FrieslandCampina: harmonisatie van het functiehuis - Hay Group

FrieslandCampina: harmonisatie
van het functiehuis
Friesland Foods en Campina zijn op 1 januari 2009 gefuseerd. Vanaf dat moment is deze nieuwe
internationale zuivelgigant bezig met een grootschalig harmonisatie- en integratieproces.
Corporate HR, het lijnmanagement en Hay Group hebben een nieuw functiehuis neergezet dat
de basis vormt voor wereldwijde harmonisatie op het gebied van HR.
Royal FrieslandCampina heeft op bijna
alle continenten marketing-verkooporganisaties,
productieorganisaties of
combinaties daarvan, met een belangrijk
accent in Nederland, Duitsland en België.
De organisatie telt wereldwijd twintigduizend
medewerkers. Het centrale
kantoor is gevestigd in Amersfoort.
Puzzel
De redenen om te fuseren waren het
gemeenschappelijk beter kunnen
inspelen op veranderingen in het
landbouwbeleid van de Europese Unie
(o.a de afschaffing van de melkquotering),
de WTO-onderhandelingen
die leiden tot meer open marktwerking
in de wereld, de geografische - en
productcomplementariteit, de synergetische
effecten en schaalvergroting.
‘Beide ondernemingen hebben een rijk
fusieverleden’, vertelt Erik-Jan Vegers,
Global Compensation, Benefits &
International Mobility Manager. Vegers
heeft zijn wortels bij Friesland Foods en
weet inmiddels wat er bij een fusie komt
kijken. ‘Deze harmonisatie vergde een
compleet nieuw functiegebouw en
daaraan gekoppeld een passend
beloningssysteem. Beiden dienen als
basis voor alle andere HR-processen
zoals performance management en
salarisontwikkeling.’
Het lastige van een fusieorganisatie is
dat je niet meteen het volledige overzicht
hebt. Vegers: ‘Hoe zien de
organisaties in de verschillende landen
eruit? Hoe verhouden de verschillende
functies binnen die organisaties zich tot
elkaar? Het is een enorme puzzel.’
Fases
Voor het bepalen van het nieuwe
functiehuis zijn er drie fases doorlopen.
Daaraan voorafgaand is eerst de
executive board benoemd. Immers, de
board vormt het plafond van het nieuwe
functiehuis. In fase een zijn zeventig
internationale direct reports van de
board geëvalueerd volgens de klassieke
toepassing van de Hay-methode. In fase
twee zijn de top 200 functies wereldwijd
met dezelfde aanpak in kaart gebracht
en geclassificeerd. Medio 2009 tot begin
2010 was het tijd voor fase drie: job
family modelling voor iedereen die
rapporteert aan een top 200-
functionaris en buiten de cao valt. In
Nederland, België en Duitsland alleen al
gaat het om 2500 medewerkers.
Fase 3: job family modelling
Met de job family-aanpak in fase drie, is
voor een fundamenteel andere aanpak
gekozen dan in de eerste twee fases. In
essentie zijn zo’n veertig generieke
functiebeschrijvingen (job families)
gemaakt in nauwe samenwerking met
de business. ‘Deze job families kenmerken
zich door een beschrijving van
verschillende niveaus waarop de functie
kan worden uitgeoefend’, verklaart
Frans Christen, Global Compensation,
Benefits & International Mobility
Officer (voorheen Campina). ‘Zodoende
is de job family van toepassing op zowel
een plantmanager van een grote
complexe fabriek, als een plantmanager
van een kleine minder complexe fabriek.
Job families beschrijven zowel de
overeenkomsten tussen beide posities,
maar ook de verschillen.’
Het job family model is ontwikkeld
door Hay Group en eerst toegepast in
Nederland, Duitsland en België. Vegers:
‘Omdat hier door de integratie de
grootste veranderingen plaatsvinden.
Op basis van dit nieuwe model zijn er
2500 functies/functionarissen ingedeeld
in het nieuwe functiegebouw. Een
enorme bulk. Het zou gekkenwerk zijn
geweest om die één voor één volgens de
klassieke methode te doen.’
Nu het job family model staat en
succesvol is, gaat FrieslandCampina dit
jaar fase drie internationaal uitrollen, te
beginnen met de rest van West- en
Centraal Europa en de VS. De uitrol
naar Azië, het Midden-Oosten en Afrika
staat gepland voor 2011.
‘We hebben voor Nederland, België en
Duitsland een zodanig sterk model
ontwikkeld dat andere functies er
relatief makkelijk in te voegen zijn in de
overige wereld delen’, zegt Harm van
Vijfeijken van Hay Group. ‘Van deze
investering kan FrieslandCampina in de
toekomst echt rendement verwachten.’
Van Vijfeijken vindt het uniek dat
FrieslandCampina in staat is om de
aanpak centraal te houden in een
roerige organisatie. Vegers verklaart:
‘Bepaalde delen van de organisatie
waren vroeger gewend redelijk autonoom
te opereren. Dit was voor
corporate HR niet altijd even makkelijk.
Andere delen waren gewend aan
een meer centrale aan sturing. Deze
sturing werkt bij dit soort processen in
het voordeel.’
14 | Hay Group

Op de voorgrond: Erik-Jan Vegers en
Frans Christen. Daarachter: Justine Blanken
en Harm van Vijfeijken.
Brede lijndelegatie
De HR-managers van de businessgroepen
zijn door Hay Group getraind
om de functieindelingen te kunnen
doen van de 2500 medewerkers in fase
drie. Christen: ‘Corporate HR heeft
zich het project juist niet toegeëigend
door in een gesloten kamertje te zitten
dokteren om vervolgens naar buiten te
komen met óns verhaal. Dat zou
enorme weerstand hebben opgeroepen.’
In plaats daarvan zijn er businesspanels
gevormd uit een brede lijndelegatie. ‘Uit
de top 270 zijn per discipline en per
businessgroep een kleine honderd senior
lijnmanagers aangewezen die veel input
hebben geleverd’, vertelt Justine
Blanken van Hay Group. ‘Op basis van
het job family model hebben de
managers hun mensen ingedeeld.
Naderhand zijn alle uitkomsten per
business in één overzicht gevoegd en in
de diverse businesspanels geanalyseerd.
Want is de bril waar iedereen door kijkt
wel dezelfde? Wat is de maatstaf?
Gebruiken we gelijke bewoordingen en
letten we op dezelfde elementen?’
De businesspanelmethode lijkt misschien
tot traagheid te leiden, maar per saldo
gaat het sneller, meent Christen.
‘Zouden we het niet zo hebben gedaan,
dan hadden we achteraf reparatiewerkzaamheden
moeten uitvoeren. Als
HR kennen we immers niet alle functies
van de fusieorganisatie en bovendien zijn
er veel nieuwe mensen bijgekomen. De
lijnmanagers kennen die wél. Dat zij
hebben mee gebouwd aan het huidige
framework heeft uiteindelijk geleid tot
een hoge mate van betrokkenheid,
acceptatie en commitment.’
De goede samenwerking tussen het
lijnmanagement, corporate HR en Hay
Group is de kern van het succes, meent
Blanken: ‘Veertig procent van de top
zeventig is intensief bij het project
betrokken geweest. Dat is veel. Heel
vaak zie je dat dit soort projecten wordt
gedomineerd door HR en de adviseur.’
Geïntegreerd HR-perspectief
Het nieuwe functiehuis vormt een
goede basis voor een geïntegreerd
HR-perspectief waarbij beloning en
performance management een
duidelijke plek hebben gekregen.
Vegers: ‘We hebben niet alleen het
Royal FrieslandCampina staat
op nummer drie in de top van
internationale zuivelondernemingen,
na Nestlé en Danone. Als
zuivelcoöperatie is FrieslandCampina
echter de grootste ter wereld. Ze heeft
ruim 15.300 leden-melkveehouders
in Nederland, Duitsland en België
en meer dan 130 jaar ervaring met
coöperatief ondernemerschap. De
leden-melkveehouders zijn medeeigenaar
en toezichthouders van de
onderneming. Ze leveren melk voor
veel verschillende merken.
loonkosteneffect van het nieuwe
functiehuis in kaart gebracht, maar we
hebben ook een nieuw beloningssysteem
en salaris gebouw ontworpen. Met een
reken model hebben we laten zien welke
effecten te maken hebben met grading
en welke effecten te maken hebben met
het nieuwe beloningssysteem. Je krijgt
een compleet plaatje van de
verschillende elementen en de invloed
die ze op elkaar hebben.’
FrieslandCampina heeft in korte tijd
veel werk verzet. Het traject van opzet,
ontwerp en het indelen van mensen was
binnen vijf maanden gebeurd. ‘Daarna
hebben we twee maanden nodig gehad
om de effecten in salaris te bepalen
voordat de brieven uiteindelijk naar de
medewerkers konden’, aldus Christen.
Van Vijfeijken: ‘Ik heb veel grote
trajecten bij multinationals begeleid,
maar zo snel als jullie het hebben
gedaan met relatief weinig problemen, is
bij mijn weten nog nooit vertoond.’
FrieslandCampina is nu één organisatie
met één kantoor, hetzij in Amersfoort,
hetzij op locatie. De medewerkers zijn
in arbeidsvoorwaardelijk opzicht gelijk
geschakeld. Vegers besluit: ‘We kunnen
het verleden nu afsluiten en verder
bouwen aan eenheid in de toekomst.
Maar wél met voldoende ruimte voor
differentiatie.’
justine.blanken@haygroup.com
harm.van.vijfeijken.@haygroup.com
Zomer 2010, People & Performance | 15