FrieslandCampina: harmonisatie van het functiehuis - Hay Group

Op de voorgrond: Erik-Jan Vegers en
Frans Christen. Daarachter: Justine Blanken
en Harm van Vijfeijken.
Brede lijndelegatie
De HR-managers van de businessgroepen
zijn door Hay Group getraind
om de functieindelingen te kunnen
doen van de 2500 medewerkers in fase
drie. Christen: ‘Corporate HR heeft
zich het project juist niet toegeëigend
door in een gesloten kamertje te zitten
dokteren om vervolgens naar buiten te
komen met óns verhaal. Dat zou
enorme weerstand hebben opgeroepen.’
In plaats daarvan zijn er businesspanels
gevormd uit een brede lijndelegatie. ‘Uit
de top 270 zijn per discipline en per
businessgroep een kleine honderd senior
lijnmanagers aangewezen die veel input
hebben geleverd’, vertelt Justine
Blanken van Hay Group. ‘Op basis van
het job family model hebben de
managers hun mensen ingedeeld.
Naderhand zijn alle uitkomsten per
business in één overzicht gevoegd en in
de diverse businesspanels geanalyseerd.
Want is de bril waar iedereen door kijkt
wel dezelfde? Wat is de maatstaf?
Gebruiken we gelijke bewoordingen en
letten we op dezelfde elementen?’
De businesspanelmethode lijkt misschien
tot traagheid te leiden, maar per saldo
gaat het sneller, meent Christen.
‘Zouden we het niet zo hebben gedaan,
dan hadden we achteraf reparatiewerkzaamheden
moeten uitvoeren. Als
HR kennen we immers niet alle functies
van de fusieorganisatie en bovendien zijn
er veel nieuwe mensen bijgekomen. De
lijnmanagers kennen die wél. Dat zij
hebben mee gebouwd aan het huidige
framework heeft uiteindelijk geleid tot
een hoge mate van betrokkenheid,
acceptatie en commitment.’
De goede samenwerking tussen het
lijnmanagement, corporate HR en Hay
Group is de kern van het succes, meent
Blanken: ‘Veertig procent van de top
zeventig is intensief bij het project
betrokken geweest. Dat is veel. Heel
vaak zie je dat dit soort projecten wordt
gedomineerd door HR en de adviseur.’
Geïntegreerd HR-perspectief
Het nieuwe functiehuis vormt een
goede basis voor een geïntegreerd
HR-perspectief waarbij beloning en
performance management een
duidelijke plek hebben gekregen.
Vegers: ‘We hebben niet alleen het
Royal FrieslandCampina staat
op nummer drie in de top van
internationale zuivelondernemingen,
na Nestlé en Danone. Als
zuivelcoöperatie is FrieslandCampina
echter de grootste ter wereld. Ze heeft
ruim 15.300 leden-melkveehouders
in Nederland, Duitsland en België
en meer dan 130 jaar ervaring met
coöperatief ondernemerschap. De
leden-melkveehouders zijn medeeigenaar
en toezichthouders van de
onderneming. Ze leveren melk voor
veel verschillende merken.
loonkosteneffect van het nieuwe
functiehuis in kaart gebracht, maar we
hebben ook een nieuw beloningssysteem
en salaris gebouw ontworpen. Met een
reken model hebben we laten zien welke
effecten te maken hebben met grading
en welke effecten te maken hebben met
het nieuwe beloningssysteem. Je krijgt
een compleet plaatje van de
verschillende elementen en de invloed
die ze op elkaar hebben.’
FrieslandCampina heeft in korte tijd
veel werk verzet. Het traject van opzet,
ontwerp en het indelen van mensen was
binnen vijf maanden gebeurd. ‘Daarna
hebben we twee maanden nodig gehad
om de effecten in salaris te bepalen
voordat de brieven uiteindelijk naar de
medewerkers konden’, aldus Christen.
Van Vijfeijken: ‘Ik heb veel grote
trajecten bij multinationals begeleid,
maar zo snel als jullie het hebben
gedaan met relatief weinig problemen, is
bij mijn weten nog nooit vertoond.’
FrieslandCampina is nu één organisatie
met één kantoor, hetzij in Amersfoort,
hetzij op locatie. De medewerkers zijn
in arbeidsvoorwaardelijk opzicht gelijk
geschakeld. Vegers besluit: ‘We kunnen
het verleden nu afsluiten en verder
bouwen aan eenheid in de toekomst.
Maar wél met voldoende ruimte voor
differentiatie.’
justine.blanken@haygroup.com
harm.van.vijfeijken.@haygroup.com
Zomer 2010, People & Performance | 15