Verandermanagement - gids voor succes.pdf - Vlerick Public
Verandermanagement - gids voor succes.pdf - Vlerick Public
Verandermanagement - gids voor succes.pdf - Vlerick Public
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>Verandermanagement</strong>: <strong>gids</strong> <strong>voor</strong> <strong>succes</strong><br />
“De enige constante is verandering.” Misschien een cliché als een huis, maar we weten dat het<br />
klopt. We worden altijd en overal omringd door verandering en vaak is het een uitdaging deze te<br />
aanvaarden of er mee om te gaan.<br />
Tijdens de volgende module werken we verder rond het thema ‘gericht en geëngageerd<br />
veranderen’. In dit <strong>voor</strong>bereidende document bieden we reeds wat achtergrond en enkele<br />
handvaten rond het 6-stappen ‘C.H.A.N.G.E.’ model dat we aanreiken <strong>voor</strong> de <strong>succes</strong>volle<br />
implementatie van verandering. We bespreken de verschillende stappen, bijhorende tools en<br />
technieken in meer detail tijdens de module.<br />
We oefenen dit in aan de hand van een <strong>voor</strong> iedereen gekende casus, het project Rabobank<br />
Unplugged. We zullen jullie vragen om in 3 afzonderlijke groepen en aan de hand van een<br />
template een presentatie <strong>voor</strong> te bereiden. Deze wordt op de 2 de dag gepresenteerd aan een<br />
jury van Rabobank Interim Managers. Zij zullen jullie <strong>voor</strong>stel van aanpak van het<br />
veranderproject evalueren, soms challengen en er feedback op geven.<br />
In de titel van dit document verwijzen we naar een ‘<strong>gids</strong> <strong>voor</strong> <strong>succes</strong>’ eerder dan een ‘survival<br />
guide’ omdat we willen dat jullie verder raken dan ‘overleven’, maar van verandermanagement<br />
werkelijk een <strong>succes</strong> maken!<br />
Starten doen we met enkele inspirerende quotes:<br />
‘We worden blij van verandering als we deze zelf initiëren, maar vaak boos en geïrriteerd wanneer ze ons<br />
wordt opgelegd’ - Rosabeth Moss Kanter<br />
‘Wanneer het drumritme verandert, verandert ook de dans’ – Hausa People<br />
‘Leren uit het verleden is één ding, er zich in wentelen iets totaal anders.’ - Kenneth Auchincloss<br />
‘Niet de sterkste van alle diersoorten zal overleven, noch de meest intelligente, maar die soort die het best<br />
omspringt met verandering.’ - Charles Darwin<br />
‘Wees de verandering die je wilt zien.’ - Mahatma Gandhi<br />
‘Als je de regenboog wil, moet je leven met de regen’ – Dolly Parton<br />
‘Verander je gedachten en je wereld verandert’ – Normal Vincent Peale<br />
‘Graaf de waterbron alvorens je dorst krijgt’ – Chinese wijsheid<br />
‘Een gewoonte kan je niet uit het raam gooien, je moet ze stap <strong>voor</strong> stap van de trap leiden’ – Mark<br />
Twain<br />
‘Vooruitgang wordt meestal niet aangedreven door tevreden mensen’ – F. Tyger<br />
‘We zien de dingen niet zoals ze zijn. We zien ze zoals wij zijn.’ – Anaïs Nin<br />
S e s s i e 3 : 2 7 - 2 8 j u n i , G e n t
Het C.H.A.N.G.E. model<br />
Verandering resulteert vaak in een slordig proces. Om jullie te helpen wat structuur aan te<br />
brengen gebruiken we het 6-stappen verandermodel. Het kan een leidraad bieden, van initiatie<br />
tot evaluatie. We zijn er ons echter van bewust dat verandering zich echter niet laat kisten in<br />
een mooi afgelijnd en lineair proces zoals gepresenteerd in dit model. Elke organisatie is<br />
verschillend en elk veranderproject is uniek. Toch geeft elke stap je een goed beeld van wat<br />
algemeen gesproken te verwachten valt.<br />
Overzicht:<br />
S e s s i e 3 : 2 7 - 2 8 j u n i , G e n t
Stap 1: Connecteer met de huidige situatie<br />
Deze stap heeft tot doel het besef bij mensen te doen groeien dat zaken kunnen/moeten<br />
veranderen om tot een bepaald toekomstbeeld te komen dat we verkiezen boven het status<br />
quo. Deze stap wordt vaak geïnitieerd aan (of dichtbij) de top van de organisatie. Het kan door<br />
de omgeving worden opgedrongen, bij<strong>voor</strong>beeld door nieuwe wetgeving of regulering. Het kan<br />
ook vanuit de organisatie ontstaan. Deze stap richt zich op de vraag: ‘Waarom? Waarom<br />
moeten we dit doen?’.<br />
Activiteiten en tips:<br />
Omschrijf het ‘burning platform’ – waarom de verandering en waarom nu?<br />
Geef aan wie de stakeholders zijn<br />
Geef aan wie het veranderingsproject ondersteunt (sponsors)<br />
Vermeld welke rollen er in je veranderingsproject team zitten en wat hun taken/functies<br />
zijn<br />
Geef zoveel mogelijk (ondersteunde en realistische) argumenten om de verandering te<br />
verantwoorden – wat kan er beter als we veranderen / wat riskeren we te verliezen als<br />
we niet veranderen (maak eventueel gebruik van SWOT analyse of<br />
veranderingsbereidheid-index)<br />
Vermeld de belangrijkste competenties/gedragingen die je verwacht van je teamleden<br />
Stap 2: Harmoniseer en aligneer het leiderschap<br />
In deze stap creëren we vertrouwen en betrouwbaarheid bij mensen door op verschillende<br />
niveaus één en dezelfde stevige visie te communiceren. Je zorgt er<strong>voor</strong> dat leidinggevenden met<br />
de rest van de organisatie helder communiceren over wat er te gebeuren staat en waarom.<br />
Daarnaast is het ook het moment om verwachtingen vorm geven. Deze stap richt zich op de<br />
vraag; ‘Wat? Wat gaan we doen?’.<br />
Activiteiten en tips:<br />
Schrijf hier je strategie sequentie neer (visie, missie, LT doelen, etc.…).<br />
Ontwerp een plan van aanpak en communicatie<br />
Zorg er<strong>voor</strong> dat alle leidinggevenden dit begrijpen, steunen en communiceren<br />
Weet wie deel uitmaakt van de dominante coalitie<br />
Voorzie mogelijke obstakels<br />
Communiceer de niet-onderhandelbare afspraken (Non Negotiable Rules)<br />
S e s s i e 3 : 2 7 - 2 8 j u n i , G e n t
Stap 3: Activeer betrokkenheid<br />
In deze stap worden teams gevormd <strong>voor</strong> het uittekenen en implementeren van de verandering.<br />
Werknemers worden betrokken bij de keuze van wat er wordt behouden, wat er wordt<br />
veranderd en hoe dit zal gebeuren.<br />
Leidinggevenden blijven intussen communiceren om te verzekeren dat iedereen weet wat er<br />
gebeurt en begrijpt hoe de verandering zal plaatsvinden. Deze stap richt zich op de vraag ‘Hoe?<br />
Hoe pakken we de verandering aan?’<br />
Activiteiten en tips:<br />
Ontwerp een degelijk implementatie plan<br />
Zorg <strong>voor</strong> buy-in naar de visie<br />
Ga op zoek naar een kritische massa<br />
Manage verwachtingen. Wat verwachten mensen van het project? van jou? van het<br />
management?<br />
Definieer en <strong>voor</strong>spel reacties op de veranderingen.<br />
In welke fase van reactie zitten je mensen nu (Kübler-Ross)<br />
Anticipeer op mogelijke weerstand? Bedenk mogelijke manieren om er mee om te<br />
gaan?<br />
Zijn er disfuncties van je team die je moet aanpakken?<br />
Stap 4. Nomineer een project aanpak<br />
In deze stap verzekeren we dat de plannen gemaakt in stap 3 de juiste zijn, dat de nodige<br />
middelen beschikbaar zijn, dat iedereen aan boord is en starten we de transitie naar de<br />
gewenste toekomstige situatie. Vaak vergeten organisaties stap 1, 2 en 3 en starten ze hun<br />
inspanning om te veranderen op dit punt van het proces. Ze beslissen dat een verandering moet<br />
worden doorgevoerd en starten onmiddellijk met de implementatie ervan. Echter, deze aanpak<br />
lukt niet vaak. Tijdens deze stap doen we een risicoanalyse, kiezen we hoe we zullen meten<br />
(parameters, KPI’s) en gebruiken we een aantal hulpmiddelen <strong>voor</strong> implementatie.<br />
Activiteiten en tips:<br />
Implementeer acties die systematisch de kernaspecten aanpakken<br />
Gebruik een proces om de ‘juiste’ meet parameters te kiezen: wat zijn de KPI’s/KRI’s?<br />
Voer een risico analyse uit: wat is de waarschijnlijkheid dat iets <strong>voor</strong>valt en wat is de<br />
impact ervan op het <strong>succes</strong> van je project?<br />
Gebruik verschillende technieken <strong>voor</strong> implementatie en planning<br />
Communicatie om iedereen op de hoogte te brengen<br />
Zichtbare/voelbare ondersteuning van management<br />
Monitoring van <strong>voor</strong>uitgang<br />
Training en coaching van mensen (wie/wat/wanneer/hoe/door wie)<br />
Erkennen/vieren/belonen van <strong>succes</strong>sen<br />
S e s s i e 3 : 2 7 - 2 8 j u n i , G e n t
Stap 5. Gids de implementatie<br />
Dit is de stap waar alle actie gebeurt. Vele mensen binnen de organisatie zijn betrokken bij het<br />
aanmaken of aanpassen van processen en het coördineren en overleggen met mensen in<br />
andere departementen om de implementatie <strong>voor</strong>uit te helpen. We zoeken naar indicaties en<br />
bewijzen dat we de juiste dingen doen <strong>voor</strong> onszelf en de organisatie. We noemen ze quick-wins<br />
en hopen dat iedereen, inclusief jezelf, aan boord van de verandering zijn en blijven.<br />
Activiteiten en tips:<br />
Stimuleer de samenwerking tussen de betrokken partijen: tussen welke partijen moet je<br />
een lijntje leggen?<br />
Gebruik een politiek correcte en positieve aanpak. Voer de implementatie uit in<br />
overeenstemming met de cultuur, de verwachtingen<br />
Identificeer verschillende manieren om te motiveren, volgens individu en groepen: hoe<br />
krijg je iedereen mee? Hoe ga je belonen?<br />
Gebruik korte termijn <strong>succes</strong>sen om momentum te bouwen<br />
Coördineer meerdere en verscheidene activiteiten tegelijk zodat de tijdslijn<br />
gerespecteerd blijft<br />
Stap 6. Evalueer en veranker de verandering<br />
Eens de implementatie volbracht gaan organisaties vaak onmiddellijk op zoek naar de volgende<br />
draak die ze willen ombrengen. Het is echter belangrijk om op dit moment te evalueren wat er is<br />
gebeurd en er lessen uit te trekken <strong>voor</strong> de toekomst. Daarnaast moeten we aandachtig<br />
opvolgen en verzekeren dat de verandering een permanent karakter krijgt.<br />
Activiteiten en tips;<br />
Bedenk het proces dat het veranderings proces evalueert<br />
Kan je de impact op de resultaten van de organisatie inschatten en argumenteren?<br />
Identificeer manieren om de verandering te institutionaliseren:<br />
Zie je nu al noodzakelijke structurele wijzigingen?<br />
Hoe hou je de verandering levend?<br />
Hoe maak je de verandering onderdeel van een nieuwe cultuur?<br />
S e s s i e 3 : 2 7 - 2 8 j u n i , G e n t