Plan van Aanpak Implementatie van een Quality Monitoring ... - Bps

Implementatie van een Quality Monitoring systeem
Het plan van aanpak
Plan van Aanpak
Implementatie van een
Quality Monitoring Systeem
Een integraal concept voor het succesvol
introduceren en implementeren van een
objectief meetsysteem voor structurele
monitoring en kwaliteitsverbetering
1

Implementatie van een Quality Monitoring systeem
Inhoudsopgave
Het plan van aanpak
Inhoudsopgave 2
Inleiding en leeswijzer 3
Meten en verbeteren van de gesprekskwaliteit 4
Plan van aanpak in een schema 5
Plan van aanpak toegelicht 7
Bijlage 1 10
Bijlage 2 13
Bijlage 3 14
2

Implementatie van een Quality Monitoring systeem
Inleiding en leeswijzer
Het plan van aanpak
Quality Support wordt regelmatig gevraagd mee te denken over de wijze waarop een
Quality Monitoring systeem kan worden geïntroduceerd en geïmplementeerd. Het gaat hier
niet om de technische integratie maar met name om de introductie, acceptatie en het
effectief gebruik door medewerkers en supervisors.
Vanuit ons specialisme en opgebouwde kennis en ervaring hebben wij ervoor gekozen om u
kennis te laten maken met een integraal concept dat verder gaat dan een
voorlichtingsmiddag en een folder. Uitgangspunt is dat de methodiek en daarmee het
technische systeem wordt geïntegreerd in de HRM kwaliteitsketen van uw call center.
In dit boekje vertellen wij u hier meer over. Vanzelfsprekend is dit een concept en in
eerste instantie bedoeld als praatstuk. Stap twee zal een bijeenkomst zijn om de basis van
dit concept toe te lichten, uw specifieke wensen en eisen door te spreken en een beeld te
krijgen van de gewenste fasering. Op basis hiervan kan het definitieve plan van aanpak
worden uitgewerkt inclusief een time table en een concrete kostenbegroting.
In de volgende twee korte hoofdstukken leest u meer over wie wij zijn en waar wij voor staan.
In het hoofdstuk "meten en verbeteren van de gesprekskwaliteit" gaan we in op de
samenhang en integratie van objectief meten en succesvol veranderen.
In het onderdeel "het plan van aanpak" wordt de kern van de aanpak beschreven en worden
alle elementen benoemd in een logische volgorde. In de hierop volgende toelichting
vertellen we iets meer over de verschillende onderdelen en de onderlinge samenhang.
In de bijlagen leest u meer over waar uiteindelijk de monitoring systematiek een plek
krijgt in de HRM keten. Borgen en verankeren.
Anders? Dat denken wij wel. Maar het draait om het resultaat. Wij gaan elke weddenschap
met u aan dat uw mensen zo beter scoren. En….wij houden van winnen.
3

Implementatie van een Quality Monitoring systeem
Het plan van aanpak
Het meten en verbeteren van de gesprekskwaliteit
Meten maar ook verbeteren
Het meten van uw telefonische performance in het algemeen en de gesprekskwaliteit in
bijzonder zonder intentie om de minder goede punten te verbeteren is zonde van het geld.
Echter zo maar verbeteren zonder te weten wat goede en slechte elementen zijn in de
gesprekskwaliteit leidt ook tot niets. Verbeteren is een meetbaar en doelgericht proces en
niet het schieten met hagel in de hoop dat het ergens iets oplevert.
Quality Support heeft een ruime ervaring opgebouwd in het ondersteunen van organisaties
die vanuit objectieve metingen verbetermaatregelen wensen te nemen om de telefoon- of
gesprekskwaliteit te verbeteren. In de praktijk uitgeteste programma’s maken het
mogelijk om dit traject snel op te starten en gegarandeerd resultaat te boeken. In de
perioden daarna worden de resultaten vergeleken en de geboekte vooruitgang vastgesteld.
Het verbeteren van de gesprekskwaliteit is ook het verbeteren van de totale organisatie
waarin commerciële performance en klantgerichtheid kernbegrippen zijn. Of omgekeerd;
de telefoonkwaliteit verbetert pas structureel als de kwaliteit van de organisatie
toeneemt. In een call center is de klanteninteractie een primair proces. In principe is dit
als veranderproces schematisch in onderstaande figuur te vangen:
4

Implementatie van een Quality Monitoring systeem
Het plan van aanpak
Het Plan van Aanpak in een schema
De kern van de aanpak
Vernieuwen, verbeteren, veranderen. Vaak vergeet men dat er een groot verschil zit
tussen willen veranderen en veranderd willen worden. De aanpak dient mensgericht te
zijn. De communicatie duidelijk en de doelstellingen helder geformuleerd en meetbaar.
Acceptatie en draagvlak zijn wezenlijk voor het succes maar ook voor de verankering
nadien. Het resultaat is het product van de kwaliteit en acceptatie (R = K x A).
Onderstaand een opsomming van relevante aspecten in het introductie en implementatie
proces. De volgorde waarin en de inhoudelijke invulling zijn van essentieel belang.
5

Implementatie van een Quality Monitoring systeem
Het plan van aanpak
6

Implementatie van een Quality Monitoring systeem
Het plan van aanpak
Het Plan van Aanpak toegelicht
Praktijkoriëntatie, gesprek met opdrachtgever en teamleider(s)
Ter voorbereiding en voor het broodnodige inzicht is een bezoek aan de locatie(s) en
een uitgebreid intakegesprek met zowel de opdrachtgever als de teamleiders en/of
enkele medewerksters een noodzakelijke voorwaarde.
Conceptvoorstel definitief maken + time table +kostenbegroting
Op basis van de aanvullende wensen en eisen wordt het conceptvoorstel aangepast en er
wordt een concept time table aan toegevoegd waarin de activiteiten in de tijd worden
geplaatst.
Oprichten van een projectteam
Een breed georiënteerd projectteam komt op regelmatige basis bij elkaar om de voortgang
te evalueren en de noodzakelijke activiteiten in werking te zetten. Leden komen vanuit
verschillende disciplines, bijvoorbeeld een medewerker van de afdeling ICT, van de
afdeling HRM, van de afdeling kwaliteit, een supervisor, een trainer, een agent, en de
projectmanager van KPN CCS. Quality Support vaardigt een medewerker af die
functioneert als projectleider en als voorzitter van de projectgroep. Er worden tevoren
duidelijke afspraken gemaakt over wie de eigenaar is van dit project en wat en hoe er
periodiek wordt gerapporteerd.
Doelstellingen monitoring programma definiëren
Waarom willen we zo'n systeem? Wat gaan we er mee doen en wat denken we er mee te
bereiken? Wezenlijke vragen die concrete antwoorden behoeven. Duidelijk is dat er sprake
kan zijn van korte, middellange en lange termijn doelstellingen. Definieer de
doelstellingen "SMART". Niet haalbaar maar ook te makkelijk haalbaar stimuleert niet. De
medewerker niet en de coaches niet. Goed gekozen doelstellingen (liggend in het
verlengde van de strategische keuzes) dragen bij tot helderheid en inzicht in wat er nu
werkelijk verwacht wordt.
Interactieve introductie presentaties voor staf, supervisors en medewerkers (kick off's)
Duidelijke uitleg over wat er gaat gebeuren en met name waarom voorkomt dat
medewerkers zich bedreigd of gecontroleerd gaan voelen. Soms is overleg met de
ondernemingsraad of een vergelijkbaar orgaan wenselijk of zelfs noodzakelijk.
Betrokkenheid en openheid scoren hoog. De methodiek is immers bedoeld om te kijken
waar het goed gaat en waar het beter kan. Om de prestaties nog beter te maken en zeker
niet om individuen af te rekenen.
Periodieke nieuwsbrief met updates voor alle betrokkenen
Het project heeft een naam en een logo. Vanaf de kick off bijeenkomsten ontvangen alle
betrokkenen periodiek een nieuwsbrief in een vaste huisstijl op papier of via e-mail. Hierin
worden de medewerkers op de hoogte gehouden van de voortgang en de verschillende
activiteiten van de projectgroep.
Gedragsprotocol ontwikkelen (monitoring practices)
Biedt alle betrokkenen duidelijkheid en zekerheid door afspraken omtrent de werkwijze en
methodiek in een protocol vast te leggen. Naast deze vrijwillige afspraken zijn er ook een
aantal wettelijke regels waaraan voldaan moet worden.
Gespreksdoelstellingen bepalen en vastleggen
Als basis voor de uitwerking van de hierna volgende onderdelen is het van groot belang om
de doelstellingen van de (inbound & outbound) gesprekken te bepalen en vast te leggen.
Indien mogelijk gedifferentieerd naar de verschillende gesprekstypen.
7

Implementatie van een Quality Monitoring systeem
Het plan van aanpak
Competenties en gedragscomponenten agents bepalen
Indien nog niet aanwezig en uitgewerkt is de volgende stap het ontwikkelen van een set
van competenties (per groep) agents. Voorts dienen deze competenties vertaald te worden
naar waarneembaar gedrag zodat dit een concrete tool wordt voor de supervisors om
medewerkers te coachen.
Meetpunten vaststellen
Een volgende en zeker niet eenvoudige stap is het bepalen van de meetpunten voor de
gespreksanalyses. Een gemiddeld gesprek is op te delen in een aantal fases en elke fase
kent zijn eigen meetpunten. Net zoals de twee genoemde punten hiervoor verdient het
aanbeveling om een team mensen (uit de verschillende geledingen) hier in mee te laten
denken. Naast de meetpunten is ook de keuze van de beoordelingsschaal aan de orde.
Wegingsfactoren bepalen
Vervolgens dient er een keuze gemaakt te worden welk gewicht aan de verschillende
meetpunten wordt meegegeven. Hier dienen met name de belangrijkste
gespreksdoelstellingen letterlijk het meeste gewicht in de schaal te leggen.
Monitoring formulieren ontwikkelen
Op basis van bovenstaande onderdelen wordt door Quality Support een concept
gespreksanalyseformulier ontwikkeld. In eerste instantie gewoon op papier. Ook dit wordt
weer in het team besproken. Aanvullingen en wijzigingen worden verwerkt en vastgelegd.
Testen formulieren zonder technisch systeem & evaluatie test
Op basis van deze formulieren worden een aantal (tevoren opgenomen) gesprekken
beoordeeld en de scores hiervan ingevuld. Eventuele hiaten komen aan het licht en kunnen
woorden aangepast.
Vastleggen van de processen en werkwijze
Alle formulieren, afspraken en werkmethodieken dien vanaf het begin te worden
beschreven en vastgelegd. Uiteindelijk leidt dit tot een compleet handboek met richtlijnen
en procesbeschrijvingen.
Periodieke rapportage (onderdelen (KPI's) en interval bepalen)
In het projectteam worden punten benoemd die kritisch zijn voor het slagen van het
proces en vervolgens wordt vastgesteld in welke mate deze punten beïnvloedbaar en
meetbaar zijn. Vervolgens wordt op basis van een compact rapportagemodel deze zaken
periodiek als management informatie in beeld gebracht. Dit geldt niet alleen voor de
implementatie maar ook voor de aansturing erna.
Opleiden van supervisors in gebruik methodiek en coachrol
De leidinggevenden zullen in hun rol als coach moeten wennen aan het gebruik van de
verschillende meetpunten in de gesprekken. Inzicht en begrip zijn belangrijk, maar de
vertaling van de uitkomsten naar een motiverend evaluatiegesprek met de agent is zelfs
cruciaal. Zonder de juiste coachvaardigheden leidt het tot onbegrip en soms tot ronduit
onplezierige gesprekken en een slechte sfeer. Door de supervisors zelf intensief te coachen
ervaren en leren ze in de praktijk de principes die ze vervolgens zelf toepassen.
Praktisch gebruik van het monitoring systeem (hands on)
Het leren van het omgaan met en navigeren in de software is natuurlijk een voorwaarde.
Scoringsformulieren invullen, rapporten maken, evalueren, het indelen van de agents en
het plannen van de op te nemen gesprekken moet iedere supervisor beheersen. Hiervoor
worden aparte sessies georganiseerd.
8

Implementatie van een Quality Monitoring systeem
Het plan van aanpak
Congruentie en consistentie beoordelingen meten en evalueren
De doelstelling is dat supervisors agents allemaal op dezelfde manier beoordelen. Een
beoordeling door een andere supervisor mag niet leiden tot een significante andere score.
In het begin is het extra belangrijk om hier aandacht aan te besteden en een aantal sessies
te wijden aan het oefenen hiermee en hierover te discussiëren. Uiteindelijk kan het
systeem hier vervolgens periodiek over rapporteren.
Inbedding in groter geheel, de HRM keten (processen)
Uiteindelijk worden de meetmethodiek en de aansluitende evaluaties een onderdeel van
de totaalketen (zie de bijlagen). Door deze integratie zullen de verschillende onderdelen
elkaar versterken en uiteindelijk leiden tot concretere en dus betere functionerings- en
beoordelingsgesprekken.
Evaluatie pilot project
Het heeft de voorkeur deze systematiek in een pilot vorm op een qua omvang beheersbare
homogene groep agents uit te testen. Het projectteam kan vervolgens na de evaluatie (ook
met de agents) de opgebouwde kennis en ervaring gebruiken om de methodiek ook op de
andere afdelingen gefaseerd uit te rollen. De aandachtspunten en leermomenten dienen
vanzelfsprekend eerst aangepast te worden in de beschrijvingen en de processen. Veel
materiaal zal gebruikt kunnen worden maar de praktijk leert dat altijd aanpassingen nodig
zijn en dat er veel aandacht nodig blijft voor het steeds weer opnieuw informeren en
betrekken van de nieuwe groep agents.
Borging van de methodiek (proces handboek)
Door het consequent vastleggen van de werkwijze, de gespreksanalyseformulieren en
consistent beschrijven van alle processen groeit als het ware een compleet
proceshandboek als basis. Dit is een levend document dat op regelmatige basis zal worden
aangepast of uitgebreid. Afhankelijk van de methodiek van de opdrachtgever (versiebeheer
en updates) zal dit hierin worden ondergebracht om correctheid en actualiteit te
garanderen.
Uitrollen bij andere bedrijfsonderdelen (plannen en organiseren)
Knippen en plakken maar wel onder voorwaarden. Iedere groep heeft zijn eigen specifieke
karakteristieken. De doelgroep is anders en de doelstellingen misschien ook. De
meetpunten en gespreksanalyseformulieren zijn altijd maatwerk. Daarnaast is voldoende
aandacht voor introductie en communicatie zeer belangrijk. Het projectteam weet het
inmiddels allemaal wel maar voor de agents is het nieuw. Goede communicatie en
introductie voorkomt weerstanden.
Bewaken, vergelijken & evalueren
Door periodieke management rapportages op essentiële punten is de voorgang ook op
afstand te bewaken. Voorts is het vergelijken van de uitrol maar ook van de performance
levels op teamniveau vaak bijzonder interessant. Evalueren om te leren en steeds verder
te verbeteren.
Verankering in HRM keten
Uiteindelijk zal de systematiek onderdeel moeten worden van de HRM visie en het
geformuleerde beleid. Consistentie en duidelijkheid voor werknemer en werkgever.
9

Implementatie van een Quality Monitoring systeem
Bijlage 1
De HRM kwaliteitsketen voor call centers
Het plan van aanpak
Ook de HRM kwaliteitsketen is slechts zo sterk als de zwakste schakel. In dit hoofdstuk
smeden we de verschillende facetten aaneen in een totaalstructuur waarin de elementen
elkaar versterken. De keten is mooi in een schema te zetten waarbij de volgorde en de
onderlinge relaties worden aangetoond en vastgelegd. In de tekst van dit artikel leiden
wij u stap voor stap door de verschillende fases.
Zonder keuzes geen koers
De strijd tegen het hoge verloop en het ziekteverzuim is nooit gestreden. Daarnaast spelen
de rapportcijfers over klanttevredenheid en medewerkertevredenheid een grote rol en
steeds vaker ook de bewijslast van de commerciële meerwaarde van de hele call center
operatie. Ga er maar aan staan.
Het kan niet vaak genoeg gezegd worden. Alles staat of valt met een duidelijke visie en
een heldere strategie die dient te worden uitgezet door het allerhoogste
managementniveau. Vervolgens dient die visie, vertaald naar een zorgvuldig
geformuleerde missie, verder te worden uitgewerkt naar een concrete strategie en naar
tactische- en operationele invulling. De vragen: waartoe dient dit call center, hoe goed
willen we zijn en wat zijn onze normen en waarden?, moeten van tevoren worden gesteld
en eenduidig worden beantwoord.
Als u niet weet wat uw koers moet zijn, staat de wind al snel verkeerd. Frustratie is het
gevolg. Foute discussies over budgetten, kostenbesparingen of benodigde investeringen
die niet mogen, vallen u dan snel ten deel. De call center kostenpost moet zo klein
mogelijk gehouden worden, nietwaar?
De juiste mensen in het juiste call center
Er zijn vele soorten call centers met net zo veel soorten agents qua leeftijd, ervaring
vakkennis en opleiding. Niets is hier goed of fout. Als de match maar goed is. Voor vragen
over bijvoorbeeld het OMO wasnetje is een andere agent nodig dan voor de 2de lijn
helpdesk van een Internet provider. Het gaat om kennis maar ook om invoelend vermogen
en beleving.
Om die reden is een heldere visie van de organisatie essentieel omdat u slechts dan weet
welk type agent het best past bij uw taak en strategie in het call center. De volgende stap
is het opstellen van competentieprofielen. Dat op zich is al zeker niet gemakkelijk en
vervlakking treedt al snel op als bijvoorbeeld blijkt dat het door u gewenste profiel niet
eenvoudig is te werven. Daarmee lost u een korte termijn probleem op (nu wel mensen
maar niet de juiste) en creëert u een probleem op de middellange termijn. Niet doen,
dus.
Vervolgens is de oefening aan de beurt om de competentieprofielen te vertalen naar
waarneembare gedragscomponenten. Als dit achterwege gelaten wordt heeft u
onvoldoende handvatten om de selectieprocedure, maar ook training en coaching
activiteiten, effectief in te zetten. Een goede voorbereiding blijft het halve werk.
10

Implementatie van een Quality Monitoring systeem
Het plan van aanpak
Zoek en gij zult vinden
De werving en selectie wordt soms zelf gedaan maar vaak ook uitbesteed. Met een goede
instructie en duidelijke richtlijnen is dit geen enkel probleem. De wervingsmethodieken
zijn vrij generiek en doorgaans niet erg creatief. Zolang dit toch nog voldoende
kandidaten oplevert is dit geen probleem. De selectieprocedures verschillen vaak sterk
van elkaar. Van een kort telefonisch interview tot uitgebreide assesments. Een punt van
zorg, zeker bij het uitbesteden, is het al dan niet herkennen van de mate van affiniteit
met de organisatie waar de agent naar solliciteert. In de praktijk blijkt dat als deze
affiniteit met de producten of diensten laag is, dit altijd een storende factor zal blijven.
Een goede reden om hier van tevoren al een punt van te maken. Trots om voor een
bepaald bedrijf te werken (company pride) of gek zijn van de producten (bijvoorbeeld
passion for technology) genereert al een enthousiasme in de stem die altijd als plezierig
wordt ervaren.
Trainen en opleiden
Soms zitten nieuw ingestroomde mensen al de eerste dag aan de telefoon. Er zijn gevallen
waarbij het zes weken duurt voordat ze het call center zelfs maar in mogen. Natuurlijk is
het afhankelijk van de complexiteit van de producten of diensten en hoe de
automatisering is ingericht. Doorgaans wordt hier veel tijd aan besteed. Vaak onderbelicht
is het oefenen met specifieke communicatieve vaardigheden en de bewustwording van de
impact die dingen die men zegt hebben op de gesprekspartner. Empathie en
inlevingsvermogen scoren hoog maar er wordt relatief weinig aandacht aan besteed. Los
van deze aspecten blijft 'weten waar je over praat' natuurlijk ook belangrijk.
Na een test met op al deze aspecten positieve resultaten is de agent in principe klaar
voor het echte werk. Bij voorkeur onder strakke begeleiding van een senior medewerker
of mentor die hiervoor ook gedegen is opgeleid. Thuis raken, de weg wijzen, bij het team
gaan horen, tips en trucs geven en een vraagbaak bij de hand, zijn de belangrijkste
doelstellingen.
Na deze fase is de agent klaar om mee te gaan draaien als een volwaardig teamlid.
En dan het diepe in
De voeten nat krijgen, zweetdruppeltje op het voorhoofd, de weg kwijt en weer
teruggevonden zijn allemaal elementen die bijna iedere agent doormaakt. Voor
sommigen zelfs thuis de telefoon aannemen met de bedrijfsnaam en er over dromen. Dit
is een cruciale fase waarin de agent besluit of hij blijft of niet, of hij het leuk vindt of
niet. Hier is dus communicatie, ondersteuning en begeleiding van levensbelang. Er is
tenslotte al fors geïnvesteerd in de medewerker. In deze fase werken de mentor en de
coach nauw samen en evalueren de voortgang en sturen bij waar noodzakelijk.
11

Implementatie van een Quality Monitoring systeem
Het plan van aanpak
De coach als spil in de kwaliteit
Nu neemt de teamcoach het stokje definitief over en de agent draait volledig mee in de
meet en coach structuur. De agent wordt vertrouwd gemaakt met de werkwijze van meten
en beoordelen, kent de criteria en ervaart dit, als alles goed is uitgelegd, als een unieke
methode om inzicht te krijgen in de eigen performance en te werken aan mogelijke
verbeterpunten.
De rol van de coach is zeer belangrijk. Niet alleen vraagt deze manier van werken veel van
zijn of haar vaardigheden en kennis op dit gebied maar het is ook enorm arbeidsintensief.
70 tot 80% van je tijd bezig zijn met de begeleiding van je team maakt ook dat iedereen er
van overtuigd moet zijn dat deze tijd goed besteed is. Het gevolg hiervan is trouwens ook
dat een aantal traditionele scheefgegroeide taken (ACD rapportages e.d.) niet meer door
teamleiders kunnen worden gedaan. Hier dient in het organisatiemodel rekening mee te
worden gehouden. Als laatste aandachtspunt geven we graag mee dat teamleiders of
supervisors de coachrol alleen als nuttig en plezierig ervaren indien de vaardigheden van
de coaches op een dusdanig peil zijn dat een en ander op een goed niveau kan worden
uitgevoerd. Het doel is natuurlijk altijd positieve verbeteringen te stimuleren in
samenspraak met de betrokkenen. En dat is geheel iets anders dan gesprekken die door
een onjuiste aanpak de verkeerde kant op gaan en eindigen in verwijten, welles nietes
spelletjes met aansluitend hierop onvrede en demotivatie.
De Call Center Challance
Het 6 C model is ook een structuurketen of misschien wel liever nog een cirkel die
zichzelf doorlopend evalueert en bijstuurt tijdens het continu rondgaan. Ook kwaliteit is
een iteratief proces. Gestuurd door geloof in het principe, een duidelijke visie die
concreet is vertaald naar de praktijk.
De HRM keten als praktische uitwerking hiervan heeft dezelfde kenmerken. Continuïteit,
een duidelijke structuur en eenduidigheid voor werkgever en werknemer. Dit zijn
basiskenmerken van een goede kwaliteitsketen. Onontbeerlijk en richtinggevend. Duidelijk
en concreet. Het geeft u de teugels in handen. U kunt het managen omdat u het kunt
meten en beheren. En voor de medewerkers een bepalende richting, helderheid van uw
verwachtingspatroon en inzicht in de eventuele verbeterpunten. En de klant? Die vaart er
wel bij! Happy agents maken immers happy customers.
12

Implementatie van een Quality Monitoring systeem
Bijlage 2
Het 6 C model:
Het plan van aanpak
13

Implementatie van een Quality Monitoring systeem
Bijlage 3
Het plan van aanpak
14