Dirk Jan Joesten Commercieel directeur Refresco Benelux

Evelyn Günther van People Select Executive Search interviewt managers uit de branche
over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’.
Deze maand Dirk Jan Joesten, commercieel directeur Refresco Benelux.
Door: Evelyn Günther Foto: Jan Willem Houweling
Bij Evelyn aan tafel
Vertel eens iets over je achtergrond…
Ik ben geboren in Emmen. Na mijn vwo deed
ik de heao in Enschede. Mijn eerste baan was
account manager bij Golden Wonder, aanbieder
van chips en aardappelsnacks. Vervolgens ben
ik naar Plusfood gegaan, de diepvriesspecialiteitentak
van Plukon. Ik heb daar drie jaar gewerkt.
Daarna was ik zes jaar lang commercieel manager
bij Albert van Zoonen in Schagen, en ik begon
in 1998 bij Menken Drinks. Refresco is voortgekomen
uit een managementbuy-out van Menken
Drinks. Voor mij is toen de Refresco-film begonnen,
tot vandaag, veertien jaar later.Met name de
beginperiode van Refresco was te vergelijken met
een hevige rollercoaster.
Ik ben nu commercieel directeur van Refresco
Benelux, de omzet is inmiddels € 450 miljoen, dat
is ongeveer eenderde van heel Refresco. Behalve
commercieel verantwoordelijke ben ik ook kennisdrager
van het bedrijf voor veel nieuwe collega’s,
vanwege mijn lange dienstverband.
Wat bindt jou veertien jaar aan Refresco?
Bij ons staat de business centraal, terwijl bij
veel andere bedrijven mensen vaak hun carrière
centraal stellen om de volgende stap te kunnen
maken. Dat heeft met ondernemerschap, eigen
verantwoordelijkheid en passie te maken. Als de
onderneming en de business centraal staan, kan
het gevolg daarvan zijn dat het soms ten koste
gaat van je eigen carrière. In deze metafoor is
Refresco de ‘hero’.
Waarom hebben jullie de Industriebutie Trofee
gewonnen?
Op het podium noemde ik het een soort oeuvreprijs.
Ik denk dat wij zijn beloond voor veertien
jaar consistent werken met de belangrijkste
retailers in Nederland.
Consistent? Leg eens uit.
Het verhaal van Refresco gaat over ondernemerschap
en groei in een omgeving van
private equity. Stabiele relaties met onze afnemers
zijn daarbij essentieel. Relatiemanagement
is tegenwoordig een softe claim in de
huidige markt, die verder verhardt. Ik geloof
zelf sterk in goede relaties met je handelspartners,
vanuit continuïteit, en ik maak me daar
al veertien jaar sterk voor. Daarom vind ik het
ook heel mooi dat die prijs ons ten deel is gevallen.
Ons credo is altijd: hard op de inhoud,
zacht op de relatie. Wij dachten zelf dat we op
supply chain heel goed zouden scoren, maar
dat bleek later uit de rapportages minder goed
naar voren te komen. Daar kunnen we dus
nog een slag maken, om eventueel de overalltrofee
te winnen.
Is goed relatiemanagement aan te leren?
Het is essentieel in de private label-business
en het moet dicht bij je liggen, met een nononsensehouding.
Maar dat staat haaks op de tenders voor
private labels.
Dat is ook een spanningsveld. Iedereen die mij
kent, weet dat ik tenders haat.
Hoe ga je daarmee om?
Uiteindelijk is niet alles ondergeschikt aan de
relatie. Het gaat ook bij ons om de resultaten
en de cijfertjes. De relatie met onze handelspartners
is geen kernactiviteit op zich. De
uitleg van retailers aan ons is dat tenderen
een benchmark is om efficiënt en in bijzonder
korte tijd het prijsniveau in Europa uit te dagen.
Wij brengen in die discussie vaak in dat
het lastig is om de totale prestatie of de waarde
40
FoodPersonality mei 2012
van een pakket te meten in één prijs in een
spreadsheet. Maar goed: waarom win je een
prijs? Omdat je nog steeds goede producten
maakt, met de juiste prijs-waardeverhouding,
en pro-actief bent met productinnovatie,
waardoor retailers zich met hun private label
kunnen profileren. En zeker in een private
label-werkomgeving zijn mensen belangrijker
dan in een merk-werkomgeving. In een
merkomgeving gaat het om de vraag naar een
merk, maar bij ons zijn het de mensen, die het
verschil moeten maken. De mensen zijn letterlijk
toch de software van je bedrijf, hetgeen
het belang onderstreept om goede mensen aan
je bedrijf te kunnen binden.
Wat is het grote verschil tussen veertien jaar
terug en nu?
Wij komen uit een ondernemersfase, met een
sterke focus op volume- en omzetgroei. Na jaren
van groei is het onvermijdelijk dat wij veel
meer in een beheersfase zijn beland. Het accent
verschuift dan naar structuur en processen en
je kijk meer naar costleadership. Refresco is te
groot geworden om op de achterkant van een
sigarenkist te managen. Een logische, volgende
fase van ondernemerschap. En nu gaat het
erom om een goede balans te vinden en houden
tussen ondernemerschap en dynamiek aan
de ene kant en controle, sturing, processen en
de getallen aan de andere kant. Je wilt de juiste
balans bereiken om gecontroleerd en geborgd
zaken te doen, zonder te veel aan flexibiliteit
in te boeten. We zeggen intern vaak dat we
zijn begonnen als piraten op een wendbare
speedboot en nu kapiteins zijn geworden op
een oceaantanker. Als je op de brug van de oceaantanker
staat, stuur je vooral op basis van je
dashboard. Heel anders dan op een speedboot.
40 Evelyn 40 04-05-2012 10:24:09

En past dat sturen met behulp van een dashboard
nog bij jou?
Dat is een goede vraag en ik denk er natuurlijk
vaak over na. Ik vergelijk het wel eens met de
tragiek van een kapper in een succesvolle kapperszaak
die groot is geworden, omdat hij zelf
heel goed kan knippen. Uiteindelijk eindigt de
succesvolle kapper op zolder, bezig met zijn
administratie, bezig zijn zaak te organiseren. Het
gevaar is dat hij voeling verliest, omdat hij niet
meer doet waar hij goed in is: knippen.
Hoe werk jij?
Vanuit passie en bevlogenheid, maar wel zeer
resultaat- en prestatiegericht. Ik ben iemand van
de grote lijnen. Ik ben meer de inspirator en de
innovator en minder van de details.
Wat zou je beter willen doen?
Ik ben misschien de afgelopen jaren wel te veel
op de zaken zelf gericht geweest en heb mezelf te
weinig tijd gegund voor trainingen. Bovendien
moet je altijd bereid en flexibel zijn om jezelf
opnieuw te willen uitvinden in een markt die snel
verandert. Je moet voorkomen dat je, bij wijze
van spreken, op een dag een wake-up call krijgt
van de buitenwereld omdat je bepaalde vaardigheden
mist.
Wie attendeerde jou daarop?
Dat is een natuurlijk proces. Ook bij Refresco
zijn er in de loop der jaren veel nieuwe managers
binnengekomen met andere profielen, waarbij
het accent meer op structuur en processen ligt.
Het voordeel van nieuwe mensen is dat ze vaak
met een compleet andere blik binnenkomen. De
mensen die al lang meelopen, valt het vaak niet
meer op. Ook hier zoek je naar de balans tussen
de mensen met vakkennis en de procesmanagers
– wellicht aandoenlijk om te zien dat er zo veel
passie is, maar is het efficiënt dat we altijd aan het
rennen zijn? Voor ondernemerstypes is het belangrijk
om naar meer rustmomenten te zoeken
om te reflecteren. Dat is inderdaad een valkuil;
geldt ook voor mij.
En zoek je zelf genoeg rustmomenten?
In de kern ben ik een heel onrustig mens. Privé
ook, twee weken op een strand liggen kan ik niet.
Dan wil ik de bergen in, mountainbiken, bezig
zijn. Naarmate je ouder wordt, ben je je veel
bewuster van je gedrag en dat maakt je dan wel
weer rustiger en geduldiger. Mensen denken nog
wel eens dat ik een solist en individualist ben,
maar ik ben een voetballer in hart en nieren. Ik
wil onderdeel zijn van een succesvol team en zie
mij dan maar als de aanvoerder op het midden-
41
FoodPersonality mei 2012
‘Iedereen die mij kent,
weet dat ik tenders haat’
veld. Maar ik ben niet de leider die alleen maar
op afstand wil aansturen. Daar ben ik te veel een
doener voor. Sowieso belangrijk is dat je dicht bij
jezelf blijft en met beide benen op de grond blijft
staan. Ik hoef niet per se in de spotlights te staan,
als we maar winnen; de beste bal spelen, maakt
niet uit wie dat doet. En vooral geen dingen doen
waar je niet achter staat. Ik besef dat anderen dit
wel eens lastig vinden.
Waar heb jij een hekel aan?
Wat ik bij veel bedrijven zie: veel van hetzelfde.
Mensen lopen achter elkaar aan. Een consensuscultuur
waar je pukkeltjes van krijgt, waardoor
mensen ook hun authenticiteit verliezen en
zich naar de processen buigen. En ik vind juist
authenticiteit belangrijk als onderdeel van een
cultuur in een organisatie. Laat mensen gewoon
lekker eigenwijs zijn. En laat medewerkers vooral
niet hun baas naar de mond praten, daar heb ik
moeite mee. Hou je rug recht en sta voor de juiste
inhoudelijke argumenten en feiten. Ik hou van
mensen die initiatief tonen en die verantwoordelijkheid
durven te nemen. Als manager kom je
dan meer in een coachende en faciliterende rol
terecht in plaats van een hiërarchische rol. Ik ben
allergisch voor mensen die vanuit een hiërarchische
positie stelling nemen en dan proberen om
die stelling erdoor te drukken. Dan ga ik juist
vragen stellen.
Je gaf eerder aan dat je privé-leven best een
wissel heeft getrokken op je werk.
Ik vind het lastig om de juiste balans te vinden
tussen werktijd en privé en vervolgens het werk
los te laten. Ter illustratie: mijn dochter van
zestien moest een enquête invullen over de thuissituatie,
omdat ze een jaar highschool in Amerika
gaat doen. Ze vulde in dat haar vader met z’n
Blackberry getrouwd is.
Heb je enig idee waar je loyaliteit vandaan
komt?
Dat heb ik vooral van mijn moeder. Zij probeerde
ook altijd de sfeer en harmonie in het gezin
te managen. Tegenwoordig wordt er nog wel
eens neerbuigend gedaan over loyaliteit in een
arbeidsrelatie, waarbij de suggestie gewekt wordt
dat loyaliteit een synoniem is voor naïviteit. Dat
vind ik dus niet. Wanneer ik privé naar loyaliteit
kijk, sta ik voor harmonie in het gezin en kwalitatieve
vriendschappen. In het Gooi, waar ik woon,
ken ik veel mensen die met brede, oppervlakkige
sociale netwerken bezig zijn. Maar dat is niet zo
mijn ding. ■
40 Evelyn 41 04-05-2012 10:24:12