Koning Willem-Alexander - Kvmo

aCHtergrond
Deze beelden spitsen zich toe op de materieellogistieke
keten, maar gelet op de evaluaties en klantrapportages
is het aannemelijk dat het beeld voor de verschillende
dienstencentra en hun beleidsverantwoordelijken
vergelijkbaar was.
Wanneer een link wordt gelegd naar de analyseniveaus
uit de vorige paragraaf, dan levert dat een aantal
bevindingen op:
• De invloed van de structuur op de mensen
en de interactie: de beoogde scheiding van
verantwoordelijkheden heeft ook daadwerkelijk
Figuur 3, werking van het besturingsmodel in de praktijk. 5
22
Figuur 2, beelden van de werking van het besturingsmodel in de praktijk.
opnieuw op zoek naar het (Nieuwe) evenwicht
geleid tot een zo gevoelde afstand, tussen OPCO en
bedrijf en tussen Den Haag en de uitvoering. Door de
versnippering van verantwoordelijkheden heeft het
oude besturingsmodel in de praktijk uiteindelijk zo’n
complexe situatie opgeleverd, dat ook de mensen het
niet meer werkend kregen en de organisatie bijna door
de interne tegenstrijdigheden tot stilstand is gekomen. 6
• De invloed van de mensen en de interactie op de
structuur: persoonlijke contacten en initiatief, gekoppeld
aan informele netwerken (door m.n. functieroulatie)
hebben er waarschijnlijk voor gezorgd dat het systeem
ondanks de problemen nog enigszins kon doordraaien.
Het aanwezige wantrouwen vormt echter een
bedreiging voor de werking van de structuur.
• De invloed van de context uit het verleden: het oude
model van integraal verantwoordelijke commandanten
heeft een grote rol gespeeld in de uitwerking van
het besturingsmodel, terwijl het oogmerk van
het nieuwe model juist was om de gezamenlijke
verantwoordelijkheid voorop te zetten. Volgens de
literatuur 7 werken structuren met dienstencentra in
de praktijk alleen goed als de nadruk wordt gelegd op
samenwerking en niet op verrekening. Daarvoor blijkt
het soms nodig om veel (40-60%) zittende managers
te vervangen. Dit is uiteraard niet zo gedaan, maar de
meeste managers zijn wel opgegroeid met het systeem
van integrale verantwoordelijkheid. De BS kreeg daarbij
een meer operationele rol, die niet goed paste bij de
bestaande politiek-bestuurlijke traditie. Zorgvuldige
selectie van (top)managers die deze verandering ook
echt kunnen maken is dus een issue.