6 Interview De toekomst wordt pas een avontuur als je de oorsprong serieus neemt Auteur: Peter Fokkens nieuwe leiders Anne-Mart Agerbeek (boven) en Desiree Struijk Ze ontmoetten elkaar op de <strong>Servant</strong> Leadership Academy. De één een ervaren fi nancieel expert, CFO bij een groot metaalbedrijf; de ander als experience consultant betrokken bij waardecreatie in grote organisaties. Hun vraag was dezelfde: wat bepaalt buiten de aandeelhouderswaarde en fi nanciële draagkracht de waarde van een bedrijf, en hoe meet je dat?
Het sneeuwt als Daan Fousert en ik tegelijk aankomen bij het bedrijfspand van Bierens Machinefabrieken in Tilburg. Een laag, wit gebouw dat enkel opvalt door zijn enorme lengte. Tussen twee ver uit elkaar liggende zijstraten van de Ringweg is Bierens het enige bedrijf. In het midden zit een monumentale houten deur, verscholen in metselwerk dat onmiddellijk de ouderdom van het pand verraadt; bijna een kwart eeuw staat dit gebouw er al. Binnen wachten Anne-Mart Agerbeek en Desiree Struijk ons op met koffi e en thee, maar minstens even nieuwsgierig zijn we naar wat zich achter de lange gang met kantoren bevindt. Anne-Mart leidt ons met plezier rond. Achter de lange gevelwand schuilt een immense fabriekshal. Alles bij elkaar niet meer dan vijf meter hoog, maar met een enorm oppervlak. Hier staan rij aan rij de draaibanken, frees- en kottermachines, waarmee het product tot stand komt waar het hier om draait: tandwielen. In alle soorten en maten, van eenvoudige wormwielkasten tot de meest geavanceerde overbrengingen <strong>voor</strong> scheepvaart en industrie, van Oosterscheldekering tot booreiland. Mannen in overalls draaien en frezen hier op enorme draaibanken met de trefzekerheid van een doorleefde oog-handcoördinatie; toleranties van niet meer dan éénduizendste millimeter zijn hier doodgewoon. In een andere hoek staan grote stofvrije kasten waarin robotassen achter dik plexiglas hun kotterbeitels over vijf assen langs hardstalen oppervlakken bewegen. De hightech machines doen hun werk niet per se beter dan de mannen aan de andere kant van de hal, het is juist de combinatie van vakmanschap en innovatiekracht die maakt dat de meest ingewikkelde constructies gemaakt kunnen worden. Als we weer terug zijn in de stille spreekkamer, is de ambachtelijkheid van dit bedrijf nog steeds goed voelbaar. Op tafel staan opengewerkte tandwielconstructies, aan de wand hangen geschilderde portretten van generaties Bierens. “Juist die ambachtelijkheid trekt mij aan,” vertelt Anne- Mart, die hier CFO is. “Ik heb jaren in de aandelenhandel gezeten, gewerkt met waarden die even immens als abstract en vluchtig waren. De waarde die dit bedrijf vertegenwoordigt is van een volstrekt andere aard, maar minstens even spannend om aan te werken.” Waarde Het onderwerp ligt op tafel. We maakten kennis met Anne- Mart en Desiree toen ze een lezing hielden over aanvullende indicatoren naast de fi nanciële criteria om de bedrijfswaarde te bepalen. De kwaliteit van het leiderschap, zo vertelden ze in een bijzin, hadden ze na enig wikken en wegen terzijde geschoven. Niet belangrijk genoeg. Daan en ik waren geïntrigeerd. Ons leek <strong>Leiders</strong>chap nu juist een centrale factor. Het gesprek was levendig en de afspraak om dit onderwerp eens samen uit te spitten was gauw gemaakt. “De waarde van een bedrijf zit veel meer in hoe klanten en medewerkers het bedrijf beleven, dan in de munten,” zegt Desiree Struijk. Klantwaarde en merkbeleving is haar vak. Als zij ergens binnenkomt om mee te denken over het vergroten van de vitaliteit en de kracht van de organisatie, kijkt ze <strong>voor</strong>al naar de factoren die het bedrijf succes hebben gebracht. Dat is zelden alleen het fi nancieel beleid. Interview Daan herkent dat: “De cijfers zijn vaak erg mooi opgepoetst. Als je op die buitenkant beoordeelt, kom je vaak bedrogen uit. Bedrijven zien er soms van buiten prachtig uit, terwijl ze van binnen wegroesten. Dat zie je als je zoiets een paar keer bent tegengekomen. Bij de vraag hoe je dat hard maakt, val ik vaak terug op de kwaliteit van het leiderschap. De dingen die jij noemt: vitaliteit en kracht, hebben daar alles mee te maken. Slappe of juist te autoritaire leiders slagen er vaak niet in om de vitaliteit te behouden.” Desiree knikt, en legt meteen haar punt op tafel: “Het is maar de vraag aan welke kant je moet gaan trekken. Anne- Mart en ik hebben vorig jaar een stel mensen bij elkaar gehaald om hier over te praten. CFO’s, bedrijfsstrategen, een beleggingsspecialist, een HR-expert, kortom: allerlei disciplines. Onze vraag was: wat bepaalt nou eigenlijk de waarde van een bedrijf? Banken hebben het altijd over solvabiliteit, liquiditeit en rentabiliteit. Maar die geven met name een beeld van de situatie op dat moment. Met langetermijnstrategieën houden ze geen rekening, maar ook niet met andere, minstens even waardevolle zaken. Wat heb je liever: een bedrijf met uitstekende resultaten, waarbij het klantenbestand erodeert en met een kwijnende merkbeleving? Of een bedrijf met nog magere fi nanciële cijfers, maar met gedreven en positieve medewerkers, een sterk merk en betrokken klanten? Ik zou het wel weten. Met die groep gesprekspartners kwamen we al snel op heel andere indicatoren dan de gebruikelijke. <strong>Leiders</strong>chap speelde een onderliggende rol. Het ging <strong>voor</strong>al over andere zaken.” Strategie als satéprikker Nieuwsgierig lopen we het rijtje af. Desiree vertelt er met verve over en noemt als eerste haar meest dierbare punt: Klantwaarde. “In ons model is dienstbaarheid aan klantgroepen een elementaire bouwsteen. Door je klantgroepen in te delen kom je erachter wat hun waarde is. Je hebt klanten die toevallig bij je komen, die schudt je een keer de hand, je reikt ze een pak spijkers aan en ze zijn weer weg. Andere klanten kiezen bewust <strong>voor</strong> je, om je kwaliteit, of je assortiment, of je dienstverlening. Een stap verder gaan klanten zich langzaam met je product identifi ceren, totdat ze het onderdeel van hun leefstijl hebben gemaakt en niet meer zonder kunnen. Achtereenvolgens noemen we dat share of hand, head, habit, heart, personality en life. Wie wil je het liefst als klant? Hoe groot zijn die mogelijke klantgroepen? Als je dat weet, kun je ook kwantifi ceren wat het <strong>voor</strong> je omzet betekent als je één fase op zou kunnen schuiven in klantbetrokkenheid. Dat effect is vaak enorm.” Andere indicatoren zijn de klantbinding, de kracht van het merk, de betrokkenheid van de medewerkers, de mate waarin een bedrijf duurzaam opereert en het toekomstbeeld. Elk van deze indicatoren spreekt <strong>voor</strong> zich. Dat ze veel kunnen zeggen over de waarde van een bedrijf is al even logisch, maar de vraag is wel of het allemaal wel meetbaar is. Anne-Mart beaamt dat: “Het gaat om een duidelijk, begrijpelijk model waar alle indicatoren hun eigen plaats in hebben. De specialisten die wij aan tafel hebben gevraagd om hier over te praten erkenden allemaal dat die indicatoren nieuwe leiders 7
Change language