klik hier voor de pdf-versie van het artikel - Yacht

Recommendations

Info

Relatie tussen bevlogenheid en succes door veel organisaties erkend Bijna de helft van de Nederlandse organisaties noemt aandacht voor bevlogenheid van de medewerkers van groot belang om in huidige tijden succesvol te kunnen zijn. Structureel wendbare organisaties zien dit belang nog sterker (62%). Zij hebben, vrijwel zonder uitzondering, allemaal voldoende geëngageerde medewerkers in dienst. Het beschikken hierover lijkt daarmee een randvoorwaarde om tot structurele wendbaarheid te komen. Juist bij organisaties die een inhaalslag nodig hebben ontbreekt het vaker aan voldoende geengageerde medewerkers. Ook bij grote organisaties (1000+) komt betrokkenheid minder goed tot stand. Directieve leiderschapsstijl overheerst In het Nederlands bedrijfsleven overheerst directief leiderschap: strikte en autoritaire aansturing veelal op de hardere factoren. Met 28% is dit de meest genoemde stijl gevolgd door ondersteunend (18%), en participerend en democratisch (beide 15%). De directieve leiderschapsstijl wordt vaker genoemd bij organisaties met een achterstand op het gebied van wendbaarheid. Zij geven aan dat de huidige leiderschapsstijl in de weg zit voor het creëren van meer bevlogenheid bij medewerkers en dat een ondersteunende, participerende of democratische leiderschapsstijl gewenst is. Dit zijn leiderschapsstijlen die ook vaker aanwezig zijn bij structureel wendbare organisaties. Toch is de directieve leiderschapsstijl de meest voorkomende, met name in grote organisaties. Bij grotere bedrijven met meer dan 1000 medewerkers wordt in 40% van de gevallen deze stijl gehanteerd. directief/autoritair ondersteunend democratisch participerend laissez faire dienend situationeel weet niet anders Huidige leiderschapsstijl Gewenste leiderschapsstijl De deelnemers aan het onderzoek zeggen geen geloof te hebben in de directieve leiderschapsstijl als je een bevlogen en dus succesvolle organisatie nastreeft. Slechts 5% geeft aan dat de directieve stijl bevorderlijk is voor een bevlogen organisatie, dit is 10% onder topmanagers. Participerend en ondersteunend leiderschap zijn dus volgens de ondervraagden de leiderschapsstijlen om medewerkers te inspireren, motiveren en de mogelijkheid te geven ondernemend te zijn. Balans opzoeken tussen sturen op harde en zachte factoren Md | voorjaar 2013 Yacht constateerde in eerder onderzoek dat de balans tussen vertrouwen en controleren in veel organisaties uitslaat naar ‘veel controle en weinig vertrouwen’ en dat ‘gebrek aan draagvlak’ een belangrijke belemmering was voor wendbaarheid. Daarom keek Yacht in de recente meting specifiek naar de wijze waarop organisaties in het huidige economisch klimaat worden aangestuurd. Stuurt men op harde factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing, aandeelhouderswaarde) of stuurt men eerder op zachtere factoren (innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers). En is dat ook de wijze waarop men vindt dat gestuurd zou moeten worden? Tweederde van organisaties (67%) stuurt vooral op ‘harde factoren’ Kostenbeheersing Klanttevredenheid Procesoptimalisatie Medewerkertevredenheid Ontwikkeling en groei van medewerkers Winstmaximalisatie Koppelen talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen Innovatiekracht Aandeelhouders waarde Autonomie van medewerkers Weet niet meer ‘harde’ factoren meer ‘zachte’ factoren anders Een meer zachte aansturing levert voldoende geëngageerde medewerkers op volgens de organisaties. Met zachtere aansturing bedoelen wij hier onder meer oog hebben voor talenten van medewerkers en deze koppelen aan de bedrijfsdoelstellingen, sturen op medewerkertevredenheid en sturen op autonomie van medewerkers. Participerend, ondersteunend en inspirerend leiderschap past goed bij de meer zachtere aansturing. En het onderzoek bewijst duidelijk dat een gezonde balans in het >> 29
30 Md | voorjaar 2013 sturen op harde en zachtere factoren, waarbij het de kunst is om de zachtere factoren niet uit het oog te verliezen, zorgt voor de meest wendbare en dus succesvolle organisaties waar het prettig werken is. Waar met name de structureel wendbare organisaties zich onderscheiden van organisaties die nog niet zover zijn is de aandacht voor innovatie en autonomie. Ofwel ondernemende organisaties. De crisis zorgt voor een te sterke focus op kostenbeheersing volgens de organisaties. Gevraagd naar de gewenste aansturing valt vooral op dat een sturing op de meer zachtere factoren genoemd wordt. Tevredenheid van medewerkers, het koppelen van hun talent aan de doelen van het bedrijf en de ontwikkeling en groei van medewerkerkers moeten duidelijk meer aandacht krijgen, aldus de organisaties. Hierin is het middenmanagement het meest uitgesproken, de sturing op kostenbeheersing mag gehalveerd worden en de ontwikkeling en groei van medewerkers verdubbeld. Overigens wordt niet gezegd dat een aansturing op uitsluitend zachtere factoren het meest succesvol is, het gaat juist om het zoeken naar de balans. Wendbare organisatie vraagt wendbaar leiderschap: schone taak MD Management Development kan op een aantal manieren bijdragen aan het structureel vergroten van de wendbaarheid van organisaties: - Door strategisch gesprekspartner voor het topmanagement te zijn ten aanzien van het noodzakelijke leiderschap (leiderschapsprofiel) in relatie tot de te realiseren doelstellingen; - Samen met lijn en HR Managers komen tot een Strategische Per- soneels Planning, zodat deze planning onderdeel is van de strategische planning; - Samen met het topmanagement tot interventies komen die het veranderproces richting meer wendbaarheid stimuleren (kennis, gedrag en vaardigheden); - Proces rond de vlootschouw en benoemingen van managers zo organiseren dat dit in lijn is met de gewenste wendbaarheid van de organisatie; - Door individuele MD gesprekken met talenten en (top)managers ruimte en mogelijkheid voor reflectie en uitdaging bieden; - Topmanagement observaties teruggeven over patronen binnen de organisatie en aanbevelingen doen voor organisatieontwikkeling. Vanuit MD en het (top)management kan worden gewerkt aan vier bewustzijnsniveaus: 1. Persoonlijke wendbaarheid – persoonlijk niveau 2. Wendbaarheid van teams – team niveau 3. Wendbaarheid in leiderschapsstijlen – leidinggevende niveau 4. Integratie management en leiderschap – organisatie niveau Dit alles bij elkaar kan wendbaar leiderschap genoemd worden. Cruciaal voor het realiseren van de noodzakelijke wendbaarheid in organisaties. Opdat de managers een antenne ontwikkelen voor wat de huidige situatie van hun vraagt, daarop kunnen inspelen en toch zichzelf blijven. Tijdens individuele MD gesprekken kan de manager op alle vier niveaus bevraagd en uitgedaagd worden door de MD Officer. Bewustzijn begint bij reflectie. En vooral in tijden van crisis en grote druk is er vaak geen ruimte om stil te staan bij je eigen gedrag en ontwikkeling. Een MD gesprek kan een goed moment zijn om dat wel te doen en vervolgens bewuster en effectiever de dagelijkse hectiek weer in te gaan. Ook zijn op de diverse niveaus diagnostische instrumenten beschikbaar die nieuwe inzichten kunnen bieden aan managers. Ook het leiderschapscurriculum in de zin van leiderschaps-programma’s kan worden afgestemd op deze vier niveaus. Als vervolg op MD gesprekken met HR en de lijn kunnen concrete interventies worden aangeboden als de manager zich bewust is dat hij op één van de niveaus zichzelf wil verbeteren. Persoonlijke wendbaarheid – persoonlijk niveau Hoe wendbaar ben jezelf? Voordat een topmanager een verandertraject in gang zet is het aan te raden om eerst in de spiegel te kijken en zich af te vragen wat verandering voor hemzelf betekent. Afhankelijk van hun persoonlijkheidstype staan mensen heel verschillend tegenover het onderwerp verandering. Aandacht voor zelfinzicht in dit verband kan bijdragen aan het begrip voor weerstand bij medewerkers in het veranderingsproces. Vorig jaar is de godfather van persoonlijk leiderschap Stephen R. Covey overleden. Zijn boek ‘de 7 eigenschappen van effectief leiderschap’ vormen een helder naslagwerk ten aanzien van dit onderwerp. In veel coachingstrajecten en persoonlijke effectiviteitstrainingen zullen onderdelen uit dit boek terugkomen. Vanuit MD kan het onderwerp persoonlijk leiderschap op alle managementniveaus aan de orde worden gesteld. Hetzij in leiderschapsprogramma’s, hetzij in individuele MD gesprekken, hetzij in heisessies of anderszins. Leiding geven aan jezelf blijft immers het fundament voor leidinggeven aan anderen.
Page 1: 28 Nicole Snijder en Karen Daleboud

klik hier voor de pdf-versie van het artikel - Yacht

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?