People Performance - Hay Group

&
People
Performance
Zomer 2010
People & Performance is een uitgave van Hay Group en verschijnt 4 keer per jaar
Wendbaarheid vraagt
om lef én discipline
Het werkklimaat
managen: een delicate
balanceer act
FrieslandCampina:
harmonisatie van het
functiehuis

Crisisgerelateerd of niet… het afgelopen jaar hadden we veel
freelancers en andere bedrijven over de vloer om een mogelijke
samenwerking met ons te verkennen. En als we er meerwaarde
voor onze klanten in zien, dan gaan we die samenwerking ook
aan. Ik hoor het ook van anderen: concurrenten worden
partners, op andere momenten weer concurrenten.
Hoe dan ook, door de veelheid aan (samenwerkings)
verbanden , snel wisselende consumentenvoorkeuren en
vergaande informatietechnologie, stapelen nieuwe kansen zich
op. Het vermogen die kansen te identificeren, daaruit de juiste
te kiezen en de manier waarop je vervolgens talent inzet en
processen inricht, zorgen ervoor dat je sneller bent dan de
concurrent. Dat typeert een wendbare organisatie.
Consistent HRM is essentieel voor een wendbare organisatie.
Draag daarom voortdurend dezelfde boodschap uit over ‘wie
wij zijn’, ‘onze belangrijkste businessdoelen’, ‘onze kernwaarden’
en ‘het gewenste gedrag van medewerkers’. Die
bood schap moet duidelijk zichtbaar zijn in recruitment en
staffing (wie je op welke uitdaging zet), als ook in de manier
waarop je performance stuurt en beloont. Wie de verkeerde
keuze maakt bij het aannemen en promoveren van mensen,
doet alle verdere boodschappen teniet. Talent management
moet kloppen. Altijd.
Hans Hemels, managing director
hans.hemels@haygroup.com
Opmaat
Wendbaar
Hay Group today
Hay Group is een wereldwijd adviesbureau. Samen met
het management van organisaties maken we de strategie
concreet. We ontwikkelen talent, zorgen dat mensen
effectiever werken en dat ze gemotiveerd zijn om
optimaal te presteren. We leveren klanten een vernieuwende
kijk op hun eigen organisatie, een efficiënte aanpak en
duurzame resultaten.
Afrika
Johannesburg
Australië
Auckland
Brisbane
Melbourne
Sydney
Kuala Lumpur
New Delhi
Peking
Seoul
Shanghai
Singapore
Tokio
Boedapest
Dublin
Frankfurt
Helsinki
Istanboel
Lissabon
Londen
Praag
Stockholm
Warschau
Zeist
Zürich
Midden-Oosten
Dubai
Montreal
New York
Philadelphia
San Francisco
Toronto
Washington
Zuid-Amerika
Hay Group is onder andere gevestigd in:
Wellington
Azië
Europa
Athene
Madrid
Milaan
Tel Aviv
Noord-Amerika
Buenos Aires
Carácas
Bangkok
Berlijn
Moskou
Boston
Mexico City
Hong Kong
Bratislava
Oslo
Chicago
Santiago
Jakarta
Brussel
Parijs
Los Angeles
Sao Paolo

4Wendbaarheid vraagt om lef én discipline
Private én publieke organisaties worstelen met het feit dat de omgeving
sneller verandert dan hun organisatie aan kan. Anticiperen en reageren zijn
de sleutelwoorden voor succesvolle organisaties. Wendbaarheid vereist lef,
maar vooral discipline.
12
Het
werkklimaat
managen: een delicate
balanceer act
Het werkklimaat van een
organisatie is van invloed op
het al dan niet welslagen van
noodzakelijke vernieuwingen
in de organisatie en daarmee
haar resultaat. Het bereiken van
een goed werkklimaat begint bij
wendbaarheid.
En verder
Profiel 07
Centraal 08
Onderzoek 11
Commentaar 16
harmonisatie van
het functiehuis
Zuivelgigant FrieslandCampina is bezig met een grootschalig harmonisatie- en
14FrieslandCampina:
integratieproces. Corporate HR, het lijnmanagement en Hay Group hebben een
nieuw functiehuis neergezet dat de basis vormt voor wereldwijde harmonisatie
op het gebied van HR.
Colofon
People & Performance is een uitgave
van Hay Group en verschijnt vier keer
per jaar. Dit is jaargang 22,
nummer 2. Indien de adressering
onjuist is, kunt u contact opnemen
met het redactieadres.
Redactie
Emilie van Steen – Lapidair Teksten,
Amsterdam
Dennis Fiorenza – Hay Group
Verder werkten mee:
Roel Bekker, Justine Blanken,
Eric de Boer, Frans Christen,
Margreet Compagner, Albert
Goldsteen, Hans Hemels, Erin Lap,
Henk van der Lei, Elly Ploumen,
Rob Tieman, Erik-Jan Vegers, Harm
van Vijfeijken en Eric van Zelm.
Redactieadres
Hay Group bv
Postbus 1151
3700 BD Zeist
Telefoon 030 - 692 99 29
Fax 030 - 692 99 00
E-mail nl.magazine@haygroup.com
www.haygroup.nl
Twitter
www.twitter.com/
haygroupjournal
Ontwerp
Vandenberg drukwerken, Maarn
Druk
Hay Group
Illustratie
Marcel Leuning
Fotografie
Jan Scheerder
Hay Group

Private én publieke organisaties worstelen met het feit dat de omgeving
sneller verandert dan hun organisatie aan kan. Wie wil meebewegen,
moet zich aanpassen. Want de markt verandert niet alleen, ze eist ook
steeds meer: toenemende regelgeving, concurrentie en veeleisende
klanten verhogen de druk. Anticiperen en reageren zijn de sleutelwoorden
voor succesvolle organisaties. Wendbaarheid vereist lef,
maar vooral discipline.
Interview door
Dominique Haijtema
“
Wendbaarheid is de
nummer één
concurrentiefactor
sinds de economische
realiteit is veranderd.“
Wendbaarheid (in vaktermen: business agility) is
de mate waarin een organisatie zich snel kan
aanpassen aan veranderende marktomstandigheden.
‘Het is de nummer één concurrentiefactor
sinds de economische realiteit is veranderd’, is de
overtuiging van Hans Hemels, managing director
van Hay Group. ‘Was er vroeger sprake van relatief
stabiele markten, relatief goedkoop en minder
beweeglijk kapitaal, stabielere regulering en
(nationale) markten met voorspelbare
concurrentie, tegenwoordig geldt er een enorme
keuzevrijheid. De informatie technologie, het snelle
kapitaal, onzekere politieke verhoudingen en de
vele crises veranderen de wereld continu.’
Ook de manier waarop nu geld wordt verdiend is
anders dan tien jaar geleden. Hemels: ‘Vroeger
maakten bedrijven als Philips en KPN zich niet druk
over garage bedrijfjes die de licht- of telecom industrie
zouden kunnen transformeren. Maar licht is een
beleving geworden en kabelaars leveren content.
De huidige verdienmodellen veranderen
even snel als productgeneraties vroeger.’
Transformatie
KPN wordt steeds wendbaarder, laat management
development directeur Elly Ploumen weten.
‘Hoewel sommigen ons nog wel eens associëren met
de oude PTT, zijn we het laatste decennium enorm
getransformeerd.’
Met 2001 als keerpunt. Toen belandde KPN in
zwaar weer door de veiling van de UTMSfrequenties
en het uiteenspatten van de internetbubbel.
Het was de start van een zware sanering
onder leiding van Ad Scheepbouwer. Voor het eerst
in de geschiedenis van KPN werden er op zo’n
grote schaal mensen ontslagen.
Ploumen: ‘Vanaf dat moment drong de urgentie
door dat een voortdurende focus op performance
nodig was. In relatief korte tijd is orde op zaken
gesteld en groeiden we uit tot één van de beste
telecomoperators ter wereld.’
Sindsdien zijn scherpte en alertheid belangrijke
elementen van de KPN-cultuur. ‘Het is een
mentaliteit geworden om scherp aan de wind te
varen. Daardoor zijn we flexibel en wendbaar. Dat
helpt ons het hoofd te bieden aan nieuwe situaties
met kenmerken van een crisis of als veranderingen
noodzakelijk zijn.’
Van een nutsbedrijf is KPN een echt markt- en
resultaatgericht bedrijf geworden. Ploumen: ‘Niet
alleen qua productportfolio maar ook qua
technologische ontwikkelingen. We hebben nu op
alle terreinen met concurrentie te maken. Dan gaat
het er om wie de klant het beste bedient.’
Lenig
Ook overheidsorganisaties staan onder druk om te
veranderen. Er klinkt een roep om een kleinere en
betere overheid, het terugdringen van bureaucratie
en het verminderen van administratieve lasten.
Roel Bekker, sinds begin 2008 bijzonder hoogleraar
arbeids verhoudingen bij de overheid (Albeda
leerstoel), was tot mei dit jaar secretarisgeneraal
van het driejarige programma
Vernieuwing Rijksdienst dat een kleinere en betere
overheid moet realiseren. ‘Een kleinere overheid
functioneert beter’, zegt hij resoluut. ‘Daarvoor
hebben we een plan gemaakt dat structureel
750 miljoen euro per jaar moet opleveren. Dat
wordt gerealiseerd door een forse afslanking.
Uiteindelijk zullen dertienduizend functies
verdwijnen. We verwachten dat de overheid
hierdoor beter wordt en dat ambtenaren handiger
met elkaar omgaan. Minder vet op het bot maakt
het ambtelijke systeem leniger, alerter en scherper.’
Bekker ziet zichzelf als inspirator en heeft in die
hoedanigheid het programma decentraal opgezet.
Hij spreekt bewust over het ambtelijke systeem.
‘Omdat je de rijks overheid niet kunt beschouwen
als een geheel dat je moet runnen als één bedrijf. De
overheid bestaat uit honderden zeer uiteen lopende
organisaties met verschillende doelstellingen en
culturen. Hiervan vormen de Haagse departementen
met tienduizend ambtenaren maar een klein
deel. In totaal werken er bij het rijk 250 duizend
mensen. Het grootste deel daarvan zit in de
uitvoering zoals het leger, de KLPD, AIVD,
Rijkswaterstaat , de Belastingdienst, het gevangeniswezen
en grote onderzoeks instituten. Die maken
ook deel uit van dit programma.’
4 | Hay Group

Dilemma
Bureaucratie en overheid zijn overigens geen
synoniemen, wil Bekker benadrukt hebben. ‘Veel
bureaucratie komt voort uit management ­ en
kwaliteitseisen uit de sectoren zelf. Bovendien
ontstaan administratieve lasten doordat men juist
wíl dat de overheid bepaalde belangen beschermt.’
Hier steekt een hardnekkig dilemma de kop op.
Enerzijds willen mensen minder overheidsbemoeienis
en anderzijds accepteert men zelfs niet
het kleinste risico.
Bekker: ‘Dan moet de overheid weer ingrijpen .
Dat vind ik het gecompliceerde aan werken in de
publieke sector. Zeker nu mensen tegenwoordig
veel beter zijn geïnformeerd, individualistischer
worden, sneller ongeduldig raken en meer neigen
naar het zoeken van zondebokken.’
Uiteraard was het programma Vernieuwing
Rijksdienst erop gericht om de bureaucratie en
onnodige lasten eruit te halen. ‘Maar we hebben
ook duidelijk gemaakt waarom bepaalde regels
bestaan en geïnvesteerd in IT-technologie om de
hantering van die regels te vereenvoudigen.’
Identificeren, kiezen en schakelen
Wendbaarheid vraagt veel van organisaties. ‘Het
vraagt om het goed kunnen identificeren van
kansen, daarin slim te kiezen om er vervolgens zeer
snel op te kunnen schakelen’, zegt Hemels. Hij
licht toe: ‘Durven kiezen is het belangrijkste. Ook
voor impopulaire maatregelen. En schroom niet
om talent te verplaatsen van de ene opportunity
naar de andere, want mensen moeten van hun
hobbyhorses afgehaald kunnen worden.’
In die zin vraagt wendbaarheid ook om lef, en meer
nog om discipline. Hemels: ‘Dat is paradoxaal, maar
zowel managers als medewerkers moeten consequent
hun eigen aannames testen en zichzelf afvragen: wat
gebeurt er vandaag op de markt, met wie doen onze
non-customers zaken en is wat we doen nog goed
genoeg? Dat vergt nieuws gierigheid, het vermogen
tot reflecteren en ambitie van iedereen.’
“
“Enerzijds willen mensen
minder overheidsbemoeienis
en
anderzijds accepteert
men zelfs niet het
kleinste risico.
Zomer 2010, People & Performance | 5

“Wie kiest voor KPN, kiest
voor een
“
omgeving
waarin veel gebeurt.
Ondanks het feit dat we
krimpen, trekken we
nieuw talent aan.
Duidelijke koers
‘Welke wedstrijd spelen we vandaag?’ Met die
vraag dagen KPN’ers elkaar regelmatig uit om het
beste uit zichzelf én elkaar te halen. ‘Er heerst hier
veel ambitie’, aldus Ploumen. ‘Stilstand is
achteruitgang.’ Volgens haar is een organisatie
wendbaar als de visie en strategie helder zijn en via
korte lijnen snel en goed worden vertaald naar de
werkvloer. ‘Zo kunnen individuen zich het beste
op die koers oriënteren en zelf de vertaling maken
naar wat deze voor hen betekent: wat moet ík doen
om bij te dragen aan KPN, hoe kan ík me
ontwikkelen zodat ík veranderingen aankan. En
welke kansen bieden die mij?’
Stop verkokering
Wil je veranderen dan zul je moeten kijken naar de
kern van je taak en de samenstelling van je staf,
meent Bekker. ‘Ik loop altijd de ‘zeven S-en’ van
Peters en Waterman na als ik bezig ben met
organisatieverandering.’ Hij doelt op shared values,
strategy, structure, systems, style, staff en skills. ‘Die
vormen een bruikbare kapstok bij elke aanpak.’
In de aanpak van de ambtelijke dienst ligt de focus
vooral op het tegengaan van verkokering .
‘ Ambtenaren hebben sterk de neiging om niet
verder te kijken dan hun eigen domein, afdeling of
departement’, legt Bekker uit. ‘Dat moet worden
doorbroken want maat schappelijke vraagstukken
laten zich niet vangen in kokers. Dus hebben we
geïnvesteerd in het opengooien van organisaties .
Tot aan het licht anarchistische toe.’
Het programma heeft een aantal zaken bewerkstelligd
om te stimuleren dat rijks ambtenaren zich
in dienst van het rijk voelen en niet in dienst van
een ministerie. Zo zijn alle logo’s van de
ministeries afgeschaft. Er is nu één logo en
iedereen heeft hetzelfde visitekaartje. Bekker: ‘Als
we de Haagse ambtenaren in dienst van het rijk
benoemen, moeten ze op loopafstand van elkaar
werken. We hebben zeventig miljoen euro
geïnvesteerd in een standaard digitale werkplek en
één rijkspas waarmee iedereen op een laag drempelige
manier alle gebouwen binnen kan. Dan heb je een
capaciteitsgroep die geschikt is voor de uitdagingen
van de toekomst. Want die uitdagingen houden zich
ook niet aan grenzen.’
Personal storytelling
Om wendbaar te zijn is het belangrijk de handen
op elkaar te krijgen voor de keuzes die gemaakt
moeten worden. ‘Om topspeler te blijven in de
telecomindustrie is mede werkersbetrokkenheid
onontbeerlijk’, aldus Ploumen. Daarom heeft KPN
veel oog voor leiderschapsontwikkeling, want de
betrokkenheid van haar medewerkers staat of valt
met leiderschap. Ook het imago van KPN blijkt
een van de drivers van engagement. Evenals de
mate waarin mensen de mogelijkheid krijgen aan
hun loopbaan - en persoonlijke ontwikkeling te
werken. Ploumen: ‘Aandacht voor die drie aspecten
houden ons veer krachtig en flexibel.’
Toch constateerde KPN twee jaar geleden dat ze
meer moest investeren in het écht begeesteren van
mensen. De organisatie legt dan ook steeds meer
nadruk op personal storytelling. ‘Voor veel mensen is
de koers van het KPN-aandeel te abstract’, weet
Ploumen. ‘Dus vertellen onze leiders regel matig
waarom zij iedere ochtend hun bed uitkomen om
aan het succes van KPN bij te dragen. Ik ben ervan
overtuigd dat mede werkers hier enthousiast van
worden. Mensen kunnen zich met een verhaal
identificeren en daar zelf iets mee doen.’
Want het is funest voor wendbaarheid wanneer
mensen afwachten. Daarom staat de ontwikkeling
van medewerkers bij KPN in het teken van eigen
initiatief en zelf verantwoordelijkheid nemen voor
je loopbaan. Waarbij ze uiteraard krijgen aangereikt
wat daarvoor nodig is. Ploumen: ‘Wij
beoordelen medewerkers op hun bijdrage en het
feit dat ze zelf verantwoordelijkheid nemen voor
het resultaat. Mensen die een stabiele omgeving
zoeken met veel zekerheid over wat ze morgen
moeten doen, gedijen hier trouwens toch niet. Dat
schept een natuurlijk selectieproces. Wie kiest voor
KPN, kiest voor een omgeving waarin veel
gebeurt. Ondanks het feit dat we krimpen, trekken
we nieuw talent aan.’
Personeelsbeleid
De veranderingen bij de overheid zijn zichtbaar in
organisatorische aanpassingen, minder mensen en
technologische verbeteringen. Sinds de start van
het programma Vernieuwing Rijksdienst zijn meer
dan zesduizend mensen vertrokken. Volgens
Bekker had het personeelsbeleid van de rijksoverheid
nog meer aandacht moeten krijgen in het
programma. ‘Het staat buiten kijf dat dit land
bestuurd moet worden door de besten die er te
vinden zijn.’
Maar dat vereist een personeelsbeleid dat nogal wat
aanpassingen behoeft. De Ambtenarenwet dateert
uit 1929. ‘Niet te lezen!’ aldus Bekker. ‘We hebben
een Algemeen Rijks Ambtenaren Reglement dat
recenter is, maar geen echt inspirerende basis
vormt voor het personeelsbeleid. We moeten
flexibeler zijn wat betreft arbeids voorwaardelijke
zaken, het beloningssysteem en prikkels die
stimuleren tot topprestaties.’
Eveneens moet het aantal functie omschrijvingen
drastisch omlaag, vindt hij. ‘Nu zijn er meer dan
dertigduizend verschillende functieomschrijvingen.
We gaan terug naar minder dan vijftig. Dat heeft
het kabinet recent besloten. We zijn de goede weg
ingeslagen, maar het is taai.’
Hemels ziet dat bij veel klanten terug. ‘De nadruk
is verlegd van de individuele functie naar de
functiefamilie. De echt wendbare organisaties
6 | Hay Group

denken helemaal niet meer in termen van functies,
maar in termen van opdrachten.’
De veranderingen aan de ambtelijke kant zijn
indrukwekkend. Er wordt over het algemeen goed
gepresteerd en de tevredenheidscijfers zijn heel
behoorlijk. Maar men moet niet denken dat het
programma Verandering Rijksdienst het systeem
opeens drastisch heeft veranderd, zegt Bekker. ‘Om
teleurstelling te voorkomen, hebben we de
verwachtingen getemperd. De overheid bestaat
natuurlijk niet alleen maar uit een goed
functionerende ambtelijke dienst. Wil de
ambtelijke dienst optimaal werken, dan moet ook
het politieke proces goed functioneren. De
ambtenarij staat immers ten dienste van de
besluit vorming in het politieke traject.’
Bekker uit zijn zorgen over het functioneren van
het politieke systeem en de verhouding met de
maatschappij. ‘Daar wrikt wat. De politiek is
minder wendbaar dan het ambtelijke apparaat en
lijkt door de toe nemende partijpolitiek en
versplintering steeds verder in een fuik terecht te
komen. Het vertrouwen in de politiek en in de
overheid is breekbaar en dat wordt nog eens extra
onder druk gezet door de economische crisis die
toch gepaard zal gaan met grote bezuinigingen.’
Bij het sluiten van het programma Vernieuwing
Rijksdienst, is een evolutionair proces gestart.
‘Want je bent nooit uitvernieuwd’, aldus Bekker.
‘De overheid moet zich continu aanpassen aan
nieuwe ontwikkelingen en dat doe je niet door een
eenmalige actie.’
Hemels besluit dat veel wendbare organisaties
organisatieontwerp niet zien als een zelfstandig
naamwoord maar als een werkwoord. ‘Je bent
voortdurend bezig om wendbaarder te worden.
Immers, het geheel aan ontwikkelingen is altijd
overweldigender dan wat organisaties nu
aankunnen .’
hans.hemels@haygroup.com
Profiel
Ruim baan voor innovatie,
juist nu!
Rob Tieman, senior consultant organisational effectiveness
Hay Group helpt organisaties bij het structureel versterken van hun
innovatievermogen. Rob Tieman maakt organisaties innovatiever en
ondernemender door het ontwikkelen van een innovatieagenda en
die te vertalen in de organisatie.
Staan bedrijven in crisistijd
nog wel open voor innovatieadvies?
Innovatie wordt nogal eens als
luxe gezien. Gelukkig realiseren
steeds meer bedrijven zich dat
je juist in moeilijke tijden meer
op innovatie moeten sturen
omdat je daarmee echt
duur zaam concurrentie voordeel
creëert. Innovatie hoeft ook niet
veel te kosten. Als je maar oog
hebt voor de talenten en
middelen in je organisatie en die
optimaal ontwikkelt en inzet.
Wat kan Hay Group
betekenen?
Wij helpen bij het effectief
organiseren van innovatie. Zo
beoordelen we hoe doelmatig
en innovatiegericht het
business model is. Cruciaal
is de human factor: welke
interventies kun je doen op het
gebied van leiderschapsstijl en
werkklimaat? Gemotiveerde
werknemers vormen nog
altijd de beste garantie voor
innovatie succes.
Je hanteert de innovatiescan?
Ja, we hebben een krachtig
diagnose instrument
ontwikkeld . Hiermee krijgen
we snel een beeld van
hoe de organisatie er qua
innovatie voor staat en wat
ze kan verbeteren. Op basis
hiervan stellen we vast wat de
innovatie agenda moet zijn en
waar onze ondersteuning zich
op moet richten.
Voor meer informatie over onze
partnerovereenkomst met Exser –
Centrum voor diensteninnovatie, zie
pagina 9.
rob.tieman@haygroup.com
Zomer 2010, People & Performance | 7

Centraal
Nieuws
Hay Group uit de Kunst!
De Kunstcommissie van Hay Group heeft de samenwerking
gezocht met de stichting Two Get There. Deze stichting
stimuleert in een één op één situatie de talentontwikkeling
van in Nederland wonende, kwetsbare kinderen.
Kwetsbaar, omdat ze buiten de maatschappij dreigen te vallen
door armoede, ongezonde leefpatronen of het leven in twee
culturen. Two Get There doet dit via maatjesprojecten. Een
kind krijgt een maatje (kunststudent) als rolmodel. Zo werkt
ook het KunstExpress Maatjesproject voor kinderen in de
leeftijd van 9 tot en met 13 jaar die een talent hebben op het
gebied van bijvoorbeeld muziek, toneel of beeldende kunst.
Kunstwerken te zien bij Hay Group
De kinderen van KunstExpress en hun maatjes hebben een
rondleiding gehad in het kantoor van Hay Group. Een aantal
collega’s is met de kinderen en hun maatjes aan de slag gegaan
om kunst te maken die het werk van Hay Group uitbeeldt.
Na een professionele opening door Hans Hemels, managing
director van Hay Group, zijn in aanwezigheid van de
kinderen, hun ouders, maatjes en collega’s, de kunstwerken
onthuld. Sinds eind mei zijn de kunstwerken te bewonderen
in het gebouw van Hay Group.
Voor meer informatie kunt u terecht bij: marianne.de.schutter@haygroup.com
Belangrijk
Hay Group vindt dit belangrijk omdat Two Get There staat
voor onderwerpen die voor Hay Group ook belangrijk zijn,
zoals talentontwikkeling, het opzoeken van de dialoog en
creativiteit. Op deze manier dragen zowel Two Get There als
Hay Group bij aan het verbeteren van de maatschappij en dus
aan het verbeteren van het leefklimaat in Nederland.
Reward Information Services
Nú al inzicht in beloningsniveaus van 2010
Vijf maanden eerder dan gebruikelijk
Lagere salarisverhogingen
Onderzoek door Hay Group laat zien dat de salarisstijging van werknemers die dit jaar en vorig jaar in de Hay Group database
zijn opgenomen, gemiddeld lager is dan vorig jaar. In de periode 1 januari 2009 tot en met 1 januari 2010 zijn de salarissen
3,2% gestegen ten opzichte van 3,6% in de periode juli 2008 - juli 2009.
Beloningsdatabase
U kunt zich nú al abonneren op onze online beloningsdatabase met beloningsgegevens van 2010. Vanaf dit jaar hebben we
(in plaats van één keer per jaar) twee momenten waarop we een nieuwe online beloningsdatabase publiceren: 3 mei
(peildatum beloningsgegevens 1 januari) en begin september (peildatum beloningsgegevens 1 juli).
Nog meer mogelijkheden in Hay Group PayNet
We hebben een aantal beloningselementen toegevoegd aan Hay Group PayNet: salarisbeleid, lange termijn incentives, vaste
kosten en individuele salarisontwikkelingen van Totaal Vast Inkomen en Total Cash. Verder is het nu ook mogelijk om in
PayNet beloningsmarkten op te vragen op basis van beursnotering. Verder zijn voor het eerst ook de beloningen van
bestuurders van grote Nederlandse ondernemingen opgenomen.
Op onze website www.haygroup.com/nl vindt u meer informatie. Of neem contact op met: nl.surveys@haygroup.com Telefoon, 030-692 91 29
8 | Hay Group

Hay Group Partnership
Sterk in innovatie: partnerovereenkomst Hay Group en Exser
Hay Group gaat haar consultancy activiteiten op het gebied
van innovatie verder versterken en heeft daarvoor in Exser
een uitstekende partner gevonden. De missie van Exser is om
het innovatieve vermogen van dienstverlenend Nederland te
bevorderen en daardoor bij te dragen aan versterking aan de
internationale concurrentiekracht van Nederland.
Innovatie staat bij veel organisaties volop in de schijnwerpers.
Juist in tijden van economische teruggang is het van cruciaal
belang om door vernieuwing van processen, producten en
diensten andere en betere mogelijkheden in de markt te
creëren. Tegelijkertijd staat er behoorlijke druk op de kosten
en zal elke investering in innovatie zich zo snel mogelijk terug
moeten verdienen.
Versterking
Exser draagt bij aan de versterking van de internationale
concurrentiekracht door verschillende partijen (bedrijven,
wetenschap, kennisinstituten, consultancy) bij elkaar te
brengen en samen te laten werken op voor innovatie van
dienstverlening belangrijke thema’s. Hay Group wil het belang
van effectief innoveren onderstrepen en ondersteunt bedrijven
actief bij het versterken van hun innovatie capability. Denk
bijvoorbeeld aan het (her-) ontwerp van business modellen,
het inrichten van het innovatieproces, het ontsluiten van het
creatief en innovatief potentieel in de organisatie en het
versterken van op innovatie gericht leiderschap.
Katalysator
Het resultaat is uitwisseling van kennis, maar ook het opleveren
van gezamenlijk ontwikkelde aanpakken en producten om het
innovatievermogen van dienstverleners te versterken. Een mooi
Ondertekening samenwerkingsovereenkomst door Bart Nieuwenhuis,
managing director Exser en Hans Hemels.
voorbeeld is het Experience project waarin verschillende
bedrijven, universiteiten, trainingbureaus en Hay Group samen
aan de slag gaan om het proces van serviceverlening bij dienstverlenende
bedrijven te onderzoeken en te professionaliseren.
Exser wil vooral een aanjager en katalysator van innovatieontwikkeling
zijn en organiseert daarom verschillende
platforms waarop deelnemende organisaties en instellingen
ervaringen delen en met elkaar kunnen netwerken.
Voor meer informatie over de dienstverlening van Hay Group op het gebied
van innovatie, kunt u contact opnemen met rob.tieman@haygroup.com Kijk
voor meer informatie over Exser op www.exser.nl of neem contact op met
jeroen.hinfelaar@exser.nl
Hay Group en TU Eindhoven ontwikkelen
vragenlijst voor meten werkklimaat
Hay Group heeft in samenwerking met de Technische
Universiteit Eindhoven een vragenlijst ontwikkeld om het
werkklimaat bij organisaties te meten. Deze vragenlijst is
deels gebaseerd op het competing values model van
Quinn & McGrath (1984), zie ook pagina’s 12 en 13.
De vragenlijst kent twaalf dimensies zoals flexibiliteit en
duidelijkheid. In totaal vormen 49 vragen de kern van de
vragenlijst en deze worden altijd gesteld.
Daarnaast kan de set vragen worden
aangevuld met een aantal gevalideerde
(standaard)vragen en eigen vragen. Ook
is het mogelijk om vragen te splitsen in
relevante deelpopulaties. Denk
bijvoorbeeld aan man/vrouw, divisies,
situatie voor en na een fusie, etc.
Hierdoor kunnen we de vragenlijst op maat leveren, maar
blijft de mogelijkheid tot benchmarking met andere
organisaties behouden.
Het succes van organisaties wordt gemeten door respondenten
te vragen naar het succes van hun eigen organisatie op een
specifiek aspect ten opzichte van concurrerende en/of
vergelijkbare organisaties. Hay Group biedt hiermee inzicht in
(de effectiviteit van) het werkklimaat en
de mogelijkheid tot gerichte interventies
waar nodig.
Benieuwd naar uw werkklimaat in vergelijking met
andere organisaties? Voor meer informatie, neem
contact op met willem.doesborgh@haygroup.com
Zomer 2010, People & Performance | 9

Centraal
Hay Group Congres
Internationaal leiderschap na de crisis
Het resultaat van de financiële crisis is
in de EU inmiddels goed zichtbaar:
langdurig hoge(re) werkloosheids cijfers,
grote staatsschulden en lage groei van
het BNP. Het economische landschap
en de machtsverhoudingen in de wereld
zijn veranderd. Dit doet een beroep op
ons leiderschap, zowel binnen het
bedrijfsleven als de overheid. Er moeten
keuzes gemaakt worden. En juist onze
leiders moeten deze keuzes legitimeren.
Hiermee werd de toon gezet tijdens de
opening van het congres dat Hay Group
op 12 april in Kasteel Nyenrode
organiseerde in samenwerking met het
NGIZ (Nederlands Genootschap
Internationale Zaken), de VSB
(Vereniging voor Strategische Beleidsvorming)
en het Nederlands Centrum
voor Directeuren.
Ben Verwaayen, CFO Alcatel-Lucent, was een van de sprekers op het Hay Group congres.
Spanningsveld
Hans Wijers, CEO Akzo Nobel, geeft
aan hoe hij als leider de balans zoekt
tussen machtsverhoudingen in een
driedimensionale matrixorganisatie. Dit
betekent voor hem onder andere
balanceren tussen internationaal
leiderschap, ofwel gebruik maken van
schaalvoordelen, en nationaal leiderschap,
ofwel gebruik maken van lokaal
ondernemerschap. De oplossing binnen
dit spanningsveld ligt voor hem in het
uitdragen van een gedeelde visie, missie
en waarden.
Punt op de horizon
Ook Ben Verwaayen, CFO Alcatel-
Lucent, ziet het als zijn primaire taak
om als leider ‘het punt op de horizon’ te
formuleren. Alleen dan kun je een
duidelijke keuze maken waar je als
organisatie heen wilt en er samen de
schouders onder zetten. In de huidige
situatie spelen hierbij echter twee
problemen volgens Verwaayen. ‘Ten
eerste willen leiders in zowel politiek als
bedrijfsleven de consequenties van de
veranderende machtsverhoudingen en
de crisis niet op tafel leggen. Daardoor
worden geen duidelijke keuzes gemaakt.
Zo wil de politiek niet zien dat
Nederland op zowel EU- als wereldniveau
geen speler van belang meer zal
zijn in 2050.’
Harde feiten
Het bedrijfsleven denkt dat het met de
opgelopen achterstand in vergelijking
met machten als China en India nog wel
meevalt, zo blijkt ook uit enkele reacties
in de zaal. Verwaayen en Wijers zijn het
hier echter niet mee eens en gooien
enkele harde feiten op tafel. Zo breidt
Alcatel in drie maanden haar personeelsbestand
in India uit van 3.000 naar
18.000. Zie dit in de EU maar eens te
realiseren. Hieruit blijkt dat het
ontbreken van de juiste kennis en
mensen een groot probleem is en blijft
binnen Nederland en de EU.
Actie
Die achterstand wordt volgens Wijers en
Verwaayen ook gevoed door het gebrek
aan doorstroom en diversiteit in het
topmanagement. ‘Als ik de zaal met
voornamelijk mannen van 45+ nog eens
rondkijk, kan ik dit zeker niet ontkennen’,
merkt Verwaayen fijntjes op.
De conclusie in de zaal is dat het hoog
tijd wordt om actie te ondernemen.
Hierop worden Verwaayen en Wijers
gezamenlijk uitgenodigd om als
denkbeeldig zakenkabinet advies te
geven aan de overheid.
Elkaar opzoeken
In de zaal barst een levendige discussie
los. De essentie: politiek en bedrijfs leven
moeten elkaar opzoeken en samen de
lange termijn agenda van de BV
Nederland bepalen. ‘Om deze BV weer
aan het rollen te krijgen en punten te
laten scoren, zijn samenwerking en
kennisuitwisseling hard nodig’, zegt Ed
Kronenburg, secretaris-generaal van het
ministerie van Buitenlandse Zaken. ‘Het
tijdig ontwikkelen van een nieuwe
generatie leiders, gericht op duurzaam
ondernemerschap, is hierbij van
essentieel belang’, vindt ook Rodria
Laline, directeur Corporate Governance
bij Nyenrode. Er moet geluisterd
worden naar de jongere generatie en
Wijers nodigt de zaal hiertoe uit: ‘have
the curiosity to question!’
Dat de ontwikkeling van leiderschap en
diversiteit voor zowel overheid als
bedrijfsleven van essentieel belang is, is
tijdens dit congres wel duidelijk
geworden. De paradox is echter dat dit
is bedacht door de leiders van nu.
Wat doet u als leidinggevende en jij als
jongere om de kwaliteit van toekomstig
leiderschap en diversiteit te stimuleren?
Voor meer informatie kunt u terecht bij:
eric.van.zelm@haygroup.com
10 | Hay Group

Onderzoek
Hoog op de agenda:
een passend beloningsbeleid
Als de crisis iets heeft duidelijk gemaakt, dan is het dat beloningsprogramma’s
aangescherpt moeten worden. Het lijkt er op dat beloning onder invloed van
de war for talent bij veel ondernemingen een slecht aangestuurde kostenpost is
geweest. Onlangs heeft Hay Group wereldwijd het onderzoek The Changing Face
of Reward uitgevoerd om helder te krijgen wat de drijfveren zijn voor aanpassingen
in het beloningsbeleid met een scherpere uitvoering, en hoe ondernemingen deze
veranderingen inzetten in de gewijzigde marktomstandigheden.
De onderzoeksdeelnemers geven aan dat de gevolgen
van de recessie blijvend van aard zijn en dat er niet
teruggegrepen kan worden naar business as usual.
Herstel van winstgevendheid door autonome omzetgroei
is in veel gevallen nog lastig. Organisaties zijn
dan ook meer gefocust op het beheersen van kosten
en het verhogen van de performance. Bij deze focus is
er een zekere druk om excellent presterende medewerkers,
aanstormende talenten en medewerkers met
schaarse vaardigheden, gemotiveerd te houden. Het is
vaak niet meer mogelijk ze extra te betalen. Voor het
binden en boeien van deze medewerkers, richten deze
bedrijven zich dus veelal op immateriële vormen van
beloning zoals motiverend leiderschap, uitdagend
werk en carrièremogelijkheden.
Hoog op de agenda
In ieder geval worden personeelskosten onder de loep
genomen en is het beloningbeleid hoger op de agenda
van CEO’s terecht gekomen. Terecht als men bedenkt
dat personeelskosten, afhankelijk van de business
waarin men opereert, kunnen oplopen tot wel 70%
van de totale kosten van de onderneming. CEO’s
stellen kritische vragen als:
• Welke performance krijgen we voor wat we betalen?
• Hoe effectief zijn de loonkosten die we maken?
• Wat is de return on investment van onze beloning?
Crux
De crux van effectief sturen op loonkosten is dat er
uit verschillende invalshoeken gekeken moet worden
en dat er rekening gehouden moet worden met hun
onderlinge samenhang. Dit resulteert in een tailor
made, op de strategische doelstellingen van de
organisatie toegesneden, loonkostenbeleid passend bij
de organisatiecultuur.
Inzicht
Om inzicht te krijgen in de loonkosten
maakt Hay Group onderscheid
tussen het geformuleerde
beleid, de toepassing hiervan door het
management, de uitvoeringskosten en
de aard en omvang van het
personeels bestand. Voor besparing of
beheersing van loonkosten ligt de
focus op het totale arbeidsvoorwaardenpakket.
Voor een initiële
analyse hebben we een aantal tools
ontwikkeld:
• loonkosten audit
• incentives audit
• pensioen audit
Het onderzoek ‘The Changing Face of Reward’ is recentelijk
vertaald. Zowel de Nederlandse- als de Engelstalige versie is te
downloaden via: www.haygroup.com/nl/downloads
Passende beloningsinstrumenten staan hoog op de agenda omdat
ondernemingen zich realiseren dat de war for talent binnenkort
weer in alle hevigheid losbarst. Welk beloningsbeleid past het
best bij uw organisatie? Hay Group kan u adviseren. Voor meer
informatie kunt u contact opnemen met
sjoerd.schotanus@haygroup.com
Trends in beloning
Meer resultaatgerichtheid
Meer differentiatie
Meer variabel inkomen
Meer centralisatie
Benchmarking
The
changing
face
of reward
In the wake of the financial crisis, return on investment, cost control, risk and
engagement have emerged as the key concerns driving change in reward.
Our study examines how organizations – from the board down – are looking
to their reward programs to deliver the performance they need >>
Zomer 2010, People & Performance | 11

Essay door Eric de Boer en Henk van der Lei
Het werkklimaat managen:
een delicate balanceer act
Het werkklimaat van een organisatie is van invloed op het al dan niet welslagen van noodzakelijke
vernieuwingen in de organisatie en daarmee haar resultaat. Verschillende onderzoeken
tonen dat aan. Het bereiken van een goed werkklimaat begint bij wendbaarheid. Niets is voor
eeuwig. Strategy before climate!
Werkklimaat is de uitkomst van de manier waarop medewerkers
de organisatie ervaren. Een gezond werkklimaat is een
voorwaarde voor financiële performance, werkplezier,
benutting van talent én innovatiekracht. Maar er is niet één
type werkklimaat dat een grote almachtige eeuwige witwasser
is voor alle situaties. Immers, vandaag is het de recessie die
organisaties dwingt om zichzelf opnieuw uit te vinden,
morgen is het een nieuwe technologie en overmorgen een
nieuw politiek klimaat dat het ‘opnieuw uitvinden met
bijbehorende strategie’ zal afdwingen.
Wendbaarheid staat aan de basis van een goed
werkklimaat
De vraag is welk werkklimaat past bij de richting die de
organisatie vandaag én morgen op wil. Een innovatief klimaat
creëren in een omgeving waar de cultuur tot voor kort
uitsluitend operational exellence ademde, is een lastige klus.
Maar moet elke afdeling wel zo vernieuwend zijn?
Organisaties die wendbaar zijn (die hun werkklimaat weten
aan te passen aan de strategische doelen die zijn gesteld) zijn
spekkoper. Zij zijn namelijk in staat om het werkklimaat niet
als één grote grauwe sluier over het bedrijf te laten dalen.
Deze organisaties ‘spelen’ met het werkklimaat en geven
wisselende accenten binnen afdelingen en processen van het
bedrijf. Accenten die een logisch verband houden met wat er
de komende twee à drie jaar in de bedrijfsomgeving staat te
gebeuren en de gekozen reactie daar op (de strategie). Maar
ook accenten die ervoor zorgen dat er balans is in de
organisatie: kracht en tegenkracht.
Flexibiliteit alleen is onvoldoende, balans en
niveau tellen ook mee
Een werkklimaat wordt pas effectief als het ook past bij de
strategische doelstellingen van de organisatie én haar
afdelingen en processen. Door op alle afdelingen ‘alleen maar
lekker innovatief bezig te zijn’, kom je niet verder. Dan is de
balans zoek.
Tevens voelt iedereen wel aan dat er ook een ‘goed niveau’
moet zijn op de onderdelen 1 van het klimaat, zoals duidelijkheid
en flexibiliteit.
Hoe realiseer je een goed, gebalanceerd
werkklimaat?
Is het mogelijk om het werkklimaat (op korte termijn) te
veranderen? En hoe doe je dat dan? Die ‘gebalanceerde
doelcultuur’ komt er niet zomaar. Daar moeten leidinggevenden
(en medewerkers) hard en gemotiveerd aan werken.
De kunst is om uit te vinden hoe dat het meest efficiënt kan.
Betrouwbare metingen helpen de benodigde extra energie op
een compacte manier te richten via interventies op maat. De
keuze van de interventies moet echter ook gestoeld zijn op een
onderliggend model; een redenering die aangeeft wat je mag
verwachten als je op een bepaalde manier ingrijpt in het
werkklimaat. We gebruiken daarvoor het competing values
model van Quinn & McGrath: één van de meest gangbare en
best getoetste cultuurmodellen uit de managementliteratuur.
Hay Group zorgt ervoor dat er zodanig wordt gemeten dat we
gebruik kunnen maken van de inzichten van Quinn &
McGrath zodra er interventies moeten worden uitgewerkt.
Daarbij is belangrijk stapsgewijs een aantal vragen in kaart te
brengen en acties te ondernemen:
1 Wat is de strategie en hoe reageert de organisatie op de
uitdagingen die de buitenwereld (én de eigen ambitie)
stellen?
2 Welke kernwaarden draagt het top team uit?
3 Welke houding en welk gedrag passen bij de gekozen
strategie én de kernwaarden?
4 Wat zijn eventuele bijzonderheden per onderdeel/proces
van de organisatie?
5 Bepaal waarmee (bijvoorbeeld via een survey of observatie)
de punten 2 en 3 op een goede manier te meten zijn.
6 Meet (met inachtneming van punt 4 en liefst meerdere
jaren achtereen) hoe de medewerkers de houding en het
gedrag van hun peers en leidinggevenden ervaren.
7 Analyseer de gegevens en bepaal de gaps.
8 Werk aan het veranderen/verbeteren van het werkklimaat
via de principes van verandermanagement.
1
Werkklimaat is een multidimensioneel begrip, die dimensies noem je onderdelen.
12 | Hay Group

Maatwerk light
Veel organisaties hechten eraan te kunnen benchmarken met
the best in class of met high performing organizations. Dit
vanuit de (valide) logica dat je met het juiste klimaat de beste
bedrijfsprestaties behaalt. Eigenlijk kunnen alleen hoog
gestandaardiseerde survey instrumenten aan die eis voldoen.
Toch ervaren wij steeds meer dat de weg naar een ander
klimaat, met de taal en accenten die passen bij de eigen
onderneming, veel belangrijker is dan een gestandaardiseerde
benchmark. Het gesprek dat een organisatie met de eigen
mensen voert, de conclusies die men met elkaar trekt om
vervolgens serieus aan de slag te gaan conform de principes
van verandermanagement, dat is wat echt telt. En dat gesprek
voert men écht beter als op voorhand wat maatwerkelementen
worden gebruikt: eigen taal/jargon, eigen accenten, eigen
doelen. Investeringen die zijn gedaan in bijvoorbeeld competenties
of kernwaarden komen dan beter tot hun recht.
Kortom, de uitdaging is: gebruik bij het meten maatwerk
light. Probeer de voordelen van standaardisering en
benchmarkmogelijkheden te behouden, maar communiceer
in de taal en begrippen van de onderneming. Zo krijg je
inzicht in het huidige werkklimaat en is de basis gelegd voor
specifieke interventies richting het gewenste werkklimaat.
eric.de.boer@haygroup.com
henk.van.der.lei@haygroup.com
Verder lezen:
Quinn, R. E., & McGrath, M. R. The transformation of organizational culture:
a competing values perspective. In P. J. Frost, L. F. Moore, M. R. Louis,
C. C. Lundberg & J. Martin (Eds), Organizational culture (pp.315-344).
Beverly Hills, CA: Sage; 1985.
internal
human relations
(engagement/employee
satisfaction)
efficient bureaucracy
(operational excellence)
flexibility
control
open system
(outward focus)
rational goal
(clarity)
external
Model: Quinn en McGrath
Elke organisatie heeft kenmerken van elk van de onderstaande
kwadranten. Het gaat erom of de posities passen bij
de strategie, de doelen die men zich gesteld heeft (intern/
extern) en bij het profiel van de afdeling (het deelproces).
Elk kwadrant heeft een naam die de positie typeert. Is een
organisatie bijvoorbeeld erg intern gericht, maar met veel
flexibiliteit, dan blijkt dat samen te gaan met veel aandacht
voor ‘human relations’.
Zomer 2010, People & Performance | 13

FrieslandCampina: harmonisatie
van het functiehuis
Friesland Foods en Campina zijn op 1 januari 2009 gefuseerd. Vanaf dat moment is deze nieuwe
internationale zuivelgigant bezig met een grootschalig harmonisatie- en integratieproces.
Corporate HR, het lijnmanagement en Hay Group hebben een nieuw functiehuis neergezet dat
de basis vormt voor wereldwijde harmonisatie op het gebied van HR.
Royal FrieslandCampina heeft op bijna
alle continenten marketing-verkooporganisaties,
productieorganisaties of
combinaties daarvan, met een belangrijk
accent in Nederland, Duitsland en België.
De organisatie telt wereldwijd twintigduizend
medewerkers. Het centrale
kantoor is gevestigd in Amersfoort.
Puzzel
De redenen om te fuseren waren het
gemeenschappelijk beter kunnen
inspelen op veranderingen in het
landbouwbeleid van de Europese Unie
(o.a de afschaffing van de melkquotering),
de WTO-onderhandelingen
die leiden tot meer open marktwerking
in de wereld, de geografische - en
productcomplementariteit, de synergetische
effecten en schaalvergroting.
‘Beide ondernemingen hebben een rijk
fusieverleden’, vertelt Erik-Jan Vegers,
Global Compensation, Benefits &
International Mobility Manager. Vegers
heeft zijn wortels bij Friesland Foods en
weet inmiddels wat er bij een fusie komt
kijken. ‘Deze harmonisatie vergde een
compleet nieuw functiegebouw en
daaraan gekoppeld een passend
beloningssysteem. Beiden dienen als
basis voor alle andere HR-processen
zoals performance management en
salarisontwikkeling.’
Het lastige van een fusieorganisatie is
dat je niet meteen het volledige overzicht
hebt. Vegers: ‘Hoe zien de
organisaties in de verschillende landen
eruit? Hoe verhouden de verschillende
functies binnen die organisaties zich tot
elkaar? Het is een enorme puzzel.’
Fases
Voor het bepalen van het nieuwe
functiehuis zijn er drie fases doorlopen.
Daaraan voorafgaand is eerst de
executive board benoemd. Immers, de
board vormt het plafond van het nieuwe
functiehuis. In fase een zijn zeventig
internationale direct reports van de
board geëvalueerd volgens de klassieke
toepassing van de Hay-methode. In fase
twee zijn de top 200 functies wereldwijd
met dezelfde aanpak in kaart gebracht
en geclassificeerd. Medio 2009 tot begin
2010 was het tijd voor fase drie: job
family modelling voor iedereen die
rapporteert aan een top 200-
functionaris en buiten de cao valt. In
Nederland, België en Duitsland alleen al
gaat het om 2500 medewerkers.
Fase 3: job family modelling
Met de job family-aanpak in fase drie, is
voor een fundamenteel andere aanpak
gekozen dan in de eerste twee fases. In
essentie zijn zo’n veertig generieke
functiebeschrijvingen (job families)
gemaakt in nauwe samenwerking met
de business. ‘Deze job families kenmerken
zich door een beschrijving van
verschillende niveaus waarop de functie
kan worden uitgeoefend’, verklaart
Frans Christen, Global Compensation,
Benefits & International Mobility
Officer (voorheen Campina). ‘Zodoende
is de job family van toepassing op zowel
een plantmanager van een grote
complexe fabriek, als een plantmanager
van een kleine minder complexe fabriek.
Job families beschrijven zowel de
overeenkomsten tussen beide posities,
maar ook de verschillen.’
Het job family model is ontwikkeld
door Hay Group en eerst toegepast in
Nederland, Duitsland en België. Vegers:
‘Omdat hier door de integratie de
grootste veranderingen plaatsvinden.
Op basis van dit nieuwe model zijn er
2500 functies/functionarissen ingedeeld
in het nieuwe functiegebouw. Een
enorme bulk. Het zou gekkenwerk zijn
geweest om die één voor één volgens de
klassieke methode te doen.’
Nu het job family model staat en
succesvol is, gaat FrieslandCampina dit
jaar fase drie internationaal uitrollen, te
beginnen met de rest van West- en
Centraal Europa en de VS. De uitrol
naar Azië, het Midden-Oosten en Afrika
staat gepland voor 2011.
‘We hebben voor Nederland, België en
Duitsland een zodanig sterk model
ontwikkeld dat andere functies er
relatief makkelijk in te voegen zijn in de
overige wereld delen’, zegt Harm van
Vijfeijken van Hay Group. ‘Van deze
investering kan FrieslandCampina in de
toekomst echt rendement verwachten.’
Van Vijfeijken vindt het uniek dat
FrieslandCampina in staat is om de
aanpak centraal te houden in een
roerige organisatie. Vegers verklaart:
‘Bepaalde delen van de organisatie
waren vroeger gewend redelijk autonoom
te opereren. Dit was voor
corporate HR niet altijd even makkelijk.
Andere delen waren gewend aan
een meer centrale aan sturing. Deze
sturing werkt bij dit soort processen in
het voordeel.’
14 | Hay Group

Op de voorgrond: Erik-Jan Vegers en
Frans Christen. Daarachter: Justine Blanken
en Harm van Vijfeijken.
Brede lijndelegatie
De HR-managers van de businessgroepen
zijn door Hay Group getraind
om de functieindelingen te kunnen
doen van de 2500 medewerkers in fase
drie. Christen: ‘Corporate HR heeft
zich het project juist niet toegeëigend
door in een gesloten kamertje te zitten
dokteren om vervolgens naar buiten te
komen met óns verhaal. Dat zou
enorme weerstand hebben opgeroepen.’
In plaats daarvan zijn er businesspanels
gevormd uit een brede lijndelegatie. ‘Uit
de top 270 zijn per discipline en per
businessgroep een kleine honderd senior
lijnmanagers aangewezen die veel input
hebben geleverd’, vertelt Justine
Blanken van Hay Group. ‘Op basis van
het job family model hebben de
managers hun mensen ingedeeld.
Naderhand zijn alle uitkomsten per
business in één overzicht gevoegd en in
de diverse businesspanels geanalyseerd.
Want is de bril waar iedereen door kijkt
wel dezelfde? Wat is de maatstaf?
Gebruiken we gelijke bewoordingen en
letten we op dezelfde elementen?’
De businesspanelmethode lijkt misschien
tot traagheid te leiden, maar per saldo
gaat het sneller, meent Christen.
‘Zouden we het niet zo hebben gedaan,
dan hadden we achteraf reparatiewerkzaamheden
moeten uitvoeren. Als
HR kennen we immers niet alle functies
van de fusieorganisatie en bovendien zijn
er veel nieuwe mensen bijgekomen. De
lijnmanagers kennen die wél. Dat zij
hebben mee gebouwd aan het huidige
framework heeft uiteindelijk geleid tot
een hoge mate van betrokkenheid,
acceptatie en commitment.’
De goede samenwerking tussen het
lijnmanagement, corporate HR en Hay
Group is de kern van het succes, meent
Blanken: ‘Veertig procent van de top
zeventig is intensief bij het project
betrokken geweest. Dat is veel. Heel
vaak zie je dat dit soort projecten wordt
gedomineerd door HR en de adviseur.’
Geïntegreerd HR-perspectief
Het nieuwe functiehuis vormt een
goede basis voor een geïntegreerd
HR-perspectief waarbij beloning en
performance management een
duidelijke plek hebben gekregen.
Vegers: ‘We hebben niet alleen het
Royal FrieslandCampina staat
op nummer drie in de top van
internationale zuivelondernemingen,
na Nestlé en Danone. Als
zuivelcoöperatie is FrieslandCampina
echter de grootste ter wereld. Ze heeft
ruim 15.300 leden-melkveehouders
in Nederland, Duitsland en België
en meer dan 130 jaar ervaring met
coöperatief ondernemerschap. De
leden-melkveehouders zijn medeeigenaar
en toezichthouders van de
onderneming. Ze leveren melk voor
veel verschillende merken.
loonkosteneffect van het nieuwe
functiehuis in kaart gebracht, maar we
hebben ook een nieuw beloningssysteem
en salaris gebouw ontworpen. Met een
reken model hebben we laten zien welke
effecten te maken hebben met grading
en welke effecten te maken hebben met
het nieuwe beloningssysteem. Je krijgt
een compleet plaatje van de
verschillende elementen en de invloed
die ze op elkaar hebben.’
FrieslandCampina heeft in korte tijd
veel werk verzet. Het traject van opzet,
ontwerp en het indelen van mensen was
binnen vijf maanden gebeurd. ‘Daarna
hebben we twee maanden nodig gehad
om de effecten in salaris te bepalen
voordat de brieven uiteindelijk naar de
medewerkers konden’, aldus Christen.
Van Vijfeijken: ‘Ik heb veel grote
trajecten bij multinationals begeleid,
maar zo snel als jullie het hebben
gedaan met relatief weinig problemen, is
bij mijn weten nog nooit vertoond.’
FrieslandCampina is nu één organisatie
met één kantoor, hetzij in Amersfoort,
hetzij op locatie. De medewerkers zijn
in arbeidsvoorwaardelijk opzicht gelijk
geschakeld. Vegers besluit: ‘We kunnen
het verleden nu afsluiten en verder
bouwen aan eenheid in de toekomst.
Maar wél met voldoende ruimte voor
differentiatie.’
justine.blanken@haygroup.com
harm.van.vijfeijken.@haygroup.com
Zomer 2010, People & Performance | 15

Commentaar:
Help! Mijn klant praat terug…
Bron: www.mt.nl
Zeg eens eerlijk, twittert u al? En hoe
vaak is deze vraag u het afgelopen jaar
gesteld? Laat u uw laatste tweets zien?
Durft u zonder gêne aan te geven dat u
nog niet twittert, of erger nog: niet
precies weet wat het is en wat u er mee
kan?
Explosief
Feit is dat het gebruik van sociale media
de afgelopen jaren explosief is gegroeid.
De tijd dat alleen web2.0- en mediafanaten
er gebruik van maakten, ligt
definitief achter ons. Volgens Wikipedia
bieden sociale media je de mogelijkheid
om verhalen, kennis en ervaringen op
snelle en eenvoudige wijze met anderen
te delen. Dat is mooi, maar wat moet u
er concreet mee? En belangrijker: wat
moet uw organisatie er mee?
Kinderschoenen
Laat ik u om te beginnen geruststellen.
Natuurlijk lijken organisaties om u heen
hipper, sneller en slimmer in de
toepassing van sociale media. Maar
bedenk dat het merendeel van de
organisaties zich nog in de
experimentele fase bevindt.
Illusie
De term media wekt al snel de indruk
dat we het hebben over iets tastbaars dat
te controleren en te regisseren valt en
waarbij je de keuze hebt om wel of niet
mee te doen. Dat is een illusie! Er wordt
nu al over u geschreven, maar de vraag
aan u is: gaat u deelnemen aan de
interactie en op welke wijze?
Generatie Y
Professionals die nu op de arbeidsmarkt
komen zijn opgegroeid met sociale
media. Voor deze generatie is het
gebruik ervan een integraal onderdeel
van het dagelijks leven. Voor organisaties
ligt hier dus een fantastische kans om
medewerkers als marketeer van de eigen
organisatie in te zetten. Employer
branding in de praktijk!
Spelregels
Three rules – be real, add value and don’t
say anything that would embarrass your
mom. If your mom has low standards, then
don’t say anything you wouldn’t want to
see on the front page of USA Today. Simple
enough. (bron: www.hrcapitalist.com)
Sociale media doen de grenzen tussen
werk en privé vervagen. Daarom is het
belangrijk om een aantal spelregels met
je medewerkers overeen te komen. Je
kunt een uitgebreide social media policy
opstellen of je beperken tot enkele
basisregels.
Laatste tips
Beschouw sociale media niet als heilige
graal. Begin eenvoudig: luister, wat
wordt er over u gezegd en geschreven?
Ontwikkel een plan waarin je omschrijft
wat je verwacht van de inzet van sociale
media en wie je daarbij nodig hebt.
albert.goldsteen@haygroup.com
http://nl.linkedin.com/in/albertgoldsteen
http://twitter.com/albertgoldsteen
Hay Group