Producent van metaalcirkelzagen uniformeert internationaal ... - Pulse

Case
Producent van
metaalcirkelzagen
uniformeert
Intensief
internationaal
de ICT van alle vestigingen
selectieproces
KINKELDER, ONDER MEER PRODUCENT EN WERELDWIJD LEVERANCIER VAN METAAL-
CIRKELZAGEN, HEEFT IN HEEL EUROPA EN AMERIKA DOCHTERONDERNEMINGEN ZITTEN
DIE BETROKKEN ZIJN BIJ PRODUCTIE, VERKOOP EN SERVICE VAN CIRKELZAGEN. DEZE VES-
TIGINGEN HADDEN VAN OUDSHER ALLEMAAL EEN EIGEN ICT-INFRASTRUCTUUR. NU HET
BEDRIJF STEEDS GROTER WORDT IS KINKELDER BEGONNEN MET HET UNIFORMEREN VAN
DE ICT. NA EEN INTENSIEF SELECTIEPROCES IS UITEINDELIJK GEKOZEN VOOR EEN PAKKET,
AXAPTA GECOMBINEERD MET SOFON, EN EEN IMPLEMENTATIEPARTNER, PULSE BUSINESS
SOLUTIONS.
door MARCO VAN DER HOEVEN
beeld MEDIABUREAU LEIDEN
ICT&Metaal | 3 | maart 2007
“DE INFORMATIE DIE WE ALS DIRECTIE
KREGEN WERD ONS IN ALLERLEI VORMEN
AANGELEVERD, AFHANKELIJK VAN DE
MANIER WAAROP DE AUTOMATISERING
LOKAAL WAS GEREGELD."
Automatisering is bij de meeste ondernemingen
organisch meegegroeid met de expansie van het bedrijf.
Bij de uitbreiding van activiteiten en het toenemen
van het aantal dochterondernemingen heeft ICT
vaak aanvankelijk een ondergeschikte rol gespeeld.
Een strategisch overkoepelend ICT-plan ontbreekt
nogal eens. Ook bij Kinkelder, wereldwijd leverancier
van metaalcirkelzagen, is de ICT bij de expansie van
het bedrijf per dochteronderneming opgezet. Ieder
bedrijf was zelfstandig verantwoordelijk voor de
inrichting van de ICT. Ook de manier waarop het
geregeld was, intern of extern, was niet bedrijfsbreed
gelijkgetrokken.
Op dit moment is de Kinkelder Groep dat aan het
rechttrekken. Verantwoordelijk voor dat proces is
Sjak Ponjée, financieel directeur bij Kinkelder in
Zevenaar. “De ICT is achtergebleven bij de snelle
groei van het bedrijf. Bij de verschillende vestigingen
zitten eigenlijk geen IT-specialisten, de mensen doen
het er gewoon bij omdat IT er nu eenmaal bij hoort.
Dat betekent dat het op een laag niveau gebeurt, en
alle dochterondernemingen doen in feite hetzelfde.”
Die organisatiestructuur had gevolgen voor de manier
waarop de diverse dochterondernemingen intern communiceerden
met de directie. Ponjée: “De informatie
die we als directie kregen werd ons in allerlei vormen
aangeleverd, afhankelijk van de manier waarop de
automatisering lokaal was geregeld. Er waren na-
24 25
Case
tuurlijk wel formele richtlijnen, maar er bleven verschillen
bestaan waardoor we niet altijd goed konden
vergelijken. Een aantal gegevens hadden we gewoon
niet, anderen waren beperkt voorhanden.”
“Zo was het lastig om bedrijfsbreed een goed beeld te
krijgen van de voorraad, omdat iedere dochter werkte
met andere bestanden en invoermethoden. Ook de
sortering en logica in de systemen was anders, en zelfs
taalproblemen konden een goede informatievoorziening
in de weg staan. Kortom, de ICT steeg nergens
boven een bepaald niveau uit, en we hadden als directie
weliswaar inzicht, maar met beperkingen.
Financieel hadden we uiteraard wel alle gegevens,
maar als je achter de cijfers wilde kijken werd het
lastiger. Dat maakte op centraal niveau het inzicht
beperkt.”
Vanuit deze beperking van de bestaande diversiteit
aan systemen is vanuit de directie van Kinkelder de
behoefte ontstaan om de ICT bedrijfsbreed gestructureerd
aan te pakken, en de ICT-infrastructuur van
alle vestigingen op een uniforme manier in te richten.
In juni 2005 is het besluit genomen om het roer om te
gooien. “We werden te groot, onder meer door een
aantal acquisities, en het was tijd om meer te gaan
sturen. Bovendien speelde mee dat de ICT kwetsbaar
was, want per vestiging was er eigenlijk maar één persoon
die de automatisering regelde. Het ging dus niet
alleen om de technologie, maar ook de organisatie
moest worden aangepakt.”

ICT&Metaal | 3 | maart 2007
METAALCIRKELZAGEN
KINKELDER IS EEN VAN DE GROOTSTE PRODU-
CENTEN VAN METAALCIRKELZAGEN TER WERELD.
DE METAALZAGENPRODUCTIE EN –VERKOOP IS
ONDERGEBRACHT IN DIVERSE ONDERNEMINGEN IN BINNEN- EN BUITENLAND, WAARONDER EEN AANTAL
DOCHTERONDERNEMINGEN IN DE VERENIGDE STATEN. DE BELANGRIJKSTE DOCHTER IS KINKELDER BV IN
ZEVENAAR, ONTSTAAN UIT EEN 62 JAAR GELEDEN OPGERICHTE PRODUCENT VAN MACHINES VOOR DE LAND- EN
TUINBOUW. IN 1965 IS KINKELDER ZAGEN GAAN PRODUCEREN, DIE ONDERTUSSEN WERELDWIJD AFTREK VIN-
DEN. BIJ KINKELDER BV ALLEEN ZIJN MOMENTEEL RUIM 100 MEDEWERKERS WERKZAAM.
NAAST DE GROOTSTE FABRIEK IN NEDERLAND, ZIT EEN PRODUCTIEFACILITEIT IN TSJECHIË WAAR HET GOEDKO-
PER IS OM ZAGEN TE MAKEN. IN ANDERE EUROPESE LANDEN ZITTEN RELATIEF KLEINE SERVICE BEDRIJVEN, DIE
ONDER MEER BIJ KINKELDER NEDERLAND OF OP DE LOKALE MARKT PRODUCTEN KOPEN, OM DIE LOKAAL WEER
DOOR TE VERKOPEN. OOK VERZORGEN ZIJ ONDERHOUD EN REPARATIE AAN DE PRODUCTEN VAN KINKELDER.
OOK IN DE VERENIGDE STATEN, IN DE GEBIEDEN WAAR DE MEESTE INDUSTRIËLE ACTIVITEIT IS, HEBBEN DE
DOCHTERONDERNEMINGEN VAN KINKELDER EEN STEVIG MARKTAANDEEL.
NAAST DE PRODUCTIE VAN METAALCIRKELZAGEN, WAT VERUIT DE BELANGRIJKSTE ACTIVITEIT IS VAN
KINKELDER, ZIJN ER TWEE BEDRIJVEN IN DE KINKELDER-GROEP DIE ZICH BEZIG HOUDEN MET PLAATVERWER-
KING. EÉN DAARVAN IS KINKELDER LASERSNIJTECHNIEK BV DIE VOOR EEN DEEL DIENSTEN LEVERT AAN
KINKELDER BV. MEN SNIJDT RONDE PRODUCTEN UIT PLAATMATERIAAL ALS START VOOR HET PRODUCTIEPRO-
CES VAN DE METAALCIRKELZAGEN.
STRATEGISCH PLAN
Het formuleren van die wens is eenvoudig, maar toen
moest er nog een passend systeem en een passende
integrator worden gevonden die de automatisering
van Kinkelder op een hoger plan zou brengen. Ponjée
is in dat bedrijfskritische proces zorgvuldig te werk
gegaan. Voordat hij ging kijken welke pakketten het
beste zouden voldoen om de hele groep op één platform
te brengen, heeft hij een ICT Strategisch Plan
opgesteld, waarin duidelijk stond geformuleerd welke
strategische rol ICT zou moeten krijgen in de onderneming.
Terwijl Ponjée zelf aan het plan werkte heeft hij in een
parallel traject een onafhankelijke consultant
aangetrokken. Zijn taak was het om ten eerste het
strategische plan te beoordelen, en ten tweede vanuit
zijn onafhankelijke visie te formuleren waar het bedrijf
naartoe zou moeten. Op basis van die bijdrage is
een longlist opgesteld van leveranciers die in aanmerking
zouden kunnen komen. Daar is bij nadere
analyse een shortlist van tien bedrijven uit gekomen.
Om niet van het oordeel van één partij afhankelijk te
zijn in dit belangrijke selectietraject heeft Ponjée een
second opinion gevraagd bij een andere consultant,
IPL. De consultants van IPL hebben op basis van een
eigen model en een uitgebreide vragenlijst een eigen
shortlist gemaakt van ondernemingen die met hun
aanbod bij de wensen van Kinkelder zouden
aansluiten. Een aantal bedrijven stonden hoog op
beide shortlists. Ponjée: “In feite heeft IPL een nuttige
nuancering aangebracht op de allereerste shortlist.”
Met een uiteindelijke lijst van tien potentiële leveranciers
is Kinkelder de markt opgegaan. Ponjée: “Ik
heb die tien bedrijven uitgenodigd schriftelijk te reageren
op ons verzoek om informatie. Daartoe heb ik
ze het strategische plan gestuurd dat we hebben
opgesteld, en een lijst met een aantal vragen, bijvoorbeeld
over wat het pakket niet kan, en natuurlijk de
kosten.”
Hoewel Kinkelder het verzoek om informatie heel
gericht heeft gestuurd, dus na uitgezocht te hebben
wie bij de leveranciers het plan en de lijst moesten ontvangen,
heeft niet iedereen gereageerd. ERP-leverancier
SAP heeft geen reactie teruggestuurd naar
Kinkelder. De negen anderen wel, en met hen is Ponjée
in het selectietraject verder gegaan.
“Ik wilde niemand laten afvallen op basis van de
papieren reacties. Ik ben dus bij alle negen bedrijven
die gereageerd hebben langsgegaan om ze in een paar
uur tijd te laten uitleggen wat ze voor ons zouden kunnen
doen.Wat prijs betreft zaten ze redelijk bij elkaar
in de buurt, ik heb dus vooral gekeken naar functionaliteiten.”
Onderdeel daarvan was een demoscript
dat was gekoppeld aan het strategische plan.
GROTER GEZELSCHAP
Na de bezoekronde met demoscript vielen er wel
bedrijven af. Ponjée ging op basis van wat hij gezien
had met vier bedrijven door. In deze fase van het selectietraject
is hij intern breder gaan werken, en heeft hij
27
Case

ICT&Metaal | 3 | maart 2007
ERP-LEVERANCIER SAP HEEFT GEEN REACTIE TERUGGESTUURD
NAAR KINKELDER. DE NEGEN ANDEREN WEL, EN MET HEN IS PONJÉE
IN HET SELECTIETRAJECT VERDER GEGAAN.
ook collega’s bij de keuze betrokken. De groep
mensen die informatie wilde over de pakketten was te
groot om met de hele groep op pad te gaan, en bovendien
was het voor de leveranciers een sales-traject, dus
heeft hij de vier overgebleven kandidaten uitgenodigd
om in groter gezelschap te laten zien wat ze kunnen.
In de loop van deze fase is een leverancier van
Microsoft Axapta, dat eerder al in
beeld was geweest als mogelijke
keuze, toegevoegd aan het restant
van de shortlist. Ponjée kwam via
een vakbeurs in contact met Pulse
Business Solutions, en raakte
alsnog onder de indruk van de
mogelijkheden van Axapta. In een
eerder stadium was dit programma afgevallen omdat
toen niet goed duidelijk was wat de mogelijkheden
waren. De reden om alsnog Pulse toe te voegen was
dat zij in een eigen oplossing Axapta hebben gecombineerd
met de productconfigurator van Sofon en enkele
toepassingen die Pulse zelf geschreven heeft onder de
naam Pulse Metal Solutions. Hoewel er nog wel
resellers in de race waren die Axapta en Navision,
beide van Microsoft, aanboden, had geen van hen een
productconfigurator. Dit was toch wel een belangrijke
aanvulling op het benodigde ERP-pakket gebleken.
Ook speelde mee dat niemand bij Kinkelder erg enthousiast
was over de presentaties en het demoscript
tot dan toe.
MANAGEMENT SUMMARY
KINKELDER HEEFT VOOR HET
GEHELE TRAJECT, DUS VOOR
IMPLEMENTATIE BIJ ALLE
DOCHTERBEDRIJVEN,
VIER JAAR UITGETROKKEN.
Bij Kinkelder was de ICT achtergebleven bij de snelle groei van het bedrijf;
“Pulse kwam dus op het juiste moment binnen. Een
van de redenen dat Microsoft Axapta wederom in
beeld kwam is dat Microsoft toch wereldwijd een van
de grotere spelers is, en dus een stabiele partij.
Bovendien hebben wij als wereldwijd opererend bedrijf
behoefte aan software in meerdere talen, die op
meerdere plekken kan draaien en die met meerdere
valuta kan omgaan. Microsoft
kan dat bieden. Bovendien bracht
de toegevoegde productconfigurator
van Sofon het pakket op
een hoger niveau.”
Na uiteindelijk met nog één concurrent
vergeleken te zijn is de
oplossing van Pulse gekozen door
Kinkelder, en in oktober 2006 is de overeenkomst
getekend. Ondertussen heeft Ponjée nog wel een aantal
referentiebezoeken gebracht aan andere gebruikers
van Pulse, maar dat was meer een formaliteit omdat
de keuze op dat moment eigenlijk al duidelijk was.
Kinkelder heeft voor het gehele traject, dus voor
implementatie bij alle dochterbedrijven, vier jaar uitgetrokken.
De duur van dit traject komt onder meer
doordat niet alle vestigingen tegelijkertijd over gaan,
maar dat stapje voor stapje gewerkt wordt. Ponjée:
“Nu is het zaak dat Pulse in de implementatiefase in
praktijk gaat brengen wat ze ons in het verkooptraject
hebben verteld.” |
Financieel waren de gegevens compleet, maar achter de cijfers kijken was lastig. Dat maakte op centraal
niveau het inzicht beperkt;
Kinkelder is met een strategisch plan in de hand op zoek gegaan naar een leverancier met behulp van twee
consultants, en met een second opinion op de short list;
Die tien bedrijven zijn allemaal uitgenodigd te reageren, de negen reagerende partijen zijn bezocht;
De keuze is gevallen op de system integrator die Microsoft Axapta heeft verrijkt met een productconfigurator,
en eigen branche-specifieke modules.
29
Case