en naartoe moet.
Bert Mos, medewerker vrijwilligerspunt
Rijnmond bij Parnassia
Bavo Groep:
“De fase creëren was voor mij
het meest leerzaam. Met name
het gebruik van een doel-boom
was een belangrijk leerpunt,
daar leerde ik ‘andersom’ van
denken: denken in doelen in
plaats van problemen.”

Accepteren
De grillige oever van de rivier vraagt om een zorgvuldige
benadering. Bij steile stukken kunt u vallen en moet u weer
van voor af aan beginnen. Of de oever brokkelt zo ver af, dat
u voorlopig niet meer aan wal komt. Het is zoeken naar die
plekken, waar u voldoende grip hebt en langzaam maar zeker
de oever op kunt klimmen.
4
Vraag en vrijwilliger 19 * * *

In feite bent u vanaf het begin al bezig met anderen enthousiast te maken
voor de verandering die u nu in gang wilt zetten. Acceptatie kunt u niet
afdwingen, dat moet u verwerven. En dat is een dynamisch proces. In de
fase accepteren ligt de nadruk op het scheppen van goede voorwaarden
voor het welslagen van het veranderproject. Draagvlak is daarbij het sleu-
telwoord. Dat wil zeggen: dragen in de zin van actief meedragen
van de verandering.
Jolanda Overdorp, coördinator activiteiten, vrijwilligers en studenten
bij De Klup:
“In de fase accepteren is het heel belangrijk om in te calculeren dat er
altijd mensen zijn die weerstand bieden. Hierdoor moet je je niet uit het
veld laat slaan.”
* * * 20 Vraag en vrijwilliger
4.1 In- en extern draagvlak
Voor coördinatoren vrijwilligerswerk reikt het creëren van draagvlak
soms tot extern, maar vaak is het vooral een interne aangelegenheid.
Op welke partijen uw inzet gericht is, hangt af van het doel.
Management
Steun van uw eigen leidinggevende en het management heeft
u altijd nodig. Soms krijgt u draagvlak door te laten zien wat u in
de praktijk doet, soms werkt het andersom en dient u draagvlak te
creëren om in de praktijk te kunnen doen wat u nodig acht. U kunt
uw management meekrijgen door uw wens of actie te koppelen aan
wat zij belangrijk vinden, denk hierbij bijvoorbeeld aan:
* versterking van het imago van de organisatie, dat door een goed
vrijwilligersbeleid opgekrikt wordt;
* het aanboren van nieuwe financieringsbronnen;
* vrijwilligers als potentiële werknemers;
* vernieuwend zijn door op een andere manier met vrijwilligers
om te gaan.
De werkvloer
De groep die direct met de verandering te maken heeft zijn vaak de
beroepskrachten, zoals verpleegkundigen of verzorgenden. Zij hebben
soms moeite met vrijwilligers en bij deze groep kan dus ook weerstand
ontstaan. Dat kunt u voorkomen, door hen met minimale tijdsinveste-
ring maximaal te betrekken bij de verandering. Ook vrijwilligers zijn
natuurlijk een interne doelgroep. Een verandering in het vrijwilligers-

werk zou kunnen betekenen dat hun vertrouwde plekje straks niet
meer zo vertrouwd is, en misschien minder leuk. Het is dus belangrijk
ook hen te betrekken bij het proces. Zij zetten graag het belang van
de cliënt voorop en zijn over het algemeen bijzonder gevoelig voor
waardering vanuit de organisatie. Het is cruciaal om begrip voor elkaar
te kweken en te benadrukken dat zowel beroepskrachten als vrijwil-
ligers één en hetzelfde doel nastreven: een goede kwaliteit van leven
voor de cliënt.
Extern draagvlak
Soms ligt de uitdaging ook in het creëren van extern draagvlak.
In het vinden van nieuwe partners, zoals bijvoorbeeld scholen, waar
u mee samenwerkt bij maatschappelijke stagiaires. Of het anders
of beter benutten van een re-integratiebureau bij het inzetten van
re-integrerende vrijwilligers. Vaak begeeft u zich daarmee ook op on-
bekend terrein. Op www.movisie.nl/nieuwecombinaties staan ideeën
voor hoe u bij deze en andere externe partijen draagvlak kunt creëren.
Instrument: ken uw verandervisie
Ieder mens en iedere organisatie vormt onder invloed van ervaringen
een eigen manier van omgaan met verandering. Hoe staat u zelf in het
veranderproces? In Leren Veranderen 64 worden vijf verandervisies be-
6 Vermaak, H. en Caluwé, L. de. (2006). Leren veranderen. Een handboek voor de
veranderkundige. Deventer: Kluwer.
noemd. Bij elke verandervisie wordt aangegeven op welke manier deze
effectief is en hoe deze het zicht op mogelijkheden kan beperken.
Tip: elevator pitch
Stel u stapt in de lift, en in die lift staat net die ene persoon die
u al tijden wilt spreken. U heeft maar één minuut om indruk te
maken. Wat zegt u en hoe trekt u de aandacht? Deze zogenoemde
elevator pitch dwingt u om bondig en doelgroepgericht
te communiceren.
4.2 Weerstand
Hoe leuk, handig of vernieuwend de voorgestelde verandering ook
is, veranderen veroorzaakt ook onrust, ongemak en angst voor het
onbekende. Beschouw dit alles niet direct als negatieve weerstand,
maar als een natuurlijke reactie waarvoor u ruimte inbouwt bij het
in gang zetten van uw plannen.
Weerstand is een natuurlijk, maar complex verschijnsel dat optreedt
bij veranderingsprocessen. Leer weerstand herkennen, zodat u hier op
een bewuste en positief sturende manier mee om kunt gaan. Herkent
u ergens weerstand, dan kunt u het proberen te onderscheiden van angst
voor het onbekende of het alleen te zien als een reactie op het ontbreken
Vraag en vrijwilliger 21 * * *

van praktische ondersteuning. Zie het liever als een kans om in gesprek te
raken met de betrokkenen. Weerstand openbaart zich op veel verschil-
lende manieren. Bijvoorbeeld door zwijgen, afwachten, verbale agressie,
tegenwerken en afhaken. Het omgaan met weerstand kent ook verschil-
lende reactiepatronen, zoals negeren en overtuigen.
Veranderen betekent soms ook afscheid nemen. Ondanks al uw
inzet voor acceptatie en draagvlak zult u niet altijd iedereen kunnen
meekrijgen. Circa 10% van alle mensen zult u nooit kunnen overtui-
gen. Soms moet u afscheid van hen nemen. Het inbouwen van pas-
sende overgangsrituelen, zoals het vieren van behaalde successen en
benoemen van de waardevolle elementen die u wilt meenemen, kan
het afscheid makkelijker maken. Maar staar u niet blind op de laatste
tien procent. 90% gaat uiteindelijk vaak mee. Zelf accepteren dat u
van sommige mensen afscheid moet nemen, hoort ook bij de accepta-
tiefase. Hulpmiddelen die u kunt gebruiken bij het (voorkomen van)
afscheid nemen zijn te vinden op www.movisie.nl/nieuwecombinaties.
* * * 22 Vraag en vrijwilliger
Instrument: omgaan met weerstand
Hoe herkent u weerstand? In het Interventiepalet omgaan met weer-
stand staan verschillende vormen van weerstand met bijbehorende
symptomen en suggesties voor interventie beschreven. Ook zijn enkele
instrumenten rond het omgaan met weerstand bij elkaar gevoegd
tot een handige handleiding. Zo krijgt u praktisch inzicht in hoe u het
beste kunt handelen in situaties met weerstand. Is de weerstand echt
groot geworden, dan is het zinvol om (externe) hulp in te schakelen.
Omgaan met weerstand is, net als het begeleiden van een groot ver-
anderproces, een vak.

Voorbeeld: accepteren in de praktijk
Acceptatie van de grote veranderingen die in de Apeldoornse
verpleeghuizen op stapel staan door de extramuralisering,
is de vernieuwingsvraag waaraan coördinator vrijwilligers-
werk Rianne Bronkhorst in het traject Andere tijden, Andere
vragen werkt. De komende jaren verhuist een groot deel van
hun bewoners naar zelfstandige woningen in kleinschalige
complexen. Een grote verandering voor de bewoners, maar
ook voor de vrijwilligers: minder contact met collega’s in vaste
dienst, minder concrete klussen en meer algemene begeleiding
van individuele bewoners. En ook meer rechtstreeks contact
met de mantelzorgers, geeft Rianne aan: “Die komen niet
alleen meer op bezoek, maar nemen vaak ook zorgtaken op
zich. De verpleging maakt daarover wel afspraken, maar het
kan toch gebeuren dat een mantelzorger ’s ochtends al gedaan
heeft wat de vrijwilliger ’s middags zou doen. Daar moet je
mee leren omgaan en je niet meteen overbodig voelen.”
“Zodra de omvang en reikwijdte van de verandering duidelijk
werd, zetten veel vrijwilligers aanvankelijk de hakken stevig
in het zand. Ook tijdens de training waarmee we de vrijwil-
ligers voorbereiden op de verandering waren de reacties soms
heftig”, vertelt Rianne. Om de acceptatie bij de vrijwilligers te
laten groeien heeft Rianne met veel vrijwilligers gesproken en
hen persoonlijk toelichting gegeven op de veranderingen. Ook
heeft ze met sleutelfiguren in alle geledingen van de organi-
satie gesproken. Deze mensen kunnen weer positieve prikkels
geven, die uiteindelijk bij de vrijwilligers terecht komen. Door
een gefaseerde aanpak van de overgang en door heel veel bij
de vrijwilligers te zijn, ziet ze de acceptatie groeien. Rianne’s
motto is een proactieve houding met een lange adem! En je
moet de positieve kant bekijken: “Je moet loslaten en accepte-
ren dat niet elke vrijwilliger de overstap met de cliënten van de
instelling naar de wijk mee zal maken. Via nieuwe activiteiten
in de wijken komen ook nieuwe vrijwilligers binnen, zo groeit
ook weer een nieuwe kring van betrokkenheid.”
Vraag en vrijwilliger 23 * * *

Voorbeeld: draagvlak vergroten
Fred Besemer wilde binnen de ggz-instelling waar hij werkzaam
is, meer onderling begrip creëren tussen verpleegkundigen en
vrijwilligers. Dat is dé manier om het vrijwilligerswerk te ver-
sterken, bleek uit zijn brainstorm. “Het is niet alleen een kleine
groep die iets moet accepteren, maar het is de hele organisatie.
Als je draagvlak hebt, ben je een heel eind. Dan hoef je het alleen
nog maar te doen”, aldus Fred. Hij merkte dat telkens wanneer
hij mensen enthousiasmeerde voor vrijwilligers in de organisatie
het enthousiasme weer verdween zodra hij weg was. Hij wilde
een manier bedenken om vrijwilligerswerk op de kaart te zetten,
een manier die niet zo gekoppeld was aan zijn persoon en rol als
adviseur vrijwilligerszaken. Uiteindelijk heeft Fred een aanleiding
4.3 Accepteren en projectmatig werken
In de stroom van vernieuwing beslaat de acceptatiefase maar liefst
zes van de negen stappen, van probleemformulering, via het uit-
werken van de plannen tot en met het begin van de uitvoering. De
rivier kan hier soms van richting veranderen om zo meer draagvlak
te krijgen, of trager stromen door weerstand. En het water kan wat
troebel zijn door de afbrokkelende oevers. Het is de fase van plannen
* * * 24 Vraag en vrijwilliger
gezocht om een aantrekkelijke en breed verspreide interne krant
uit te kunnen geven: een lustrumkrant over vijf jaar vrijwilligersbe-
leid op papier. Het leuke aan deze krant was dat deze geschreven
werd vanuit het gemeenschappelijk belang van zowel vrijwilligers
als professionals: de kwaliteit van leven van de cliënt. Fred heeft
dan ook vrijwilligers en verpleegkundigen laten vertellen hoe zij
de meerwaarde van het vrijwilligerswerk voor de cliënt beleven.
Het beschrijven van hun succesverhalen heeft bijgedragen aan het
ontstaan van begrip en respect voor elkaar in de organisatie. Dit
heeft ruimte geboden om op een andere manier met elkaar om te
gaan, waardoor Fred met de implementatie van zijn verandering
kon beginnen.
bijstellen, expliciteren, optimaliseren en namen aan acties te verbin-
den. Wie gaat u wanneer in het project op welke manier betrekken?
Door regelmatig te communiceren over de voortgang, successen te
vieren en steeds opnieuw de opbrengst van de verandering te benoe-
men, houdt u mensen betrokken bij de voortgang. Door positief te

communiceren over wat u bereikt heeft, krijgt het project een posi-
tieve uitstraling, waardoor het draagvlak breder en de betrokkenheid
sterker wordt. Als u bijvoorbeeld allochtone vrijwilligers wilt werven
en u heeft één allochtone vrijwilliger weten te strikken, kunt u zich
generen omdat u er geen tien gevonden heeft. Maar u kunt ook
heel expliciet gaan melden, dat deze Turkse mevrouw gisterenavond
uitgebreid Turks gekookt heeft voor de deelnemers. Dat iedereen
voldaan en tevreden naar huis is gegaan en dat het voor herhaling
vatbaar is. En dat ú aanknopingspunten gaat zoeken om nog meer
Turkse vrijwilligers te werven.
Instrument: teamvorming en teamrollen
Om ieders kwaliteiten zo goed mogelijk te benutten kunt u naar het
team als geheel kijken, waarbij u gebruik maakt van de kwaliteiten
van de verschillende teamleden. Samen met het projectteam zorgt
u tenslotte dat de doelstellingen van het project gehaald worden.
In het document Teamvorming en teamrollen staat een overzicht van
verschillende kwaliteiten, bijvoorbeeld doener of realist. Vaak is het
zo dat één of twee kwaliteiten sterk aanwezig zijn bij iemand. Aan
de kwaliteiten zou u bepaalde teamrollen kunnen ophangen. Zorg
voor een evenwichtige samenstelling van het team: niet alleen doe-
ners of alleen idealisten!
4.4 Netwerken
Iedereen heeft een of meerdere netwerken, en iedereen kan netwer-
ken! De een van nature wat meer dan de ander. Een goed netwerk
is nuttig en belangrijk om een veranderingsproject organisatorisch en
inhoudelijk te versterken. Actief netwerken begint al met het samen-
brengen van mensen in de creatiefase. Netwerken is nog meer aan
de orde tijdens deze acceptatiefase. Door het inschakelen van de
juiste partners creëert u betrokkenheid en draagvlak voor uw project-
plan. U kunt verschillende redenen hebben om in uw netwerk part-
ners te zoeken. Bijvoorbeeld om strategische allianties te sluiten om
elkaar te steunen. Netwerken is ook een goede manier om aankno-
pingspunten te zoeken. Zo heeft Jolanda Overdorp, werkzaam bij een
organisatie die zich inzet voor vrijetijdsbesteding van mensen met
een beperking, in het project Andere tijden, Andere vragen haar plan
geschreven op basis van het netwerk dat ze had. Jolanda wilde meer
allochtone vrijwilligers in haar vrijwilligersbestand. ”In ons bestuur
zit een Turkse man. Dat bracht mij op het idee om met mijn project
te focussen op de Turkse gemeenschap en daar via hem contacten
te leggen.” Ze heeft dus haar wens om allochtone vrijwilligers te
werven op basis van het netwerk dat zij heeft, toegespitst op Turkse
vrijwilligers, en daardoor meer kans van slagen gecreëerd.
Vraag en vrijwilliger 25 * * *

* * * 26 Vraag en vrijwilliger
Instrument: netwerkschema
Het netwerkschema kunt u gebruiken bij het in kaart brengen van het
benodigde netwerk. Breng zo vroeg mogelijk uw bestaande netwer-
ken in kaart en stel vast welke contacten kunnen bijdragen aan het
doel van het project. Kijk ook naar welke type mensen nog in het
netwerk ontbreken en hoe u daarmee in contact kunt komen.
Tip: fondsen
Het is ook belangrijk dat u, indien nodig, aan de juiste mensen
toestemming vraagt om tijd en geld te investeren in het project.
Wellicht moet u middelen werven om het project financieel te
ondersteunen. U kunt ook een brainstorm over geld organise-
ren met het thema ‘Hoe werven we financiën?’.
Rianne Bronkhorst, coördinator
vrijwilligerswerk bij Atlant:
“Speciaal voor het project
hebben we een werkgroep
samengesteld (creatiefase).
Omdat het vaak niet lukte om
met de hele werkgroep te overleggen,
maakte ik persoonlijke
afspraken (acceptatiefase). Dat
leverde uiteindelijk veel waardevolle
informatie op.”

Organiseren
De bedding van de rivier is in deze fase als het goed is niet
grillig meer en u heeft grip op het veranderingsproject.
De bedding heeft een stevige onderlaag en is indien nodig nog
enigszins te kneden. De basis voor de nieuwe aanpak van uw
vrijwilligerswerk is gelegd.
5
Vraag en vrijwilliger 27 * * *

In deze fase gaat u implementeren. U heeft uw vraag helder gecreëerd,
uw projectplan is geaccepteerd en u staat op het punt de implementatie
te gaan organiseren. Deze fase overlapt op sommige stukken met de voor-
gaande fases. Het is heel goed denkbaar dat u al vroeg een brainstorm
inlast om de eerste implementatiestap helder te krijgen. Het organiseren
van de implementatie bestaat voor een groot gedeelte uit het begeleiden
van mensen naar de nieuwe werkwijze, bijvoorbeeld een nieuwe manier
van begeleiden van vrijwilligers of een nieuwe houding tegenover vrijwil-
ligers. In de acceptatiefase is een eerste verandering in het denken al
gerealiseerd. Nu gaat het erom deze verandering van denken ook om
te zetten in daden in de praktijk, een gedragsverandering.
* * * 28 Vraag en vrijwilliger
Instrument: intervisie
Door middel van intervisie kunt u mensen elkaar laten ondersteunen
in het proces. Intervisie is een methode om in een klein groepje met
elkaar te leren van vragen en problemen rond bepaalde thema’s uit
de dagelijkse werkpraktijk. Samen creëert u ruimte om gestructureerd
na te denken en feedback te geven over concrete vraagstukken waar-
mee u heeft geworsteld. Intervisie kan de volgende functies hebben:
* Een hulpmiddel voor zelfreflectie;
* Inzicht krijgen in uw eigen impliciete kennis waardoor meer grip
op uw eigen leer- en denkproces ontstaat;
* Versterken van de effectiviteit van uw eigen handelen;
* Van elkaar leren;
* Zicht krijgen op oplossingen voor individuele vraagstukken door-
* Creëren collegialiteit, omdat elke deelnemer komt halen en brengen.
dat u zich als deelnemer zonder druk op het vraagstuk kunt
concentreren;
5.1 Organisatie van vrijwilligerswerk
Of u nu start met het werven van allochtone vrijwilligers, maatschappe-
lijke stagiaires gaat inschakelen, wijkgericht gaat werken, nauwer gaat
samenwerken met mantelzorgers of een betere begeleiding van vrijwil-
ligers wenst: in veel gevallen vraagt het om een andere inbedding en
aansturing van het vrijwilligerswerk.
Nadat u heeft besloten hoe u uw verandering gaat aanpakken, heeft
u daar draagvlak voor gevonden. Nu gaat u de verandering stapsgewijs
inzetten. Vaak is dit al deels gedaan door draagvlak te creëren, maar dat is
niet altijd genoeg. U kunt te maken krijgen met het aftasten van nieuwe
grenzen door betrokkenen. Denk aan mantelzorgers die niet alleen op
bezoek komen, maar ook zorgtaken op zich nemen zonder zich ergens
op vast te (laten) leggen. Het is goed om te kijken naar uw eigen rol en de
daarin veranderende eisen.
Instrument: goed geregeld
Als u voor kwaliteit wilt gaan, kunt u de kwaliteitsonderscheiding
Vrijwillige Inzet: Goed Geregeld aanvragen bij Vereniging Nederlandse
Organisaties Vrijwilligerswerk (NOV). Die onderscheiding verdient

Voorbeeld: vrijwilligers in het zorg-leefplan
Bij de fase creëren las u hoe Fred Besemer door middel van
een brainstorm zijn ingang voor het project bedacht. Tijdens
de acceptatiefase zag u hoe hij het draagvlak vergrootte met
een lustrumkrant. In deze organisatiefase heeft hij de rol van
de vrijwilliger een plekje gegeven in de organisatiestructuur.
Door de vorige fases zorgvuldig aan te pakken, is de opening
geboden om een stap verder te gaan. Fred heeft de meerwaarde
van de vrijwilliger aangetoond, begrip gekweekt voor het
belang van de cliënt bij een vrijwilliger. Nu kon hij de discussie
aangaan: hoe de kwaliteit van het vrijwilligerswerk werkelijk te
borgen? Het opnemen van vrijwilligers in het zorg-leefplan van
de cliënt werd als optie geopperd en aangenomen. Een grote
stap voorwaarts binnen het vrijwilligerswerk! Het zorg-leefplan
beschrijft hoe de cliënt wil leven, welke ondersteuning hij krijgt
van de zorginstelling en welke van partner, familie en vrienden.
u door een procedure te doorlopen, waarin u laat zien dat het vrijwil-
ligerswerk in uw organisatie succesvol en aantrekkelijk georganiseerd
is. Vrijwilligers weten dan dat ze binnen uw organisatie kunnen reke-
nen op voldoende mogelijkheden om zich met succes in te zetten. Ook
voor financiers, samenwerkingspartners en klanten is het zinvol te
weten dat uw organisatie vrijwillige inzet goed heeft geregeld.
Instrument: competentiecheck
Hoe zit het met uw eigen kwaliteiten om vrijwilligers te werven, te
binden en te behouden? Welke competenties moet u in huis hebben
om vrijwilligers aan te kunnen sturen en begeleiden? In de competen-
tiecheck staan de belangrijkste competenties op een rij. Door aan te
geven in hoeverre u over de gewenste competenties beschikt krijgt
u inzicht waar u goed in bent en op welke punten u zich nog zou kun-
nen verbeteren.
Gini Lentferink, coördinator
vrijwilligerswerk bij Reinaerde:
“Veranderingen in de organisatie
zorgen voor continue aanpassingen.
De CAO-methodiek
is praktisch en inzichtelijk, en
helpt mij daarbij.”
Vraag en vrijwilliger 29 * * *

* * * 30 Vraag en vrijwilliger
Instrument: vrijwillige coaches
In tijden van drukte ontbreekt het u soms aan tijd en mogelijkheden
om alle vrijwilligers de aandacht te geven die u graag zou willen
geven. Vrijwillige coaches kunnen u daarbij ondersteunen. Deze vrij-
willigers worden speciaal toegerust om vrijwilligers te begeleiden en
nemen u werk uit handen. Uit ervaring is gebleken vrijwilligers dit een
leuke en uitdagende klus vinden. U boort daarmee én nieuw vrijwil-
ligerspotentieel aan én u kunt door het inschakelen van de vrijwillige
coach meer vrijwilligers (laten) begeleiden. De handreiking Vrijwillige
coaches: intensieve begeleiding van zorgvrijwilligers kunt u gebruiken
als u vrijwillige coaches in wilt zetten.
Instrument: onderzoek tevredenheid
vrijwilligers
Met het Vrijwilligers Tevredenheids Onderzoek (VTO) van MOVISIE
kunt u tegen een kleine vergoeding op eenvoudige en snelle wijze
inzicht krijgen in de tevredenheid van uw vrijwilligers. Deze digitale
vragenlijst geeft via een specifiek voor u samengesteld analyserapport
inzicht in de tevredenheid van uw vrijwilligers over de begeleiding,
samenwerking en voorzieningen. Daarnaast krijgt u een goed beeld
van de motivatie van uw vrijwilligers.
Voorbeeld: organisatiestructuur
Ad van de Aker, werkzaam bij een welzijnsinstelling in Vught,
bracht in Andere Tijden, Andere vragen de volgende veran-
dervraag in: ‘hoe ondersteun ik de integratie van kwetsbare
bewoners in de wijk?’. Hij heeft deze vraag aangepakt met
gebruikmaking van de CAO-methodiek. Een brainstormsessie
heeft hem geholpen zijn vraagformulering aan te scherpen,
waardoor Ad duidelijker wist wat hij wilde en hoe dat over te
brengen. Hij wilde meer aandacht binnen de zorgorganisaties
in de regio voor integratie in de wijk, voor oudere zelfstandig
wonende cliënten. En Ad wilde ondersteuning aanbieden bij
het ontplooien van activiteiten voor cliënten van zorginstellin-
gen, door juist buurtbewoners als vrijwilliger in te zetten.
Uiteindelijk hebben een heldere vraag, vasthoudendheid en
een gefocuste aanpak ervoor gezorgd dat Ad structureel aan
kan sluiten bij het overleg tussen zorgmanagers van verschil-
lende instellingen. Nog niet eerder heeft in Vught een wel-
zijnsmedewerker zo’n directe structurele samenwerking met
de zorginstellingen gerealiseerd.

Voorbeeld: organiseren in de praktijk
Extramuralisering is in volle gang bij een zorgorganisatie in de
regio Utrecht die zich richt op gehandicapte kinderen, jeugd en
volwassenen. Aan het werkgebied van coördinator vrijwilli-
gerswerk Gini Lentferink, dat de halve provincie beslaat, is het
te merken. Het vraagstuk waar mee geworsteld werd was het
volgende: hoe zorg ik voor een goede inbedding van het vrijwil-
ligerswerk in zo’n grote organisatie met zoveel nieuwe projecten
en doelgroepen, verspreid over zoveel locaties? De oplossing ziet
Gini in een fijnmazig netwerk van plaatselijke aanspreekpunten,
gecombineerd met een vaste contactpersoon voor het vrijwilligers-
werk per locatie. Onder de vlag van Andere tijden, Andere vragen
doet ze ervaring op met deze nieuwe insteek. Ze heeft bij haar
leidinggevende keer op keer proactief en constructief inzichtelijk
gemaakt waar de knelpunten liggen, waardoor deze ontstaan zijn
5.2 Organiseren en projectmatig werken
De rivier heeft zijn vorm gevonden. Ze stroomt rustig en gestaag
verder. Het water is helder en de rivier breed. Ze zorgt voor mooie
groene oevers, waar veel op groeit. De plannen zijn bijgesteld en gaan
nu uitgevoerd worden. We gaan hier wat dieper in op de aspecten tijd,
geld, kwaliteit en informatie.
en hoe deze aan te pakken. Ze geeft haar eigen grenzen aan, door
bij haar leidinggevende aan te geven dat wat ze nu op haar bord
heeft te veel is (informatie). Door vasthoudendheid is het gelukt
extra decentrale uren voor de aansturing van het vrijwilligerswerk
te creëren. Ze begint klein, lokaal in dit geval, en sluit aan bij waar
de energie stroomt: een nieuwe leidinggevende en een medewer-
ker in Woerden die interesse heeft in het aansturen van vrijwil-
ligers. Zo ontstaat een pilot binnen het project: een half jaar lang
(tijd) fungeert een vrijwilligersfunctionaris (geld) als aanspreek-
punt. Gini kan aan deze persoon taken delegeren. Uit ervaring
weet zij dat het in een grote organisatie lang duurt voordat zoiets
is ingebed. Deze inbedding is te ondersteunen: “Als de kaders
(kwaliteit) niet zijn verankerd in beleid, moet je steeds weer op-
nieuw beginnen.”
Tijd
Maak een planning wanneer u welke stappen gaat ondernemen of invoe-
ren. Deze (activiteiten)planning vloeit op een logische wijze voort uit het
projectplan. Zorg voor voldoende informatie, voordat u aan de volgende
stap begint. Dit voorkomt vertraging. Een goed activiteitenplan bevat
voldoende richtlijnen voor de voortgang en het bewaken van de tijd.
Vraag en vrijwilliger 31 * * *

* * * 32 Vraag en vrijwilliger
Tip: vrijwilligers in het zorg-leefplan
Probeer de rol van de vrijwilliger in een zorg-leefplan op te
laten nemen. Hiermee zorgt u ervoor dat verpleegkundigen
structureel herinnerd worden aan de mogelijke rol die vrijwilligers
kunnen spelen. Vrijwilligers krijgen hierdoor ook meer
aandacht en waardering.
Geld
Zorg ervoor dat er geld beschikbaar is voor de uitvoering van uw
plan. Maak door middel van een begroting duidelijk en inzichtelijk
aan welk onderdeel hoeveel geld besteedt gaat worden. Als projectleider
is het belangrijk dat u tijdig ingrijpt als het budget overschreden
dreigt te worden.
Kwaliteit
Bespreek vooraf met de projectleden wat zij en u verstaan onder
de kwaliteit van de resultaten, kortom: verwachtingsmanagement.
U verstaat onder voorlichtingsmateriaal wellicht een A4’tje, terwijl
uw leidinggevende een glossy folder voor ogen heeft.
Bert Mos, medewerker vrijwilligerspunt Rijnmond
bij Parnassia Bavo Groep:
“Bij het organiseren van mijn project heb ik andere mensen sleutelposities
gegeven. Zelf vervulde ik de verbindende rol. Met deze werkwijze creëer
je begrip en betrokkenheid.”
Informatie
Om te zorgen dat alle betrokkenen gemotiveerd blijven en plezier
behouden aan het meewerken aan het project of de verandering,
is informatie belangrijk. Niet alleen functionele informatie, zoals
verslagen, maar ook leuke informatie, zoals geboekte succes(jes)
of overwonnen belemmeringen. Het is handig een communicatieplan
of schema te maken.

Voorbeeld: andere vragen, andere uitdagingen voor vrijwilliger en coördinator
Nadat Rianne Bronkhorst in de acceptatiefase draagvlak had ge-
creëerd bij vrijwilligers, bleken er nog meer barrières te zijn bij de
verschuiving van vrijwilligerswerk binnen een verblijfssector naar
het functioneren als vrijwilligers in een thuissituatie. De volgende
veranderingen voor vrijwilligers waren aan de orde:
* minder concrete klussen;
* meer ‘helpen met de handen op de rug’ bij individuele bewoners;
* minder onderling contact met vaste collega’s;
* meer rechtstreeks contact met mantelzorgers.
De vraag was hoe deze veranderingen meegenomen zouden
kunnen worden in een organisatorische inbedding. Rianne heeft
Instrument: PDCA-model
Stel, u heeft een idee voor een verbetering in uw organisatie. Het
PDCA-model kan u ondersteunen bij het borgen en verbeteren van uw
plan. De cyclus bestaat uit vier stappen die op àlle verbeteringen in
een organisatie van toepassing zijn:
1. Plan: maak een plan met de resultaten die u wilt bereiken
en formuleer doelstellingen.
hier een samenwerkingsvorm voor gevonden met de plaatselijke
welzijnsinstelling in het zogenaamde woonservice gebied. Op
veel fronten zijn organisatorische afspraken gewijzigd, terwijl er
voor de vrijwilliger weinig veranderde op organisatorisch gebied.
Rianne geeft aan: “We gaan vrijwilligers ondersteunen door iedere
maand een bijeenkomst te organiseren voor vrijwilligers uit het
woonservice gebied. Hiermee willen we bereiken dat vrijwilligers
bekend raken met elkaar en dat zij zelf ook actuele thema’s inbren-
gen. We willen ook thema’s bieden waar zij zelf iets aan hebben.
Bijvoorbeeld een thema over energie door een lifestyle coach.”
2. Do: voer het plan uit en registreer.
3. Check: vergelijk de resultaten met de beoogde resultaten
en bespreek deze.
4. Act: plannen en doelstellingen actualiseren en bijsturen.
Vraag en vrijwilliger 33 * * *

* * * 34 Vraag en vrijwilliger
Borgen van de
verandering
Uw project loopt ten einde. Althans, u heeft de CAO-cyclus
éénmaal doorlopen. Vier nu het succes dat u hiermee behaald
heeft en evalueer. Wat kunt u leren van dit project? Formuleer
uw leerervaringen en verbeterpunten. Dit kunt u gebruiken
als u een nieuw project begint of een verbeterslag gaat maken
op het huidige project.
6

Voorbeeld: succesverhaal CAO-methodiek
Bert Mos van een ggz-instelling kreeg het verassende verzoek
of de instelling het woonhuis van een particuliere weldoener
deels wilde gebruiken. Een dergelijk voorstel zou normaliter
wellicht van de hand gewezen zijn, want wat moet een grote
ggz-instelling met een particuliere woning, laat staan een deel
ervan? Geïnspireerd door de bijeenkomsten gedurende het
project Andere tijden, Andere vragen besloot Bert buiten de
gebaande paden te denken en op zoek te gaan naar mogelijk-
heden en kansen. Het pand bleek enorm te zijn. Het bood naast
een particuliere woonplek, legio mogelijkheden om met cliën-
Lees ter illustratie van de cyclus van de CAO-methodiek het boven-
staande verhaal van Bert Mos. Dat voorbeeld illustreert eens te meer
dat de CAO-methodiek een cyclus is die steeds opnieuw doorlopen kan
en moet worden, om continu nieuwe verbeteringen te creëren, (laten)
accepteren en organiseren.
ten leuke dingen te doen. Wars van bureaucratie is Bert
op zoek gegaan naar manieren om het een en ander te reali-
seren. Met enkele enthousiastelingen uit zijn organisatie heeft
hij in een informele brainstorm de mogelijkheden besproken
(creatiefase). Daarna hebben zij draagvlak gezocht bij een
maatschappelijke organisatie, de weldoener en vele vrijwil-
ligers (acceptatiefase). En samen hebben zij diverse activiteiten
georganiseerd, ontspanning en plezier voor verschillende doel-
groepen (organisatiefase).
Inmiddels is Bert Mos toe aan een volgende stap. Na het creëren, accepte-
ren en organiseren begint de cirkel opnieuw. Hij heeft het plan om deze
activiteiten en de financiering ervan in handen te leggen van een groep
vrijwilligers die zelf het voortouw gaan nemen. Bert boort hiermee een
nieuw vrijwilligerspotentieel aan. Dit soort activiteiten vraagt om andere
kwaliteiten van vrijwilligers, dan hetgeen normaliter binnen deze ggz-
instelling gevraagd wordt. Bert gaat nadenken welke dat zijn en hoe hij
deze nieuwe groep vrijwilligers kan werven. Zij krijgen in samenwerking
met de nog aan te trekken financiers uit fondsen, het bedrijfsleven en de
zorgorganisaties, bovendien de hoofdrol in een nieuw succesverhaal.
Vraag en vrijwilliger 35 * * *

Nawoord
De CAO-methodiek is een geschikte methode om een een vraag om ver-
andering gestructureerd en procesmatig aan te pakken en tegelijkertijd
zicht te krijgen op de speelruimte buiten de gebaande paden. U kijkt met
een open blik naar nieuwe mogelijkheden om de vraag van de cliënt en
het aanbod van vrijwilligerswerk samen te brengen en laat u inspireren
door anderen. Ook door niet voor de hand liggende personen. Een brain-
stormsessie is hierbij een belangrijk instrument. Het geeft op een gemak-
kelijke manier toegang tot creatieve ideeën. Laat u niet misleiden door de
eenvoud van het instrument, maar laat u verassen! Start een brainstorm
en wie weet waar dat toe leidt. Natuurlijk vergroot ook bewust aandacht
besteden aan draagvlak uw kans op slagen van het project aanzienlijk.
En een gedegen aanpak van de implementatie van uw project binnen
het vrijwilligerswerk zorgt voor een blijvend resultaat. Kortom; wilt u uw
rivier krachtig bevaren en zorgen voor een stroom in de goede richting?
Laat u inspireren door de CAO-methodiek!
* * * 36 Vraag en vrijwilliger

MOVISIE is hét landelijke kennisinstituut en adviesbureau
voor maatschappelijke ontwikkeling. We bieden toepasbare
kennis, adviezen en oplossingen bij de aanpak van sociale
vraagstukken op het terrein van welzijn, participatie, zorg
en sociale veiligheid. In ons werk staan vijf actuele thema’s
centraal: huiselijk & seksueel geweld, kwetsbare groepen,
leefbaarheid, mantelzorg en vrijwillige inzet. Onze ambitie
is daadwerkelijk te investeren in een krachtige samenleving
waarin burgers zoveel mogelijk zelfredzaam kunnen zijn.

Net als vele branches, is ook de zorgsector aan vele veranderingen onderhevig.
De coördinator vrijwilligerswerk van nu staat dan ook meer en meer voor de
uitdaging om op zoek te gaan naar de juiste vrijwilliger en deze in te zetten op
de juiste plek. Gezien de steeds veranderde vraag van cliënten en het veranderende
aanbod van vrijwilligers, kan dit soms lastig zijn. Deze publicatie ondersteunt
coördinatoren vrijwilligerswerk bij het maken van andere combinaties tussen
het aanbod van vrijwilligers en de vragen van cliënten.
Postbus 19129 * 3501 DC Utrecht * T 030 789 20 00 * F 030 789 21 11 * www.movisie.nl * info@movisie.nl