Interview met De Prooi-auteur Jeroen Smit
Interview met De Prooi-auteur Jeroen Smit
Interview met De Prooi-auteur Jeroen Smit
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
‘21ste<br />
eeuw<br />
vraagt<br />
om<br />
nieuw<br />
leiderschap’<br />
jeroen smit, <strong>auteur</strong> van <strong>De</strong> <strong>Prooi</strong><br />
10 VERZEKERD! nummer 2, mei 2011
‘Als<br />
een leider<br />
succesvol is,<br />
gaat hij<br />
in zijn<br />
eigen waarheid<br />
geloven’<br />
Hij is ervan overtuigd dat de financiële crisis vooral een<br />
leiderschapscrisis is. Aan de top van het bedrijfsleven<br />
staan mannen die top down denken, in de ratio heel slim<br />
zijn en succes vooral associëren <strong>met</strong> groei. ‘Als de crisis<br />
ons iets heeft geleerd, is het wel dat hun waarheid<br />
tekortschiet’, zegt <strong>Jeroen</strong> <strong>Smit</strong>, <strong>auteur</strong> van <strong>De</strong> <strong>Prooi</strong> en<br />
Het Drama Ahold. ‘<strong>De</strong> leider van de 21ste eeuw moet<br />
vooral van zijn vak houden.’<br />
Drie jaar geleden verscheen zijn boek <strong>De</strong> <strong>Prooi</strong> over de ondergang<br />
van ABN AMRO, waarvan intussen zo’n 250.000 exemplaren<br />
over de toonbank zijn gegaan. Als er iemand is die naast zijn<br />
schoenen zou kunnen lopen, is het <strong>Smit</strong> wel, maar bij binnenkomst<br />
bewijst hij het tegendeel. Hij is vriendelijk, maakt <strong>met</strong>een<br />
duidelijk dat “u” uit den boze is, en verontschuldigt zich tegenover<br />
de fotograaf voor zijn kapsel, dat volgens zijn vrouw “Ivo<br />
Niehe-achtige trekjes” heeft.<br />
<strong>Smit</strong> oogt in alle opzichten ontspannen. ‘Negen jaar geleden heb<br />
ik mijn laatste dienstverband verlaten en ik ben er nog iedere dag<br />
trots op dat ik zzp’er ben. Mijn vrienden noemen me wel eens<br />
zwakzinnige zonder pensioen, maar ik vind het het hoogst haalbare<br />
in het leven: ik heb niemand boven, niemand onder me en<br />
nul vergaderingen. En neem één ding van me aan: het is oneindig<br />
veel leuker om een rekening te sturen dan salaris te ontvangen!’<br />
Na het verschijnen van Het Drama Ahold (2004) en <strong>De</strong> <strong>Prooi</strong><br />
(2008) laste <strong>Smit</strong> een korte rustpauze in. Hij kwam tot de slotsom<br />
dat gebrekkig leiderschap als rode draad door beide boeken<br />
loopt en ging op zoek naar de essentie van succesvol leiderschap<br />
– dit keer voor een serie tv-documentaires. <strong>Smit</strong> sprak onder<br />
meer <strong>met</strong> <strong>Jeroen</strong> van der Veer, Neelie Kroes en Fabio Barbosa<br />
over de vraag wat iemand tot een succesvol leider maakt.<br />
Wat intrigeert jou in leiderschap?<br />
‘Het fenomeen macht. Leiders hebben macht en het is ontzettend<br />
belangrijk dat ze daar zorgvuldig mee omgaan. Wat mij het meest<br />
boeit, is dat macht corrumpeert. Als een leider succesvol is, gaat<br />
hij in zijn eigen waarheid geloven. Dan komen de ondeugden aan<br />
de macht: ijdelheid, hebzucht, vriendjespolitiek. Succesvolle mensen<br />
gaan denken dat ze, net als Icarus, naar de zon kunnen vliegen<br />
…’<br />
Wat ging er mis bij Ahold en ABN AMRO?<br />
‘Het omvallen van Ahold is anders dan het verdwijnen van ABN<br />
AMRO, maar op leidersniveau zie je wel hetzelfde patroon: de<br />
hoofdrolspelers zijn keurige mensen. Slim in hun vakgebied en<br />
gedreven. Op het moment dat ze te veel macht krijgen, verandert<br />
er echter iets. Ze gaan geloven dat ze de beste zijn, raken het contact<br />
<strong>met</strong> de realiteit kwijt en worden hoogmoedig. Dat zag je in<br />
de top van beide organisaties gebeuren. Bij Ahold ging het mis<br />
<strong>met</strong> de benoeming van Shell-man Cees van der Hoeven tot CEO.<br />
Hij was daar al een succesvolle CFO en besloot beide functies te<br />
combineren. Vanaf dat moment gaf hij alleen maar gas, de controlefunctie<br />
werd uitgehold. Dat gaat goed zolang de weg recht<br />
is, maar helaas bestaat er geen weg zonder bochten.’<br />
Waarom trapte niemand op de rem?<br />
‘Omdat succesvolle mensen de neiging hebben mensen om zich<br />
heen te verzamelen die net zo zijn als zijzelf. <strong>De</strong> top van bedrijven<br />
bestaat vaak uit witte mannen tussen de 35 en 70 jaar die<br />
bedrijfskunde, recht of economie hebben gestudeerd. Ze gaan uit<br />
van de macht van de ratio en in de twintigste eeuw was het heel<br />
gebruikelijk dat zij als slimste jongetjes van de klas doorstroomden<br />
naar een managementfunctie. “<strong>De</strong> baas zal het wel weten,<br />
want die heeft ervoor gestudeerd”, dachten werknemers. Ze volgden<br />
hem, geloofden hem, waardoor de economie bijna als een<br />
self fulfilling prophecy ging werken. Succes zorgt ervoor dat je in<br />
je eigen waarden gaat geloven.’<br />
Personalia<br />
<strong>Jeroen</strong> <strong>Smit</strong> (1963) studeerde bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit<br />
Groningen. Na zijn studie werkte hij een tijdje als<br />
consultant, maar merkte al snel dat zijn hart daar niet lag. Hij<br />
maakte de overstap naar de journalistiek en werkte onder<br />
meer bij Het Financieele Dagblad, het AD en FEM/<strong>De</strong> Week. In<br />
2002 begon hij voor zichzelf en schreef hij Het Drama Ahold<br />
(2004) en <strong>De</strong> <strong>Prooi</strong>, blinde trots breekt ABN AMRO (2008).<br />
Beide boeken werden onderscheiden <strong>met</strong> diverse (onderzoeksjournalistiek)prijzen.<br />
In 2010 maakte <strong>Smit</strong> de serie<br />
Leiders Gezocht, waarin hij op zoek ging naar de essentie van<br />
succesvol leiderschap. <strong>Smit</strong> is getrouwd en heeft twee zonen<br />
en een dochter.<br />
12<br />
VERZEKERD! nummer 2, mei 2011
fotografie: ivar pel<br />
Is het lastig om dat te voorkomen?<br />
‘Ja, en juist dat fascineert me zo. Ik heb, ook toen ik nog bij het<br />
FD en FEM/<strong>De</strong> Week werkte, veel leidinggevenden geïnterviewd<br />
en heb er weinig gezien die <strong>met</strong> beide benen op de grond bleven<br />
staan. Ik sta eerlijk gezegd ook niet in voor mezelf als ik zelf op<br />
zo’n positie zou komen hoor. Eén ding weet ik wel: belangrijke<br />
checks and balances zitten thuis. Moet je je voorstellen wat er<br />
gebeurt als je op handen wordt gedragen, naar huis zweeft en je<br />
vrouw bij het binnenkomen stelt: “Zeg, had je de vuilnisbak niet<br />
even aan de weg kunnen zetten?” Over relativeren gesproken!’<br />
Waarom werkt het leiderschapsdenken van de<br />
twintigste eeuw niet meer?<br />
‘Werknemers zijn te slim geworden, kunnen via mobiel internet<br />
bij dezelfde kennis als de baas, en dus doen ze niet meer automatisch<br />
wat de baas hen opdraagt. Ze willen alleen luisteren naar<br />
mensen die naar hen luisteren, naar leiders die begrijpen dat ze de<br />
faciliteiten moeten creëren voor werknemers om hun talenten tot<br />
wasdom te kunnen laten komen. Leidinggeven draait vóór alles<br />
om luisteren, aanvoelen wat handig is, om gedrag. En echt luisteren<br />
is iets anders dan vijf minuten je mond houden.’<br />
<strong>De</strong> empathische leider heeft de toekomst?<br />
‘<strong>De</strong> leider van de 21ste eeuw zoekt bovenal verbinding <strong>met</strong> wat<br />
hij doet. Hij houdt van zijn vak. Een mooi voorbeeld is de oude<br />
Albert Heijn, een kruidenier in hart en nieren. Hij hield van zijn<br />
bedrijf en straalde dat ook uit. Maar ik zie het ook bij mensen als<br />
Feike Sijbesma van DSM of Paul Polman van Unilever.’<br />
Zijn managers de binding <strong>met</strong> hun product<br />
verloren?<br />
‘Veel managers praten over hun carrière als: eerst deed ik de<br />
koekjes van …, toen de boeken van …, nu doe ik een ziekenhuis<br />
… Ze zien zichzelf als procesmanager, zonder affiniteit te hebben<br />
<strong>met</strong> het product of bedrijf. Cees van der Hoeven werd in een<br />
interview <strong>met</strong> de Nieuwe Revue eens gevraagd wat een pak melk<br />
kost. Hij zat er 300 procent naast. Schrijnend!’<br />
Wat is er nodig om de oude leider te laten<br />
verdwijnen?<br />
‘Noem mij een naïeve optimist, maar ik hoop dat de crisis ons<br />
een belangrijke les heeft geleerd. Winst is niet meer leidend, een<br />
goede leider ontfermt zich over de samenleving waarin zijn<br />
➤<br />
nummer 2, mei 2011 VERZEKERD! 13
➤<br />
‘Banken<br />
en<br />
verzekeraars<br />
moeten<br />
zich bezinnen<br />
op hun<br />
nutsfunctie’<br />
organisatie opereert. Banken en verzekeraars moeten zich bezinnen<br />
op hun nutsfunctie; die is te veel naar de achtergrond verdwenen.<br />
Als Heineken failliet gaat, wordt dat bedrijf niet door de<br />
belastingbetaler gered. Bij (systeem)banken en verzekeraars is dat<br />
anders: voor de samenleving is het van belang dat ze overeind<br />
blijven. Ik vind dat ze zich daar ook naar moeten gedragen. Bankiers<br />
moeten weer gaan genieten van het psychisch inkomen dat<br />
bij dat mooie vak hoort.’<br />
Doen ze dat te weinig?<br />
‘Ja, dat is wel gebleken. Bij veel grote banken en verzekeraars<br />
draaide het op een gegeven moment alleen nog maar om het<br />
behagen van de aandeelhouder. Maar die loopt geen enkel risico<br />
en zou dus genoegen moeten nemen <strong>met</strong> een klein rendement.<br />
Het gaat in de eerste plaats om je betekenis voor de samenleving<br />
en de klant. En dat impliceert ook dat je je ontfermt over je<br />
omgeving en je druk maakt om zaken als duurzaamheid. Een<br />
mooi voorbeeld vind ik de Triodos Bank. Die zitten <strong>met</strong> hun salarissen<br />
tien procent onder het marktgemiddelde. Waarom? Omdat<br />
ze alleen mensen willen binnenhalen die écht gemotiveerd zijn om<br />
bij hen te werken.’<br />
Zie je ook voorbeelden in de verzekeringssector?<br />
‘Ik zie dat verzekeraars zich ervan bewust zijn dat ze moeten veranderen,<br />
maar dat kan niet van de ene op de andere dag. <strong>De</strong> sector<br />
zit <strong>met</strong> de erfenis van de woekerpolisaffaire. Ik vind trouwens<br />
dat er wel veel zwartepieten naar verzekeraars gaan. <strong>De</strong> consument<br />
had ook zelf kunnen nadenken. Niemand heeft hem toch<br />
gezegd dat hij die producten moest kopen? Je voelt toch nattigheid<br />
bij een “winstverdriedubbelaar”? Ook daar heeft hebzucht<br />
veel schade aangericht. Ik vind het niet constructief dat politiek<br />
en media blijven hangen in het mantra dat de hele financiële sector<br />
fout is. Dat is te makkelijk. Ook bij de bonusdiscussie zie ik<br />
dat. Kijk, een exorbitant hoge bonus bij een bedrijf dat staatssteun<br />
krijgt, vind ik niet kunnen, maar als de media zich zelfs<br />
boos maken als voormalig premier Balkenende bij Ernst &<br />
Young twee keer de Balkenende-norm verdient, denk ik: jongens,<br />
kom op!’<br />
In je documentaire kaart je ook het belang van<br />
diversiteit aan.<br />
‘Klopt. Er is in Engeland eens onderzocht of de crisis voorkomen<br />
had kunnen worden als er meer vrouwen in de top van financiële<br />
instellingen hadden gezeten. Het antwoord: zeer waarschijnlijk<br />
wel. <strong>De</strong> verklaring is simpel. Vrouwen hebben een groter empathisch<br />
vermogen en juist dat ontbreekt in veel Raden van Bestuur<br />
en Commissarissen. Een diverser team verkleint de kans op tunnelvisie<br />
en groupthink.’<br />
Waarom zitten er maar zo weinig vrouwen aan de<br />
top?<br />
‘Omdat het heel menselijk is iemand te selecteren die op jou zelf<br />
lijkt. Ik heb dat aan den lijve ondervonden toen ik hoofdredacteur<br />
van FEM/<strong>De</strong> Week was. Bij een vacature in de hoofdredactie<br />
ging ik op zoek naar een tweede <strong>Jeroen</strong> <strong>Smit</strong>. Hetzelfde gebeurt<br />
op topniveau bij selectiecommissies die louter uit mannen<br />
bestaan. Vaak zijn het helaas de weinig empathische mannen die<br />
carrière maken. Als een mannelijke sollicitant wordt gevraagd of<br />
hij er klaar voor is, zegt hij volmondig “ja”, en voegt hij eraan<br />
toe dat hij dat twee jaar geleden ook al was. Maar wat antwoordt<br />
een vrouw op de vraag of ze er klaar voor is?’<br />
Ik denk het wel ...?<br />
‘Precies. En wat hoort een man dan?’<br />
Ze kan het niet?<br />
‘Exact. Het is heel moeilijk om voor iemand te gaan die anders is<br />
dan jij, terwijl het zoveel kan opleveren. Maar vooral als je succesvol<br />
bent, heb je gewoon geen zin om de ander naast je uit te<br />
nodigen. Dat vergt discipline. Ik geloof echt dat diversiteit werkt.<br />
Het gaat erom dat een managementteam vanuit meerdere invalshoeken<br />
naar een vraagstuk kijkt. Met een divers team is er<br />
iemand die durft, maar ook iemand die zegt: ho, wacht even,<br />
welk risico lopen wij precies?’<br />
Ligt een boek over diversiteit in het verschiet?<br />
‘Haha, ik heb eerlijk gezegd nog geen idee of en waarover ik<br />
een nieuw boek ga schrijven. Ahold en ABN AMRO zijn op mijn<br />
pad gekomen. Als ik nu geforceerd op zoek ga, wordt het niets.<br />
Ik kan alleen maar hopen dat zich iets aandient. Ik heb geen<br />
haast.’ <<br />
14 VERZEKERD! nummer 2, mei 2011