Vijf Vragen voor Nieuwe Leiders - Greenleaf Center for Servant ...

Nummer 12 - maart 2013 www.nieuweleiders.nl
MAGAZINE VOOR WAARDENVOLLE LEIDERS
In samenwerking met
Losse nummers € 12,50
Anne-Mart Agerbeek en Desiree Struijk:
“ Financiële indicatoren niet toereikend
voor waardebepaling organisatie”
Paul de Blot
De anonieme macht
van de bureaucratie
Eric Stecher - Arlette Bout
Alleen in het hart is
verandering duurzaam
Yvonne van Duuren
Stilte als medicijn

Colofon
Hoofdredacteur
Daan Fousert
Eindredactie tekst
Sjaak de Winter
Christine van der Hoff
Redactionele Medewerkers
Peter Fokkens
Erna Baars
Ineke van Lier
Yvonne van Duuren
Paul de Blot
Jeroen Peerlings
Gerard van Haarlem
Daan Fousert
Advies Greenleaf Center for
Servant Leadership Europe
Ed Voerman
Beeld
Sonia de Cuba
Vormgeving & Art Direction
HJ Media Groep BV
Sonia de Cuba
Productie Nieuwe Leiders
S & S Producties
Uitgever
Cuba & de Winter
Contact
Nieuwe Leiders
Postbus 11182
3004 ED Rotterdam
Tel. 0111 - 851 500
Mail : redactie@nieuweleiders.nl
Web : www.nieuweleiders.nl
Copyright
Niets uit deze uitgave mag worden
verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt
door middel van druk, fotokopie, microfi lm
of op welke andere wijze ook, zonder
voorafgaande schriftelijke toestemming
van de uitgever
nieuweleiders
NIEUWE
MAGAZINE VOOR WAARDENVOLLE LEIDERS
06
11
24
Anne-Mart Agerbeek en Desiree Struijck:
de toekomst wordt pas een avontuur als je de
oorsprong serieus neemt.
Ze ontmoetten elkaar op de Servant Leadership
Academy. De één een ervaren fi nancieel expert,
CFO bij een groot staalbedrijf; de ander als consultant
betrokken bij waardecreatie in grote organisaties.
Hun vraag was dezelfde: wat bepaalt buiten de
aandeelhouderswaarde en fi nanciële draagkracht de
waarde van een bedrijf, en hoe meet je dat?
Peter Fokkens:
Vijf vragen voor Nieuwe Leiders.
Nieuwe leiders moeten nogal wat in hun mars hebben.
Het zijn supermensen, of moeten dat in ieder
geval proberen te zijn. Artikelen over Servant Leadership
en aanverwante vormen van nieuw leiderschap
staan bol van de deugdzame karaktertrekken
en kenmerken. Elk voor zich lijken die het antwoord
te geven op de vraag wat dienend leiderschap is.
Maar schijn bedriegt. Een pleidooi voor vragen in
plaats van antwoorden.
Kennismaking met een nieuw bestuur"
Yolanda Eijgenstein
Als het de taak van een bestuur is om buiten
dogma’s te treden en grenzen te verleggen, dan
dienen bestuursleden van de Stichting Greenleaf
Center voor Servant-Leadership Europe daar een
voorbeeld van te zijn. Wij stellen ze aan u voor en u
mag oordelen of zij hun taak aankunnen.

LEIDERS
6 Anne-Mart Agerbeek en Desirée Struijck
In gesprek met Daan Fousert en Peter Fokkens
over de meetbaarheid van leiderschap.
10 Column Paul de Blot - Saamhorigheid
11 Peter Fokkens - Vijf vragen voor Nieuwe Leiders.
Nieuwe leiders moeten nogal wat in hun mars hebben.
Het zijn supermensen, of moeten dat in ieder geval
proberen te zijn.
15 Waarom Leiderschap?
Een warme ervaring. Ze zijn 22 en 24 jaar oud, maar
werken aan de verspreiding van een gedachtegoed dat
eerder voor de generatie van hun ouders lijkt
weggelegd. Daar laten ze zich echter niet door
weerhouden. Tegelijkertijd kiezen ze voor de
allernieuwste manier van overdracht: een online
cursus in leiderschap.
18 Nederlands Instituut voor Servant Leadership
Een initiatief van Eric Stecher en Arlette Bout.
Ineke van Lier in gesprek met hen.
22 Column Daan Fousert -
Zijn economie en spiritualiteit verenigbaar?
24 Nieuwe Bestuursleden met hun visie en taakstelling
26 Jeroen Peerlings - Coaching bij Servant Leadership
28 Column Peter Fokkens
30 Terugblik deelcongressen 2012. Er gebeurde van alles vorig jaar.
35 Overweging : Stilte als medicijn - Yvonne van Duuren
36 Gast Columnisten: Angelique Greiner en Sietske Lauwerdink:
Debat versus dialoog, het gaat niet om winnen
of verliezen.
38 Boekbespreking - Echter leiders Dienen van Inge Nuijten
39 Boekbespreking - Op weg naar nieuw leiderschap van Karel Noordzij
40 Nieuws van de SL Academy
43 Volgend nummer
44 Executive Leergang Servant Leadership
Nieuwe Leiders is gedrukt op geheel
ecologisch papier gemaakt met behulp
van een bijzonder vooruitstrevende
technologie. Het 100% gerecycled en
FSC papier wordt geproduceerd met
aandacht voor het milieu passend bij de
duurzame fi losofi e van Nieuwe Leiders

Uit het
twittercircuit
Social media speelt een belangrijke
rol in ons gehele communicatie bestel.
Platforms als Twitter, Facebook,
Hyves, Linkedin enz. Trek-
ken vele verbindingslijnen tussen
duizenden mensen. Nieuws is
bijna geen nieuws meer omdat we
in staat zijn reallife berichten in
de ether te gooien op het moment
dat het speelt. Twitter is naast een
bron van vele onzin berichten ook
een bron van inspiratie. In deze
rubriek willen wij u deelgenoot
maken van wat ons de laatste
maanden heeft geïnspireerd en tot
denken heeft aangezet:
Tweets Favorieten Volgend Volgers Lijsten
@JudithWebber:
Pure vrijheid is jezelf zijn zonder aanpassingen, zonder beperkingen, zonder
rem.
@DeVertaaling (Peggy Seebregts):
‘Gehoord worden’ ligt zo dicht bij ‘geliefd zijn’ dat ze voor een gemiddeld
persoon bijna niet te onderscheiden zijn.
@Margreetdeboer:
Een gebreken been is ook geen ziekte. Waarom ggz behandeling na
seksueel misbruik niet vergoeden en medische zorg na gebroken been wel?
@aMasiAshfar:
Wij schrijven telkens weer hoofdstukken van ons leven op de ziel van de
anderen….Wat ben jij aan het schrijven?
@Allemaaltaal:
Het is beter om geslagen te worden door de waarheid, dan te worden gekust
door een leugen.
@greenleafcenter:
Succes is the ability to go from one failure to another with no loss of enthusiasme.
@madjoriveldema:
Als je voor de top wilt gaan, onderzoek dan de vraag hoe de macht thuis ie
verdeeld.
@FranklynCoveyNL:
Ik ben niet perfect. Jij bent niet perfect. We leren en groeien samen.
@DeVertaaling:
Communiceren is zo dicht mogelijk langs elkaar eeh proberen te praten.
@gclseu:
Het wonder van de ontmoeting: jezelf kunnen en mogen zien in de ander.
Zeker als het wederzijds is. Dat is dienend leiderschap.
@tobiasfamij(Daan Fousert):
Luister naar je innerlijke stem, die zal jouw gids zijn; meer nog dan alle adviseurs
om je heen inclusief je ratio.
@seeds4parents:
Open your heart and let it break and mend and beat with undying gratitude.
@Allemaaltaal:
Vertel een ander altijd wat je voelt, want mogelijkheden kunnen in een fractie
van een seconde verdwenen zijn en spoijt kan een leven duren.
@MasiAshfar:
Het is juist de kunst om te horen wat niet gezegd wordt in welke vorm van
communicatie dan ook.
@Solidzumba (A.van IJzendoorn):
Als je het begin kiest van een weg, kies je ook voor de bestemming……

Er gebeurt veel
Dit is de derde Servant Leadership special van Nieuwe Leiders. Een zeer
gevarieerd nummer deze keer omdat we van alles probeerden te bewerkstelligen.
We nemen u in dit nummer mee naar twee hele sterke dames
Anne-Mart Agerbeek en Desirée Struijck, die wij mochten ontmoe-
ten in een ronde tafel gesprek over de meetbaarheid van leiderschap.
Tijdens dat gesprek onderkenden wij een nieuwe dimensie, namelijk
dat de oorsprong van een organisatie de stamcel is die je in alle sectoren
van je organisatie moet hanteren wil je een duurzame strategie kunnen
ontwikkelen. Het is een vertaling van onze opdracht tot Rentmeester-
schap in de meest praktische vorm. En daarmee waren we bij Jaworki’s
nieuwe boek Oorsprong, dat beslist een aanrader is. Meer nog voelden
we in dat gesprek de opdracht van Robert Greenleaf, namelijk dat hij een
fundament heeft gelegd met als opdracht dat wij zijn werk voortzetten
en voortdurende de grenzen van leiderschap blijven opzoeken.
Maar er gebeurt nog veel meer in dit nummer. Sinds 1995 toen we in Ne- Ne-
derland voor het eerste kennis konden maken met Servant Leadership,
is er heel veel gebeurd. Het was geen hype en vandaag aan de dag staat
niemand je meer met grote ogen aan te kijken als je over dienend leider-
schap begint. De vruchten van ons zaaiwerk zijn nu duidelijk te plukken
in allerlei initiatieven van anderen die ook begeesterd zijn met het ge-
dachtegoed van Greenleaf. In dit nummer stellen we aan u voor: Waarom
Leiderschap? Een activiteit die ontstaan is vanuit één van de leergangen
van ons centrum. Ook stellen wij het NIVSL (Nederlands Instituut voor
Servant Leadership) aan u voor, een ander initiatief. Alle deze initiatieven
geven aan dat het begrip gemeengoed aan het worden is en velen er
mee bezig zijn.
We stellen ook de nieuwe bestuursleden aan u voor. Met uitzondering
van de voorzitter Ed Voerman, is het hele bestuur in de loop van 2012 ge-
wisseld. Het is niet omdat de oude bestuursleden het zat waren maar om
anderen betrokken te laten zijn en nieuwe ideeën in te brengen. De oude
bestuursleden vindt u nog steeds actief in het Greenleaf Center voor Ser-
vant-Leadership Europe, in de Academy of in de redactie van dit blad. Het
is prachtig dat stokjes overgegeven kunnen worden en er steeds meer
mensen komen die ons willen helpen ons missie te verwezenlijken.
Tot slot kijken we ook nog even terug naar 2012. Misschien heeft u het
jaarlijkse congres gemist? Dat klopt want die staat in de agenda van
2013, maar in 2012 hadden we een veelvoud aan deelcongressen gehad
op allerlei terreinen en daar kunt u, zij het summier, toch nog even van
meeproeven.
Kortom: een nummer met van alles, maar alles is interessant om te lezen.
Daan Fousert
Hoofdredacteur
Editorial
nieuwe leiders
5

6
Interview
De toekomst wordt pas een
avontuur als je de oorsprong
serieus neemt
Auteur: Peter Fokkens
nieuwe leiders
Anne-Mart Agerbeek (boven) en Desiree Struijk
Ze ontmoetten elkaar op de Servant Leadership Academy.
De één een ervaren fi nancieel expert, CFO bij
een groot metaalbedrijf; de ander als experience
consultant betrokken bij waardecreatie in grote organisaties.
Hun vraag was dezelfde: wat bepaalt buiten
de aandeelhouderswaarde en fi nanciële draagkracht
de waarde van een bedrijf, en hoe meet je
dat?

Het sneeuwt als Daan Fousert en ik tegelijk aankomen bij
het bedrijfspand van Bierens Machinefabrieken in Tilburg.
Een laag, wit gebouw dat enkel opvalt door zijn enorme
lengte. Tussen twee ver uit elkaar liggende zijstraten van
de Ringweg is Bierens het enige bedrijf. In het midden zit
een monumentale houten deur, verscholen in metselwerk
dat onmiddellijk de ouderdom van het pand verraadt; bijna
een kwart eeuw staat dit gebouw er al. Binnen wachten
Anne-Mart Agerbeek en Desiree Struijk ons op met koffi e en
thee, maar minstens even nieuwsgierig zijn we naar wat zich
achter de lange gang met kantoren bevindt. Anne-Mart leidt
ons met plezier rond.
Achter de lange gevelwand schuilt een immense fabriekshal.
Alles bij elkaar niet meer dan vijf meter hoog, maar met
een enorm oppervlak. Hier staan rij aan rij de draaibanken,
frees- en kottermachines, waarmee het product tot stand
komt waar het hier om draait: tandwielen. In alle soorten
en maten, van eenvoudige wormwielkasten tot de meest geavanceerde
overbrengingen voor scheepvaart en industrie,
van Oosterscheldekering tot booreiland. Mannen in overalls
draaien en frezen hier op enorme draaibanken met de trefzekerheid
van een doorleefde oog-handcoördinatie; toleranties
van niet meer dan éénduizendste millimeter zijn hier
doodgewoon. In een andere hoek staan grote stofvrije kasten
waarin robotassen achter dik plexiglas hun kotterbeitels
over vijf assen langs hardstalen oppervlakken bewegen. De
hightech machines doen hun werk niet per se beter dan de
mannen aan de andere kant van de hal, het is juist de combinatie
van vakmanschap en innovatiekracht die maakt dat de
meest ingewikkelde constructies gemaakt kunnen worden.
Als we weer terug zijn in de stille spreekkamer, is de ambachtelijkheid
van dit bedrijf nog steeds goed voelbaar. Op
tafel staan opengewerkte tandwielconstructies, aan de wand
hangen geschilderde portretten van generaties Bierens.
“Juist die ambachtelijkheid trekt mij aan,” vertelt Anne-
Mart, die hier CFO is. “Ik heb jaren in de aandelenhandel
gezeten, gewerkt met waarden die even immens als abstract
en vluchtig waren. De waarde die dit bedrijf vertegenwoordigt
is van een volstrekt andere aard, maar minstens even
spannend om aan te werken.”
Waarde
Het onderwerp ligt op tafel. We maakten kennis met Anne-
Mart en Desiree toen ze een lezing hielden over aanvullende
indicatoren naast de fi nanciële criteria om de bedrijfswaarde
te bepalen. De kwaliteit van het leiderschap, zo vertelden
ze in een bijzin, hadden ze na enig wikken en wegen terzijde
geschoven. Niet belangrijk genoeg. Daan en ik waren geïntrigeerd.
Ons leek Leiderschap nu juist een centrale factor.
Het gesprek was levendig en de afspraak om dit onderwerp
eens samen uit te spitten was gauw gemaakt.
“De waarde van een bedrijf zit veel meer in hoe klanten en
medewerkers het bedrijf beleven, dan in de munten,” zegt
Desiree Struijk. Klantwaarde en merkbeleving is haar vak.
Als zij ergens binnenkomt om mee te denken over het vergroten
van de vitaliteit en de kracht van de organisatie, kijkt
ze vooral naar de factoren die het bedrijf succes hebben gebracht.
Dat is zelden alleen het fi nancieel beleid.
Interview
Daan herkent dat: “De cijfers zijn vaak erg mooi opgepoetst.
Als je op die buitenkant beoordeelt, kom je vaak bedrogen
uit. Bedrijven zien er soms van buiten prachtig uit, terwijl ze
van binnen wegroesten. Dat zie je als je zoiets een paar keer
bent tegengekomen. Bij de vraag hoe je dat hard maakt, val
ik vaak terug op de kwaliteit van het leiderschap. De dingen
die jij noemt: vitaliteit en kracht, hebben daar alles mee te
maken. Slappe of juist te autoritaire leiders slagen er vaak
niet in om de vitaliteit te behouden.”
Desiree knikt, en legt meteen haar punt op tafel: “Het is
maar de vraag aan welke kant je moet gaan trekken. Anne-
Mart en ik hebben vorig jaar een stel mensen bij elkaar gehaald
om hier over te praten. CFO’s, bedrijfsstrategen, een
beleggingsspecialist, een HR-expert, kortom: allerlei disciplines.
Onze vraag was: wat bepaalt nou eigenlijk de waarde
van een bedrijf? Banken hebben het altijd over solvabiliteit,
liquiditeit en rentabiliteit. Maar die geven met name een
beeld van de situatie op dat moment. Met langetermijnstrategieën
houden ze geen rekening, maar ook niet met andere,
minstens even waardevolle zaken. Wat heb je liever: een
bedrijf met uitstekende resultaten, waarbij het klantenbestand
erodeert en met een kwijnende merkbeleving? Of een
bedrijf met nog magere fi nanciële cijfers, maar met gedreven
en positieve medewerkers, een sterk merk en betrokken
klanten? Ik zou het wel weten. Met die groep gesprekspartners
kwamen we al snel op heel andere indicatoren dan de
gebruikelijke. Leiderschap speelde een onderliggende rol.
Het ging vooral over andere zaken.”
Strategie als satéprikker
Nieuwsgierig lopen we het rijtje af. Desiree vertelt er met
verve over en noemt als eerste haar meest dierbare punt:
Klantwaarde.
“In ons model is dienstbaarheid aan klantgroepen een elementaire
bouwsteen. Door je klantgroepen in te delen kom
je erachter wat hun waarde is. Je hebt klanten die toevallig
bij je komen, die schudt je een keer de hand, je reikt ze een
pak spijkers aan en ze zijn weer weg. Andere klanten kiezen
bewust voor je, om je kwaliteit, of je assortiment, of je dienstverlening.
Een stap verder gaan klanten zich langzaam met
je product identifi ceren, totdat ze het onderdeel van hun leefstijl
hebben gemaakt en niet meer zonder kunnen. Achtereenvolgens
noemen we dat share of hand, head, habit, heart,
personality en life. Wie wil je het liefst als klant? Hoe groot
zijn die mogelijke klantgroepen? Als je dat weet, kun je ook
kwantifi ceren wat het voor je omzet betekent als je één fase
op zou kunnen schuiven in klantbetrokkenheid. Dat effect is
vaak enorm.”
Andere indicatoren zijn de klantbinding, de kracht van het
merk, de betrokkenheid van de medewerkers, de mate waarin
een bedrijf duurzaam opereert en het toekomstbeeld.
Elk van deze indicatoren spreekt voor zich. Dat ze veel kunnen
zeggen over de waarde van een bedrijf is al even logisch,
maar de vraag is wel of het allemaal wel meetbaar is.
Anne-Mart beaamt dat: “Het gaat om een duidelijk, begrijpelijk
model waar alle indicatoren hun eigen plaats in hebben.
De specialisten die wij aan tafel hebben gevraagd om
hier over te praten erkenden allemaal dat die indicatoren
nieuwe leiders 7

8
Interview
Het avontuur van de toekomst zit
in de verbinding met de oorsprong.
er toe doen, maar zeiden ook dat ze alleen te gebruiken zijn
voor een beoordeling als ze meetbaar te maken zijn. Voor
de meeste is dat goed te doen. Er is veel onderzoek gedaan
naar zaken als merk-DNA, medewerkerscommitment en
klantbinding. Die onderzoeken hebben allerlei tests opgeleverd,
waarmee je kunt meten hoe een aspect er voor staat.
Wij zouden graag willen dat er onderzoek wordt gedaan naar
hoe je die tests in samenhang kunt gebruiken, zodat ze een
reproduceerbaar beeld opleveren. We gaan hiervoor intensief
samenwerken met universiteiten. Wij zijn er heel erg
voor om dit in co-creatie verder te ontwikkelen, want dat dit
model waarde heeft, staat voor ons vast.”
Desiree: “Het enige dat volgens mij nog lastig meetbaar te
maken is, is het toekomstbeeld. Dat hangt in hoge mate samen
met de strategie van het bedrijf. Waar is die op gericht?
De strategie is in wezen de satéprikker die door de indicatoren
heen steekt, ze met elkaar verbindt. De vraag hoe je
klantwaarde en medewerkerscommitment bevordert en
waar dat toe moet leiden is cruciaal. Wat is je strategie?
Daar draait het om.”
Leiderschap volgt uit strategie
Daan is nog niet tevreden: “Strategie en leiderschap, die kun
je toch niet los van elkaar zien? Ik snap dat je de betrokkenheid
van medewerkers centraal stelt. Maar hoe je het
werken aan die betrokkenheid vertaalt in leiderschap is de
vraag. Dienend leiderschap heeft daar een antwoord op. Is
dat ook jullie antwoord?”
Anne-Mart: “In die rondetafelbijeenkomst die wij gehouden
hebben, kwam dat wel naar voren, ja. Daar werd medewerkerscommitment
het meest belangrijk gevonden, maar er
werd ook bijgezegd dat de term te smal is. Het gaat niet alleen
om medewerkertevredenheid, maar om de mate waarin
ze betrokken worden bij de koers van het bedrijf, de manier
waarop ze in hun kracht worden gezet. Dat is natuurlijk een
kwestie van leiderschap, dat werd daar ook erkend. Maar
als je je afvraagt of leiderschap daarom een aparte indicator
moet zijn, dan zeggen wij nee. Leiderschap is wat volgt uit de
beoordeling van die indicatoren. In gesprekken over leiderschap
hoor je vaak: ‘dienend leiderschap leidt onvermijdelijk
tot werken aan medewerkerbetrokkenheid, klantwaarde en
duurzaamheid. Wij draaien dat om. Wij vinden: als je een
strategie hebt die leidt tot een betere binding met je klanten
en medewerkers en dus tot een grotere waarde van die twee,
nieuwe leiders
dan volgt vanuit de strategie effectief en eigentijds leiderschap.
Dienend als je wilt, maar dat woord vinden we van
ondergeschikt belang. De aard van het leiderschap bepaalt
hoe er gestuurd wordt op al die indicatoren. Maar als je vooruit
wilt, heb je maar een beperkte speelruimte in de manier
waarop je leidt. Als dat niet past bij je strategie, loop je vanzelf
tegen de lamp.”
Desiree: “Onze vraag is vooral hoe je een en ander kunt objectiveren.
Ik adviseerde een groot bedrijf over de beleving
van hun waarden. De top legde uiteindelijk de nadruk op
medewerkerbinding. Ze wilden weten hoe de binding van de
medewerkers vergroot kon worden. We hebben toen in grote
sessies met steeds 300 mensen gekeken wat men daar zelf
van zei. Daaruit bleek dat minimaal tachtig procent van de
mede-werkers de waarden deelden die mooier en sterker waren
dan de top had vastgesteld. Daar hadden ze helemaal
geen groots leiderschap voor nodig, dat zat in hun DNA. Je
hoeft niet altijd het wiel opnieuw uit te vinden, soms moet je
als top gewoon gebruiken wat er al lang is.”
Verbinding belasten
We stellen vast dat in veel bedrijven het beleid niettemin
even wispelturig is als de samenstelling van de leiding.
Daan: “Ik kom bij bedrijven waar er van alles beleden wordt
en de hele top overtuigd is van de prachtigste ideeën, maar
waar het kennelijk niet lukt om dat te consolideren. Hoe
denken jullie met deze indicatoren te voorkomen dat de wind
te gemakkelijk weer uit een andere hoek kan gaan waaien,
waar-door dat toekomstbeeld ook ineens onzeker wordt?”
Desiree: “Als die strategie in goed beleid wordt omgezet, dan
lukt het wel.” En Anne-Mart: “En zolang je je meetpunten
maar kunt vertalen in objectieve waarden, kun je dat beleid
steeds opnieuw aan de orde stellen. Want je merkt bijvoorbeeld
in je ontwikkeling van je klantwaarde of je strategie
werkt. ”
Ik ben sceptisch en laat dat merken: “De kracht van een theorie
blijkt vaak pas als je probeert hem te falsifi ëren. Jullie
indicatoren gaan uit van een tent waarin ze keurig worden
gehandhaafd. Dan kun je er inderdaad vast een goed beeld
van krijgen, maar wat als dat niet gebeurt? Wat als zich een
incident voordoet waardoor de waan van de dag de top verleidt
om het beleid te laten kantelen? Er zijn legio voorbeelden
waarin dat gebeurt. Goed over de breedte en diepte van
de organisatie geïmplementeerd leiderschap kan dat voor-

komen. Als jullie onderzoek gaan doen naar dit model, zul
je ook moeten kijken wat er gebeurt als je er een deuk in
schopt. Stabiliseert het systeem zich dan? En hoe groot mag
die deuk worden? Dat geldt misschien nog wel sterker voor
je binding met medewerkers en klanten. Een verbinding op
zich zegt me niet zoveel: het gaat om de belastbaarheid ervan.
Zit dat ook in jullie model?”
Anne-Mart aarzelt niet: “Daar heb je een punt. Natuurlijk
vraagt de dynamiek van die indicatoren dat je vraagt naar
de belastbaarheid van de verbinding. Medewerkerbetrokkenheid
is iets dat continu aandacht vraagt, en waar je als
organisatie in groeit. Ik merk dat hier bij Bierens: we gaan
verhuizen omdat dit pand niet meer aan de eisen van deze
tijd voldoet. Nu vragen we de medewerkers om mee te denken
over de inrichting van het nieuwe pand. Voor veel medewerkers
is dat wennen; die werden in het verleden niet op die
manier bij dat soort zaken betrokken. Maar als ze eenmaal
snappen dat het je ernst is, heeft de verbinding wel enorm
aan kracht gewonnen. De binding van de medewerkers is altijd
heel groot geweest in dit bedrijf, maar de belastbaarheid
is een ander verhaal. In de beschrijving van klantbinding en
medewerkers-commitment heeft dat zeker een plaats.”
Nieuwestijl management
Daan wijst op de laag onder de top: “Je ontkomt er naar
mijn idee niet aan om daarbij ook de kracht van het middle-management
te betrekken. Als de medewerkers moeten
wennen aan zo’n nieuwe cultuur van meedenken, dan ligt
het vaak aan de manier waarop ze al jarenlang in het spoor
worden gehouden door het middenkader. Dat denkt nog
vaak heel feodaal. Als het moeilijk wordt in een bedrijf, zie
je het middenkader vaak ook als eerste teruggrijpen naar
oudestijl-leiderschap. Daar moet je misschien wel het hardst
aan trekken om ze in een nieuwe leiderschapscultuur mee
te nemen.”
Desiree: “Het is interessant dat er nog over gesproken wordt
alsof je ervoor kunt kiezen. In het bredere perspectief is dit
allang verleden tijd. Dat oudestijl-management houden we
geen vijf of tien jaar meer vol. Er staat nu een hele generatie
te trappelen die helemaal niet meer in deze termen denkt.
Die is opgegroeid met een totaal ander idee van wat een gemeenschap
is. Dat hebben ze niet geleerd van de oude mannen
die bedrijven zoals dit groot hebben gemaakt, maar dat
leren ze op internet, door de sociale media. Het oude denken
is ten dode opgeschreven. Dienend leiderschap vind ik een
grappig voorbeeld. Er wordt over gepraat alsof er een keuze
is. Jongeren beseffen heel goed dat die keuze allang niet
meer mogelijk is. Zij dwingen de ouderen tot anders denken”
Daan knikt: “Die jonge generatie heeft inderdaad een ander
idee over waarde, en dat ligt dichter tegen het gedachtengoed
van een Greenleaf aan dan vaak wordt gedacht. De vraag is
hoe die waarde gestalte krijgt in nieuwe strategieën.”
Stamcel
Desiree reageert meteen: “In de strategie krijgen verleden
en heden allebei een plek. Een bedrijf als Bierens lijkt op het
eerste gezicht over staal te gaan. In mijn ogen zou het moeten
gaan over vakmanschap. Dit bedrijf heeft bovendien een
enorme kennis opgebouwd. Die kennis en hun vakmanschap
zorgen ervoor dat wat ze maken zo’n hoge kwaliteit heeft. Ik
zie dat als een stamcel van het merk-DNA. De uitdaging is
om die stamcel te laten delen en uit te klappen naar andere
sectoren, producten, klanten en dergelijke. Die stamcel is bepalend
voor waar de strategie naar toe moet, want die zorgt
voor de verbinding met de klant.”
Daan: “Jaworski noemt dat de Oorsprong. Daaronder verstaan
we de cumulatie van kennis, ambachtelijkheid, vakmanschap,
innovatie en de reden van bestaan. Die oorsprong
zien als een stamcel die in alle sectoren van het bedrijf, op al
jullie waarde-indicatoren voor groei kan zorgen vind ik een
heel krachtig beeld.”
Desiree: “En dan kom je weer uit bij de strategie. Die moet de
oorsprong met de toekomst verbinden, waardoor de stamcellen
delen en uit kunnen klappen. Het avontuur van de toekomst
zit in de verbinding met de oorsprong. En een duurzame
strategie, vertaald in duurzaam leiderschap, bestaat
veel langer dan de leider zelf.”
Anne-Mart: “Dat is precies wat ik hier meemaak. Onze klanten
reageren inderdaad op die stamcel, ons vakmanschap.
‘We kunnen niet om jullie heen, al zouden we willen,’ horen
we dan. Die verbinding is voelbaar, ook als je praat met de
medewerkers hier. Als we die waarde meetbaar kunnen maken,
is onze missie bereikt.”
Bedrijven die het model van waarde-indicatoren in cocreatie
verder willen helpen ontwikkelen, worden van harte uitgenodigd
om zich te melden via desiree.struijk@senta.com.
nieuwe leiders 9

10
Column
Paul de Blot S.J.
Nederland staat bekend als een land dat in staat is om
veel geld in te zamelen voor goede doelen. De enige bank
die snel groeit is de voedselbank. Talrijke Nederlanders
trekken naar arme landen om er te helpen. Ondanks de
verzwakking van de kerkelijke instituten blijft de inspanning
voor sociale noden sterk als we kijken naar het werk
van Artsen zonder Grenzen, het Rode Kruis en vele andere
instellingen. Het ondernemerschap van goede diensten is
sterk in opkomst.
Van nature leeft er in mensen een gevoel van verantwoordelijkheid
voor de medemens. Dat gevoel leeft ook bij de
samenstellers van het regeringsbeleid maar de spirituele
rijkdom ervan wordt vaak verstikt door de bureaucratische
verstarring. Het Duitse Befehl ist Befehl is verzacht tot
het "dat zijn de regels", maar de verstikking van de geestelijke
vrijheid blijft. Reglementen zijn zeker nodig maar het
menselijk gelaat mag niet verloren gaan.
Talrijke pogingen worden gedaan om de zwakkeren in de
maatschappij te helpen. De politiek heeft mooie beleidsregels
en met de beste bedoelingen worden die door de bureaucratische
staf vertaald in praktische richtlijnen. Helaas
raakt vanaf dit punt het menselijk gelaat verminkt,
want het moet allemaal door de digitaal denkende computers
en rekenmachines verwerkt kunnen worden. Op die
manier kan het goed bedoelde menselijk welzijn verwerkt
De anonieme
macht van
de bureaucratie
worden in het raderwerk van de staatsmachinerie. In dit
traject bestaan er geen mensen meer maar enkel reglementen
en protocollen. De menselijk aanpak gaat grotendeels
of geheel verloren .
In de bureaucratie is geen ruimte voor verantwoordelijkheid,
alleen het reglementaire systeem telt hoe onmenselijk
het ook is. Mensen bestaan niet meer, alleen nummers.
De crisis is volgens mij meer het gevolg van de anonieme
macht van de bureaucratie dan van de economische corruptie.
Of komt corruptie voort uit de bureaucratische
macht die de persoonlijke verantwoordelijkheid onmogelijk
maakt?
Een duidelijk voorbeeld van de dictatuur van de bureaucratie
zonder verantwoordelijkheid zien we in het asielzoekersbeleid.
Het is verbazingwekkend dat de nationale
ombudsman zich nu ermee bemoeit. Asielzoekers die uitgeprocedeerd
zijn, maar die onmogelijk naar hun land terug
kunnen, bestaan reglementair niet. Ze kunnen dus ook
geen beroep doen op de verantwoordelijkheid van de staat
om hun rechten te beschermen. Ze zijn geen menselijke
wezens meer maar ongewenste elementen die onze maatschappij
vervuilen. Het is wel een vreemde speling van ons
rechtssysteem dat de rechten van de mens en de verantwoordelijkheid
voor de medemens een politieke keuze is
die resulteert in bureaucratische rechtlijnigheid.
Prof. dr. P. de Chauvigny de Blot SJ, bekleedde jaren een leerstoel als hoogleraar Business Spiritualiteit op Nyenrode Business University
en promoveerde onlangs tot Universitair Hoogleraar. Hij studeerde in Indonesië natuurkunde, fi losofi e, politicologie en Indonesische
staatsfi losofi e, in Duitsland natuurkunde en in Nederland cultuurfi losofi e, spiritualiteit, psychologie en theologie. Paul werd geboren op
15 mei 1924 te Koetowinangoen op Java, overleefde het jappenkamp is pater Jezuïet.
nieuwe leiders

Vijf Vragen voor
Nieuwe Leiders
Auteur: Peter Fokkens
Nieuwe leiders moeten nogal wat in hun mars hebben.
Het zijn supermensen, of moeten dat in ieder
geval proberen te zijn. Artikelen over Servant Leadership
en aanverwante vormen van nieuw leiderschap
staan bol van de deugdzame karaktertrekken
en kenmerken. Elk voor zich lijken die het antwoord
te geven op de vraag wat dienend leiderschap is.
Maar schijn bedriegt. Een pleidooi voor vragen in
plaats van antwoorden.
Wie de artikelen in dit blad onder de kop “Tien maal Dienen”
een beetje heeft gevolgd, kan een aantal kenmerken
van dienend leiderschap waarschijnlijk zo reproduceren.
Hoewel… Hoever komt u? Had u ook alleen Luisteren,
Overtuigingskracht en Duurzaamheid nog paraat, of komt
u verder?
Hoe mooi zo’n lijstje ook is, veel dichter bij een antwoord
op de vraag hoe je zelf nieuw leiderschap kunt laten zien
brengt het je natuurlijk niet. Het is een recept zonder
kookaanwijzingen: alle ingrediënten worden genoemd,
maar hoe je de taart moet bakken staat er niet bij.
Deze tien kenmerken komen van oud Greenleaf Center directeur
Larry Spears, die zijn lijst al in 1995 publiceerde.
Na hem zijn er nog velen gevolgd, steeds met nieuwe opsommingen.
Leiderschapsonderzoeker Jim Laub houdt het
bij een totaal van slechts zes competenties, maar dat zijn
wel weer andere dan die van Spears. Naast leiderschap
tonen noemt Laub bijvoorbeeld leiderschap delen, een interessant
onderscheid. Verder, stelt Laub, moet een leider
Mensen Waarderen en ze Ontwikkelen, aan Gemeenschap
Bouwen en Authenticiteit tonen.
Die authenticiteit komt vaak terug. Een goede
leider is authentiek. Authenticiteit laat zich
moeilijk in een paar woorden vatten. Uit de
literatuur valt de volgende defi nitie te halen:
“je professionele en andere rollen ondergeschikt
maken aan wie en wat je als
persoon bent.” Die ‘persoon’ moet vervol-
Vijf vragen
gens nog wel zichtbaar gemaakt worden. Bas Blekkingh
schreef daar een heel boek over en baseert er zijn coaching
op, met nieuwe schema’s en begrippen. Geen term voor een
theekransje.
Zo gaat het met meer kenmerken. Hoe langer je erop studeert,
hoe onoverzichtelijker het wordt, want alle kenmerken
snijden hout. Zo komen wetenschappers Bob Russel
en Greg Stone met negen kenmerken aan. Die hebben ze
weer aan anderen ontleend: Stephen Covey is o.a. een belangrijke
inspiratiebron.
Het lijstje van Russel en Stone oogt ook redelijk: een goede
leider beschikt in hun ogen over Visie, Eerlijkheid, Integriteit,
Vertrouwen, Dienstbaarheid en Pioniersgeest, en
vertoont daarnaast Voorbeeldgedrag, Waardeert zijn medewerkers
en Bevordert Autonomie (Empowerment). Er
valt weinig op af te dingen, al lijken Eerlijkheid en Integriteit
wel weer een behoorlijke overlap te hebben. Servant
Leadership is een mer à boire van deugdzaamheid.
Dat ontdekte ook Inge Nuijten, die een aantal artikelen
aan Servant Leadership wijdde en daar op promoveerde.
In haar poging om orde op zaken te stellen, komt ze met
nieuw onderzoek: wéér een nieuw lijstje, nu van acht kenmerken:
Authenticiteit en Rentmeesterschap
kennen we al, maar ze voegt nieuwe toe:
Moed, Aanspreekbaarheid, Vergevingsgezindheid,Terughoudendheid,
Nederigheid en Empowerment.
Wie denkt
nieuwe leiders 11

12
Vijf vragen
10 kenmerken
Servant Leadership
• Luisteren
• Empathie
• Relaties bouwen
• Bewustzijn
• Overtuigingskracht
• Conceptualiseren
• Vooruitzien
• Rentmeesterschap
• Ontwikkelen
• Bouwen aan
Gemeenschap
nieuwe leiders
dat we er met die acht zijn, vergist zich echter: Nuijten
stelt het vertrouwen in de leider centraal en wijdt daar
nog een heel hoofdstuk van haar proefschrift aan. Eigenlijk,
zegt ze met zoveel woorden, is betrouwbaarheid, of
misschien vertrouwenwekkendheid het belangrijkste kenmerk
van allemaal. En die gerichtheid op de ontwikkeling
van mensen dan? Ja, dat ook. Dat is Empowerment, dat
we ook al bij Russel en Stone tegenkwamen: het bevorderen
van zelfsturing en autonomie. Daar kun je dan weer
eigenschappen als Nederigheid, Terughoudenheid en Vergevingsgezindheid
bij gebruiken. Volgt u het nog?
Terug naar de kern
Of de godfather van Servant Leadership, Bob Greenleaf,
erg blij zou zijn geworden van al die lijstjes is de vraag.
Wat we hier zien, zijn op hun minst verwoede pogingen om
leunend op zijn werk een vorm van eigen auteurschap te
verwerven. Je kunt je afvragen of dat zo Nederig is, maar
gezien de scoringscultuur die ook de wetenschap in zijn
macht heeft, is het niet onbegrijpelijk. Kwalijker is dat
alle lijstjes naar elkaar verwijzen, zodat nergens duidelijk
wordt wat de werkelijke waarde van die termen is en of er
sprake is van elkaar uitsluitende categorieën: als je kiest
voor het lijstje van Nuijten, heb je dan Spears niet meer
nodig, en andersom? Waarschijnlijk niet, want Nuijten
leunt weer op Spears en baseert slechts een deel van haar
conclusies op nieuw onderzoek. Het fi nale antwoord wat
nu de defi niërende karaktertrekken van de dienende leider
zijn, laat daarmee op zich wachten.
Greenleaf zelf is duidelijk: hij hamert vooral op ‘putting
others fi rst’. Wie zijn boeken er op naslaat, komt deze competentie
steeds opnieuw tegen. Andermans belang zwaarder
laten wegen dan dat van jezelf is hét kernkenmerk van
dienen en het centrale thema van Greenleafs werk. Je zou
zelfs kunnen stellen dat alle kenmerken van dienend leiderschap
afgeleid zijn van dit ene. Al die lijstjes krijgen
daarmee iets gratuits: ze houden de schijn hoog van verheldering
en ordening, maar benemen tegelijkertijd het
zicht op de kern. Die is: de ander voorop stellen.
De meeste wetenschappers halen hun onderscheidende
kenmerken uit andere wetenschappelijke literatuur. Dat
is een slimme vorm van kennis rondpompen, maar wat
precies hun keuze bepaalt blijft onbesproken. Dat devalueert
de waarde van die lijstjes fors. Bovendien is er altijd
nog het gezonde verstand. De meeste artikelen over deze
materie bevestigen hooguit wat iedere ervaren leider, zeker
als die van huis uit al een beetje dienend is, op zijn
klompen aanvoelt. Ze zijn waardevol, maar bevatten niet
de hoogste waarheid. Die wordt in de praktijk gemaakt en
verschilt per persoon.
Geen kenmerken dan maar? Misschien is het interessant
om eens te kijken waar het in de kern om gaat. Dienend
Leiderschap bestaat maar uit twee woorden. En als we de
lijstjes er nog eens bij pakken, dan kunnen we ze op basis
van die twee woorden aardig opsplitsen.
Dienen
De ander voorop stellen dus, is terug te vinden in begrip-

pen als Terughoudendheid, Vergevingsgezindheid, Luisteren,
Empathie, Helen, Betrokkenheid , Relaties bouwen,
Ontwikkelen, Gemeenschapszin, Mensen waarderen, Leiderschap
delen, Empowerment, Nederigheid. Allemaal
termen die betrekking hebben op het hoe van dienen, en
dus afhankelijk zijn van de dosering. Je wordt niet meteen
afgeserveerd als je je even niet nederig opstelt, of als luisteren
niet écht je sterkste eigenschap is. Hooguit wordt het
dubieus als je je mensen nooit waardeert, of als de gemeenschap
je permanent gestolen kan worden. Maar omdat het
van die ‘overall’-kwaliteiten zijn, zeggen ze eigenlijk erg
weinig.
Hoe dien je? Door het belang van de ander zwaarder te
wegen dan dat van jezelf en door waarde aan die ander
toe te voegen. Dat zijn de eerste twee vragen die je jezelf
voortdurend dient te stellen, bij zo ongeveer alles wat je in
relatie tot anderen doet: 1. Staat de ander voorop? En:
2. Voeg ik hiermee waarde toe?
Leiden
En Leiden? Leidende kwaliteiten kom je tegen in: Moed,
Aanspreekbaarheid, Authenticiteit, Overtuigingskracht,
Conceptualiseren, Vooruitzien, Visie, Eerlijkheid, Integriteit,
Vertrouwen, Voorbeeldgedrag, Pioneering. Termen
die opnieuw niet het wat maar het hoe betreffen. Nuijten
noemt de eerste drie, maar legt haar focus op het vertrouwen
dat de leider inboezemt. Kort gezegd komt het erop
neer dat als je als leider het vertrouwen van je volgers
hebt, dat dan het leiden min of meer vanzelf gaat, en dat
als het vertrouwen ontbreekt, leiden een no-winnable job
is. Dat is een open deur, die door hem wetenschappelijk te
valideren niet wezenlijk aan waarde wint.
Betekenen al die categorieën dan niets? Ze zijn erg nuttig
om het gesprek over goed leiderschap op gang te brengen
en te houden. Ook is het interessant om te zien wat ieder
onder al die kwaliteiten verstaat: zoveel hoofden, zoveel
zinnen. Heel veel defi nities zijn ook maar het product van
stevig doordenkende onderzoekers en worden soms even
Vijf vragen
vaak bijgesteld als er nieuwe artikelen over het onderwerp
verschijnen.
Ook als basismateriaal voor leiderschapscolleges vormen
ze ideaal food for thought. En in openbare debatten kun je
er geweldige socratische gesprekken over voeren. Hoe ver
gaat integriteit? En als…? Is voorbeeldgedrag een conditio
sine qua non voor goed leiderschap? Aha; ook nog wanneer…?
Voor het overige is de waarde beperkt. De taart is
meer dan enkel zijn ingrediënten. Een goede leider is moedig,
heeft een pioniersgeest en weet te overtuigen, maar je
wordt niet per se een goede leider door maar dapper te zijn,
of voortdurend grenzen te verleggen, of door te oefenen op
Vijf vragen voor nieuwe leiders:
1. Staat de ander voorop?
2. Voeg ik waarde toe?
3. Willen de mensen die ik leid mij van harte volgen?
4. Leid ik ze naar het gewenste doel?
5. Draagt wat we samen doen bij tot positieve sociale verandering?
je overtuigingskracht.
In haar proefschrift scoort Nuijten een punt door veel
aandacht te besteden aan het gedrag en de opvattingen
van volgers. Als volgers spontaan willen volgen, dan zegt
dat iets over de kwaliteit van het leiderschap. Zolang die
volgers daarbij hun kritisch vermogen behouden, heeft
ze daarin zeker gelijk. Van de leider mag weer gevraagd
worden dat hij voor eventuele kritiek openstaat en de dialoog
met zijn volgers op basis van gelijkwaardigheid voert.
Vervolgens moeten allen op de hoogte en het eens zijn over
het vooruitzicht: komen we zo waar we heen willen, als
persoon en als groep?
De kern van leiderschap leidt zo opnieuw tot een paar simpele,
maar indringende vragen: 3. Willen de mensen die
ik leid mij van harte volgen? En: 4. Leid ik ze naar
het gewenste doel?
Zingeving
Dat aan goed leiderschap altijd een spirituele dimensie
kleeft, staat bijna nergens meer ter discussie. Wetenschappers
lijken echter hun vingers daar niet aan te willen branden.
Het begrip spiritualiteit komt in ieder geval in geen
enkel lijstje voor. Toch vertegenwoordigen veel begrippen
uit de lijstjes een zekere ‘zielkwaliteit’ Dat gebeurt echter
verhuld. Die zielkwaliteit is waardevol, maar omdat er
niet echt kleur wordt bekend, blijft het zonder duidelijke
nieuwe leiders 13

14
Vijf vragen
koers of richting.
Iets van een koers komt wel naar voren in het bijbelse
begrip Rentmeesterschap (Stewardship), dat zowel door
Greenleaf-man Larry Spears als door Inge Nuijten wordt
gebruikt.
Ook Empowerment en Gemeenschapszin (Community
Building) hebben een ideologische basis, maar geven meer
richting in sociale dan in spirituele zin.
Hoewel Greenleaf daar ongetwijfeld anders over dacht,
vond bedrijvenonderzoeker Jim Collins dat je best de excellente
leider van een sigaretten- of wapenfabriek kunt
zijn. Collins’ ‘niveau 5-leiderschap’ wordt wel gekenmerkt
door begrippen als nederigheid en het team vooropstellen,
maar bemoeit zich duidelijk niet met de langetermijnimplicaties
van dat leiderschap op maatschappelijk gebied.
Het begrip duurzaamheid komt in Collins’ woordenboek
niet voor. Wie echter zijn leiderschap aan een geduchte realitycheck
onderwerpt, met in zijn achterhoofd de positieve
uitwerking voor de mensheid op de lange termijn, zal daar
op zijn minst een groot vraagteken bij zetten.
De vraag naar de diepere zin van dienend leiderschap blijft
in al die lijstjes en überhaupt in de wetenschap onderbe-
nieuwe leiders
licht. Veel verder dan verbeterde teamperformance komt
men niet. Terwijl die diepere zin toch niet los te zien is van
het onderwerp. Dienend leiderschap is een lifestyle waar
zingevingsvragen organisch deel van uitmaken. Niet als
verduidelijking van het hoe, maar als toetssteen van het
waarom.
Innerlijk Kompas
Want waarom zou je een dienende leider willen zijn? Bij
Greenleaf, maar ook bij Joseph Jaworski en Peter Senge
is daar genoeg over te vinden. De bottom line in al die boeken
is niet het rendement, de aandeelhouderswaarde of de
groei, maar of dat wat je doet bijdraagt aan het grotere
geheel. Bij Greenleaf speelde voor de bepaling daarvan het
morele kompas van de kerken nog een grote rol. Maar, zo
is de overtuiging van velen, dat kerkelijk kompas verschilt
niet van het innerlijk kompas waarover ieder mens beschikt.
Living inside-out noemen we dat: wat je moet doen,
wat goed is en wat niet, dat wéét je, mits je bereid bent
diep in jezelf te zoeken en je intuïtie en gut-feeling weer
een volwaardige rol toe te kennen.
Heel spiritueel dus, en dat heeft een sociale uitkomst. In
de lijstjes kun je dat niet goed kwijt, maar dat hoeft ook
niet: echt dienend leiderschap leidt immers onherroepelijk
tot een streven naar positieve sociale verandering. ‘De ander
voorop’ wordt alleen maar gewaardeerd als je die ander
iets goeds wilt meegeven, waarde kunt toevoegen, de boel
op een hoger plan kunt brengen. ‘De ander voorop’ is niet
waardenvrij, maar dwingt tot bezinning op het grotere geheel,
nu en in de verre toekomst, dichtbij en ver weg, want
de ander is ook ons achterkleinkind en woont net zo goed
in de townships van Johannesburg als in Amsterdam-zuid.
Social Change is daarom de onvermijdelijke uitkomst van
dienend leiderschap. De laatste vraag die iedere goede leider
zichzelf dan ook dient te stellen is: 5. Draagt wat we
samen doen bij tot positieve sociale verandering?
Wie ook die vraag met een doordacht ja kan beantwoorden,
heeft zijn kompas gevonden en mag zich een echte
dienende leider noemen.
Het proefschrift van Inge Nuijten: Servant Leadership:
Paradox or Diamond in the Rough? is onder meer verkrijgbaar
via het Greenleaf Center for Servant Leadership Europe.
De artikelen van alle andere genoemde auteurs zijn
gemakkelijk op internet te vinden door bv. hun naam in te
tikken en de zoekterm ‘characteristics servant leadership’.

'Als je je perfect aan het script
houdt, haal je nooit een tien'
Door Peter Fokkens
Ze zijn 22 en 24 jaar oud, maar koesteren gedachtegoed
dat eerder voor de generatie van hun ouders
lijkt weggelegd. Daar laten Robbert Gorissen en Jan
van Baardwijk zich niet door weerhouden. Uiteraard
kiezen ze wel voor een moderne methode om
hun ideeën te verspreiden: een online leiderschapscursus.
“Na mijn middelbare school wilde ik iets met leiderschap.
Ik kon echter geen geschikte opleiding vinden in Nederland.
Er is hier geen programma dat je voor langere tijd
kunt studeren. Toen ben ik op internet gaan zoeken en
vond Hillsong, een leiderschapsprogramma dat werkt
vanuit een christelijke visie. Daar voelde ik me bij thuis.
Ik ben voor een periode van drie jaar naar Australië gegaan,
waar het Hillsong College zit. Het eerste jaar gaat
over het team. Wat ik daar leerde was hoe je de visie van
een ander kunt dienen. Die verbinding van dienen met leiderschap
was nieuw voor me. In het tweede jaar leer je
alles over teamleiderschap: toen heb ik mijzelf als leider
ontdekt, zou je kunnen zeggen. Het derde jaar is een training
voor leiders van leiders. Voor mij een training in hoe
je het beste haalt uit anderen, waardoor je leiderschap echt
impact heeft.”
Aan het woord is Robbert Gorissen. Zijn drie Australische
jaren zijn goed traceerbaar in de manier waarop hij
spreekt: open, zonder opsmuk, maar zelfverzekerd. Van
Jan van Baardwijk, zijn zakelijke partner, gaat hetzelfde
uit.
“Ik ben de oudste thuis en wilde al vroeg zelfstandig ondernemen.
Ik begon een eigen bedrijfje: we ontwikkelden
een app voor hulpverleners in de zorg. Dat bleek minder
romantisch dan ik had gedacht: het was vooral hard werken
en mijn medewerkers aan de gang houden, terwijl ik
ook nog management, economie en recht studeerde aan de
Christelijke Hogeschool in Ede. Tijdens die studie kwam
ik in contact met Robbert, die toen al wat ervaring had
opgedaan met online trainingen. Het klikte en we zijn sa-
Interview
men verder gaan denken over een businessmodel waar we
onze passie in kwijt konden. Dat is Waarom Leiderschap
geworden.”
Jan deed zijn afstudeerstage bij verhuisbedrijf Voerman
International, waar hij in contact kwam met dienend leiderschap:
“Het was interessant om te zien hoe servant
leadership in de praktijk werkt. En hoe het eigenlijk heel
logisch voortvloeit uit de business. Omdat het de kerntaak
van het bedrijf is om iedere klant alles te bieden wat hij
nodig heeft, staat de klant echt op nummer één. Die ‘menscultuur’
heeft vanzelfsprekend gevolgen voor de omgang
met je eigen mensen. Het was bovendien spannend om de
overgang naar nieuwe leiders in het bedrijf mee te maken.
Hoe die weer hun eigen draai aan het gedachtegoed geven.
Minder op de termen focussen, meer op de inhoud. Servant
Leadership is moeilijk te borgen. Je kunt het niet aan
regels binden. Het moet in de genen van het bedrijf gaan
zitten en dat is een kwestie van een lange adem.”
Excellentie is niet te scripten
De mens centraal is gemakkelijker gezegd dan gedaan, dat
beseffen beiden heel goed. Toch is het de kern van hun visie
op leiderschap geworden. Jan: “Er kan geen licht zitten
tussen de manier waarop je met je klanten en met je eigen
mensen omgaat. Toch is dat de praktijk in heel veel bedrijven.
Neem een callcenter. Daar wordt gewerkt met een
script dat volledig is toegeschreven op de behoefte van de
klant. De medewerkers hoeven alleen maar het script toe
te passen. Omdat dat zo simpel lijkt, worden die medewer-
'We zijn best verschillend. Dan is het een uitdaging om te
erkennen wat de ander in huis heeft'
kers vervolgens vergeten. Dat is dom, want de mensen die
daar echt uitblinken, houden zich niet aan het script. Die
moet je eigenlijk op de vingers tikken, maar dat doe je niet,
want dan kelderen hun resultaten.”
Robbert: “Excellentie valt niet te scripten. Het is beter dan
perfectie, want het is niet precies doen wat de opdracht is,
maar net iets méér doen dan wat de klant verwacht. Dat
is dus ook altijd meer dan wat het script te bieden heeft.
Je kunt in een winkel twee identieke cadeautjes door twee
nieuwe leiders 15

16
verschillende verkopers laten inpakken. Degene die ervoor
zorgt dat ik daar zeker terugkom, is degene die er net iets
meer aandacht aan besteedt dan wat ik verwachtte.”
Jan: “De meeste docenten kunnen niet omschrijven hoe je
een tien moet halen. Omdat die tien pas wordt gegeven
als je het script van de opgave overstijgt. Wij leven in een
gescripte cultuur. Alles ligt vast, Nederland is een land dat
zo veel mogelijk dichtgeregeld heeft. Het is geen wonder
dat uitblinken dan een schaars goed wordt. Creativiteit
gedijt niet in een setting waarin alles is dichtgeregeld. Als
je het beste uit mensen wilt halen, moet je out of the box
denken. In Nederland zijn we te veel naar binnen gericht.
Bij bedrijven zie je dat terug: mensen nemen die cultuur
van thuis mee naar hun werk. Dat is de beruchte zesjescultuur.
Maar als je je perfect aan de regels houdt, haal je
nooit een tien. Dat levert dus ook geen goede leiders op.
Persoonlijk leiderschap gaat over ontdekken wie je zelf
bent, het beste eruit halen en daarmee naar buiten treden.
Dat is per defi nitie iets dat elk script overstijgt.”
De kracht van feedback
Samenwerken doen ze nu bijna twee jaar. In het begin was
dat leuk. In de opbouwfase ging het er vooral om elkaars
ideeën zo veel mogelijk de ruimte te geven. Maar gaandeweg
werd het moeilijker.
Robbert: “Behalve je ideeën deel je ook wie je bent. Je moet
'Wij merken dat veel jongeren,
of ze nou religieus zijn of niet,
rondlopen met vragen over
zingeving, hoe je moet leven'
nieuwe leiders
een open houding tegenover elkaar houden. We denken
over veel dingen hetzelfde, maar we zijn best verschillend.
Dan is het een uitdaging om te erkennen wat de ander in
huis heeft om het geheel beter te maken. Met z’n tweeën
heb je twee oplossingen voor elk probleem. De neiging om
je eigen oplossing te gaan verdedigen is sterk. Maar als je
verder kijkt, blijkt dat er buiten hetgeen je elk voor zich
bedacht hebt, vaak nog betere oplossingen zijn. “
Jan: “We scherpen elkaar aan. Tegen elkaar opbieden
werkt averechts. Het is lastig om naar kritiek te leren
luisteren, want in eerste instantie doet het altijd pijn. Dat
hebben we wel gemerkt toen we feedback op elkaars blogs
gingen geven. Maar het resultaat wordt beter als je de
kracht van de ander gebruikt. We hebben bij het opzetten
van Waarom Leiderschap ook veel steun van anderen gehad.
Vaak in de vorm van kritische input. Daar hebben we
veel mee kunnen doen.”
Robbert: “Vanuit mijn training in Australië ben ik een heel
open omgang met elkaar gewend. In Australië is de cultuur
veel opener dan hier. Er is meer ruimte voor ideeën,
ook als ze hemelbestormend zijn. Maar dat betekent dat
je ook beter leert om met kritiek om te gaan, want in een
goede brainstorm moet je een idee ook weer zo los kunnen
laten en met iets beters verder gaan. Dat doe je alleen
als je goede, zuivere en soms harde kritiek krijgt. Pijnlijk,
maar ook krachtig, want het wordt er altijd beter van als
je open staat voor wat er nog meer is.”
Jongere doelgroep
Hoe verstandig dat ook allemaal klinkt, de twee partners
beseffen heel goed dat ze niet iedereen met hun boodschap
zullen bereiken. Hoe kijken ze zelf aan tegen de combinatie
van hun leeftijd en hun missie om excellente leiders te
trainen?
Jan: “Onze leeftijd is tegelijk onze zwakte en kracht. We
beseffen heel goed dat ouderen niet zo veel bij ons te zoeken
hebben. Daarom richten we ons ook nadrukkelijk op
een doelgroep van 23 tot 36 jaar. Daarboven missen we
domweg de het overwicht.
Daar staat onze frisheid tegenover. Wij spreken mensen
van onze eigen leeftijd aan op waarden waar ze misschien

wel over nadenken, maar nog niks mee doen. Jongeren die
na hun eerste baan thuis zitten en zich afvragen wat ze nu
zullen gaan doen, of potentials die al een positie hebben opgebouwd
en zijn voorbestemd om te stijgen op de ladder.”
Robbert: “We zijn inderdaad heel jong, maar niet onervaren.
Vergeleken bij andere mensen van onze leeftijd zijn
wel al een eind gekomen. Ik vind het bovendien een voordeel
dat we nog geen kans gehad hebben om scepsis en
cynisme toe te laten. Het glas is halfvol. En we merken dat
anderen ook zo naar ons kijken: mensen die in ons geloven
en het goud zien. Dat voelen we als een voorrecht.”
Jan: “De kracht van onze generatie is dat we heel anders
omgaan met overdracht. Onze generatie is doorlopend online
en denkt digitaal. Je gaat met andere middelen werken,
die passen bij de jongeren van nu. Onze methode is
daarop geënt. We begonnen ook met papier en powerpoint,
maar dat was te onpersoonlijk. Daarom zijn we onze klanten
gaan toespreken. Op camera, en die fi lmpjes zijn weer
via onze site te bekijken. Door het op deze manier te maken
en beschikbaar te stellen, kunnen we met onze prijs
tot het absolute minimum zakken. Natuurlijk bieden we
onze kennis ook aan via in- company trainingen met persoonlijke
coaching. De prijs daarvan is marktconform, dat
kan de individuele student niet betalen Via de site kan die
echter wel leren wat we te vertellen hebben.”
Robbert: “Er zijn altijd mogelijkheden om persoonlijk contact
te maken via skype, chat en telefoon. De fi nanciële
drempel blijft daardoor zo laag mogelijk. Onze online cursus
kost 249 euro. Natuurlijk is de kennis meer waard,
maar daar kunnen we het voor aanbieden, dus doen we
dat.
Door het zo persoonlijk te maken, bieden we net iets meer
dan wat er van ons wordt verwacht. Dat is weer werken
aan excellentie. Wat we bieden moeten een warme ervaring
zijn, ook al is het online.”
Facebook
Beiden hebben een christelijke achtergrond. De opleiding
die Robbert in Australië volgde was volledig christelijk georiënteerd
en ze ontmoetten elkaar via een gemeenschappelijke
kennis van de Christelijke Hogeschool Ede. Hoe
belangrijk is die achtergrond voor hun denken over leiderschap?
Robbert: “Het bepaalt mijn waarden en normen, maar niet
per se wat ik uitdraag. Ik wil die waarden leven zonder ze
expliciet als christelijk te benoemen.”
Jan: “Op het moment dat je die waarden expliciet maakt,
ben je sowieso al meer uitgesproken dan anderen. Ik denk
niet dat onze waarden en normen afwijken van die van de
gemiddelde Nederlander. Daarom hoeven we er ook niet
bijzonder over te doen. Maar het uitdragen ervan, conse-
Interview
quent zijn in je gedrag, dat maakt soms wel dat je ‘zichtbaarder’
wordt dan die gemiddelde Nederlander. Wij zijn
net zo goed niet perfect, maar ons streven is misschien wat
scherper omlijnd.”
Robbert: “Wat ons bezighoudt is niet alleen een thema voor
christenen, maar voor onze hele generatie. Wij merken dat
heel veel jongeren, of ze nou religieus zijn of niet, rondlopen
met vragen over zingeving, normen en waarden, hoe
je moet leven.”
Jan: “Deze generatie denkt beslist meer over dit soort dingen
dan de generaties voor ons. Volgens mij komt dat ook
doordat alles zo zichtbaar is geworden op Facebook. Alles
is bijna openbaar geworden. Je gedrag wordt gevolgd door
vrienden en daar wordt over gepost, je wordt getagged in
andermans foto’s, er is praktisch geen privé meer. Dan ga
je vanzelf nadenken over hoe je zichtbaar bent, met welk
gedrag je geassocieerd wilt worden. Dat is dus niet speciefi
ek iets voor jongeren met een christelijke achtergrond.
Aan de andere kant zie je ook wel verschillen tussen die
oriëntaties. Weigeren je fouten te erkennen is ook iets van
deze generatie. Dat wordt cool, macho gevonden en dat zie
je dan ook terug op Facebook. De moed om dat anders te
doen tref je toch wel bij een specifi eke groep.”
Robbert: “Mensen veranderen niet zomaar, maar de dingen
die ze doen wel. Wat ze laten zien op LinkedIn en Facebook
is natuurlijk wat ze wíllen laten zien. Het is een uitdaging
om eerlijk te zijn.”
Leiderschap
Die eerlijkheid leggen ze zichzelf zoveel mogelijk op. Op
de vraag waar hun onderneming over drie, vier jaar moet
staan, komen daardoor verschillende antwoorden.
Jan: “De vraag is: wat voor verschil gaan we maken voor
de generatie die nu opkomt, en hoe kunnen we die generatie
stimuleren om zelf een verschil te maken. Dat klinkt
misschien heel groot, maar op klant-niveau betekent het
gewoon dat we mensen met elkaar en met zichzelf in verbinding
brengen. Authenticiteit is daarbij een belangrijk
thema. Als dat overkomt zijn we al een heel eind.”
Robbert: “De grootste en de beste worden op ons terrein
is natuurlijk een droom, maar voorlopig moeten we eerst
maar eens laten zien wie we zelf zijn. Daar moeten we zo
dicht mogelijk bij blijven. Als ons dat lukt, dan laten we
zien waar Waarom Leiderschap om draait: persoonlijk leiderschap.
Als we ons dat echt eigen kunnen maken zijn we
ook al leiders. De rest komt vanzelf.“
Meer informatie
Internet: www.waaromleiderschap.nl
Twitter: @wrmleiderschap
Facebook: Waarom Leiderschap
Linkendin: Waarom Leiderschap
nieuwe leiders 17

18
Interview
‘Dienend leiderschap is niet alleen cognitief. Juíst niet'
‘Alleen in het hart is
verandering duurzaam’
Interview: Ineke van Lier | Fotografi e: xxxx
nieuwe leiders

Eric Stecher (1962) en Arlette Bout (1967) richtten
samen het Nederlands Instituut voor Servant Leadership
(NIVSL) op. Hun missie: mensen inspireren,
opdat zij weer anderen inspireren. Een kennismaking
met twee bevlogen trainers, die graag verder
kijken dan wat het oog kan zien.
Eric Stecher en Arlette Bout doen samen boodschappen.
Hij wurmt zich met moeite langs een winkelwagen die het
gangpad blokkeert. De dame die de kar duwt, is te zeer
verdiept in haar lijstje om Eric op te merken. Ze rijdt hem
nog verder klem. Arlette ziet het gebeuren. “Linksboven”,
knipoogt ze. “Inderdaad”, knikt Eric. Dat krijg je wanneer
je behalve huwelijkspartners ook zakenpartners bent: soms
kom je zelfs tijdens een rondje supermarkt opeens een begrip
uit de trainingspraktijk tegen. Want met ‘linksboven’
doelt Arlette niet op de hagelslag hoog in de schappen. Het
is hun codewoord voor ‘onbewust levende mensen’. Soms is
het pijnlijk, de confrontatie met mensen die totaal geen oog
hebben voor hun omgeving en de rol die zij hierin spelen.
Niet dat Arlette en Eric zelf zo perfect zijn – verre van, zeggen
ze zelf. Maar zij zijn zich voortdurend bewust van hun
tekortkomingen en werken aan verbetering. Ondertussen
jeuken hun handen om zo veel mogelijk anderen mee te
krijgen naar hun ideale wereld ‘rechtsboven’.
Tijd om deze begrippen even uit te leggen. De termen links-
en rechtsboven zijn gebaseerd op de U-theorie van Otto
Scharmer en staan centraal in de fi losofi e van het NIVSL,
het trainingsinstituut waarmee Eric en Arlette dienend
leiderschap de wereld in willen brengen. Eric: “Ieder mens
begint zijn leven vanuit de bodem van de U. Vervolgens
klim je op langs de linkerpoot, waar de ratio heerst. Alle
verworvenheden die je daar opdoet, zijn in feite niet van jezelf.
Het is buitenkant en de nadruk ligt op doen. Het gros
van de leiders bevindt zich linksboven in het U-model. Gestuurd
door hun ratio, vervullen zij hun leiderschap vanuit
macht. Hun positie draait om status, geld en bevrediging
van het ego. Wil je verder komen in je persoonlijke ontwikkeling
en als leider, dan zul je terug moeten naar de bodem
van de U. Dit is de weg die onze trainees in de opleiding tot
Servant Leadership Practitioner gaan. Aan de hand van de
tien competenties voor dienend leiderschap ontdekken ze
hun kern en wat hun missie is in dit leven. In de training
Spiritualiteit in Business komen ze vervolgens tot een wezenlijke
verandering van zichzelf. Ze kruipen als het ware
door het oog van de naald. Vergelijk het met de stadspoort
van het oude Jeruzalem: die had de breedt van een kameel,
daar kon je alleen doorheen als je bereid was om je bepakking
af te gooien. Dat is wat onze trainees te leren hebben:
jij bent niet je bepakking, dus gooi af dat ego!"
Maar je kunt een leerling niets onderwijzen dat je niet zelf
snapt, zo blijkt ook hier weer. "Ik heb op topsportniveau
geschaatst en destijds was mijn ego groter dan die hele ijsbaan
bij elkaar. Het heeft me jaren gekost om daar vanaf
te komen. Eenmaal zover, kom je terecht in de rechterpoot
van de U. Hier draait het niet meer zozeer om hebben en
doen, maar om delen en zijn. Je stelt jezelf in dienst van
Interview
een hoger doel, je geeft gehoor aan het diepste verlangen
dat in ieder mens leeft: vanuit jouw specifi eke missie de
mensheid dienen. Niet langer ik-gericht, maar samen. Dan
kun je nog steeds leiding geven, maar gebeurt het vanuit
je hart.
Ik geloof dat dit is waar we behoefte aan hebben vandaag
de dag, om de fi nanciële crisis te bezweren en nooit meer in
die valkuil te trappen: dat de topleiders in de politiek, van
grote organisaties, van banken en noem maar op, beseffen
dat er meer is tussen hemel en aarde dan waar zij op
dit moment in willen geloven. Het perspectief van waaruit
zij momenteel handelen – ik moet mijn organisatie gezond
houden, of: we moeten een land als Griekenland overeind
houden – is naar mijn idee nog te bekrompen.”
Arlette: “Dienend leiderschap is niet alleen cognitief. Juist
niet. Erover praten met elkaar is niet genoeg; je moet het
vóelen. Voor ons is spiritualiteit een onmisbaar element.
Wij zetten technieken in als meditatie, organisatieopstellingen
en spiegelen en soms gaan we een stukje dieper. De
mensen die bij ons de Servant Leadership Practitioner volgen,
ervaren dit deel juist als meerwaarde.”
Erkend worden als mens
Eric: “Wij willen een leiderschapsstijl neerzetten die erop
gericht is mensen te inspireren om met elkaar te creëren.
Leidinggevenden die hun medewerkers dusdanig prikkelen
dat ze zelf in actie komen, omdat ze heel graag willen
meewerken aan dat gezamenlijke doel. Dat vereist luisteren.
Waar heeft een medewerker behoefte aan? Wat betekent
het bedrijf voor hem? Iedereen wil gehoord worden, in
zijn wezen erkend worden en ertoe doen. Dat is de essentie
van de mens. Maar voordat je een ander daarmee kunt dienen
als leider, heb je er eerst zelf doorheen te gaan. Jezelf
te ontdoen van oude overtuigingen die je in de loop van je
'Wat deze samenleving nodig
heeft is inspiratie. Mensen
raken in hun hart, zodat ze
weer aan de slag willen'
“
leven van anderen hebt overgenomen. Nagaan wat jóuw
waarden en behoeften zijn. Van daaruit kun je kijken hoe
je dat samen met anderen in jouw organisatie kunt realiseren.
Dat is inspiratie en dat is wat deze samenleving
nodig heeft. Geen cijfers en kostenbesparing, maar inspi-
nieuwe leiders 19

“
20
Interview
'Dienend wordt wel eens opgevat als: je medewerkers
bedienen. Maar zo werkt het niet. Het gaat om faciliteren'
ratie! Mensen raken in hun hart, zodat ze graag weer aan
de slag willen, graag dat extra stapje willen doen. Daarin
moeten de leiders hun voorgaan. Bezuinigen? Laat je mensen
meedenken waarop bespaard kan worden, in plaats
van meteen op hun salaris te korten. En is het echt nodig,
lever dan zelf als eerste in.”
Arlette: “Als je wilt dat mensen veranderen, moet je ze in
hun hart raken, niet in hun hoofd. Je kunt je medewerkers
wel onder druk of met straf laten doen wat je wilt, maar
zodra ze de kans krijgen, pakken ze je terug.”
Eric: “Alleen in het hart is verandering duurzaam.”
Arlette: “Een medewerker is geen onmondig kind dat je
vasthoudt, maar een volwassen mens met een eigen verantwoordelijkheid.
Daar moet je ze wel weer bewust van
maken, want mensen zijn het niet meer gewend in organisaties
waarin alles voor hen werd beslist en besloten, ze
zijn als het ware gemakzuchtig en afhankelijk ‘gemaakt’.
Als leider moet je je mensen begeleiden naar zelfstandigheid.”
Eric: “Soft is dienend leiderschap dus hoegenaamd niet. No
way.”
Arlette: “Dienend wordt wel eens opgevat als: je medewerkers
bedienen. Maar zo werkt het niet. Het gaat om faciliteren.
Je mensen laten vertellen wat ze nodig hebben
om hun werk goed te kunnen doen en ze daarin voorzien.
Werkt dat niet, voegen ze niets toe aan de organisatie, dan
is het tijd dat ze een volgende stap zetten. Dan houdt de
samenwerking op. Daar is niets softs aan, het is juist heel
direct.
Servant Leadership is niet voor watjes. Je moet stevig in
je schoenen staan en je kwetsbaar durven opstellen. Een
deelnemer aan onze training drukte dat heel mooi uit, hij
zei: ‘Ik wil vooruit met mijn bedrijf, maar ik kan niet nog
meer uren maken. Dus ík moet het anders gaan doen, voordat
ik iets aan mijn mensen vraag.’ Dan denk ik: Zo, dat is
leiderschap! Zelf zeggen dat je anders leiding wilt geven.
Verdieping, verrijking zoeken om een inspirerende leider
te kunnen zijn. Heerlijk vind ik, om zo iemand verder te
helpen.”
Voor mensen die niets zien in spiritualiteit, haalt Eric
graag een college aan van professor Robbert Dijkgraaf.
Eric: “Volgens Dijkgraaf is alles wat wij kunnen zien in
termen van sterrenstelsels en zonnen en dergelijke slechts
4% van wat er werkelijk is. Daartussen bevindt zich een
onzichtbare leegte: de overige 96%, die ogenschijnlijk niets
voorstelt. Maar de ‘donkere materie’ in die leegte blijkt wel
de stuwende en bindende kracht achter het universum te
zijn. Moet je nagaan! Hiermee maakt de wetenschap inzichtelijk
dat wat we met onze ratio niet weten en niet
nieuwe leiders
zien, er toch is.”
Arlette: “Deelnemers aan onze trainingen merken dat het
écht is wat wij doen. Wij helpen hen zichzelf terug te vinden
en weer op hun gevoel te vertrouwen. Wie dat eenmaal
ervaart, kan en wil er niet meer omheen. Intuïtie wordt
dan weer bewust gebruikt, ook in zakelijke beslissingen.”
Luisteren is een kunst
Eric: “Servant Leadership draait om persoonlijke ontwikkeling.
De tien competenties zijn daarbij een leidraad om
jezelf scherp te houden. Neem alleen al de eerste: luisteren.
Voor mij de belangrijkste, want door mijn daadkracht
schiet ik soms door naar ongeduld. Dan voel ik bij iemand
dat de verandering eraan zit te komen en kan ik bijna niet
wachten totdat diegene het zelf ziet. Ik moet mezelf vaak
nagaan: heb ik alleen verteld wat ik wilde vertellen of heb
ik echt geluisterd naar de persoon en verder gekeken?
Luisteren voedt ook alle andere competenties. Hoe kun je
bouwen aan een gemeenschap als je niet eerst luistert naar
je eigen behoeften en vervolgens naar die van een ander?
Hoe kun je vooruitzien als je niet luistert naar wat er verborgen
ligt in jezelf en in de ander?”
Arlette: “Mij spreekt de competentie Rentmeesterschap
bijzonder aan: je ervan bewust zijn dat je bezig bent met
het creëren van je nalatenschap. Ik ben er zeer van doordrongen
dat alles wat ik doe een consequentie heeft voor de
wereld om mij heen. Zou ik bijvoorbeeld maar wat aanrommelen
in een training, dan kan dat iets teweegbrengen bij
mensen wat verkeerd uitpakt. Daarom moet ik mij bewust
zijn van het effect van mijn gedrag. Ook dat is een competentie:
bewustzijn. Als ik straks terug kijk op mijn leven,
wil ik weten dat ik ertoe gedaan heb. Dat het uitmaakte
'Wij helpen leiders weer op
hun gevoel te vertrouwen.
Wie dat eenmaal ervaart, kan
en wil er niet meer omheen'

dat ik er was. Niet voor mijn ego, maar voor anderen. Dat
anderen baat hebben gehad van het feit dat ik voorbij ben
gekomen. Dat is inzet voor de groei van mensen, nog een
competentie van dienend leiderschap. Ik wil alles wat ik
weet, ken, ervaar en voel, inzetten zodat anderen verder
kunnen groeien naar hún bestemming.”
Het gaat om de reis
Een indrukwekkende levensles die hij elke leider wil bijbrengen,
leerde Eric al op zijn negentiende, toen hij Nederlands
kampioen schaatsen werd. Eric: “Jarenlang had ik
daar naartoe gewerkt en eindelijk stond ik op het ereschavot
op nummer 1, met medailles en een bloemenkrans om
mijn nek. De gedachte die toen door me heen fl itste, was:
‘En morgen moet ik gewoon weer trainen. Er verandert
niets…’ Ik moest heel blij zijn, maar het was een desillusie.
Op dat moment besefte ik dat het doel op zich niet zo interessant
is. De weg ernaartoe, daar moet je van genieten. Al
die dagen dat ik trainde voor de wedstrijd, dáárin zaten de
prachtige momenten. Dat besef was hard. Vervolgens was
het heel moeilijk om de weg naar het doel los te laten. Het
was mijn houvast, ik had er bijna mijn hele bestaan aan
opgehangen.
In organisaties speelt precies hetzelfde: het doel moet
niet heilig zijn, de weg ernaartoe wél. Corporaties die de
waardevermeerdering van hun aandelen als doel hebben,
staren zich blind op het realiseren van een hogere marktwaarde
en gaan totaal voorbij aan het feit dat de mensen
in hun organisatie dat moeten waarmaken. Ze focussen op
hun einddoel en hebben geen oog voor het pad dat ze hebben
te bewandelen om daar te komen. Laat staan dat ze
ervan genieten. We zien om ons heen waar dat toe leidt.
Het is niet reëel om te denken dat je in een rechte lijn van
A naar B kunt. Zo zit het leven niet in elkaar. We hebben
niets aan leiders die van het ene target naar het andere
jagen. Die gebogen zitten over hun cijfers zonder te zien
waar ze zijn, zonder in verbinding te staan met wat er om
hen heen gebeurt. Als leider moet je rechtop kunnen staan,
Interview
open kunnen staan voor wat er is en wat er tot
je komt.
Een sterk middel om mensen het pad te laten
ervaren, is de vision quest (letterlijk een zoektocht
naar een visioen). Een natuurwandeling
van drie uur. Je gaat dan in je eentje op pad met
een essentiële levensvraag en onderweg krijg je
inzichten vanuit de natuur. Ik herinner me een
deelnemer die gewend was te focussen op zijn
doel en alles vanuit zijn ratio benaderde. Tot zijn
eigen verbazing genoot deze man enorm van het
wandelen zonder routekaart en zonder direct doel. Lopen
en niet weten wat er ginds voorbij de bocht komt, bleek
verrassend interessant en bevrijdend. Dan zie je in dat je
de weg naar je doel toe niet altijd zo strak hoeft te plannen.
Je hoeft niet krampachtig vast te houden aan wat je hebt
om vooruit te komen.”
Arlette: “De antwoorden die je tijdens zo’n natuurwandeling
krijgt, komen vanuit je ziel. Dat maakt veel meer indruk
dan wat je met je verstand kunt bedenken. Die ervaring
gunnen wij iedereen, daarom is de vision quest ook
onderdeel van ons trainingsprogramma.”
Terwijl zij genieten van de weg die zij gaan met hun
NIVSL, hebben Eric en Arlette natuurlijk wel degelijk ook
een doel voor ogen. Arlette: “Zoveel mogelijk mensen kunnen
inspireren! Door uiteindelijk onze eigen trainers op te
leiden, kunnen we nog veel meer mensen hiermee raken.
We willen een beweging in het bewustzijn op gang brengen,
op de langere termijn ook in het buitenland. En we
willen spiritualiteit veel meer onder de aandacht brengen.
Want daarmee til je leiderschap naar een hoger plan.”
Eric Stecher (1962) en Arlette Bout (1967) leerden elkaar in 1987 kennen op de
ijsbaan in Haarlem. Ze hebben twee zoons van 13 en 18 jaar. Arlette heeft een
carrière als bedrijfsjurist achter zich en Eric, opgeleid tot chemicus, werkte jaren
als business developer. Samen volgden ze in 2007 de leergang Servant Leadership
bij Daan Fousert. Arlette heeft daarna deze leergang nog een aantal jaar samen
met Daan gegeven. In 2011 richtten Eric en Arlette het Nederlands Instituut
voor Servant Leadership op, gevestigd in Bloemendaal. Voor meer informatie:
www.nivsl.nl.
nieuwe leiders 21

22
Column
Daan Fousert
De mens als kapitaal
Tientallen jaren ervaring als HR Manager bezorgden
Daan Fousert een unieke kijk op het aansturen
en begeleiden van medewerkers. Zijn conclusie: het
bedrijfsleven is toe aan een spirituele makeover.
Te midden van de bonte veelheid leiderschapsvisies is de
Benedictijnse één van de oudste. Benedictus schreef zijn
regel voor monniken - acht uur bidden, acht uur werken,
acht uur rusten - in de eerste helft van de zesde(!) eeuw.
Die biedt een duidelijke oriëntatie in het leven én in het
werk. Het huidige leiderschap is uit balans. Kijk naar alle
mooie retoriek die gebezigd wordt. Sla de sociale jaarverslagen
er op na en lees hoe mooi er gedacht en geschreven
wordt over het menselijk kapitaal binnen organisaties. We
weten hoe slecht er mee omgegaan wordt in de dagelijkse
praktijk. Deze tijd van economische neergang geeft ons
daar meer dan genoeg voorbeelden van, getuige de voortdurende
exorbitante verrijking aan de top van organisaties
en de gouden handdrukken voor falend leiderschap en de
grote aantallen slachtoffers aan de onderkant.
We leven in een periode waarin spirituele intelligentie (SQ)
een steeds grotere rol zal spelen. Het lijkt nieuw, maar is
nieuwe leiders
het dus niet, want spiritualiteit in de combinatie met leiderschap
is al eeuwen oud. Zijn economie en spiritualiteit
verenigbaar? De 'Rat' in ons reageert daar negatief op. Het
boek Soefisme en Economie van Dr. Witteveen (ooit eens
minister van financiën en topman van het Internationaal
Monetair Fonds) leert ons dat geld inherent niet slecht is.
Het gevaar van geld en materiële rijkdom is volgens Witteveen
echter dat het tot verslaving leidt. “Op die manier
kan geld mensen tot slaaf maken en dat staat elke vorm
van geestelijke vooruitgang in de weg. Maar geld kan in
plaats van onze meester ook onze dienaar zijn.” Het wordt
tijd dat leiders dat gaan inzien en daarop getoetst en beoordeeld
worden. Het gaat niet om hen, maar om wat zij
kunnen bereiken.
Adam Smith, grondlegger van de klassieke economie waarvan
onze huidige economie is afgeleid, schreef, naast zijn
befaamde Wealth of the Nations ook The Theory of Moral
Sentiments. Met name in dat boek nodigt hij ons uit na te
denken over “de deugden van wederzijds medeleven en het
vermogen de behoefte van anderen te begrijpen”. Hij legt
de nadruk op het belang van gevoelens en sympathie die
uitmonden in een universele welwillendheid. Spiritualiteit

heeft te maken met het innerlijke leven en economie heeft
te maken met het uiterlijke leven. Adam Smith begreep
deze balans. Nu wij nog!
De vrijheid om anders te zijn
Leiderschap moet eerder door daden dan door woorden
duidelijk maken wat goed en heilzaam is. Voorbeelden,
sporadisch weliswaar, daarvan zien we gelukkig ook. Kijk
naar de oproep van een aantal miljardairs in Amerika om
hun geld aan goede doelen toe te kennen. Het gaat erom
hoe je als leider in het leven wilt staan en hoe je vanuit die
visie met je organisatie omgaat. Kijkend naar Benedictus
valt de kalme schoonheid en de goed onderhouden orde op
van ‘zijn’ organisatie, de kloosterorde.
Bewustwording van ons zijn is de impuls van ons doen.
We zijn, getuige de berichten, niet meer bewust van ons
zijn. De afgelopen decennia, toen de bomen tot in de hemel
groeiden hebben we alleen maar gedaan: we zijn slaaf geworden
van onze materiële rijkdom en daarmee onze geestelijke
vooruitgang in de weg gestaan. De Franse filosoof
Sartre schreef : “Het grootste gevaar dat ons als mens bedreigt
is dat wij onszelf als ding gaan ervaren en vergeten
dat we de vrijheid hebben om anders te zijn.”
Leiderschap is de capaciteit van een gemeenschap om haar
toekomst vorm te geven. Leiderschap is de capaciteit om
mensen bewust te maken van hun vrijheid om anders te
zijn. Daar zijn we nu naar op zoek: naar het opnieuw vorm
en vooral inhoud geven aan het zijn.
Zelfs Adam Smith, grondlegger van
onze economie, legt de nadruk op het
belang van gevoelens en sympathie
Column
Niet alleen het zijn van organisaties (dat is de economie
waar we slaaf van geworden zijn) maar bovenal het zijn
van de mens. Het marktkapitalisme heeft een negatieve
invloed gehad op het waardensysteem. Daar plukken we
in deze crisis de wrange vruchten van. De toenemende
behoefte aan spiritualiteit is niets meer maar ook niets
minder dan een oproep om waarden en normen weer de
basis te laten vormen van ons (samen)werken en (samen)
leven. De combinatie van Leiderschap én Spiritualiteit in
harmonie is de balans die we moeten zoeken en daarom de
uitdaging waar we voor staan.
De gedachtegang van Robert Greenleaf, neergelegd in de
tien kenmerken van Servant Leadership, kan huidige en
toekomstige leiders daarbij helpen. Temeer omdat hij die
combinatie van spiritualiteit en leiderschap heeft vertaald
naar concreet gedrag. Er zijn al veel organisaties die bewezen
hebben dat Servant Leadership leidt naar betere
harmonie, naar ontwikkeling van mensen en naar succesvollere
organisaties.
Een hard bewijs dat economie en spiritualiteit verenigbaar
zijn.
nieuwe leiders 23

24
Nieuw bestuur
Het nieuwe bestuur stelt zich voor
Als het de taak van een bestuur is om buiten dogma’s
te treden en grenzen te verleggen, dan dienen bestuursleden
van de Stichting Greenleaf Center voor
Servant-Leadership Europe daar een voorbeeld van
te zijn. Wij stellen ze aan u voor en u mag oordelen
of zij hun taak aankunnen.
Servant-Leadership:
Geef, en vergeet niet te nemen!
Steeds beter besef ik wat ik het fi jnste vind: gezien, gehoord
en begrepen worden.
Dat bereik ik als ik anderen ook kan zien, horen en begrijpen.
Vandaar dat dienend-leiderschap mij in mijn lijf raakt.
Dus vereerd was ik, toen Ed Voerman mij vroeg om toe te
treden tot het bestuur.
Geven: zie, hoor en begrijp de ander
Dienstbaar zijn raakt niet alleen mij. Het raakt alle facetten
van het leven. Privé en werk.
Sociale duurzaamheid wordt met de dag belangrijker en
gaat over dienstbaarheid pur sang.
Of je nou ambtenaar, consultant, bankier, twitteraar, de
baas van Nederland of bakker bent…
Wil je het verschil maken? Ga je voor echte impact? Oprechte
verbinding?
Zie, hoor en begrijp de ander. Dan geef je. Waardoor de
ander groeit. En jijzelf ook.
Nemen: zorg dat de ander jou ziet,
hoort en begrijpt
En nemen? Hoe zit het met nemen binnen Servant-
Leadership?
Nee, niet passief ontvangen, maar actief nemen!
Ik denk dat dit soms onderbelicht blijft.
nieuwe leiders
Yolanda Eijgenstein - ondernemend levensgenieter: ze heeft hart
voor Why Company, MiYu, MasterPeace, Servant-Leadership, innovatief
onderwijs, waarde creatie, spreken én vragen stellen, geven
én nemen.
Wat ik wil bijdragen als bestuurslid van Greenleaf Centre
for Servant Leadership?
Ik ga graag de dialoog aan met dienende leiders om met elkaar te
kijken hoe we Servant Leadership nog krachtiger kunnen positioneren
in Nederland. Mede door gezamenlijk te refl ecteren over
mijn stelling: Als ‘geven’ in balans is met ‘kunnen én willen nemen’
ontstaat de waarachtige, krachtige, authentieke, dienende leider.
Het lijkt haaks te staan op het woord ‘servant’ of ‘dienend’.
Het tegenovergestelde is echter waar:
Als ik naast geven ook neem, blijf ik gelijkwaardig aan de
ander. Menselijk en raakbaar.
Als ik alleen maar geef, in de zin van ‘er zijn voor de ander’
creëer ik ongewenst een situatie dat de ander zich verplicht
voelt aan mij. Ik creëer onbedoeld afstand en superioriteit.
En dat is precies waarom notoire helpers vaak vijandigheid
oproepen en uiteindelijk worden vermeden. Dat moeten
we als dienend-leider niet willen!
Dus ik zorg dat ook ik gehoord, gezien en begrepen word.
Zo creëer ik gelijkwaardigheid. Ik geef. Waardoor de ander
groeit. En ik ook.
Dienstbaarheid is geven én nemen. Het gaat om die balans.
Sterker nog: nemen wordt geven!
Dat is precies wat de krachtige Servant-Leader in mijn
ogen doet.
Juist doordat hij zich sterk voelt, gezien, gehoord en begrepen
is, kan hij zowel geven als nemen.
Pure dienstbaarheid. Aan de ander, aan zichzelf, aan de
wereld.
Graag ontmoet ik u dit jaar om hierover met elkaar de dialoog
aan te gaan.
Geef én neem.
Hans Leijtens
Sinds medio 2012 ben ik commandant van de Koninklijke
Marechaussee. De Koninklijke Marechaussee is een militair
politiekorps dat waakt over de veiligheid van de Nederlandse
Staat, zowel op nationaal grondgebied als ver
daarbuiten. Onze meer dan 6000 collega’s zorgen onder andere
voor veilige grenzen, bewaken en beveiligen en nemen
deel aan militaire missies. Ik ben zelf, afgezien van een
relatief korte uitstap naar het bedrijfsleven, eigenlijk mijn
hele carrière militair geweest.
Ik merk dat veel mensen een stereotiep beeld hebben van
een militaire commandant. Een commandant wordt vaak
geassocieerd met ‘orders’, ‘bevelen’ en ‘commanderen’. Natuurlijk,
er zijn crisissituaties die daar om vragen, maar in
mijn dagelijkse praktijk is het gelukkig meestal geen crisis.
Bij die dagelijkse praktijk hoort voor mij leidinggeven
vanuit dienstbaarheid, niet vanuit macht. Daarbij horen
heel andere woorden, namelijk ‘ruimte’, ‘vertrouwen’ en
‘verbinding’.
Daarom past Servant-Leadership (Dienend-Leiderschap)
zo goed bij onze organisatie, en ook bij mij. Wij dienen

immers de publieke zaak. Wij als Koninklijke
Marechaussee en ik als commandant.
Dienend-Leiderschap is voor
mij geen stijl, geen techniek, maar de
intentie waarmee ik leiding geef. Die intentie
is voor mij dat ik leidinggeven zie
als een sociaal proces, waarmee ik vanuit
mijn eigen rol onze medewerkers in
staat wil stellen om hun eigen werk te
doen. Dat ik niet transacties met cijfers
benadruk, maar interacties met mensen
wil. Dat niet de excelsheets tellen, maar
wel het effect dat we in de maatschappij
bereiken. Dat onze mensen weten waarom ze doen wat ze
doen.
Ik zie mezelf niet als een ‘profeet’ van dienend-leiderschap.
Toch heb ik de ambitie als bestuurslid om de gedachte achter
dienend-leiderschap verder uit te dragen binnen mijn
eigen organisatie, binnen de rest van Defensie en binnen
de gehele publieke veiligheidsbranche. Niet per se als vervanging
van bestaande leiderschapsmodellen of -profi elen,
maar als een verbindende gedachte, die ruimte laat voor
een eigen stijl. Ik ben ervan overtuigd dat dienend-leiderschap
volkomen aansluit bij onze tijdgeest, waarin iedereen
steeds vaker de vraag ‘waarom’ stelt. Om antwoord op
die vraag te kunnen geven aan onze medewerkers, de politiek
én de Nederlandse burger, moeten wij hem namelijk
eerst aan onszelf beantwoorden: wij, de nieuwe leiders in
de publieke veiligheid.
Elmer Mulder persoonlijk
'Wie trouw blijft aan zichzelf,
wint altijd, ook als hij verliest'
Vorig jaar zag Elmer Mulder,
bestuursvoorzitter van het
VU-ziekenhuis in Amsterdam,
zich genoodzaakt af te
treden. Hier kijkt hij terug op
die periode.
"Ik heb me altijd zeer aangesproken
gevoeld door het gedachtegoed
van Servant-Leadership.
Ik probeer dit vorm te geven in mijn persoonlijke
opstelling, de wijze waarop ik mijn verantwoordelijkheden
invul en in begeleiding van collega’s en medewerkers.
Daarnaast probeer ik een actieve bijdrage te leveren aan
de verdere verspreiding van het gedachtegoed van Servant-Leadership,
door mijn participatie in het bestuur van
het Greenleaf Center For Servant-Leadership Europe en
bijdrage aan diverse leergangen van het Center.
Ik heb een langdurige carrière achter de rug als eindverantwoordelijk
bestuurder van diverse ziekenhuizen
(VUmc, Reinier de Graaf Groep, Slotervaartziekenhuis,
Jan van Breemeninsituut) en daarnaast diverse bestuurlijke
en toezichthoudende functies op instellings- en landelijk
niveau vervuld. Na dertig jaar eindverantwoordelijk-
Nieuw bestuur
heid te hebben gedragen, de laatste 13 jaar in het VUmc,
heb ik eind augustus j.l. mijn functie als verantwoordelijk
voorzitter ter beschikking gesteld. Die beslissing volgde na
een turbulente periode, gekenmerkt door confl icten binnen
de medische staf en door de aandacht van de media voor
zowel de instelling als mij persoonlijk.
Daarbij zijn de principes van het Servant-Leadership
zwaar op de proef gesteld.
Maar juist de principes van Servant-Leadership en het
daarvan deel uitmakende waarden-gestuurde leiderschap
hebben mij in die tijd houvast geboden; het mogelijk gemaakt
dat ik dicht bij mijzelf kon blijven en mijn persoonlijke
integriteit heb kunnen behouden ondanks de mentale
tikken die ik opliep.
2013 wordt voor mij een jaar van ontspanning en refl ectie,
zoeken naar een nieuw evenwicht dat past bij een nieuwe
levensfase waarin ik niet meer permanent al mijn energie
hoef te steken in mijn werk. Daarbij blijft vanzelfsprekend
mijn inzet voor de verspreiding van het gedachtegoed van
Servant-Leadership gehandhaafd."
Wessel Ganzevoort
Ik ben van net na de oorlog. Dat heeft onder
meer tot gevolg gehad dat ik leiders
meemaakte – op school, in de kerk, in de
familie, de universiteit – waarvan ik me
afvroeg of ze snapten waarvan wij in mei
1945 bevrijd waren. De jaren vijftig en zestig
waren de jaren van terug naar vroeger.
Ik vind anders doen, vernieuwen, experimenteren,
leren en zo leuker dan doen zoals
het vroeger was.
Toch was mijn eerste opleidingskeuze traditioneel:
bedrijfskunde en economie. Pas
later, toen ik al bij KPMG werkte als consultant werd dat
andragologie. En nog weer later transpersoonlijke psychologie.
Ik zie mezelf als iemand die zielen en zakelijkheid
in verbinding kan brengen. Dat doe ik als zelfstandig
bestuursadviseur en coach van topteams en individuele
bestuurders, als (emeritus) hoogleraar aan de UvA/Amsterdam
Business School, als spreker en als leider van
workshops en seminars op het gebied van leiderschap en
organisatieontwikkeling.
Ik bedreef Servant Leadership al voor dat ik er van had
gehoord. Mensen werken niet voor de baas, maar de baas
voor mensen, was mijn motto. Niet uit ideologisch oogpunt,
maar praktisch. En ook empirisch onderbouwd. Daarom
vind ik het van groot belang dat we onderzoek blijven stimuleren
en onze relatie met het WO uitbouwen. Evidence
based werken noemen we dat wel. Verder kunnen we met
training en opleiding nog veel meer bereiken. En tenslotte,
het mag van mij wel wat internationaler, met name Europeser.
nieuwe leiders 25

26
Zelfonderzoek
Alles begint met
zelfonderzoek
Tekst: Jeroen Peerlings | Fotografi e: Bart Wolsky
Wie ben ik, als mens, als leider? Hoe investeer ik in
mijn groei? Wat doe ik aan zelfonderzoek? Dat zijn
wezenlijke vragen in het licht van leiderschap, stelt
organisatieantropoloog en coach Jeroen Peerlings.
Als persoon ben ik al lang geïnteresseerd in leiderschap.
Als organisatieantropoloog ben ik bovendien geboeid door
organisatiecultuur. En als coach begeleid ik mensen in hun
ontwikkeling. Dat laatste houdt soms in dat ik ze begeleid
naar een juiste werkplek, soms het ontwikkelen van
vaardigheden, en altijd het versterken van persoonlijk leiderschap.
Wat is dat? In het kort: het vermogen tot zelfsturing.
Jezelf kennen, vanuit die kennis effectief gedrag
vertonen en daar verantwoordelijkheid voor nemen. Dat
klinkt simpeler dan het is. Want jezelf kennen, laat staan
daar ook nog naar handelen, is geen eenvoudige opgave.
Het is een reis naar binnen die veel in beweging zet.
Focus op groei
Om een ander optimaal te kunnen leiden, moet je eerst
jezelf kunnen leiden. En om jezelf goed te kunnen leiden,
moet je jezelf eerst goed kennen. Dat vraagt dus nogal wat.
Dienend leiderschap start vanuit persoonlijk leiderschap.
Leiderschap waarbij dat niet het geval is, verwordt al snel
tot een instrumentele vaardigheid, tot een kunstje. Omdat
het geen leiderschap van binnenuit is, ontbreekt het meest
wezenlijke, want de belangrijkste bron voor leiderschap
ben je zelf. Het gaat erom te kunnen refl ecteren op je rol
als mens en als leider. Gelukkig kunnen die kwaliteiten
worden ontwikkeld. Dat is zelfs inherent aan leiderschap;
waarachtig leiderschap vraagt om blijvende persoonlijke
ontwikkeling. Bovendien doet dienend leiderschap een
beroep op kwaliteiten als verantwoordelijkheidsgevoel,
dienstbaarheid en kwetsbaarheid. Er is moed voor nodig
om die kwaliteiten te tonen, en daadkracht om met de verworven
inzichten ook werkelijk iets te doen, vaak tegen de
stroom in.
Dienend leiderschap richt zich primair op de groei van de
ander, het zet de mens centraal. Het betekent daarmee:
verantwoordelijkheid dragen om in dienst van de ander te
staan. De ultieme test voor dienend leiderschap is: groeien
diegenen die gediend worden als mens? Worden zij, terwijl
nieuwe leiders
ze gediend worden, gezonder, wijzer, vrijer, autonomer en
meer in staat om zelf dienend te leiden? Die vraag heeft
impact op iedereen in de organisatie en wordt daarmee onderdeel
van de organisatiecultuur.
Coaching is essentieel voor dienende leiders
De dienend leider moet dus vóór alles zijn persoonlijk leiderschap
ontwikkelen. Dat is een reis die vaak niet zonder
begeleiding van buitenaf kan worden afgelegd. Wie
aan zelfrefl ectie doet, weet hoe gemakkelijk gedachten in
cirkels kunnen draaien. Om dat te doorbreken heb je iemand
nodig met de ‘blik van buiten’: een goede coach, die
als spreekwoordelijke spiegel kan optreden. Want ‘zonder
spiegel kan het oog zichzelf niet zien’. Die ‘spiegel’ biedt
je onder meer de kans om je eigen valkuilen en je eigen
blinde vlekken te leren kennen en er anders mee te leren
omgaan, of er ander, effectiever gedrag voor te ontwikkelen.
En ook je minder positieve kanten komen in beeld,
wat van belang is om je zelfbeeld completer te maken. Een
goede coach helpt je naar de diepere laag, naar de ‘vraag
achter de vraag’. Dan kom je uit bij wezenlijke vragen, onderwerpen
waar het bij persoonlijk leiderschap over gaat.
Dienend leiderschap bestaat uit competenties die je zonder
hulp slechts tot een bepaald niveau kunt ontwikkelen.
Goed leren luisteren bijvoorbeeld: dat klinkt heel eenvoudig,
maar voor velen is het dat niet. Een leidinggevende
die ik coachte had moeite om haar ego opzij te zetten in het
contact met een medewerker. Dat leidde tot een moeizame
werkverhouding. Op zich is ego helemaal niet verkeerd, zolang
het maar congruent is met iemands persoonlijke kern.
Haar ego stond haar in de weg om goed te kunnen luisteren.
Ze stelde haar medewerker verantwoordelijk voor
de moeilijke relatie en verwachtte dat hij de eerste stap
zette, maar daarmee blokkeerde ze elke vooruitgang. De
coachingsessies lieten haar inzien hoe die houding haar belemmerde
in haar dienstbaarheid. Uit zichzelf zou zij hier
niet mee aan de slag gegaan zijn; haar ego bracht haar immers
veel goeds. Met hulp van de blik van buiten erkende
ze de ineffectiviteit ervan, en kon ze het contact met haar
medewerker opnieuw aangaan.
Zo’n reis naar binnen is altijd pittig. De ontwikkeling van
persoonlijk leiderschap vraagt om grondig zelfonderzoek

Er is moed voor nodig om
kwetsbaarheid te tonen, en
daadkracht om er ook
werkelijk iets mee te doen
“
en een lange adem. Dat is helemaal niet erg: aan gras kun
je immers ook niet trekken om het te laten groeien. Wat
wél kan, is het creëren van voorwaarden voor groei. Hetzelfde
geldt voor mensen. Ondersteuning door een goede
coach maakt dat mensen in hun ontwikkeling verder komen
en effectiever stappen zetten in de goede richting.
Een cultuur van groei
Een aantal verantwoordelijkheden binnen organisaties
rust specifi ek op de schouders van leiders, zoals het formuleren
van de visie en het koersen op gedeelde waarden.
Maar dan moet de organisatiecultuur wel samenvallen
met de visie en waarden die de organisatie uitdraagt. Dit
is een belangrijke verantwoordelijkheid voor leiders, want
de cultuur bepaalt mede in welke mate de mensen in de
organisatie hun persoonlijk leiderschap kunnen oppakken
en inzetten.
Over de maakbaarheid van een organisatiecultuur wordt
verschillend gedacht. Daar waar mensen gaan samenwerken,
ontstaat ‘vanzelf’ al een cultuur; er worden al
direct - vaak impliciete - veronderstellingen gedaan over
‘hoe wij de dingen doen’. Doordat een organisatiecultuur
door meerdere mensen gevormd wordt, heeft die een eigen,
moeilijk te sturen dynamiek. Maar cultuur blijkt wel beïnvloedbaar.
Met name het voorbeeldgedrag van de leider is
van grote invloed.
Een mooi voorbeeld is een bedrijfsrestaurant zonder kassa,
waar de medewerkers zelf afrekenen, zonder dat ze gecontroleerd
worden. De keuze voor zo’n voorziening zegt
veel over de organisatiecultuur, en over hoe de leiders
die cultuur willen beïnvloeden. Dit restaurant vormt een
weerslag van het mensbeeld van de leiders, namelijk dat
mensen te vertrouwen zijn. Het idee is dat een cultuur van
vertrouwen leidt tot medewerkers die te vertrouwen zijn.
Elke organisatiecultuur kent een dimensie van ‘erbij willen
horen’, en in deze organisatie val je buiten de boot als
je het vertrouwen beschaamt.
Een ander, minder tastbaar voorbeeld is het formuleren
van de visie en waarden. Door de groei van mensen als
organisatiedoelstelling belangrijker te maken dan winstgroei,
zal een organisatie andere mensen aantrekken. Andere
medewerkers, en zelfs andere klanten.
Doorbraak
Wat het beïnvloeden van een organisatiecultuur tot zo’n
lastige opgave maakt, is dat een bestaande cultuur de sterke
neiging heeft zichzelf in stand te houden. Er gaat een
aanzuigende werking van uit, vergelijkbaar met het erbij
willen horen. Een organisatiecultuur vormt daardoor ook
altijd een weerslag van wat er ‘binnen’ en wat ‘buiten’ de
organisatie is. Daarom kan het zinnig zijn er een kundige
organisatiecoach bij te betrekken, die met de noodzakelijke
blik van buiten het beeld van de organisatie completer kan
maken.
De aard van het leiderschap bepaalt in welke mate de medewerkers
door de organisatiecultuur ondersteund worden
in hun groei. De cultuur, het (dienende) leiderschap en de
ontwikkeling van dat leiderschap door zelfonderzoek zijn
onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een belangrijke verantwoordelijkheid
voor dienende leiders mag dan ook zijn
om deze drie-eenheid tot hun persoonlijke richtlijn te maken.
Jeroen Peerlings is organisatieantropoloog. Rode draad in zijn loopbaan is de ontwikkeling van mens en organisatie. Sinds 2007 runt hij
een eigen bureau en richt hij zich steeds meer op leiderschapsontwikkeling (zie www.living-leadership.nl). Afgelopen jaar studeerde hij
af op de toegevoegde waarde van coaching bij servant-leadership, aan de opleiding Coaching & Counseling van het Europees Instituut
(onderdeel van de Baak).
nieuwe leiders 27

28
Column
Peter Fokkens
Spannend evenwicht
Een organisatie is als een schip op zee, stelt Peter
Fokkens: op koers blijven heeft alles te maken met
bemanning en tuigage. Aan hoe strak alles staat, kun
je zien wat er speelt aan boord.
Midatlantic, 17°29'07"N, 31°12'05"W.
Wat me steeds weer verwondert is hoe het schip zingt. Of
eigenlijk is het niet het schip dat zingt, maar het tuig. De
masten, de ra's, het lopend en staand want, alles staat onder
spanning, of het nu hard waait of zacht, of de brassen
en schoten strak staan of niet, en alles fl uit, bromt, klappert
en kraakt. Niet hard, maar wel voortdurend. Het constante
brommen, zingen en kraken is onderdeel van het wezen dat
het schip is, bijna even tastbaar als de romp en de tuigage. Al
na een paar dagen klinkt het lied vertrouwd, en hoor ik, als
ik voor mijn wacht wordt gewekt, aan het ritme en de toon of
er rust of onrust aan boord is.
Een ervaren zeeman ziet zelfs aan de manier waarop het
touwwerk is opgeschoten op de nagelbanken hoe het staat met
de kwaliteit van de bemanning. De tuigage vormt het visitekaartje
én de veiligheid van het zeilschip. Niet voor niets
wordt de praktijkopleiding van de zeeman ‘learning the ropes’
genoemd. De vele stagen die de masten steunen hebben
allemaal hun eigen naam, net als de ontelbare schoten en vallen,
geien en gordingen, brassen en repen. Ze verbinden zowel
de vele vaste onderdelen van de tuigage, als de mensen die het
schip zeilen. Ze zijn het web dat ons met elkaar verknoopt en
voortstuwt. En alles zingt zijn eigen lied in de wind.
Als de verbinding tussen de mensen in een complexe organisatie
de sleutel is voor goed en effectief leiderschap, dan
willen we natuurlijk graag iets meer weten over de aard van
die verbinding. Is het genoeg om elkaar aardig te vinden,
of is er meer aan de hand? En als er meer aan de hand is,
wat zijn dan de wetmatigheden die ons inzicht vergroten en
reproduceerbaarheid dichterbij brengen?
Chaos ontstaat op onvoorspelbare momenten, als een depressie
die plotseling, zonder zichtbare voortekenen, uitgroeit
tot een tropische storm. Maar in ieder complex systeem
schuilt ook een zelfstabiliserend vermogen. Verstoring
van het evenwicht wordt in een goed functionerend systeem
vanzelf gecorrigeerd. Een kleine verstoring kan de belastbaarheid
van het systeem zelfs vergroten. Wat zijn daarvan
nieuwe leiders
de achterliggende krachten? Een deel van het antwoord is
een lastig begrip: tensegriteit. Tensegriteit is het vormbehoud
van een constructie, ontleend aan de balans tussen
duw- en trekkrachten, vertegenwoordigd door respectievelijk
staven en stagen. Tensegrity is een samentrekking van
tension en integrity, een begrip dat gemunt werd door de
architect Buckminster Fuller. Tensegrity-constructies bestaan
uit staven die lijken te zweven in een web van dunne,
strakgespannen lijnen. Bij een schip is dat ‘vormbehoud
door interne spanning’ alomtegenwoordig: de masten en
ra’s die door stagen, geien en brassen op hun plaats worden
gehouden zijn het huis dat de zeilen draagt. Daarbij is het
leidende principe ’maximale bestuurbaarheid met minimale
middelen’. Hoe minder lijnen, hoe meer mogelijkheden. Wat
is het minimale aantal lijnen waarmee de ra’s naar de wind
kunnen worden gezet, zonder iets aan de bestuurbaarheid
van het systeem af te doen?
Mindelo, Cabo Verde, vier dagen eerder.
Op de dag dat we zee kiezen, staat er vijftien knopen wind.
De passaat doet zich gelden. 'Alles vol en bij!' klinkt het zodra
we de baai uit zijn. En dan begint het zeilen zetten. In
één vloeiende beweging vallen de marsen vol, daarna volgen
de fok en het grootzeil. Aan de bezaansmast wordt de bezaan
aan zijn schoothoek volgetrokken. Al in de haven is dat voorbereid;
daar zijn de matrozen opgeënterd naar de grote ra
en de fokkera, om daar de opgebonden zeilen los te maken,
totdat ze alleen nog door de gordingen en geien tegen de ra
worden gehouden. Daarna schuiven ze over de paarden weer
terug naar de mast, om verder te klimmen naar de marsera's
waar ze de marszeilen losmaken, en daarna weer verder
naar boven, naar de bovenmarsera's. Steeds hoger klimmen
ze om alle zeilen klaar te maken om te vallen, nu zijn ze bij
de bramzeilen, dan gaat het weer verder, nog hoger, tot zij
weinig meer zijn dan stippen, hoog boven het dek.
Beneden heeft de bootsman in fi guurlijke zin de touwtjes in
handen. Met onzichtbare lijnen stuurt hij zijn mensen over
dek. Soms duwt hij iemand met een kort commando in de
goede richting; meestal trekt hij ze naar het juiste punt, door
te wijzen op een loshangende bras, een killend zeil, dat hun
vakmanschap triggert.
Elke verbinding levert een duw- en een trekkracht op. De
mensen in het complexe systeem dat een organisatie of

groot bedrijf vormt, zijn de staven. De lijnen waarmee ze
met elkaar verbonden en bestuurd worden, kunnen allerlei
vormen aannemen, van taakgerichte commando’s die elke
handeling bepalen, tot een paar simpele aanwijzingen die
vragen om inzicht en vakmanschap. Hoe minder lijnen, hoe
meer een beroep wordt gedaan op de professionele autonomie.
Minder lijnen vragen om een sterkere verbinding. Hoe
beter de verbinding, hoe beter de krachten worden overgedragen.
Een blik van verstandhouding, een hand op een arm
kan genoeg zijn om een veerkrachtige verbinding tot stand
te brengen. Maar zonder lijnen verliest het systeem zijn
tensegriteit en duikelen de staven alle kanten op.
Hoe talrijker en gespannener de verbindingen, hoe minder
vrijheid de ‘staven’ hebben: ook zo’n systeem verliest zijn
interne spanning, maar nu door rigiditeit. Te veel en te
strakke commando’s gaan elkaar tegenspreken en leiden tot
chaos en muiterij; ontelbare schepen zijn er door vergaan.
Tensegriteit is balans. De duwkracht van naar autonomie
zoekende staven is in evenwicht met de trekkracht van de
stuur- en verbindingslijnen. In een complexe organisatie
is dat een dynamisch evenwicht. Het systeem lijkt voortdurend
in onbalans te kunnen geraken, zoals een enkele
vlinderslag een tropische storm kan veroorzaken. Maar een
veerkrachtig systeem kan die relatieve onbalans wel aan.
Het is de kunst om te vertrouwen op de veerkracht van de
verbindingen tussen de staven. Hoe beter de doelen van de
organisatie samenvallen met het talent van de mensen, hoe
groter de tensegriteit, en hoe minder lijnen er nodig zijn om
de dynamische balans in stand te houden waarin vrijheid en
bestuurbaarheid hand in hand gaan.
Midatlantic, 18°13'05"N, 54°43'71"W.
De wind wakkert aan; geen tijd om te schrijven. Aan dek
wordt een gecompliceerde choreografi e uitgevoerd langs de
nagelbanken, boven de aanschietende zee hangen de mannen
en vrouwen op de paarden. De grootondermars wordt
als eerste opgedoekt. Nu komt het erop aan dat iedere lijn
op het goede moment wordt gevierd of doorgehaald. Eerst
worden de zeilen scherper op de wind gebrast, de schoten
doorgezet. Het zingen neemt toe als de spanning in het web
van lijnen, masten en ra’s steeds verder wordt vergroot. Boven
de 7 Beaufort wordt er langzaam weer spanning uitgehaald:
dan gaan er steeds meer onderste en bovenste zeilen
Column
af, tot alleen de brammen en een paar stagzeilen nog staan.
Op die verbindingen komt het nu aan. Met twee bramzeilen,
de bezaan en het voorstengestagzeil gaan we de nacht in.
Twee dagen later luwt de storm en gaat alles weer vol en bij.
De volgorde is per zeil steeds hetzelfde: gordingen en geien
los, schoten aan. Dan vallen de marsen vol, nadat aan dek
de buikgordingen en de geien zijn losgemaakt en de schoten
worden aangetrokken, daarna worden de ra's gebrast voor
een halvewindse koers. Al die lijnen zitten op hun eigen plek
op de nagelbanken, en de matrozen weten precies waar. Het
is een dans waarbij ze als derwisjen om elkaar heen cirkelen,
elk met een stel zeilen onder zijn hoede. Het toneel verschuift
van mast naar mast, eerst voor de razeilen, daarna om de
stagzeilen te zetten, het grootstengestagzeil al eerste, daarna
het marsstengestagzeil, en tenslotte het bramstengestagzeil,
en dan weer verder naar achteren, voor het bezaanstagzeil,
dat hier de aap heet, het bezaanstengestagzeil en daarboven
tenslotte de vlieger. Als ook het gaffeltopzeil boven de bezaan
is gezet, staan ze allemaal, alle 24 zeilen, en lopen we 12
knopen, een prachtige snelheid voor deze oude dame, die zich
rustig op haar zij vleit tegen de lange deining aan, een aangename
helling van zo'n tien graden die het geluid van de
langsschietende zee dichtbij brengt. Een prettig sissen dat
zich moeiteloos vermengt met het lage brommen van de wind
langs de masten en het eeuwige zingen van het lopend want,
dat onze reis zonder onderbreking begeleidt.
Peter Fokkens is schrijver, zeiler en coach. Zijn bedrijf Panta Rhei
richt zich op waardecreatie in leiderschap. De Panta Rhei Academy
draagt de leergang Meesterschap in Leiderschap.
Voor reacties en informatie: fokkens@pantarhei.nu
nieuwe leiders 29

30
Terugblik congres
Dienend Leiderschap in de zorg
Juist in de werkomgeving als de zorg, waar het persoonlijke
zo'n grote rol speelt in het beroepsmatig
functioneren, kan Dienend Leiderschap een zinnig
kader scheppen.
Donderdagmiddag 17 januari 2013 kwamen meer dan 70
bevlogen mensen naar het Landelijk Opleidings- en Kennis
Centrum van de Koninklijke Marechaussee LOKKMar
in Apeldoorn.
Allemaal leidinggevenden in verschillende functies binnen
diverse zorginstellingen.
Zij namen deel aan een Congres, georganiseerd door Gerrie
Janssen, bestuurslid van Zorgspectrum Het Zand, in
samenwerking met het Greenleaf Centrum voor Servant-
Leadership Europe. Hun bevlogenheid bleek uit hun betrokkenheid
bij en geraaktheid door het thema van dit
congres. Een kennismaking met Dienend Leiderschap in
de Zorg.
De inhoud en opbouw van het congres bood alle deelnemers
volop de mogelijkheid om op basis van hun ervaring
en voorkennis hun inzichten te verdiepen en zichzelf en
hun organisatie te toetsen aan het gedachtegoed van Dienend
Leiderschap.
Na een heerlijke lunch, verzorgd door het gastvrije LOKK-
Mar, en een warm welkom door Gerrie Janssen, kwamen
eerst basisschoolkinderen aan het woord in een introductiefi
lmpje over Dienend Leiderschap. De kinderen vertelden
hoe zij denken over leiderschap en zij brachten ons
onwillekeurig bij de vraag: Hoe zouden mijn kinderen mijn
leiderschapsstijl als ouder beoordelen?
Wat een extra dimensie gaf aan de inspirerende presentaties
van de sprekers, was hun openhartigheid: ze vertelden
wanneer het kwartje viel over Dienend Leiderschap.
• Erna Baars, directeur van de Greenleaf Servant-Leadership
Academy, besprak de essenties van Dienend
Leiderschap. Zij benadrukte dat Dienend Leiderschap
een kwestie van doen is, maar vooral ook van zijn. Erna
bracht ons bij de vragen: wie ben je, wie wil je zijn en
welk effect heeft dit op anderen? Leid je vanuit macht of
vanuit dienstbaarheid?
• Gerrie Janssen, raad van bestuurslid van Zorgspectrum
Het Zand, sprak over het besluit om als organisatie
en als leider ‘het verschil te willen maken’. Een
nieuwe leiders
organisatie en een omgeving te willen creëren, waar de
cliënt zich welkom en thuis voelt. De verschuiving van
aanbod- naar vraaggericht werken en de daarmee gepaard
gaande organisatieontwikkeling, waardoor aan
leidinggevenden en medewerkers andere eisen worden
gesteld. Dienend Leiderschap is essentieel wil men hen
inspireren om te groeien en het beste van zichzelf te geven.
• Petra Dekker, manager bij De Zorgcirkel, sloot hier
prachtig op aan in haar presentatie. Haar 'persoonlijke
kwartje' viel door eigen ervaring in het werkveld en tijdens
het volgen van de Executive Leergang Servant-
Leadership. Petra was onder andere heel duidelijk in
haar boodschap: Dienend Leiderschap vraagt ook om
taakvolwassenheid waarbij een halt moet worden geroepen
aan informele leiders die een negatieve invloed hebben
op de groep. Het bespreekbaar maken en het zoeken
naar oplossingen mag niet uit de weg gegaan worden.
• Egon Hoppe, commandant van het LOKKMar en
voorheen commandant op Schiphol en in Afghanistan,
toonde in zijn presentatie aan dat Dienend Leiderschap
een bewuste keuze is van de Koninklijke Marechaussee,
omdat juist in zowel alledaagse als in niet-alledaagse
situaties (waarbij het gaat over crisissituaties en soms
over leven en dood) leidinggevenden en medewerkers
snel, zelfstandig en creatief allerlei beslissingen moeten
durven nemen en verantwoordelijkheid moeten durven
dragen. De kracht en de elementen van Dienend Leiderschap
ontwikkelen deze eigenschappen bij mensen.
Egon schetste de cruciale rol van de ‘wachtmeester van
19 jaar’ en diens boosheid als er denigrerend gesproken
wordt over die ‘paspoortcontroleur’. Hij benadrukt hoe
essentieel het is dat iedereen doordrongen is van de
kern en het doel van de Koninklijke Marechaussee: werken
aan een veilig Nederland binnen veilige grenzen.
Egon illustreerde dat met soms schokkende en schrijnende
situaties waarmee vaak nog jonge medewerkers
geconfronteerd worden en waarin van hen gevraagd
wordt op de juiste wijze te handelen. Dienend Leiderschap
geeft houvast en schept hiervoor het kader.
In het laatste uur van dit boeiende congres gingen de deelnemers
aan ronde tafels met elkaar in dialoog over de inhoud
van de presentaties, hun eigen beleving en inzichten.

De leider in jezelf staat op
Door Monique van den Berg, Dave Valkenburg, Gretha in’t Veld
Ruim vijftig deelnemers, waaronder drie mannen,
verzamelden zich op 13 november op de 23e etage
van het ABN AMRO Hoofdkantoor voor een inspirerende
middag: een Servant Leadership Seminar
voor Secretaresses. Waarvan akte.
Omdat een inleiding niet overbodig was, hield Gretha in’t
Veld, privésecretaresse bij MeyerBergman, een presentatie
over de achtergronden en de historie van het gedachtegoed
Servant-Leadership en over de Stichting Greenleaf
Center for Servant-Leadership.
Daarna gaf Ed Voerman, voorzitter van de Stichting, een
korte toelichting op een fi lmpje van Hans Heesterbeek over
leiderschap. Boeiend te zien hoe kinderen reageren op termen
als leider en leiden.
Marguerite Collot d’Escury, secretaresse van de Minister-
President, vertelde over het dagelijks leven in het torentje
en wat haar daar gebracht heeft. Zij legde een verband tussen
NLP en Servant-Leadership en gaf aan hoe belangrijk
het is je eigen leider te zijn. Enkele foto’s gaven een leuk
beeld van het leven op het Binnenhof.
De volgende spreker was Karel Noordzij, topman in ruste
en auteur van het boek Op Weg naar Nieuw Leiderschap.
Hij koos als onderwerp ‘De rol van mijn hofnar’. Hieronder
een korte weergave van zijn presentatie.
DE SECRETARESSE ALS ‘HOFNAR’
"Wat is een hofnar? We denken vaak aan een clown, of een
carnavaleske fi guur, maar hier wordt met een ‘hofnar’ een
persoon bedoeld in de oorspronkelijke betekenis van het
woord.
Iemand die onafhankelijk genoeg is van de leider, in wie
de leider vertrouwen heeft, iemand die het beste voor heeft
met de leider, maar die toch durft te zeggen dat de keizer
geen kleren aan heeft. Die de leider met z’n beide beentjes
op de grond houdt. Die een tegenwicht is tegen de vele
ja-knikkers die een leider nu eenmaal altijd om zich heen
heeft.
Er zijn vele soorten hofnarren: het kan je partner zijn, een
coach, een vertrouwde vriend, een goede collega op je werk,
en zeker ook een secretaresse.
Mijn stelling is dat iedereen een hofnar in de oorspronkelijke
betekenis nodig heeft; welke rol hij/zij ook in het leven
speelt.
Terugblik congres
Dit zijn mijn tips:
1. Durf als het nodig is tegen je baas in te gaan, als je vindt
dat het nodig is: toch doen. Kan best met een glimlach!
Maar doe het van tevoren, niet in het midden van de
strijd.
2. Neem daarbij de wijsheid mee dat je beter een ik-boodschap
kunt geven dan een jij- beschuldiging.
3. Bedenk: mannen komen van Mars, vrouwen van Venus:
mannen hebben behoefte aan vertrouwen en ondersteuning;
vrouwen hebben behoefte aan aandacht en begrip.
Mannen kunnen nu eenmaal niet twee dingen tegelijk
doen; vrouwen zijn veel beter in multitasken.
4. Het beste medicijn voor veel kwalen is: drie keer daags
een compliment. Besef echter dat een compliment niet
altijd een compliment is. Daar kan een vorm van arrogantie
in zitten. Ook hier is een ik-boodschap effectief.
Overigens, als je zelf altijd en alleen maar geprezen
wordt moet je gaan opletten (denk aan gevallen leiders
die (te) lang succes hadden en de hemel werden in geprezen,
en die daardoor dachten dat ze almachtig waren,
maar onvoldoende weerwoord kregen; of aan hen
wier ego teveel afhankelijk is van hun behoefte aan gsm
– geld, status, of macht).
5. Geef aandacht en tijd aan je zelf; dat lijkt vanzelfsprekend
maar is het niet. Denk na over het verschil tussen
een opoffering en een gift. Bedenk ook dat de wereld niet
vergaat als je eens een keer onbereikbaar bent.
6. Weet dat je criticus je beste leermeester is, mits je je ego
thuis kan laten.
7. Help je baas met de gedachte dat er overal watchers van
het Kremlin in de organisatie zijn.
8. Vraag twee keer per jaar een functioneringsgesprek
aan. Ik bedoel niet een salarisgesprek of een promotiegesprek
aan het eind van het jaar, maar echt een wederzijds
functioneringsgesprek. Neem een uur de tijd om in
alle openheid met elkaar te praten over ‘hoe het gaat’:
wat de wederzijdse wensen zijn, wat goed gaat, en wat
er anders zou kunnen.
9. Help je baas met het volgende feit: in elke kantoortuin
bloeit wel een narcist. Daar moet natuurlijk tegen opgetreden
worden, maar laat je baas beseffen dat zo iemand
toch een 'kind van God' is, en geef ook hem of haar een
hofnar.
Hopelijk zijn vanmiddag de begrippen ‘servant-leadership’
en ‘hofnar’, en speciaal het belang van jullie rol in dit kader,
een beetje naderbij gekomen.
Ik hoop dat jullie je serieuze en belangrijke werk morgen
met iets meer lichtvoetigheid kunnen uitvoeren dan daar-
nieuwe leiders 31

32
Terugblik congres
voor. Want als de boog altijd gespannen is komt er immers
geen pijl meer uit."
Na de presentaties was er ruimte voor een kringgesprek
en werden er vragen gesteld en beantwoord over wat het
betekent je eigen leider te zijn en de rol van de secretaresse
in een organisatie. Het was een inspirerend en boeiend ge-
Zonder de juiste persoon op de juiste plaats is een
bedrijf niets. De verantwoordelijkheid die op de
schouders van de Human Resources-afdeling rust is
dus niet gering. Des te meer reden om elkaar te steunen
tijdens een congres.
De ontwikkelingen stapelen zich op en Human Resources
heeft vaak moeite alle zeilen bij te zetten om op koers te
blijven. Onder de opmerkelijke titel ‘Be The Change’ organiseerden
op 1 november 2012 de Nederlandse Vereniging
voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling
(NVP) en Greenleaf Center voor Servant Leadership het
tweejaarlijkse HR Servant Leadership-event. November is
de maand waarin het NVP-thema ‘blijvende verandering’
sprek, waarin men veel in elkaars situatie herkende. De
middag werd afgesloten met een uitstekend buffet voor degenen
die de fi le wilden mijden. De goede en mooie reacties
de dagen erna, gaven ons het gevoel het goed gedaan te
hebben. Wij gaan met inspiratie aan de slag voor 27 november
2013!
HR-professionals met lef
hebben de toekomst
Door Hans Zierikzee
centraal stond. Honderd HR-professionals gingen op de
uitnodiging in. De bijeenkomst was in vier dagen volgeboekt.
Ongekend!
Lucas van Wees was onze gastheer namens de KLM.
Naast zijn bestuursfunctie bij de NVP is hij warm aanhanger
van het Servant Leadership-gedachtengoed. Samen
met Ed Voerman opende hij de bijeenkomst op persoonlijke
wijze: uitdagend en herkenbaar.
Bas Blekkingh zette ons als dagvoorzitter meteen op
scherp door zijn vraag: ‘Be the change, or have to change?’
Waar kies je voor? Leiderschap vanuit servant leadership
herken je volgens Bas aan een hoge mate van authentici-
Bas Blekkingh Hans Zierikzee Yvonne van Duuren
nieuwe leiders

teit (www.authentiekleiderschap.nl). Bas nam deelnemers
mee door het zeven-schillen model dat hij heeft ontwikkeld.
‘’Veel HR-professionals blijken het moeilijk te vinden
om zich volledig gelijkwaardig te voelen aan hun interne
klanten; de business. Ze lopen het risico enigszins de 'onder'-positie
in te nemen: iets te veel te pleasen, de adviseur
'spelen' en iets te vrijblijvend te zijn in hun advisering.
Overleven lijkt belangrijker te worden dan de waarde die
ze kunnen toevoegen. Het gevolg is dat ze onvoldoende serieus
genomen worden door het bedrijf waarvoor ze zo veel
kunnen betekenen: doodzonde." De aanwezigen herkenden
zichzelf in min of meerdere mate zijn beelden. Levendige
gesprekken en refl ectie op de eigen positie volgden; de temperatuur
in de zaal liep snel op. Tijd om ook de andere kant
in beeld te brengen.
Hup, uit je comfort zone!
Yvonne van Duuren werkt als Manager Organisatie
& Ontwikkeling bij de afdeling HRM van ProRail. In de
turbulente fase waarin ProRail verkeert, blijft Yvonne fi er
overeind. "Houd het simpel, zet in op je talent en pak je
kans," is haar motto. Als HR-professional is het volgens
haar van belang om mensen te raken, de moeilijke thema’s
te durven benoemen en daarin authentiek te blijven. "Doe
het gewoon. Zelf aan het stuur van de transformatie zitten
en leiding geven aan veranderingen, daarmee kun je als
HRM'er toegevoegde waarde leveren." Haar tip aan HRcollega’s
is absoluut: "Ken de business en maak verbinding.
Sluit goed aan bij het lijnmanagement; reik adviezen aan
die hout snijden en doe dat met gepaste scherpte." Haar
persoonlijke missie is 'alle ProRailers in hun kracht te krijgen',
want dan komt het realiseren van organisatiedoelstellingen
pas echt binnen bereik. "Door lef te tonen en de
complexe zaken bespreekbaar te maken, help je management
verder en maak je de organisatie beter. Dit is niet
altijd eenvoudig, maar wij als HR-professionals worden
betaald om uit onze comfort zone te komen! Dit statement
legitimeert ook dat je ondeugend bent, want je dient de
organisatie en daarmee een hoger belang. Daarvoor is het
ook nodig om je gevoel te laten zien, je intuïtie te volgen en
kwetsbaar te zijn. In complexe organisaties zijn daarom
veel servant leaders nodig, want die halen het beste uit
hun mensen en organiseren talent."
Daarna was het voor de deelnemers tijd voor zelfonderzoek.
Monique Verhoeven, Karin Zwanikken en Wilmar
Pasveer begeleidden het proces. Vragen kwamen aan bod
als: wat is je missie, je diepste zingeving, van welke creatie
word jij als professional het gelukkigst? En hoe lukt het je
deze missie leading te laten zijn in je professionele gedrag?
De kunst is deze missie zo concreet mogelijk te maken.
De aanwezige professionals deelden prachtige missies, en
hielpen elkaar die missies nog scherper te formuleren. Naderhand
werd nog lang nagesproken over het plezier en de
mooie kanten van het HR-vak. Een geslaagde bijeenkomst
die mooi aansloot bij het NVP-thema ‘blijvende verandering’
en de uitgangspunten van servant leadership.
Servant Leadership Deelcongres
Managers & Ondernemers
Door Erik Smithuis
De KRO-documentairereeks ‘Over de streep’
(www.challengedaynederland.nl) met Arie Boomsma
heeft de ogen van veel mensen geopend. Van
jong tot oud werden de kijkers diep geraakt door
het wederzijds begrip dat ontstaat als mensen elkaars
drijfveren leren kennen tijdens een zogenaamde
Challenge Day.
Op 5 december 2012 vond het speciale deelcongres
plaats voor managers en ondernemers, te weten de ‘Be
the Change’-workshop voor Servant Leaders. De Amerikaanse
oprichters van Challenge Day, Yvonne & Rich
Dutra-St. John, organiseerden speciaal voor het Greenleaf
Centre for Servant Leadership een bijzondere dag
voor ruim zeventig deelnemers in Utrecht. Al vele jaren
verzorgen de oprichters zelf de zogenaamde ‘Be the
Change workshop’ voor volwassenen. Zo doen zij dit ook
binnen het bedrijfsleven, omdat zij geloven dat ieder individu
(jong en oud) het verschil kan maken. Tijdens dit
deelcongres kregen de deelnemers de kans om de methodiek
van ‘Challenge-day’ zelf te ervaren. Door het
vergroten van compassie en begrip voor elkaar, verlopen
samenwerking en communicatie beter, waardoor er
uiteindelijk duurzamere relaties en verbanden ontstaan
voor zowel individu, organisatie als maatschappij.
Mijn persoonlijke ervaring is dat het een indrukwekkende
en zeer open bijeenkomst was Deelnemers, waaronder
directeuren, managers en professionals uit het bedrijfsleven
hebben laten zien wat hen écht bezighoudt.
De bijeenkomst was een toonbeeld van leiderschap dat
past in deze tijd.
Enkele reacties van deelnemers zijn:
“Warm, liefdevol en uitdagend”
“Feel-good-experience which touches every cell of body
and emotion you never thought you had”
“It was ‘not being in your head’”
“Right from the heart”
“Wholeness”
“Connecting”
“Lesson in love”
“Veiligheid”
Kortom, het was meer dan geslaagd!
Terugblik congres
nieuwe leiders 33

34
Terugblik congres
Zo kijken jong en oud aan
tegen Servant Leadership
Is goed leiderschap een kwestie van jong beginnen? Tijdens
een bijeenkomst voor verschillende generaties kwamen
prachtige inzichten naar boven. En er mocht ook gelachen
worden.
Op 6 juni 2012 organiseerde het Young Servant-Leadership Bestuur
op de Kromhoutkazerne in Utrecht een bijeenkomst met als
thema ‘generatiedialoog’. Deelnemers aan deze bijeenkomst waren
ambassadeurs van de stichting, die ieder jonge medewerkers en
leidinggevenden uit hun directe omgeving hadden meegenomen.
Doel van de bijeenkomst was een kennismaking met Servant-Leadership
en zoals het thema al suggereert, een dialoog tussen jong
en oud op gang brengen over leiderschap en Servant-Leadership in
het bijzonder.
Van hoofd naar hart, van ratio naar gevoel.
Van zinloosheid naar zingeving, richting en doel.
Tijdens inleidende presentatie over Servant-Leadership door Claudia
Geene werd duidelijk dat Servant-Leadership vooral een ‘way
of life’ en eigenlijk al een eeuwenoud concept is. Het gedicht van
Claudia Geene (verwerkt in dit artikel) geeft goed weer waar Servant-Leadership
vanuit gaat.
Van kunstmatig vasthouden, naar verwonderen, vertrouwen.
Van veilige paden, naar vol passie bouwen.
Inspirerende voorbeelden van Servant-Leadership in de praktijk
kwamen van kolonel Egon Hoppe van de Koninklijke Marechaussee.
Hij benadrukte met name het belang van goed leiderschap
in organisaties en waarom de principes van Servant-Leadership
daarbij aansluiten. Het vertrouwen dat hij als leidinggevende zijn
mensen geeft, zorgt ervoor dat ze vanuit hun kracht en talent beslissingen
leren nemen. Ze voelen zich gewaardeerd en erkend,
groeien zowel op professioneel als persoonlijk vlak en behalen daardoor
ook betere resultaten. Lindsey Beekman en Jelle Hazelhoff,
teamleiders van de Koninklijke Marechaussee, spraken over hun
praktijkervaringen als jonge leidinggevenden. Zij vertelden hoe zij
in het begin van hun loopbaan het vertrouwen van hun leidinggevende
kregen om beslissingen te nemen, de dingen op hun manier
te doen en zich te ontwikkelen in hun rol. Nu als jonge leidinggevenden
hun leiderschap geven zij die visie door aan andere collega’s
en medewerkers. Deze concrete praktijkvoorbeelden leidden
tot enthousiasme en ideeën bij het publiek.
Van reactief, perfectionistisch werken en leven, naar pro-actief en
onafhankelijk wensen en streven.
Van leiding ontvangen, naar zelf sturing geven. Van controleren,
beheersen naar loslaten, leven.
nieuwe leiders
In het meer interactieve deel van de bijeenkomst, onder leiding van
acteur Marck Oostra en Dorien Voerman, speelden zij een herkenbare,
maar overdreven en daardoor humoristische scène. In deze
scène gaat een oudere manager een gesprek aan met een jonge
medewerker over Servant-Leadership. De medewerker vindt dat
Servant-Leadership van deze tijd is en dus de nieuwe policy moet
worden binnen de organisatie. In het gesprek worden van beide
kanten, alle principes van Servant-Leadership over boord gegooid.
Hij overrulet haar voortdurend, toont geen waardering voor de initiatieven
van medewerkers. Zij schiet als generatie-Y medewerker
van wantrouwen naar verzet, loopt hard van stapel en walst over
alle regels en afspraken heen. En het gesprek leidt nergens toe.
Van acteren, beredeneren naar authenticiteit. Van oreren, debatteren
naar kwetsbaarheid.
Van gehoorzaamheid, volgen, naar stellingname. Van worstelen alleen,
naar verbinding samen.
Met de opgedane ervaringen van de gehele middag werd de scène
nogmaals gespeeld, maar dan als een regiecompetitie, met actieve
inbreng van de deelnemers aan de bijeenkomst die daarvoor in
twee teams werden opgedeeld: de ‘oudere’ deelnemers tegenover de
‘jongere’ generatie. Beide teams werden gevraagd om te helpen het
gesprek in betere banen te leiden. Het jongere team mocht aanwijzingen
geven aan Dorien en het ‘oudere’ team aan Marck. Met deze
aanwijzingen speelden Marck Oostra en Dorien Voerman de scène
uit, met een komisch-melodramatisch einde waarbij de oude manager
in tranen uitbarstte. Een jury hield tijdens de uitvoering bij
welk team de beste en de effectiefste aanwijzingen gaf. Het ‘oudere’
team won door hun overduidelijke enthousiasme.
Van stilstaan, ontwaken, autonoom een eigen pad opgaan.
Leren fi etsen zonder zijwieltjes, het onbekende tegemoet gaan.
Ter afsluiting werd aan alle ‘jonge’ deelnemers via posters de mogelijkheid
gegeven zich in te schrijven voor onder andere workshops,
persoonlijke coaching en bedrijfsontbijten- en rondleidingen. Deze
activiteiten werden aangeboden door de ‘oudere deelnemers’, de
ambassadeurs van de stichting Greenleaf Center for Servant-Leadership
Europe. Op deze manier wilden we het vuurtje, dat tijdens
de dag bij de aanwezigen was aangewakkerd, een grotere kans geven
om te blijven branden. Van zowel de jonge als de oudere deelnemers
zijn positieve en bijzondere reacties over deze activiteiten
ontvangen.
Van zorg voor me zelf, naar dienstbaar, spiritueel en gedreven.
Servant Leadership, een dankbaar en inspirerend gegeven

Overweging Yvonne van Duuren
Stilte als Medicijn
Waar mijn ideeën vandaan komen? Ze komen ongeroepen en direct, ik zou ze
met de handen kunnen vasthouden, in de natuur, tijdens wandelingen, in de
stilte van de vroege ochtend, geïnspireerd door gevoelens, die bij de musicus in
noten worden omgezet. Bij mij nu in woorden, die klinken, bruisen, tot het eindelijk
in tekst voor mij staat. Inspiratie komt vaak door anderen, echter de mooi-
ste bron komt voort uit stilte. “De stilte is de slaap die de wijsheid voedt”, werd
ooit gezegd door Francis Bacon. Net zoals dat stilte de deugd is voor dwazen.
Dat kan dan wel zo zijn, en raar klinken, maar is het niet zo dat je juist vanuit
dwaasheid de brug brug naar wijsheid kan vinden? Ik heb weleens gehoord dat op
weg naar wijsheid de 1e stap stilte is, de 2e luisteren, de 3e onthouden, de 4e oe-
fenen en de 5e onderwijzen aan anderen. Hoe raak zit je dan bij de kenmerken
van Dienend Leiderschap? Een Dienend-Leider is bezig met commitment aan
de groei van mensen, bewustzijn, helend vermogen en verstaat de kunst van
het luisteren. Dat is een kunst die lang niet iedereen verstaat. Vaak luisteren
we vooringenomen. Denken we al te weten wat iemand wil zeggen. Of staan we
te popelen om ons eigen antwoord te geven. Werkelijk naar mensen luisteren is
iets anders. Dat vraagt interesse, openheid, concentratie en inlevingsvermogen.
Daarnaast is het belangrijk om te luisteren naar wat mensen niet zeggen en
de intentie achter de woorden begrijpen. Daarvoor is stilte een vereiste en dat
is moeilijk in onze huidige maatschappij. Altijd maar druk zijn, altijd maar la-
waai - het is een van de grootste collectieve psychologische problemen van deze
tijd. Veel mensen zouden graag tot zich zichzelf willen komen, maar het lukt ze
gewoonweg niet. Het is iets dat inmiddels diep verankerd zit in onze cultuur.
Voortdurend bezig zijn, activiteiten doen met betrekking tot zelfontplooi-
ing - het is volkomen vanzelfsprekend geworden. Altijd maar druk zijn, is in
onze tijd hét bewijs dat je er bent en meetelt. Daarop zijn we trots: 'kijk, dit
doe ik allemaal'. Tegelijkertijd zorgt het voor onvrede. Wat veel mensen niet
beseffen, is dat het een keuze is om altijd maar door te hollen. Het is niet iets
wat je overkomt zonder dat je er invloed op hebt. Het medicijn is stilte. Stilte is
de manier bij uitstek om jezelf goed te leren kennen. Stilte is ‘de toegangspoort
tot de ziel'. Door je te richten op je binnenste ga je als het ware het gesprek aan
met jezelf. Als je met een ander spreekt, is stilte ook belangrijk. De één luistert,
terwijl de ander spreekt. Zo werkt het ook als je wilt luisteren naar jezelf. Wie
stil is, praat met zichzelf. Op die manier krijg je toegang tot het diepste deel
van jezelf. Ons leven heeft er baat bij als we daar wat vaker bij stil staan. De
ziel onderhouden, anders raken mensen vervreemd van zichzelf. Dat kan door
regelmatig de blik naar binnen te keren. Wie zichzelf op gezette tijden stil zet,
wordt geconfronteerd met zichzelf. Dat is niet altijd een pretje. De stilte in
jezelf ervaren, vraagt om oefening. Uiteindelijk is het volledig natuurlijk en
rustgevend. Woorden mogen dan alleen dienen om de stilte te verbeteren. Hoe
mooi is dan de ontdekking door minder en minder te zeggen, uiteindelijk stil te
worden en te beginnen met luisteren? En in die stilte is de kans groot om eigen
en andermans stem luid en duidelijk te horen!
“Stilte verlicht je levenspad.
Door niet te spreken, zie je duidelijker.” Gandhi
Column
nieuwe leiders 35

36
Column
Debat vs Dialoog:
Het gaat niet om
winnen of verliezen
Sietse Rauwerdink en Angelique Greiner, KoersKaart
Om ons heen zien we veel mensen bezig met debatteren.
Ze willen winnen of ze willen dat iemand anders
verliest. In een bepaalde setting is dat een uitstekend
model, maar in de organisatie van vandaag
staat winnen niet centraal. Wat wel? Samenwerken.
En daar is de dialoog een veel geschikter instrument
voor.
Debat belemmert samenwerking
Iedereen kent het debat. Afkomstig van de oude Grieken
die veel status erkenden aan een goed debater. Scholen besteedden
er ook niet voor niks aandacht aan. In het minimale
geval leer je als puber wat het is en moet je een keer
voor de klas een standpunt verdedigen. In het maximale
geval is er een debatteerclub die aan wedstrijden mee doet.
Het debat is een voortvloeisel uit de verlichting. Daarbij
is de overtuiging dat door de uitwisseling van rationele
argumenten de beste oplossing altijd boven komt. We passen
debat veelvoudig toe in met name de politiek en de
rechtspraak. En daar is het ook uitermate geschikt voor.
Verschillen moeten worden benadrukt. Er moet een helder
antwoord uitrollen. Je hebt in beide gevallen nu eenmaal
te maken met het maken of handhaven van de wet. De
prikkel in het systeem is strijd. Winnaars en verliezers.
Voorbeeld
In de politiek gaat het vaak om één doel: kun jij jezelf beter voor doen komen
dan de tegenstander? Het gevolg? Men gaat bij elkaar fouten ontlokken, bananenschillen
strooien. Men richt zich op het neerhalen van de ander, in plaats van
het profi leren van de eigen kracht. Tegenstellingen. Het gaat om winnen. Wij, als
burgers, kunnen daar van smullen.
Het is zelden behulpzaam om enkel de verschillen te benadrukken.
Waar gedebatteerd wordt, moet in de meeste
gevallen ook weer worden samengewerkt. En dat wringt.
Zowel op inhoudelijk als op persoonlijk niveau. Die persoon
die jou zojuist voor rotte vis heeft uitgemaakt, is wel de-
nieuwe leiders
gene waar je de volgende meeting mee moet voorbereiden.
Wat is een dialoog?
Hoewel we allemaal weten wat een debat is, weten we eigenlijk
niet goed wat dialoog is. Het enige wat we weten is
dat het ‘geen debat’ is.
Dialoog is een evenwicht in het gesprek. Alle partijen komen
evenwaardig aan bod en hebben de kans hun standpunt
of gevoelens naar voren te brengen. In de regel is een
dialoog ook verrijkend, omdat men van de ander iets leert
of omdat er de tijd is genomen goed naar elkaar te luisteren.
Men vraagt elkaar naar bronnen en toelichting en laat
de ander uitpraten.
In onderstaande tabel maken wij duidelijk wat de verschillen
zijn tussen debat en dialoog.
Debat Dialoog
Winnen of verliezen Win-Win
Confl ict Samenwerking
Verschillen Overeenkomsten
Individu Collectief
Disbalans Evenwicht
Gelijk krijgen Uitwisselen van kennis en ervaring
Schaarste Overvloed
Antwoorden Vragen
En waarom voeren we dan zo weinig dialoog?
Ons wordt helaas te weinig geleerd om samen te werken.
Op school word je afgerekend op individuele prestaties en
wordt afkijken bestraft (terwijl dit een van de beste leervormen
is). Het briljante individu wordt ons inziens ernstig
overschat. Het grootste deel van de doorbraken vindt
toch echt plaats door samenwerking. En dat leren we pas
na school(tijd). Steeds meer mensen worden zich hier van
bewust.
Het woord ‘dialoog’ werd daarom in 2008 een heuse hype.

We moesten overal de dialoog aangaan. Iedereen werd
overal bij betrokken en de man op de straat werd dagelijks
om zijn mening gevraagd. Maar het is nooit écht goed van
de grond gekomen. We zijn het simpelweg niet gewend.
Het lastige van een goed gesprek is dat je eerst moet luisteren
voordat je standpunten inneemt. Zodra de ene al begint
met het innemen van een standpunt, doet de ander al
snel mee. En zo zit men ongemerkt te debatteren waarom
de ander ongelijk heeft.
Op het werk proberen we dit op te lossen door bijvoorbeeld
in vergaderingen gespreksregels af te spreken: “zullen we
eerst het probleem bespreken, om vervolgens samen na te
denken over mogelijke oplossingen? Als we er vandaag niet
uitkomen, misschien morgen wel. Wat vind je daarvan?”
Wanneer je doel is de ander te overtreffen met jouw argumenten
zal je nooit meer je mening kunnen verrijken met
wat je in interactie met een ander leert. Gevormd door al
de confl icten die wij zien plaats ik het ‘debat’ aan het einde
van het proces: wanneer een goed gesprek niet tot stand is
gekomen en er alleen confl ict overblijft. Wanneer er niets
anders overblijft dan een gevecht om de defi nitieve winnaar
te bepalen.
Hoe maak je een dialoogorganisatie?
Kijkend naar het dagelijks leven, dan kennen we vooral
voorbeelden waarbij mensen een debat aangaan waarbij ze
beter een dialoog aan kunnen gaan.
Het gaat niet om winnen of verliezen. Het gaat om groeien,
verder komen. Alleen ga je sneller, samen kom je verder.
In settings waar je moet samenwerken, moeten prikkels
worden ingebouwd om samen te werken. Interne concurrentie
zorgt daarom vaker voor eilandjescultuur dan verbetering
voor de klant.
Daarom proberen steeds meer organisaties, weliswaar
schoksgewijs, over te stappen op het dialoogmodel. Eerst
Sietse Rauwerdink (l) en Angelique Greiner
Column
kijken we naar de verschillen, om vervolgens direct de
overstap te maken naar de overeenkomsten.
Voorbeeld 1
het praten over generaties leidt er vaak toe dat het gesprek blijft hangen in de
verschillen. Die ouderen... Die jongeren... Maar waar het echt over gaat, is het
overbruggen van die verschillen. En dat kan alleen in dialoog. Maar de verschillen
zijn daarbij onontbeerlijk. Door eerst naar de verschillen te kijken, kun je veel
duidelijker zien waar de overeenkomsten liggen.
Voorbeeld 2
Een groep jonge vakbondsleden organiseert een bijeenkomst waarbij men wil
ontdekken wat de overeenkomsten zijn in werkopvattingen. De methode die ze
hiervoor kiezen is … het bespreken van stellingen in een debat. Een werkvorm
die voor- en tegenstanders benadrukt. Hetgeen wat vooruit kijken en komen tot
een oplossing in de weg staat.
Wat is er voor nodig om een debatcultuur te veranderen
in een dialoogcultuur? Het gaat om de prikkels in het systeem.
Als de belangrijkste beloning een individuele bonus
is, zal je snel zien dat samenwerking enkel wordt gebruikt
voor persoonlijk gewin. Als het team als geheel wordt beloond
(niet per se fi nancieel), zal je zien dat samenwerking
ineens veel soepeler gaat.
Het is dus niet "of of", maar "en en". Debat én dialoog, afwisselend
gebruikt in de juiste setting. Maar wel met de
overeenkomsten en samenwerking als uitkomst. Dan krijg
je geen winnaar-verliezer, maar winnaar-winnaar. En dan
is het eigenlijk al geen wedstrijd meer, maar gewoon een
goede samenwerking.
Voor iedereen die wil leren en bouwen is de dialoog het
aangewezen middel. Niet met ons eens? Dan zal je echt op
zoek moeten naar iemand anders om mee te debatteren.
We staan wel open voor suggesties, zoals dat in een dialoog
hoort.
nieuwe leiders 37

38
Boekbespreking
“Op weg naar Nieuw Leiderschap”
van Karel Noordzij
Tekst: Daan Fousert
“In mijn werkzame leven heb ik het voorrecht gekend
om een rijke schakering aan ‘hofnarren’ gehad
te hebben. Hofnarren inde oorspronkelijke zin van
het woord: onafhankelijke, maar mij welgezinde en
ondersteunende leermeesters en raadgevers, die mij
van tijd tot tijd hielpen om met beide benen op de
grond te blijven staan; en die mij van tijd tot tijd
ook trachtten te behoeden voor al te drastische stappen.”
Kartel Noordzij begint zijn boek met deze dankbetuiging
en daarmee zet hij gelijk de toon. Hij pretendeert niets,
zelfs niet dat hij wel weet hoe het ‘zou moeten’. Hij is in
een fase van zijn leven beland, waarin hij het voorrecht
heeft om eens ‘achter om te kijken’ en te vertellen over de
wijze waarop hij leiderschap heeft ingevuld. Als mensen
in deze fase dat gaan doen ontstaan vaak de neiging dat
ze belerend willen zijn. “Zie mij eens.” Karel doet dat niet
en de opening van zijn boekje getuigt al van zijn zelfspot
en van zijn ontvankelijkheid altijd te willen leren en open
te willen staan voor feedback en humoristische kritiek. Hij
dwingt je ook een beetje zijn verhaal niet zo serieus te nemen
en dat maakt het dat je er graag serieus doorheen wilt
gaan. Karel heeft een verhaal, dat hij met een zekere vorm
van kwetsbaarheid heeft opgeschreven en daarom heel erg
integer is. Niet in de vorm van IK dit en IK dat, terwijl het
wel zijn verhaal is in de ik-vorm. Dat mag je knap noemen
en het getuigt zeker van zijn bewustzijn van een kritische
lezer. Wat ook knap is, is het feit dat hij duidelijk aangeeft
vanuit een zeker mate van onvrede te schrijven en deze
onvrede te kunnen duiden. Zonder harde verwijten overigens,
meer een verbazing over de ‘wanhopige uitingen van
onmacht en frustratie bij managers en leidinggevenden in
alle lagen van de maatschappij”, terwijl hij zichzelf daar
ook toe durft te scharen.
Het valt niet te voorkomen dat je in zo’n schriftuur tegen
veel ‘open deuren’ aanloopt. Ze zijn echter niet storend,
eerder kaderend voor zijn verhaal.
In zijn boek pleit Karel Noordzij om een superieur strategie,
die naar zijn mening slechts van korte duur is, om te
ruilen voor een integere cultuur, die een hoger duurzaamheid
gehalte zou kunnen hebben. Hij noemt dat de ‘lessen
voor de nieuwe tijd’ die hij onderbouwt met een tiental
waarnemingen van de ontwikkelingen waarom het roer
om ‘moet’. Dat is ook het enige punt in het boekj waarbij
de lezer zich zou kunnen afvragen wat hij daar zelf aan ge-
nieuwe leiders
daan heeft. Immers
en met respect, Karel
wordt wel gezien
als een exponent van
die ‘oude stijl’. Echter
aan de hand van zijn
jarenlange “Prins
Carnaval” ervaring
in ’s Hertogenbosch,
benoemt hij een paar
“oude elementen en
principes van menselijke
wijsheid en leiderschap, waaraan we momenteel
behoefte zouden hebben” Daarmee onderschrijft hij zeker
de relevantie zijn voor zijn betoog. Het is beslist geen
kolderverhaal,mocht die gedachte naar aanleiding hiervan
opkomen
Het is één opgedane ervaring, zoals er velen bij hem zijn.
Aansprekend is de zingevings principes van de Caux
Round Table, een instelling waarin Karel betrokken is
geweest. Als voormalig McKinsey adviseur haalt hij ook
nog even het 7-S model van Bob Waterman uit de kast. Hij
stoft het als het ware voor ons af en in een vijf pagina’s betoog
toont hij aan dat het model nog steeds een glans kan
hebben en relevant kan zijn om in te zetten bij organisatie
ontwikkeling.
In het tweede gedeelte van zijn boek gaat het over persoonlijk
Leiderschap en de weg naar binnen. Hij toont zijn lijst
van negen kenmerken van Goede Leiders. Wat leuk is om
te lezen zijn Karel’s “A tot Z van leiderschap” een opsomming
van Praktische Leiderschapstips. Daar legt hij ook
zijn verbinding naar Servant Leadership.
Conclusie: “Op weg naar Nieuw Leiderschap” is een lezenswaardig
boek. Het is een geloofwaardig, pretentieloos,
integer en authentiek verhaal van een man, die zijn weg
van leiderschap met vallen en opstaan heeft gelopen. Het
is zijn verhaal, niets meer en niets minder en het kan mensen
helpen bij het vinden van hun weg.
Boek: Op weg naar Nieuw Leiderschap
Schrijfster: Karel Noordzij
Uitgever: Van Gorcum (www.vangorcum.nl)
ISBN: 9789023250814

“Echter leiders dienen”
van Dr. Inge Nuijten
Tekst: Daan Fousert
“In het Nederlands zijn nog maar weinig boeken
over dienend-leiderschap verschenen. Met dit boek
wil ik een brug slaan tussen de fi losofi e van dienendleiderschap,
de wetenschap en de praktijk.”
Dit is wat Inge Nuijten in haar inleiding zegt, na het voorwoord
van Fons Trompenaars. Er was iets in zijn voorwoord
dat me trickerde. Hij zegt daar namelijk: “Echte leiders is
al met al een zeer lezenswaardig boek geworden.” Dat zette
me aan het denken omdat er een kritische ondertoon in zit.
Mijn persoonlijke verwachting van dit boek was heel groot.
Natuurlijk had ik het proefschrift en het tweede boekje van
Inge ook al gelezen maar voor de verschijning werd er een
verwachting gewekt over haar nieuwe boek. Deze verwachting
werd versterkt toen ik het boek uiteindelijk in handen
kreeg. Het ziet er heel chique en toegankelijk uit. Een beetje
Amerikaans maar daar houd ik wel van en het ligt ook lekker
in de hand. Een boek moet naar je lonken en dat gebeurt
zeker met dit boek. Inge is een wetenschapster, dat heeft zij
bewezen, en daarom mogen we de lat voor haar hoog leggen.
Met haar statuur zou ook zij de lat ook heel erg hoog hebben
moeten leggen. Als zij met iets komt moet het op alle fronten
kloppen. Daarin schiet het boek te kort.
Voor diegenen die nog nooit iets over Dienend Leiderschap
hebben gelezen en zich willen oriënteren, is het een toegankelijk
boek. Inge duidt de term dienend leiderschap en als
eerste kennismaking voldoet het. Op zijn minst kunnen
mensen geïnteresseerd raken. Belangrijker nog: ze kunnen
er ook mee aan de slag. De oefeningen die door het boek heen
te vinden zijn kunnen je helpen na te denken over jezelf en
na te denken over je stijl van leiderschap. Ze geven je ook
een beeld aan welke kenmerken, volgens Inge’s promotie onderzoek
in 2009, dienend leiderschap zou kunnen voldoen,
waarbij ze voorbij gaat aan de kenmerken die destijds door
Larry Spears zijn vastgesteld en die tot vandaag aan de dag
nog steeds door het Robert K. Greenleaf Center for Servant
leadership in Indianapolis als de offi ciële kenmerken gelden.
Het komt wat pretentieus over als je die kenmerken wilt
veranderen. Aanvullen is prima, nader duiden ook. Het is
jammer dat Inge zich niet aan die kenmerken houdt, omdat
de lezer, zoekend naar wat het is en wat het omvat, makkelijk
verward zou kunnen raken, hoe goed men zich ook
kan vinden in de kenmerken die Inge optekent. De poging
om een brug te slaan tussen de fi losofi e van Servant Leadership,
de wetenschap en de praktijk is qua intentie een
hele lovenswaardige. Diegenen die in aanraking komen met
Dienend-Leiderschap, willen er mee aan de slag en zijn geholpen
met voorbeelden uit de praktijk. Zeker nu het begrip
meer en meer bekend raakt en het gebleken is geen hype te
zijn en veel organisaties en leiders op zoek zijn een herijking
van hun leiderschap, helpt het als je concrete voorbeelden
krijgt uit de markt. Daarin schiet het boek schromelijk te
kort. In het algemeen wordt voor de wetenschappelijk onderzoeken
via voetnoten verwezen naar een lijst. Echter bij het
merendeel van de praktijkvoorbeelden moet je de schrijfster
geloven dat het inderdaad realistische praktijkvoorbeelden
zijn. Na de affaire Diederik Stapel ben je als wetenschapper
aan jezelf verplicht alles wat je schrijft en zegt, toetsbaar te
maken. Als zij schrijft: “Een voorbeeld. Een bedrijf maakt
verf….de missie van het concern: Adding Colour to people’s
lives.” , is het voor insiders niet zo moeilijk te raden dat het
hier om Akzo gaat. Echter in het boek wordt dat niet vermeld
net zomin als bij een kleine vijftigtal, op zich mooie, andere
praktijkvoorbeelden. En dat maakt de voorbeelden ongeloofwaardig.
De lezer wil weten welk ziekenhuis, welke bank,
welk bedrijf en welke overheidsinstantie. Door naam en toenaam
te noemen krijgt je voorbeeld en identiteit en wordt
geloofwaardig. Toetsbare
praktijkvoorbeelden
vormen niet zelden een
stimulans om er mee
aan de slag te gaan. En
dat was het doel van de
schrijfster. Misschien dat
bij een volgende uitgave
deze lijst is tioe te voegen.
De conclusie van Fons
Trompenaars dat het almet-al
een lezenswaardig
boek is geworden, is
te onderschrijven.
Boek: Echte leiders dienen
Schrijfster: Inge Nuijten
Uitgever: Academic Service (www.academicservice.nl)
ISBN: 9789052619859
Boekbespreking
nieuwe leiders 39

40
Servant-Leadership
Alles over de Greenleaf
Academy for Servant-Leadership
Een organisatie met een man of vrouw aan het roer
die collega's steunt en laat groeien in hun rol: dat is
geen onhaalbaar ideaal, maar het waarneembare resultaat
van een opleiding aan het Greenleaf Center
for Servant-Leadership.
De Greenleaf Academy for Servant-Leadership is een initiatief
van het Greenleaf Center for Servant-Leadership
Europe.
Ons doel is het verspreiden en ondersteunen van Servant-
Leadership als bestendig leiderschapsmodel. Praktijkervaringen
en wetenschappelijk onderzoek hebben aangetoond
dat dit mensen in organisaties gelukkiger maakt en dat
dit leiderschapsmodel leidt tot betere prestaties. Met het
verspreiden van dit gedachtegoed werken we mee aan een
betere en duurzame toekomst. We doen dat onder meer
door het organiseren van:
- congressen
- lezingen
- workshops
- voorlichting en informatieverstrekking
Om mensen daadwerkelijk persoonlijk te raken en in aanraking
te brengen met Servant-Leadership, is zo’n tien
jaar geleden de Greenleaf Academy for Servant-Leadership
opgericht. Deze Academy legt zich toe op het opleiden
van executives, directeuren, leidinggevenden, HR-professionals,
trainers/consultants, studenten en andere belangstellenden
in het gedachtegoed van Servant-Leadership.
Primair doel is deelnemers te laten groeien in Servant-
Leadership en hen persoonlijk te ondersteunen en begeleiden
bij de toepassing daarvan in de praktijk.
De Academy biedt onder andere de volgende Leergangen
en Programma’s:
• Executive Leergang Servant-Leadership
• Middle Management Leergang
• Young Servant-Leadership Academy
• In-company programma’s
Het uitgangspunt van de Academy is:
• ‘Je kunt alleen maar het beste van je zelf geven, als je
het beste van jezelf kunt worden’
• ‘Great Leaders are fi rst and foremost Great Human
Beings’, waarbij de nadruk ligt op ieders persoonlijke
missie en de innerlijke kracht van de leider, als basis
voor dienend leiderschap.
De leergangen en programma’s variëren in tijdsbestek van
nieuwe leiders
enkele bijeenkomsten tot een programma van een heel
jaar. Plenaire sessies worden afgewisseld met intervisie,
coaching, bedrijfsbezoeken en projectgroepen. Prominente
sprekers delen hierin hun wijsheid en levenservaringen
met de deelnemers. De leergangen bevatten deelnemers
van gemêleerde samenstelling uit verschillende soorten organisaties,
zodat een rijke schakering van ervaringen kan
worden uitgewisseld.
Aan het einde van onze leergangen ontvangt u, na het afronden
van een studieopdracht, het Servant-Leadership
Certifi caat van het Greenleaf Center for Servant-Leadership
Europe, een internationaal kwaliteitskeurmerk (ons
Center is gelieerd aan het Greenleaf Center for Servant-
Leadership USA).
Al jaren organiseren wij onze programma’s ook als in-company
trajecten. In dat geval richten wij ons uiteraard specifi
ek op uw eigen organisatie en uw eigen leidinggevenden
en/of medewerkers.
Voor uitgebreidere informatie over onze leergangen verwijzen
wij u graag naar onze website www.gcsl.eu en de
aparte fl yers.
Ambassadeurs en gastsprekers
Wij werken samen met bijzondere gastsprekers uit de
praktijk. Dit zijn wat wij noemen de ‘ambassadeurs’ van
het gedachtegoed van Servant-Leadership: ervaren prominente
topmanagers, ondernemers, maar ook bijvoorbeeld

dirigenten, wetenschappers en sporters. Mensen die in
Servant-Leadership geloven als een toekomstbestendige
vorm van leiderschap en die hiermee een bijzondere bijdrage
leveren aan de maatschappij.
Informatieavonden
Regelmatig houden wij informatieavonden. Daar kunt u
een goed beeld krijgen van de opbouw van de verschillende
leergangen, van de sprekers die u kunt verwachten en van
de opbouw van het curriculum.
Voor meer informatie kijk op onze site www.gcsl.eu.
Welke producten biedt de Greenleaf Academy for Servant-
Leadership nog meer naast onze leergangen?
• Congressen
• Servant-Leadership introductiecursussen
• In-company trajecten
• Advies en begeleiding bij implementatie van Servant-
Leadership
• Sprekersbureau, workshops en seminars
• Executive coaching, team coaching, individuele coaching
• Ronde tafel-, intervisie- en openhaardgesprekken
• Coach-de-coach- en train-de-trainer-programma’s
Heeft u interesse in een oriënterend gesprek of in persoonlijk
advies, stuur dan een mail naar info@gcsl.eu of bel
naar 06-46223295
U bent van harte welkom!
Leergang Servant-Leadership voor het middenkader
Welke voetballers maken de meeste meters? Precies,
middenvelders. Ze verdedigen, vallen aan, corrigeren,
springen bij, verdelen het spel, maar zorgen
bovenal voor goede verbindingen in het elftal.
En daarmee zijn ze als ‘dienende speler’ onmisbaar
voor het resultaat!
Zo is het ook in een organisatie. Want: hoe veranker je
Servant Leadership nu in alle lagen van de organisatie,
hoe laat je je mensen écht groeien, hoe verbeter je duurzaam
de resultaten? Daarvoor is de positie van middle
managers essentieel. Zij vormen vaak de verbindende spil
en zijn als ‘dienende leider’ van cruciaal belang voor het
functioneren van een organisatie. Het gedachtegoed van
Servant Leadership is dan ook bij uitstek geschikt voor
middle managers die persoonlijk willen groeien en zich in
de vervulling van hun functie richten op de ontwikkeling
van hun medewerkers en een ‘dienende organisatie’ willen
bevorderen. Met uiteindelijk betere bedrijfsresultaten en
meer tevreden klanten tot gevolg. Om deze reden heeft de
Greenleaf Academy for Servant Leadership een leergang
ontwikkeld die specifi ek is toegesneden op de rol en plaats
van het middenkader. De leergang bestaat uitzeven dagen
(drie modules van twee dagen en een terugkomdag) en belicht
de diverse aspecten van dienend leiderschap binnen
de context van het middle-managerschap en de dilemma's
die daarbij horen.
De leergang wordt op grond van open inschrijving aangeboden,
maar is bij uitstek ook geschikt om in- company uit
te voeren.
Doelstelling leergang
Deelnemers zijn in staat Servant Leadership als leidend
principe in hun eigen leiderschapsstijl te integreren en
hebben hun persoonlijk leiderschap versterkt, met een focus
op persoonlijke groei, bijdragen aan de groei van hun
Servant-Leadership
medewerkers en bijdragen aan betere bedrijfsresultaten.
Opzet algemeen
De leergang bestaat uit drie modules van twee dagen en
een terugkomdag. Uitgangspunt is de balans tussen persoon
en professional. De nadruk ligt op een combinatie
van praktische vaardigheden, toepasbare theorie en introspectie,
uitgevoerd in een diversiteit van werkvormen:
colleges, zelfwerkzaamheid, teambuilding, tests en allerlei
oefeningen. De leergang gaat specifi ek in op de waarde die
Servant Leadership kan hebben bij klassieke middle-management
dilemma’s. De leergang wordt begeleid door een
senior trainer en colleges worden verzorgd door gerenommeerde
gastsprekers. Aan het begin van de leergang wordt
bij iedere deelnemer een intake afgenomen (leervragen,
organisatiecontext), de leergang wordt afgesloten met de
presentatie van een persoonlijk project. Tussen de modules
door worden drie intervisiebijeenkomsten verzorgd.
Globale inhoud modules
Module 1: Wie ben ik, jezelf leiden
- Kennismaking en presentatie, leerdoelen
- Essentie en onderbouwing van Servant Leadership in
tien karakteristieken
- Persoonlijke waarden en levensgeschiedenis (wie ben
ik, waar kom ik vandaan en waar sta ik voor?)
- Persoonlijke waarden en organisatiewaarden (waar ga
ik voor, dromen, ambities en doelen)
- Ben ik een Servant Leader: Mijn leiderschap en middle
management
- thuiswerkopdrachten
Module 2: Hoe groeien mijn medewerkers?
- Leiderschapsprofi el: bespreking uitkomsten Testlab
(zelfperceptie en 360° feedback)
- Drijfveren van gedrag: over vervorming/schaduwkanten
en groei (waar ga ik voor), body, mind & soul, persoon-
nieuwe leiders 41

42
Servant-Leadership
lijke missie en actiepunten
- Anderen leiden vanuit een middle-managementcontext:
hoe kan ik mijn medewerkers laten groeien?
- HRM-beleid, MTO en KPI’s, situationeel leiderschap,
weerstanden, blokkades en energie, strategieën voor
teamgroei
- Thuiswerkopdrachten
Module 3: Het bevorderen van een ‘service-led’ organisatie
- Veranderen vanuit de essentie: een Servant-Leadership-model
voor organisatieverandering, analyse en toepassing
- Cultuurscan: het bevorderen van een ‘cultuur van groei’
- De organisatie leiden vanuit een middle-managementcontext
- Corporate KPI’s: klanttevredenheid, duurzaamheid,
bouwen aan gemeenschap
- Kenmerken van een ‘service-led’ organisatie
- Instructie project
Tussen module 3 en module 4 (terugkomdag) gaan de deelnemers
met een project aan de slag. Dit is een verwerkingsopdracht
met de volgende vraag: met welk specifi ek
punt van Servant Leadership wil jij aan de slag (in jouw organisatie)
en waarom? Wat ga je doen, hoe pak je dat aan,
wat zijn de resultaten? Kaders: realiseerbaar binnen tien
weken, persoonlijke relevantie (groei), middle- managementcontext,
toegevoegde waarde voor de onderneming.
Een raamwerk wordt aangereikt.
Module 4/terugkomdag: ben ik gegroeid; zijn mijn
medewerkers gegroeid?
- Presentatie van de projecten
- Bespreking en feedback
- Afronding en diplomering, diner
Locatie
Dutch BIZ Center, Soesterberg
Data
Module 1: 18 en 19 april 2013
Module 2: 30 en 31 mei 2013
Module 3: 27 en 28 juni 2013
Terugkomdag: 20 september 2013
Kosten
€ 2.495,- per deelnemer (inclusief materialen en lunches,
exclusief overnachtingen)
Meer informatie: Peter van Wijk, petervanwijk@gcsl.eu of
06-51332390.
Voor leiders van de toekomst:
de Young Servant-Leadership Leergang
De Young Servant-Leadership Leergang is een unieke
4-daagse leergang voor de vorming van Young Servant-
Leaders. De leergang is speciaal bedoeld voor jonge mensen
die zich willen voorbereiden op het leidinggeven, of die
recent begonnen zijn in een leidinggevende functie. Jonge
mensen zien wij als de leiders van de toekomst.
De leergang is verdeeld over een module van twee dagen
en twee modules van een dag. Tijdens deze leergang wordt
aandacht besteed aan persoonlijke ontwikkeling en krijgen
de deelnemers praktische tools om hun leiderschapskwaliteiten
te ontwikkelen. Inspirerende trainers, sprekers en
Servant-Leadership-ambassadeurs treden op en de gehele
leergang zal wetenschappelijk onderbouwd zijn.
De volgende leergang vindt plaats op 22 maart, 25 en 26
april en 24 mei 2013. De deelnameprijs bedraagt € 650.
Iedereen is van harte welkom.
Dit zeggen deelnemers:
"De YSL-leergang geeft een boost aan je ontwikkeling als
mens en als leider. Daarnaast laten de inspirerende sprekers
goed zien dat het ook echt werkt in (grote) organisaties,
en leer je wat ‘leider’ zijn eigenlijk echt betekent."
(Bram Eekhout)
nieuwe leiders
"Een mooie kennismaking met prachtig gedachtegoed,
smaakt naar meer!"
(Robin van Solingen)
"De cursus Young Servant Leadership was voor mij een
eyeopener, als leidinggevende en privé. De tools die je
krijgt om het beste uit jezelf en uit anderen te halen, evenals
de inspirerende toespraken, hebben me een nieuwe impuls
gegeven om zoveel mogelijk mensen bij dit gedachtegoed
te betrekken."
(Joost Wezemer)
Informatie:
Wil je meer weten over deze
leergang, neem dan contact op
met Claudia Geene,
programmaleider: 06-20018150.
Je kunt ook mailen naar:
cgeene@gcsl.eu

Arnoud Visscher
Plezier, verbinding en gezondheid in de wereld brengen is wat
hij het liefst doet. De ‘ingrediënten’ voor een wereld waarin hij
gelooft, zitten verweven in zijn werk: trainingen en gezondheidsconsulten
geven en initiatieven nemen.
Claudia de Breij
zegt dit op haar website:
"Ik moet nu de tijd nemen om te kijken waar mijn creativiteit
toe leidt in plaats van die te dwingen. Eerst leven, dan schrijven.
En wat je dan schrijft, wat ik dan schrijf, dat leidt altijd
weer een keer naar u. Naar het theater. Want dat is mijn leven."
Wij willen haar nog iets dichter bij u brengen, want Claudia is
zeer uitgesproken - ook over leiders.
Europa
Nederland hoort bij Europa en elke Nederlander heeft er een
mening over. Toch komt dat eenheidsgevoel er maar niet. Wat
zegt dat over Leiderschap en Macht in Europa? Denken de leiders
nog steeds in oude dogma’s of zien we verandering? Een
analyse.
Mark Rutte en Diederik Samson
Vrij kort na de verkiezingen waren zij het er over eens: ze moesten
samen in een kabinet. Nederland had gesproken. Hoe kijken
we naar hun leiderschap en wat zijn hun uitdagingen? Zij zijn
exponenten van Nieuw Leiderschap of van het oude regentenmodel?
nieuwe leiders 43

Voor ervaren leiders:
Executive Leergang Servant-Leadership
Deze bijzondere leergang duurt negen maanden en biedt een mengsel van wetenschappelijke inzichten, ervaringen
en inspiratie. De leergang bestaat uit zeven bijzondere modules van twee aaneengesloten dagen met overnachting
en een facultatieve deelname aan de International Servant-Leadership Conference in de USA. Het geheel
is een combinatie van zowel plenaire als individuele sessies met interessante sprekers, intervisie, coaching,
mentoring, projectgroepen en bedrijfsbezoeken. De sprekers hebben een duidelijke visie op Servant-Leadership.
Sprekers zijn o.a. Herman Wijff els, Tex Gunning, Paul de Blot, Bas Blekkingh, Wessel Ganzevoort, Elmer Mulder,
Hans Leijtens, Karel Noordzij en Inge Nuijten. Centraal tijdens de leergang staan: bewustwording, bezinning,
beleving en het leren van en met elkaar. Daarnaast is de leergang geënt op de 4 intelligenties: IQ, EQ, FQ en SQ en
gaan wij uit van ieders persoonlijke kracht.
Locatie
De Servant-Leadership Academy vindt plaats op een sfeervolle locatie: het Dutch BIZ Centre te Amersfoort.
De fi nanciële kant
De kosten voor de leergang bedragen € 8.750,- per deelnemer.
Dit bedrag is inclusief:
• Materiaal-, logies- en verblijfskosten in Nederland
• Deelname-fees aan de conferentie(s) in Nederland
• Twee persoonlijke gesprekken
Exclusief:
• BTW
• de reis- en verblijfskosten en fees voor eventuele deelname aan de International Conference in de USA in 2014.
Data 2013-2014
Module 1: 30 september en 1 oktober 2013
Module 2: 4 en 5 november 2013
Module 3: 16 en 17 december 2013
Module 4: 20 en 21 januari 2014
Module 5: 10 en 11 maart 2014
Module 6: 14 en 15 april 2014
Module 7: 19 en 20 mei 2014
Informatie
Wilt u meer weten over deze leergang, neem dan contact op met Loekie Cornelissen,
programmaleider: 06-52436516. U kunt ook mailen naar: loekie@gcsl.eu