klik hier voor de pdf-versie van het artikel - Yacht

28
Nicole Snijder en Karen Daleboudt
Wendbaarheid en leiderschap -
Wendbaarheidskompas
Het wendbaarheidsonderzoek van Yacht
brengt elk kwartaal in kaart in welke mate
organisaties – zowel overheden als bedrijfsleven
- zijn voorbereid op bewegingen van de
arbeidsmarkt en conjuncturele golven van de
economie. Het bekijkt of Nederlandse organisaties
wendbaar zijn en welke verschuivingen
daarin optreden. Elke meting bestaat uit twee
onderdelen. Ten eerste de wendbaarheidsmonitor
waarin Yacht zo objectief mogelijk
probeert vast te stellen hoe het met de wendbaarheid
van de organisatie gesteld is. Ten
tweede een serie vragen waarin de respondenten
zelf aangeven hoe het met hun wendbaarheid
gesteld is en waarbij elke keer een
ander thema centraal staat.
Het onderzoek wordt online uitgevoerd onder
vertegenwoordigers (topmanagement, middenmanagement,
HR functies) van organisaties
in Nederland in de branches Industrie,
Dienstverlening, Overheid/non-profit, Zorg
en Logistiek met minimaal 50 medewerkers.
Aan het onderzoek nemen elk kwartaal ongeveer
400 respondenten deel.
Nicole Snijder (nicole.snijder@yacht.nl) is Manager
Market Intelligence bij Yacht; Karen Daleboudt
(karen.daleboudt@yacht.nl) is Manager Learning &
Talent Development bij Yacht
Succesvol van koers kunnen veranderen eist
inspirerend leiderschap
De buitenwereld verandert razendsnel, het concurrentenveld is continu
in beweging, de arbeidsmarkt gaat de komende jaren drastisch
veranderen en technologische ontwikkelingen volgen elkaar steeds
sneller op. Kostenbeheersing beheerst meer dan ooit de agenda en
de waan van de dag regeert. Het is voor organisaties essentieel om
snel te kunnen inspelen op deze dynamiek, wendbaar te zijn, willen
ze succesvol blijven. Uit onderzoek van Yacht blijkt een directe
relatie tussen succesvol kunnen veranderen en leiderschapsstijlen
die dit ondersteunen.
Een ruime meerderheid van de organisaties (76%) is de afgelopen drie
jaar een nieuwe koers ingeslagen. Maar 2 op de 5 met succes. Inspirerend
leiderschap bleek een belangrijke voorwaarde voor het succes.
Wat zijn volgens u de belangrijkste aspecten voor de leidinggevende
binnen uw organisatie?
Inspireren
Aandacht voor
medewerkers
Faciliteren
Controleren
Anders
1%
26%
42%
51%
68%
0% 20% 40% 60% 80%
Circa 72% van de organisaties claimt dat een flexibele organisatie
een andere manier van aansturing nodig heeft. Als belangrijkste
kwaliteit van de leidinggevende wordt inspireren genoemd.
Voor organisaties die een succesvol verandertraject hebben gerealiseerd
geldt dat:
• Leidinggevenden de visie en organisatiedoelstellingen duidelijk
uitdragen;
• Medewerkers goed op de hoogte zijn van verwachtingen om doelstellingen
te kunnen realiseren;
• Leidinggevenden de werknemers kunnen enthousiasmeren.

Relatie tussen bevlogenheid en succes door veel
organisaties erkend
Bijna de helft van de Nederlandse organisaties noemt aandacht
voor bevlogenheid van de medewerkers van groot belang om in
huidige tijden succesvol te kunnen zijn. Structureel wendbare organisaties
zien dit belang nog sterker (62%). Zij hebben, vrijwel zonder
uitzondering, allemaal voldoende geëngageerde medewerkers in
dienst. Het beschikken hierover lijkt daarmee een randvoorwaarde
om tot structurele wendbaarheid te komen. Juist bij organisaties die
een inhaalslag nodig hebben ontbreekt het vaker aan voldoende geengageerde
medewerkers. Ook bij grote organisaties (1000+) komt
betrokkenheid minder goed tot stand.
Directieve leiderschapsstijl overheerst
In het Nederlands bedrijfsleven overheerst directief leiderschap:
strikte en autoritaire aansturing veelal op de hardere factoren. Met
28% is dit de meest genoemde stijl gevolgd door ondersteunend
(18%), en participerend en democratisch (beide 15%).
De directieve leiderschapsstijl wordt vaker genoemd bij organisaties
met een achterstand op het gebied van wendbaarheid. Zij geven aan
dat de huidige leiderschapsstijl in de weg zit voor het creëren van
meer bevlogenheid bij medewerkers en dat een ondersteunende,
participerende of democratische leiderschapsstijl gewenst is. Dit
zijn leiderschapsstijlen die ook vaker aanwezig zijn bij structureel
wendbare organisaties. Toch is de directieve leiderschapsstijl de
meest voorkomende, met name in grote organisaties. Bij grotere
bedrijven met meer dan 1000 medewerkers wordt in 40% van de
gevallen deze stijl gehanteerd.
directief/autoritair
ondersteunend
democratisch
participerend
laissez faire
dienend
situationeel
weet niet
anders
Huidige leiderschapsstijl
Gewenste leiderschapsstijl
De deelnemers aan het onderzoek zeggen geen geloof te hebben
in de directieve leiderschapsstijl als je een bevlogen en dus succesvolle
organisatie nastreeft. Slechts 5% geeft aan dat de directieve
stijl bevorderlijk is voor een bevlogen organisatie, dit is 10% onder
topmanagers. Participerend en ondersteunend leiderschap zijn dus
volgens de ondervraagden de leiderschapsstijlen om medewerkers
te inspireren, motiveren en de mogelijkheid te geven ondernemend
te zijn.
Balans opzoeken tussen sturen op harde en
zachte factoren
Md | voorjaar 2013
Yacht constateerde in eerder onderzoek dat de balans tussen vertrouwen
en controleren in veel organisaties uitslaat naar ‘veel controle
en weinig vertrouwen’ en dat ‘gebrek aan draagvlak’ een belangrijke
belemmering was voor wendbaarheid. Daarom keek Yacht
in de recente meting specifiek naar de wijze waarop organisaties in
het huidige economisch klimaat worden aangestuurd. Stuurt men
op harde factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing,
aandeelhouderswaarde) of stuurt men eerder op zachtere factoren
(innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers). En is dat
ook de wijze waarop men vindt dat gestuurd zou moeten worden?
Tweederde van organisaties (67%) stuurt vooral
op ‘harde factoren’
Kostenbeheersing
Klanttevredenheid
Procesoptimalisatie
Medewerkertevredenheid
Ontwikkeling en groei van medewerkers
Winstmaximalisatie
Koppelen talenten van medewerkers
aan bedrijfsdoelen
Innovatiekracht
Aandeelhouders waarde
Autonomie van medewerkers
Weet niet
meer ‘harde’ factoren
meer ‘zachte’ factoren
anders
Een meer zachte aansturing levert voldoende geëngageerde medewerkers
op volgens de organisaties. Met zachtere aansturing
bedoelen wij hier onder meer oog hebben voor talenten van medewerkers
en deze koppelen aan de bedrijfsdoelstellingen, sturen
op medewerkertevredenheid en sturen op autonomie van medewerkers.
Participerend, ondersteunend en inspirerend leiderschap past
goed bij de meer zachtere aansturing.
En het onderzoek bewijst duidelijk dat een gezonde balans in het
>>
29

30
Md | voorjaar 2013
sturen op harde en zachtere factoren, waarbij het de kunst is om de
zachtere factoren niet uit het oog te verliezen, zorgt voor de meest
wendbare en dus succesvolle organisaties waar het prettig werken
is. Waar met name de structureel wendbare organisaties zich onderscheiden
van organisaties die nog niet zover zijn is de aandacht
voor innovatie en autonomie. Ofwel ondernemende organisaties.
De crisis zorgt voor een te sterke focus op kostenbeheersing volgens
de organisaties. Gevraagd naar de gewenste aansturing valt
vooral op dat een sturing op de meer zachtere factoren genoemd
wordt. Tevredenheid van medewerkers, het koppelen van hun talent
aan de doelen van het bedrijf en de ontwikkeling en groei van
medewerkerkers moeten duidelijk meer aandacht krijgen, aldus de
organisaties. Hierin is het middenmanagement het meest uitgesproken,
de sturing op kostenbeheersing mag gehalveerd worden en de
ontwikkeling en groei van medewerkers verdubbeld.
Overigens wordt niet gezegd dat een aansturing op uitsluitend zachtere
factoren het meest succesvol is, het gaat juist om het zoeken
naar de balans.
Wendbare organisatie vraagt wendbaar leiderschap:
schone taak MD
Management Development kan op een aantal manieren bijdragen
aan het structureel vergroten van de wendbaarheid van organisaties:
- Door strategisch gesprekspartner voor het topmanagement te zijn
ten aanzien van het noodzakelijke leiderschap (leiderschapsprofiel)
in relatie tot de te realiseren doelstellingen;
- Samen met lijn en HR Managers komen tot een Strategische Per-
soneels Planning, zodat deze planning onderdeel is van de strate-
gische planning;
- Samen met het topmanagement tot interventies komen die het
veranderproces richting meer wendbaarheid stimuleren (kennis,
gedrag en vaardigheden);
- Proces rond de vlootschouw en benoemingen van managers zo
organiseren dat dit in lijn is met de gewenste wendbaarheid van
de organisatie;
- Door individuele MD gesprekken met talenten en (top)managers
ruimte en mogelijkheid voor reflectie en uitdaging bieden;
- Topmanagement observaties teruggeven over patronen binnen de
organisatie en aanbevelingen doen voor organisatieontwikkeling.
Vanuit MD en het (top)management kan worden gewerkt aan vier
bewustzijnsniveaus:
1. Persoonlijke wendbaarheid – persoonlijk niveau
2. Wendbaarheid van teams – team niveau
3. Wendbaarheid in leiderschapsstijlen – leidinggevende niveau
4. Integratie management en leiderschap – organisatie niveau
Dit alles bij elkaar kan wendbaar leiderschap genoemd worden.
Cruciaal voor het realiseren van de noodzakelijke wendbaarheid in
organisaties. Opdat de managers een antenne ontwikkelen voor
wat de huidige situatie van hun vraagt, daarop kunnen inspelen en
toch zichzelf blijven.
Tijdens individuele MD gesprekken kan de manager op alle vier niveaus
bevraagd en uitgedaagd worden door de MD Officer. Bewustzijn
begint bij reflectie. En vooral in tijden van crisis en grote druk is
er vaak geen ruimte om stil te staan bij je eigen gedrag en ontwikkeling.
Een MD gesprek kan een goed moment zijn om dat wel te doen
en vervolgens bewuster en effectiever de dagelijkse hectiek weer in
te gaan. Ook zijn op de diverse niveaus diagnostische instrumenten
beschikbaar die nieuwe inzichten kunnen bieden aan managers.
Ook het leiderschapscurriculum in de zin van leiderschaps-programma’s
kan worden afgestemd op deze vier niveaus. Als vervolg
op MD gesprekken met HR en de lijn kunnen concrete interventies
worden aangeboden als de manager zich bewust is dat hij op één
van de niveaus zichzelf wil verbeteren.
Persoonlijke wendbaarheid – persoonlijk niveau
Hoe wendbaar ben jezelf? Voordat een topmanager een verandertraject
in gang zet is het aan te raden om eerst in de spiegel te kijken
en zich af te vragen wat verandering voor hemzelf betekent. Afhankelijk
van hun persoonlijkheidstype staan mensen heel verschillend
tegenover het onderwerp verandering. Aandacht voor zelfinzicht in
dit verband kan bijdragen aan het begrip voor weerstand bij medewerkers
in het veranderingsproces.
Vorig jaar is de godfather van persoonlijk leiderschap Stephen R.
Covey overleden. Zijn boek ‘de 7 eigenschappen van effectief leiderschap’
vormen een helder naslagwerk ten aanzien van dit onderwerp.
In veel coachingstrajecten en persoonlijke effectiviteitstrainingen
zullen onderdelen uit dit boek terugkomen. Vanuit MD kan het
onderwerp persoonlijk leiderschap op alle managementniveaus aan
de orde worden gesteld. Hetzij in leiderschapsprogramma’s, hetzij
in individuele MD gesprekken, hetzij in heisessies of anderszins. Leiding
geven aan jezelf blijft immers het fundament voor leidinggeven
aan anderen.

Wendbaarheid en leiderschap - Wendbaarheidskompas
Wendbaarheid van teams – team niveau
En hoe wendbaar is het team waar een manager leiding aan geeft
of onderdeel van uitmaakt? Diversiteit binnen teams kan tot meer
synergie leiden binnen organisaties en uiteraard tot meer wendbaarheid
omdat andere invalshoeken vanzelf ter tafel komen. Het
managen van een divers team vraagt wel veel energie en kunde om
met deze verschillen tussen persoonlijkheden om te gaan. Om te
beginnen zal de manager zich bewust moeten zijn van zijn eigen
persoonlijkheid en de specifieke kracht en valkuilen daarvan (persoonlijk
niveau). Diagnostische instrumenten als Myers-Briggs Type
Indicator (MBTI) en Insights Discovery kunnen helpen om helder te
krijgen hoe de diversiteit van teams eruit ziet. Het kan helpen als
een organisatie kiest voor een dergelijk instrument zodat mensen
een ‘taal’ hebben om de verschillen tussen mensen te kunnen benoemen.
MD Officers en HR Managers kunnen een rol spelen door
teamsessies op dit vlak te faciliteren.
Wendbaarheid in leiderschapsstijlen –
leidinggevende niveau
Jaren geleden schreef Daniël Goleman zijn boek over de link tussen
emotionele intelligentie en leiderschap, ‘de nieuwe leider’. Hij beschreef
hierin haarfijn de zes leiderschapsstijlen die hij onderscheidde
en de invloed van het inzetten van deze stijlen op het werkklimaat
binnen organisaties. De Hay Group vertaalde dit gedachtengoed in
de ‘Organizational Climate & Leadership Style Survey’. Ook in Nederland
zullen veel managers feedback hebben ontvangen over hun
leiderschap door gebruik te maken van dit middel. Aandacht voor bevlogenheid
betekent aandacht voor medewerkers en wat hun drijft.
Hiervoor zijn andere leiderschapsstijlen nodig dan de directieve.
Het ontwikkelen van meer leiderschapsstijlen is makkelijker gezegd
dan gedaan. Managers die directief leidinggeven zijn vaak heel
resultaatgericht. Vanuit MD is het zaak om daarop aan te sluiten.
Als een (top)manager zich gaat realiseren dat hij zijn resultaten juist
niet gaat halen door zijn directieve leiderschapsstijl is zijn aandacht
gewekt. Een herkenbaar patroon is dat een voormalig directieve
manager zich eerst zal voornemen om meer ‘los te laten’. In deze
fase zal zijn omgeving in verwarring raken omdat de orders uitblijven.
Een volgende stap kan zijn om een gezamenlijke visie te ontwikkelen
als kader waar alle korte termijn acties aan opgehangen
kunnen worden. De voormalig directieve manager zal moeten leren
om te vertrouwen op inzichten en capaciteiten van anderen. Dit hele
veranderproces om van directief leiderschap af te komen zal enorm
worden gestimuleerd als andere vooraanstaande managers deze
weg ook in slaan.
Integratie management en leiderschap –
organisatie niveau
Md | voorjaar 2013
Leiderschapsontwikkeling kan gestimuleerd worden als de urgentie
voor dit onderwerp vanuit de organisatie komt. Zoals John Kotter
mooi beschrijft in zijn boeken ‘Leiderschap bij Verandering’ en ‘Onze
ijsberg smelt!’ begint een veranderingsproces binnen organisaties
met urgentiebesef en een inspirerende visie.
Om een veranderingsproces goed te leiden is het gebruik van leiderschap
én management cruciaal. Kotter beschrijft helder dat voor
een succesvol veranderproces deze twee elkaar juist prachtig aanvullen.
Leiderschap creëert visie en strategie, terwijl management
juist de plannen en budgetten oplevert die de visie tot realiteit kunnen
maken. Het is voortdurend zoeken naar de juiste balans tussen
deze twee manieren van leidinggeven. Als er teveel ‘management’ is
zal dat ten koste gaan van de bevlogenheid van medewerkers en op
lange termijn de financiële resultaten. Als er teveel ‘leiderschap’ is
kan er chaos ontstaan doordat neergekeken wordt op basale zaken
als plannen, budgetten, vastlegging van commerciële gesprekken
en dergelijke. Je zou kunnen zeggen dat de ‘harde’ en ‘zachte’ factoren
uit het wendbaarheidsonderzoek vooral passen bij management
respectievelijk leiderschap.
Conclusies
1. Een structureel wendbare organisatie vraagt om wendbaar leider-
schap en zal niet tot stand komen als er sprake is van voorname-
lijk directief leiderschap. Het ontwikkelen van wendbaar leider-
schap vraagt dus bewustzijn en ontwikkeling op de vier hierboven
aangegeven niveaus.
2. Aangezien organisaties wendbaarder moeten zijn om de uitdagin-
gen van de markt aan te gaan zullen continu verandertrajecten in-
gezet moeten worden die de noodzaak om wendbaar leiderschap
in huis te hebben alleen maar groter maken.
3. De vraag naar leiderschapsprogramma’s die wendbaar leiderschap
stimuleren zou daarom kunnen toenemen. Deze interventies zullen
alleen succesvol zijn als het topmanagement ook het gewenste
wendbaar leiderschap ontwikkelt en in de praktijk laat zien. | Md
Literatuur
1. Yacht Wendbaarheidsmonitor, augustus 2011
2. Wendbaarheidonderzoek Yacht, september 2012
3. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Stephen R. Covey, 1989
4. De nieuwe leider, Daniel Goleman, Richard Boyatzis en Annie McKee, 2002
5. Leiderschap bij verandering, John P. Kotter, 1997
6. Onze IJsberg smelt!, John P. Kotter, Holger Rathgeber, 2006
31