Rapport GGD en publiek-private samenwerking - GGD West-Brabant

GGD en Publiek-Private 

Samenwerking 

Binnen grenzen buiten gebaande paden 

Auteur: Dierx, John 

In opdracht van E. Lodder en I. Kroesbergen 

Titel: GGD en publiek-private samenwerking 

Datum: 3 februari 2012 

© GGD West-Brabant

Inhoudsopgave 

Inhoudsopgave 2 

Samenvatting 3 

Aanleiding 3 

Methode 3 

Resultaten 3 

Conclusie en aanbevelingen 6 

1. Inleiding 8 

1.1 Aanleiding 8 

1.2 Vraagstelling 9 

1.3 Leeswijzer 9 

2. Opzet en gebruikte methoden 10 

3. Resultaten 11 

3.1 Literatuurstudie 11 

3.1.1. Definities 11 

3.1.2 Vormen van PPS 11 

3.1.3 Noodzaak, criteria en voordelen van PPS 12 

3.1.4 Voorbeelden van Publiek-Private Samenwerking in Nederland, Europa en in de 

wereld 15 

3.2 Interviews 17 

3.2.1 definities 17 

3.2.2 Voorbeelden van PPS in Openbare Gezondheidszorg 18 

3.2.3 Kansen en risico’s van PPS in Openbare Gezondheidszorg 23 

3.2.4 Criteria voor PPS vanuit oogpunt van publieke sector 25 

4. Conclusies en adviezen 26 

4.1 Conclusies 26 

4.2 Aanbevelingen 30 

5. Literatuur 32 

Bijlage 1: Geïnterviewden 35 

Bijlage 2: Definities Publiek-Private Samenwerking 36 

Bijlage 3: Beschrijving lopende projecten Publiek-Private Samenwerking van 

geïnterviewden 40 

Bijlage 4: Samenvattingen gebruikte literatuur over PPS 49 

Bijlage 5: Stappenplan starten van PPS 65 

Bijlage 6: ING-Nyenrode Roadmap 67 

2

GGD en publiek-private samenwerking 

Samenvatting 

Aanleiding 

De afgelopen jaren is er een terugtrekkende beweging van de overheid te zien. Binnen de 

(openbare) gezondheidszorg komt dit naar voren enerzijds in het stimuleren van de 

marktwerking en anderzijds door het doorvoeren van bezuinigingen. Ze stuurt op de eigen 

verantwoordelijkheid van de burger en bedrijven. Dit onder andere door publiek-private 

samenwerking (PPS) te stimuleren en regionaal en landelijk zijn er op het gebied van PPS 

inmiddels al een aantal experimenten gestart. 

De GGD West-Brabant profileert zich als een lerende en innoverende organisatie en ook 

binnen deze organisatie zijn er een aantal PPS-experimenten gestart. Hierbij zijn er wel een 

aantal vragen gerezen met betrekking tot nut en noodzaak van PPS en vervolgens de wijze 

waarop een publiek gefinancierde organisatie hier vorm aan zou kunnen en moeten geven. 

Dit heeft geleid tot de centrale vraagstelling ‘Hoe zou de GGD Publiek Private 

Samenwerking vorm kunnen geven gezien haar positie als publieke, onafhankelijke, nonprofit 

organisatie en in relatie tot de 18 gemeenten in West-Brabant als belangrijkste 

financiers’ met als onderzoeksvragen: 

1. Wat verstaan we onder publiek, privaat en vervolgens PPS 

2. Zijn er positieve voorbeelden van PPS bij andere organisaties en welke criteria hebben 

zij gehanteerd 

3. Welke criteria zouden er op basis van de voorbeelden voor de GGD West-Brabant 

kunnen gelden passend bij de missie en de visie van GGD West-Brabant en welke 

meerwaarde zou PPS voor de GGD kunnen hebben 

Methode 

Deze centrale vraag en drie onderzoeksvragen zijn onderzocht met enerzijds een 

literatuurstudie naar definities en voorbeelden van PPS en anderzijds door sleutelfiguren 

binnen de publieke en private sector te interviewen met betrekking tot hun ervaringen met 

PPS. 

Resultaten 

Literatuurstudie 

In de literatuur vinden we als definities: 

Publiek(e sector): door de overheid aangestuurd diensten, activiteiten of producten die voor 

iedereen toegankelijk of bestemd zijn, in algemeen belang voor alle burgers en zonder 

winstoogmerk. 

Privaat (private sector): door particulier persoon of particuliere personen aangestuurde 

diensten, activiteiten of producten waarbij de personen vanuit privé initiatief en 

privémiddelen optreden of handelen met een winstoogmerk. 

3

Publiek-private samenwerking: Een publiek-privaat partnerschap is een samenwerking 

tussen overheid en bedrijfsleven, vaak met betrokkenheid van NGO’s, vakbonden en/of 

kennisinstellingen, waarin risico’s, verantwoordelijkheden, middelen en competenties 

worden gedeeld om een gemeenschappelijk doel te bereiken of een specifieke taak te 

verrichten. 

Binnen PPS worden het meest 2 basismodellen gebruikt: 

1. Concessiemodel 

2. Alliantie- of partnerschapmodel. 

De belangrijkste verschillen tussen deze 2 modellen zijn: 

Concessiemodel 

Hiërarchische verhouding partners 

Relatief eenvoudig project en organisatie 

Meerwaarde in lagere kosten voor project 

Alliantiemodel 

Gelijkwaardigheid partners 

Complex project en organisatie 

Meerwaarde in afzonderlijke deelprojecten 

Bij het aangaan van PPS-projecten is het belangrijk om de vragen te beantwoorden: 

Is PPS nodig om het project uit te voeren of zijn er andere mogelijkheden, waaronder 

zelf uit kunnen voeren 

Zijn de risico’s aanvaardbaar of zelfs vermijdbaar 

Wordt ieders kennis optimaal benut 

Is er van de partijen een gebalanceerde inbreng 

Indien wordt besloten om voor PPS te kiezen: 

Welke vorm/model van PPS 

Welke partner Hierbij gelden 2 kanten 

o Materieel: is het zakelijk aantrekkelijk 

o Immaterieel: organisatorisch handig en mogelijk schadelijk voor imago 

Als de overweging goed gemaakt is, levert PPS vele voordelen op: 

Inhoudelijk: verkrijgen van kennis/expertise 

Financieel: binnenhalen subsidie 

Imago en merk wordt versterkt 

Groter of ander bereik: Nieuwe doelgroepen bereikt en/of bestaande doelgroepen 

anders benaderen 

Grotere wederzijdse invloed bij private en publieke partij. 

Er zijn vele voorbeelden bekend van PPS in Nederland, Europa en op wereldniveau. Binnen 

Nederland en Europa betreft het vooral project op infrastructuur, waarbij het gaat om de 

aanleg van wegen en het bouwen van huizen, complexen en hele wijken. Daar waar andere 

ministeries aan PPS-projecten doen, gaat het ook weer om de bouw van complexen. 

4


Zo heeft het Ministerie van onderwijs een PPS-project met de bouw van een 

scholencomplex en het Ministerie van defensie met de bouw van een militair museum. 

Binnen het Ministerie van VWS was er tot 2007 geen PPS-project bekend. 

De enige PPS-projecten op het gebied van gezondheid waren er tot voor kort alleen vanuit 

de WHO. Hier gaat het dan vooral om projecten gericht op vaccinontwikkeling en 

ontwikkeling van medicijnen op het gebied van infectieziektebestrijding. Dit om deze ook 

bereikbaar te maken voor ontwikkelingslanden. Er zijn enkele projecten gericht op 

kennisontwikkeling en gezondheidsgedrag. Zo heeft de WHO een kennisteam op het gebied 

van roken gestart waarbij het tabaksfabrikanten stimuleert om hun verantwoordelijkheid te 

nemen bij het reduceren van gezondheidsschade door tabaksgebruik. 

Interviews 

Uit de interviews blijkt dat er weinig discussie is over de definities van ‘publiek’, ‘privaat’ en 

‘PPS’. ‘Publiek’ wordt omschreven met termen als overheid(s gefinancierd), voor algemeen 

nut, maatschappelijke organisatie, democratisch orgaan en zonder winstoogmerk. De term 

‘Privaat’ wordt geassocieerd met bedrijfsleven, particulier, commercieel, winstoogmerk en 

verantwoording aan stakeholders. De geïnterviewden zien wel een grijsgebied voor 

patiëntenorganisaties, stichtingen, gezondheidsfondsen, nutsbedrijven, ziekenhuizen, 

thuiszorg, kinderopvang, scholen en categorale organisaties. Ze geven aan dat ze deze 

organisaties meer bij publiek dan privaat zouden plaatsen. 

De definitie van PPS leverde ook een unaniem beeld op waarbij er drie varianten werden 

benoemd: 

Sponsoring: private sector financiert project van publieke sector 

Coöperatie binnen projecten: gezamenlijk project opzetten 

Uitbesteding: publieke sector geeft kaders en private sector voert uit. 

De variant van sponsoring werd weliswaar genoemd maar werd niet echt als PPS gezien 

omdat het niet echt om samenwerking ging. 

Inmiddels zijn er veel voorbeelden van PPS of experimenten in die richting. Meestal tot nu 

toe geïnitieerd door de private sector maar de eerste projecten vanuit een initiatief van de 

publieke sector komen nu ook van de grond. In eerste instantie zijn de projecten vooral op 

basis van sponsoring. Financiering is de belangrijkste reden voor samenwerking. Door het 

principe van Maatschappelijk Betrokken Ondernemen (MBO) komt er vanuit de private 

sector steeds meer een bijdrage vanuit de 5 M’s: 

Munten: financieel 

Mensen: kennis en expertise 

Massa: netwerken 

Middelen: faciliteiten en goederen 

Media: communicatie en marketing 

Als grote voorbeeld vanuit de publieke sector is op dit moment JOGG te noemen. Dit is een 

groot samenwerkingsverband om integraal te werken aan het voorkomen of terugdringen 

van overgewicht bij jongeren. Dit naast een groot aantal lokale en regionale voorbeelden. 

5

Vanuit de private sector zijn er veel projecten opgezet die vooral gericht zijn op vergroten 

van de participatie van kwetsbare groepen, voorkomen van ziekte of het beperken van de 

ziektelast. Weliswaar wordt er steeds meer gewerkt aan het bevorderen van het 

ontwikkelen van evidence based methoden in preventie en zorg of effectieve programma’s 

om gezond gedrag te bevorderen. Een aantal private partijen nemen deel aan JOGG en zijn 

daarmee ook betrokken bij PPS in bevorderen van gezond gedrag. 

Publieke en private partijen noemen geen criteria voor PPS maar zien wel duidelijke kansen 

en risico’s. Op basis van deze kansen en risico’s worden vervolgens wel criteria afgeleid. 

Grofweg worden als kansen benoemd: 

Financieel: meer kunnen doen met extra geld 

Imago versterken bij (potentiële) doelgroepen’ 

Kennisuitwisseling 

Uitbreiding van netwerken. 

Daar staat tegenover dat beide partijen risico’s zien in: 

Te snel te groot willen beginnen 

Slecht verwachtingenmanagement door slechte afspraken rondom samenwerking 

Onbetrouwbaarheid van de partner door: 

‣ Geen transparantie willen of kunnen geven 

‣ Niet waar kunnen maken wat er beloofd is 

Imagoschade oplopen omdat de andere partij in opspraak raakt. 

Conclusie en aanbevelingen 

Conclusie 

PPS is niet meer weg te denken en biedt veel kansen maar is geen doel op zich. De risico’s 

zijn zo klein mogelijk te houden door klein te beginnen via een planmatige opzet en vooral 

tijd te investeren in het elkaar leren kennen. Hierbij moet de nadruk vooral liggen op het 

met open houding verkennen van elkaars behoeften, bedoeling en belangen. Hiervoor kan 

gebruik worden gemaakt van model/stappenplan ‘ING-Nyenrode roadmap’ en de diverse 

criteria zoals die in de (inter)nationale literatuur inmiddels benoemd zijn. 

Aanbevelingen 

Start met eerst het bepalen van een duidelijke PPS-beleid voor de GGD West-Brabant 

waarbij PPS een middel kan zijn om een doel te bereiken maar nooit een doel op zich is. 

 

Ook met een duidelijk PPS-beleid is het raadzaam om per project kritisch te kijken naar 

de beste mogelijkheid om het beoogde doel te bereiken. 

 

Denk bij PPS aan de totale meerwaarde op basis van de 5M’s: Munten, Mensen, 

Middelen, Media en Massa. 

 

Ga uit van het principe: ‘Klein beginnen, groot eindigen’. Wen aan elkaars visies en 

uitgangspunten, kies voor een klein project op breed politiek gedragen onderwerp. 

6


 

Betrek meerdere partijen binnen een branche of beter nog de brancheorganisatie bij het 

PPS-project en niet slechts één bedrijf of organisatie om verlies van onafhankelijkheid 

te voorkomen. 

 

Ben transparant in de samenwerking en de samenwerkingsrelatie naar samenwerkende 

partijen, achterban en/of stakeholders. 

 

Leg de samenwerkingsrelatie en –verbanden goed vast in een 

samenwerkingsovereenkomst met een duidelijke omschrijving van het doel van het 

PPS-project, de rollen, taken en bevoegdheden van de samenwerkende partijen. 

 

Werk planmatig aan de uitwerking door gebruik te maken van het model ‘ING-Nyenrode 

roadmap’. 

 

Zorg voor een goed interne afstemming en borging binnen de samenwerkende partijen, 

inclusief de GGD West-Brabant. 

 

Mensen in een PPS-project moeten minimaal beschikken over de competenties 

ondernemerschap, organisatiesensitiviteit en samenwerkingsgerichtheid. 

 

Kom gemaakt afspraken altijd na of geef ruim op tijd aan wanneer dit niet mogelijk 

gaat zijn en om welke reden. 

7

1. Inleiding 

1.1 Aanleiding 

Waar de Openbare Gezondheidszorg aanvankelijk voornamelijk een taak van de overheid 

was, trekt deze overheid zich steeds meer terug en stimuleert de marktwerking om 

enerzijds de vraag naar gezondheidszorg terug te dringen en anderzijds de kwaliteit van 

het aanbod te verhogen. Ook wordt de verantwoordelijkheid voor de eigen gezondheid 

teruggebracht bij de burger. Met de recente bezuinigingen wordt de financiering van de 

openbare gezondheidszorg nog verder teruggebracht en eventueel particulier initiatief 

gestimuleerd. 

Binnen de Openbare Gezondheidszorg is Publiek-Private Samenwerking (PPS) een thema 

dat steeds meer op de agenda staat. Om dit kracht bij te zetten heeft de minister van VWS 

het thema PPS een vaste plek binnen de Landelijke Nota Gezondheidsbeleid ‘Gezondheid 

Dichtbij’ 1 gegeven. In de praktijk komen er steeds meer initiatieven op dit gebied. Zowel 

landelijke als lokale publieke organisaties starten samenwerkingsverbanden met private 

partijen. Op landelijk niveau is de Nederlandse Hartstichting met Unilever in zee gegaan bij 

het voorkomen van hart- en vaatziekten en heeft de Maag-Lever-Darm Stichting afspraken 

gemaakt met Danone bij het stimuleren van een gezonde maag-darmflora. Op lokaal 

niveau werkt Oosterhout in Beweging (OiB) de laatste jaren samen met de Rabobank 

Amerstreek om kinderen te stimuleren aan sport te doen. Vanuit de GGD West-Brabant is 

er in het kader van dehydratiepreventie bij ouderen een samenwerking gestart met Brabant 

Water en worden met HAK afspraken gemaakt over samenwerking op het gebied van 

voeding en bewegen in het kader van de JOGG aanpak. 

Bij al deze landelijke en lokale projecten blijft de discussie hoever je als publieke, publiek 

gefinancierde en onafhankelijke organisatie kunt gaan in de samenwerking met een private 

partij die meestal een winstoogmerk heeft. De GGD West-Brabant streeft naar werken aan 

duurzame gezondheid in zowel de publieke als private sector. Door met elkaar samen te 

werken in het bereiken van gezondheidswinst en een duurzame gezondheid zouden de 

schaarse middelen effectief worden ingezet waarbij zowel de publieke als private sector 

zouden kunnen beantwoorden aan ieders doelstelling. Daarbij stelt de GGD West-Brabant 

zich de vraag of en wanneer de grenzen van het toelaatbare worden bereikt bij het buiten 

gebaande paden treden met innovaties en nieuwe samenwerkingsverbanden. Temeer daar 

het ook niet altijd duidelijk is of een dergelijke samenwerking effectief is. 

1 Gezondheid dichtbij, Landelijke nota gezondheidsbeleid (2011). Ministerie van Volksgezondheid, 

Welzijn en Sport, Den Haag 

8


1.2 Vraagstelling 

Op basis van deze ontwikkelingen is vanuit de Programma’s BKI en GVL van de GGD West- 

Brabant de hoofdvraag gekomen: 

Hoe zou de GGD West-Brabant Publiek Private Samenwerking vorm kunnen geven 

gezien haar positie als publieke, onafhankelijke, non-profit organisatie en in 

relatie tot de 18 gemeenten in West-Brabant als belangrijkste financiers 

Deze hoofdvraag is op te splitsen in drie subvragen: 

1. Wat verstaan we onder publiek, privaat en vervolgens PPS 

2. Zijn er positieve voorbeelden van PPS bij andere organisaties en welke criteria hebben 


3. Welke criteria zouden er op basis van de voorbeelden voor de GGD West-Brabant 

kunnen gelden, passend bij de missie en de visie van GGD West-Brabant en welke 

meerwaarde zou PPS voor de GGD kunnen hebben 

1.3 Leeswijzer 

Deze korte studie is opgezet om de hoofdvraag en subvragen te beantwoorden. Hoofdstuk 

2 beschrijft kort de gebruikte onderzoeksmethoden. Vervolgens worden in hoofdstuk 3 

eerst de in deze studie gehanteerde termen ‘publiek’, ‘privaat’ en ‘PPS’ gedefinieerd. Tevens 

worden in dit hoofdstuk de resultaten uit de literatuurstudie en de interviews beschreven. 

Naast een aantal landelijke en lokale voorbeelden van PPS vindt u hier ook een beschrijving 

van de kansen en risico’s zoals die in de praktijk worden ervaren. Het afsluitende hoofdstuk 

4 bevat de samenvattende bespreking van de resultaten met de antwoorden op de 

onderzoeksvragen en de centrale vraagstelling. Tot slot worden in dit hoofdstuk op basis 

van de antwoorden op de onderzoeksvragen en de centrale vraagstelling een aantal 

aanbevelingen gedaan. 

9

2. Opzet en gebruikte methoden 

De onderzoeksvragen worden met twee methoden benaderd (tabel 1). Allereerst is er een 

literatuurstudie gedaan naar de verschillende definities van ‘publiek, ‘privaat’ en PPS. Ook is 

gezocht naar bestaande vormen van PPS in het algemeen en meer specifiek op het gebied 

van (openbare) gezondheid. Er is binnen de database ‘Google scholar’ en ‘Narcis’ gezocht 

op de zoektermen ‘publiek’, ‘privaat’, ’Publiek-private samenwerking’, ‘PPS’ en combinaties 

van deze zoektermen. Vanuit gevonden artikelen zijn de nieuwe zoektermen ‘Public Private 

Finance’ en ‘PFI’ naar voren gekomen waarmee de databases vervolgens nogmaals 

doorzocht zijn. Op basis hiervan zijn negentien relevante artikelen gevonden, verdeeld over 

zes nationale en dertien internationale artikelen waarvan twee vanuit de Europese Unie, 

vier vanuit de WHO en zeven vanuit het Verenigd Koninkrijk. Na bestuderen van de 

gevonden literatuur is uiteindelijk een artikel afgevallen vanwege irrelevantie voor de 

vraagstellingen. 

Ten tweede zijn er interviews gehouden met sleutelfiguren binnen de publieke sector en 

private sector. Hierbij is binnen de publieke sector onderscheid gemaakt tussen 

sleutelfiguren binnen en buiten de GGD West-Brabant. De publieke organisaties buiten de 

GGD West-Brabant zijn UvT-TRANZO, Hogeschool Windesheim, JOGG-bureau, Nederlandse 

Hartstichting en KWF/Kankerbestrijding. Binnen de private sector zijn CZ, ZilverenKruis- 

Achmea, Pfizer, Glaxo-SmithKline, Rabobank Amerstreek, Hero en Thuisvester bij het 

onderzoek betrokken. De geïnterviewde sleutelfiguren zijn werkzaam op enerzijds 

strategisch en anderzijds operationeel niveau. 

Tabel 1. Schematische weergave relatie onderzoeksvragen en gebruikte methoden 

Subvraag Literatuur Interviews Interviews extern 

GGD intern Publiek Privaat 

Wat verstaan we onder PPS 

X 

Zijn er positieve voorbeelden 

van PPS binnen en buiten de 

GGD en welke criteria hebben 

X X X X 


Welke meerwaarde zou PPS 

voor de GGD kunnen hebben en 

Welke criteria zouden er op 

basis van de voorbeelden voor 

de GGD West-Brabant kunnen 

gelden passend bij haar de 

missie en de visie 

X 

X 

10


3. Resultaten 

3.1 Literatuurstudie 

(zie voor samenvattingen bijlage 3) 

3.1.1. Definities 

Er is over het algemeen een behoorlijke consensus over de begrippen ‘Publiek’ en ‘Privaat’. 

In bijlage 1 staan de meest gevonden definities opgesomd. Vanuit alle gehanteerde 

definities zijn voor deze studie de volgende definities gehanteerd. 

Publiek(e sector): door de overheid aangestuurd diensten, activiteiten of producten die voor 

iedereen toegankelijk of bestemd zijn, in algemeen belang voor alle burgers en zonder 

winstoogmerk 2 . 

Privaat (private sector): door particulier persoon of particuliere personen aangestuurde 


privémiddelen optreden of handelen met een winstoogmerk 3 . 

Publiek-private samenwerking: Een publiek-privaat partnerschap is een samenwerking 




verrichten (Ridder et al., 2004). 

3.1.2 Vormen van PPS 

Er zijn verschillende classificatiemodellen van PPS mogelijk (tekstbox 1). De meest 

gebruikte is die gebaseerd op de wijze van samenwerking. Binnen deze studie wordt de 

indeling van het Concessie-model en het Alliantie- of partnerschap-model van Klijn en Twist 

(2007) gebruikt omdat dit de meest gangbare en meestgebruikte indeling is zoals die ook 

binnen de interviews het meest naar voren kwam. 

Concessie-model: 

Deze vorm wordt het meest gebruikt tot nu toe. Het is geschikt voor relatief eenvoudige en 

overzichtelijke projecten die goed te specificeren en te monitoren zijn en waarbij weinig 

actoren zijn betrokken. Kenmerken zijn: 

- Regie bij publieke partij 

- Publieke partij maakt plan en zoekt partner 

- Hiërarchische opdrachtgever-opdrachtnemer relatie 

2 Afgeleid van de definitie zoals beschreven in Van Dale on line (2010; Van Dale Uitgevers) 


11

- Klassieke model: Design-Build-Finance-Maintain/Operate (Ontwerp-bouw-financieringonderhoud/beheer; 

DBFM/O) 

- Voordeel zit in: 

o Lagere transactiekosten tussen elementen (bulk-principe) 

o Private partij kan nieuwe oplossingen bedenken. 

De bedrijven doen de voorfinanciering van het project. Het Rijk betaalt hen voor 

daadwerkelijk geleverde prestaties of diensten en is verplicht om gebruik te maken van 

bijvoorbeeld het gerealiseerde ziekenhuis, de weg of de school. Ontwerp, bouw, 

financiering, onderhoud en het gebruik van het eindproduct vormen één project. 

Alliantie- of partnershipmodel: 

Deze vorm wordt in de literatuur nog maar weinig gebruikt. Ze is geschikt bij complexe, 

minder overzichtelijke en minder te specificeren projecten met meerdere actoren. 

Kenmerken zijn: 

- Gelijkwaardige partnerschap: organisatorische samenwerking 

- Keuze partner en daarna gezamenlijk opstellen plan 

- Meerwaarde voor de partijen zit in afzonderlijke deelprojecten of deelactiviteiten. 

3.1.3 Noodzaak, criteria en voordelen van PPS 

PPS is al lang geen trend meer maar een vaststaand feit. In de bestudeerde literatuur 

echter wordt ten zeerste benadrukt dat PPS geen doel op zich is. Er worden verschillende 

voordelen van PPS genoemd maar tegelijk ook duidelijke risico’s die de Publieke maar ook 

de Private Sector zich moeten realiseren. 

Allereerst moet overwogen worden of PPS bij een bepaald project meerwaarde biedt boven 

zelf uitvoeren of de gewone aanbestedingsprocedure volgen. Vanuit de WHO zijn hier 

heldere afwegingen voor omschreven (K. Buse and G. Walt, 2000a, R. Widdus, 2001): 

- Draagt PPS bij of kan de publieke partij de taak goed zelf af 

- Behaalt PPS ook het doel van gezondheidsverbetering En zo ja voor een zo groot 

mogelijke groep 

- Is het voor private partij van belang om mee te doen Gevaar van plotseling 

terugtrekken omdat de belangen van private partij niet groot genoeg zijn. 

- Welke vorm is dan nodig 

- Welke risico’s zitten eraan op: 

o Integriteit 

o Legitimiteit 

o Macht 

o Objectiviteit/neutraliteit 

- De specifieke doelen worden door alle samenwerkingspartijen onderschreven 

- De expertises in de beide sectoren zijn complementair 

- Langetermijn- doelstellingen van beide sectoren worden bereikt 

- Gebalanceerde inbreng van beide sectoren in expertise en/of financiën. 

12


Tekstbox 1 

Diverse classificatiemodellen voor Publiek-Private Samenwerking (K. Buse and G. Walt, 

2000b) 

- Op deelnemers: 

* donor-ontvanger 

* publiek-privaat 

- Op organisatievorm: 

1. Elite Comité model (vergelijkbaar met alliantie-model): partners zijn gelijk en komen via 

consensus tot besluiten; 

2. NGO model (vergelijkbaar met concessie-model): publiek zet kaders en industrie voert uit 

3. Quasi public authority model: publieke sector maakt private partij mogelijk om toegang tot 

private domein te krijgen en haar producten af te zetten. 

- Op activiteit die ondernomen wordt: 

• Consultatie 

• Samenwerking 

• Operationeel 

Of 

• Bestaand product 

• Productontwikkeling 

• Dienst 

• Voorlichting: Systeem en setting van gezondheidsboodschap 

• Kennisuitwisseling 

- Doel-georiënteerd: 

o Product: 

• vooral programma’s rondom medicijndonatie 

• vooral geïnitieerd door private partij om ontwikkelde producten kwijt te raken 

• gericht op ontwikkelingslanden 

o Productontwikkeling: 

• Niet gericht op specifieke landen 

• Meestal door publieke sector geïnitieerd 

• Niet gebaseerd op falende markt of ineffectieve vraag 

• Meer gedreven vanuit maatschappelijke betrokkenheid en return on investment op de 

lange termijn, niet per se financieel maar: 

• Subsidie voor onderzoek 

• Ondersteuning bij klinische trials 

• Lange termijn winst 

• Nabijheid van of betrokkenheid bij ontwikkeling van standaarden en regulatorische 

processen 

• Risico’s vooral voor publieke sector 

o Thema/systeem 

• Aanvullend aan inspanningen van de overheid 

• Aanhaken in grote ziektecontrole programma’s 

• Lijn brengen in de diverse benaderingswijze van een enkele aandoening en hoger op de 

politieke agenda krijgen ervan 

Als dan al gekozen wordt voor PPS, moet er een duidelijk beeld zijn met welke partner de 

beoogde doelen behaald kunnen worden. Om een succesvolle samenwerking aan te gaan 

geven K. Buse and G. Walt (2000) een aantal selectiecriteria die hierbij gehanteerd kunnen 

worden: 

Bedrijven die economisch profijt hebben van betere gezondheid 

Bedrijven die gezondheid bevorderen/’produceren’ 

Niet met individuele bedrijven maar met een aantal dezelfde bedrijven of 

brancheorganisaties 

Good governance/bedrijfsvoering: 

o Goede vertegenwoordiging van branche, neutraal kunnen opereren 

o Accountability: verantwoording af kunnen leggen naar achterban en maatschappij 

o Competentie: juiste kennis, vaardigheden en gedragseigenschappen 

o Wederzijds respect voor elkaars processen. 

13

Vanuit de private sector is samenwerking met de Publieke Sector echter niet zomaar 

vanzelfsprekend. Van Woelderen et al. (2006) heeft vanuit het bedrijfsleven ook hele 

duidelijke criteria opgesteld. Deze zijn onder te verdelen in zakelijke en organisatorische 

redenen. Zakelijk gezien moet het bedrijf zich afvragen: 

Genereert het project voldoende opbrengsten 

Is de cashflow toereikend om voldoende eigen vermogen aan te trekken van private 

partijen 

Is er sprake van onrendabele top en zo ja is de omvang ervan voor private partijen 

acceptabel (


3.1.4 Voorbeelden van Publiek-Private Samenwerking in 

Nederland, Europa en in de wereld 

Publiek-private samenwerking stamt als term al uit de jaren ’80. Tijdens de economische 

crisis in deze tijd ontstond de ‘eerste golf’ (Klijn en van Twist, 2007). Het werd in de UK 

aangejaagd door Margaret Thatcher als beleid in de veronderstelling dat het bedrijfsleven 

veel efficiënter werkt dan de publieke sector. Daarnaast droogden de financiële middelen 

vanuit de overheid op en was de (zorg)infrastructuur aan vernieuwing toe. Dit resulteerde 

in de UK tot de eerste projecten binnen de zorg. Vanuit overheidsbeleid van de National 

Health Service (NHS) moest er betere zorg geleverd worden en meer zorgprofessionals en 

bedden komen om aan de toenemende zorgvraag vanuit de bevolking te kunnen voldoen. 

Hiervoor besteedde de NHS de bouw van nieuwe ziekenhuizen uit door de grond voor de 

ziekenhuizen te verkopen en daarna het ziekenhuis terug te huren. Uit diverse 

berekeningen bleek dat zowel kwaliteit van zorg als het aantal bedden juist terugliep. 

Daarnaast werd de zorg nog veel duurder waardoor grotere sociaal-culturele verschillen in 

gezondheid en klassenjustitie dreigden te ontstaan (R. Smith, 1999; D. Gaffney et al., 

1999a; D. Gaffney et al., 1999b; D. Gaffney et al., 1999c; A.M. Pollock et al., 1999; J. 

Jones, 2000; A.M. Pollock and D. Price, 2010). PPS leek dus in deze opzet niet te werken. 

Ook in Nederland was er sprake van dreigende tekorten bij de overheid vergelijkbaar met 

de situatie in de UK. Het toenmalige Kabinet Lubbers begon in het kader van zogenaamde 

‘policy transfer’ met het stimuleren van PPS binnen Nederland in infrastructurele projecten 

(wegen en huizen/wijken). Net als in de UK kwam er ook in Nederland zeer veel kritiek op 

deze eerste projecten. Met een zeer kritisch evaluatierapport van de Algemene Rekenkamer 

kwam de eerste golf tot stilstand. 

Met de lessen uit het verleden startte rond 2000 in Nederland de tweede golf PPS. Nu lag 

de nadruk vooral op contracten en strakke structuur. Ook nu waren er vooral PPS-projecten 

binnen de infrastructuur (wegen en wijken/huizen; van Woelderen et al., 2006; Ministeries 

van financiën, VROM, OC&W, VWS, Verkeer en Waterstaat, 2007). Waar andere ministeries 

buiten VROM en Rijkswaterstaat zoals Defensie, VWS en Onderwijs ook begonnen met PPS, 

betrof het hier nog steeds aanbestedingen van gebouwen zoals nieuwbouw van een Lyceum 

en een Militair Museum. Binnen de zorgsector zijn er geen voorbeelden in 2007 en er 

stonden op dat moment ook geen PPS-projecten gepland. De eerste niet op infrastructuur 

gerichte studie naar PPS is binnen watervoorziening in Nederland en de rest van de wereld 

maar met speciale aandacht voor mogelijkheden binnen Marokko (M. Rkhaoui, 2010). 

In deze tweede golf ontstaat er ook binnen de Europese Unie aandacht voor PPS. Vanuit de 

Commissie van de Europese Gemeenschappen wordt een groenboek gepubliceerd (2004) 

over wat er nu precies onder PPS verstaan moet worden en welke (juridische) 

randvoorwaarden er moeten gelden. Ook hier gaat de meeste aandacht uit naar projecten 

in infrastructuur. De VN en meer specifiek de WHO komt echter met een op 

gezondheidszorg gerichte benadering van PPS (K. Buse and G. Walt, 2000a; K. Buse and G. 

Walt, 2000b; K. Buse and A. Waxman, 2001; R. Widdus, 2001). 

15

Het betreft in eerste instantie programma’s rondom beschikbaar stellen van vaccins en 

rondom preventie van infectieziekten in samenwerking met farmaceutische industrie. Er is 

daarnaast ook een beweging ingezet vanuit de WHO om kennis en informatie met de 

private sector uit te wisselen op andere gebieden (K. Buse and A. Waxman, 2001). Zo 

werkt de WHO bijvoorbeeld samen met de tabaksindustrie om hen te betrekken in hun 

verantwoordelijkheid de bevolking minder schade toe te brengen met hun producten. 

Hiermee wil de WHO bereiken dat de tabaksindustrie zichzelf gaat reguleren in plaats van 

verboden op te leggen. 

16


3.2 Interviews 

3.2.1 definities 

Alle geïnterviewden hadden dezelfde definitie van ‘Publiek’ en ‘Privaat’, ongeacht of de 

geïnterviewde werkzaam was binnen de publieke dan wel de private sector. Allen 

beschreven de publieke sector met de termen: 

Overheid 

Voor het algemeen nut en publiek 

Door overheid gefinancierd 

Maatschappelijke organisatie 

Democratisch orgaan 

Zonder winstoogmerk. 

 

Ook werden patiëntenorganisaties, stichtingen en gezondheidsfondsen tot de publieke 

sector gerekend, hoewel hier wel een grijsgebied werd gezien. Nog meer werden 

nutsbedrijven (leveranciers van gas, electra en water) ziekenhuizen, thuiszorg, 

kinderopvang, onderwijsinstellingen en categorale organisaties tot dit grijsgebied gerekend 

maar als de geïnterviewden moesten kiezen, rekenden ze deze wel tot de publieke sector. 

Tot de private sector werd beschreven in termen van: 

Bedrijfsleven 

Particulier 

Commercieel met winstoogmerk 

Verantwoording aan stakeholders 

Ook hadden allen dezelfde definitie over PPS. Er werden door de geïnterviewden 3 types 

PPS onderscheiden: 

1. Sponsoring: Verstrekken van een bedrag aan een publieke organisatie die hier een 

geringe tegenprestatie voor hoeft te leveren. Vaak gaat het dan om het vermelden van 

de sponsor in de vorm van tekst of een logo. Dit komt het meeste voor en de 

geïnterviewden geven aan dat ze dit eigenlijk niet tot PPS rekenen. 

2. Coöperatie binnen project: Er wordt een gezamenlijk project opgezet waarin beiden een 

bijdrage leveren in de vorm van financiën, menskracht, kennis, vergaderruimte etc. 

Hierbinnen worden in de interviews de nodige voorbeelden genoemd. 

3. Uitbesteding: Een publieke organisatie vindt vanuit haar taakomschrijving dat er een 

project moet worden uitgevoerd en besteed dit uit aan een private organisatie die dit 

geheel uitvoert en uiteindelijk ook onderhoud. Allen geven aan dat ze geen voorbeelden 

van dit soort projecten kennen. 

17

3.2.2 Voorbeelden van PPS in Openbare Gezondheidszorg 

Uit de interviews komt naar voren dat er behoorlijk wat projecten lopen die tot PPS 

behoren. In het algemeen blijkt het nog wel erg pionieren en spreken de respondenten nog 

vaak van experimenten en langzaam naar elkaar toegroeien. Opvallend is dat er vanuit de 

private sector meer experimenten worden geïnitieerd terwijl de publieke sector een wat 

afwachtende houding aanneemt. Verder is opvallend dat de term PPS binnen de private 

sector nog vaak toelichting behoeft en dat ze in die sector meer spreken over 

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) of liever nog Maatschappelijk Betrokken 

Ondernemen (MBO). 

Deze kijk op PPS vanuit MBO voegt een dimensie aan PPS toe met de 5 M’s 4 van MBO 

(tekstbox 2). Bij PPS gaat het dan namelijk niet meer alleen om de financiële bijdrage die 

een private partij zou kunnen leveren, maar ook bijvoorbeeld om kennis, inzet van mensen, 

netwerken, vergaderlocaties of infrastructuur en marketing en communicatiekanalen. 

Tekstbox 2 

5 M’s binnen Maatschappelijk Betrokken Ondernemen 

Mensen: Het beschikbaar stellen van medewerkers. Ook wel werknemersvrijwilligerswerk 

genoemd. Werknemers zetten zich tijdens werktijd kosteloos in voor een maatschappelijk doel 

door bijvoorbeeld gespecialiseerd advies of praktische hulp te verlenen. Voorbeelden: financieel 

advies, ondersteuning op het gebied van marketing, het opknappen van een speeltuin of 

schoolplein, een project in de natuur. Dit kan een keer een middag zijn of een langdurig 

samenwerkingsverband inhouden waarbij medewerkers op frequente basis activiteiten uitvoeren. 

Middelen: Het beschikbaar stellen van faciliteiten of goederen. Voorbeelden: (kantoor)meubilair, 

transportmiddelen, (afgeschreven) computers, bouwmateriaal, vergader- of kantoorruimte, 

kopieerfaciliteiten. 

Massa: Het openstellen van netwerken. Voorbeelden: lobbyen bij gemeenten of fondsen, 

introduceren bij collega-bedrijven, door samen te werken, (landelijk) aandacht trekken, impact 

vergroten. 

Media: In- en externe mediakanalen openstellen voor promotie. Voorbeelden: redactionele ruimte 

op intranet of in een (externe) nieuwsbrief, link op de website, het meesturen van een leaflet bij 

een magazine, het ophangen van posters in het kantoor of de etalage. 

Munten: Financiële ondersteuning. Binnen MBO ligt de nadruk op de wederzijdse inspanningen 

van de partners bij de inzet van de overige m’s. Wanneer deze optimaal benut zijn kan geld in 

sommige gevallen het project een extra impuls geven. 

De projecten die vanuit de publieke sector worden genoemd, gaan in eerste instantie vooral 

om de financiële inspanning van een private partij. Hoewel inmiddels ook hier een 

verbreding aan het optreden is naar inzet van mensen (kennis), middelen (vergaderruimte) 

en massa (netwerken). Daarnaast valt op, zoals te verwachten, dat de grootte van 

projecten en de betrokken partijen verschillen of de publieke partij op lokaal/regionaal 

niveau (GGD’en maar ook wel universiteiten en hogescholen) of op landelijk niveau 

opereert (Landelijke Gezondheidsfondsen, JOGG). 

In het kader van het beantwoorden van de vraagstelling worden hier de PPS projecten 

slechts als voorbeeld in grote lijnen besproken. Een uitgebreidere beschrijving vindt u in 

bijlage 2. 

4 http://www.movisie.nl/127427/def/home/betrokken_ondernemen/wat_is_mbo/definitie/ 

18


Binnen de GGD West-Brabant wordt er op dit moment samengewerkt met private partijen 

op gebieden van preventieprogramma’s, jeugdgezondheidszorg en infectieziektebestrijding. 

Binnen preventieprogramma’s: 

Samenwerking met HAK in Woudrichem waarbij HAK bijdraagt in financiering van 

‘Lekker Fit’-pakketten voor scholen en aankleding van de interventie. Verder stelt ze 

mensen beschikbaar voor een evenementorganisatie en ondersteunt ze in de 

communicatie vanuit haar kennis en kanalen. 

Samenwerking met Rabobank Amerstreek voor sponsoring van een beweegproject voor 

jongeren. 

Samenwerking binnen JOGG Breda met diverse private partijen. De exacte 

samenwerking moet nog vorm worden gegeven en de gemeente Breda voert hierbij de 

regie. 

Samenwerking met Brabant Water in een dehydratieproject bij ouderen. Brabant Water 

doet hierin een productontwikkeling en behoeftepeiling samen met TNO. De GGD levert 

gegevens aan over de doelgroep en stelt kennis op het gebied van voorlichting aan 

ouderen en hun netwerk ter beschikking om de doelgroep effectief te kunnen bereiken. 

In dit project wordt met diverse anderen publieke partijen samengewerkt. 

Binnen Jeugdgezondheidszorg wordt er nauw samengewerkt met de Thuiszorg in de 

integrale jeugdgezondheidszorg en de vorming van de CJG’s. Aangezien thuiszorg zich in 

een grijsgebied van publiek-privaat bevindt is het moeilijk om dit project te plaatsen binnen 

de hier gehanteerde modellen van PPS. 

Binnen infectieziektebestrijding: 

Samenwerking met hogescholen voor uitvoeren van vaccinaties onder studenten te 

combineren met voorlichting geven aan buitenlandse studenten. Ook lopen er afspraken 

met AVANS over vaccinaties aan stagiaires en aanstaande medewerkers in de zorg. 

Samenwerkingsafspraken met farmaceutische industrie voor vaccins in ruil voor 

trainingen, congresbezoeken en ondersteuning bij PR. 

Samenwerkingsafspraken met laboratoria voor SOA-testen gekoppeld aan 

bevolkingsonderzoeken voor lagere prijs waarbij de GGD scholing voor laboranten en 

verpleging verzorgt. 

Ontwikkelen van samenwerkingsafspraken met zorgverzekeraars en reisorganisaties 

gekoppeld aan reizigersvaccinatie. 

Daarnaast wordt binnen het innovatieproject ‘GGD Academy’ samengewerkt met AVANS 

Hogeschool. Binnen een tweede innovatieproject ‘Kids Explosion’ worden nog 

samenwerkingspartners of wellicht uitvoerders gezocht. 

De GGD Hart voor Brabant werkt samen met een aantal private organisaties binnen de 

JOGG-aanpak in de gemeente Veghel. Behalve een aantal reguliere partners als de 

onderwijsinstellingen, diverse supermarkten, sportclubs en de gemeente is er in Veghel de 

uitdaging aangegaan om met zoetwarenfabrikant Mars samen te werken. 

19

Binnen de Universiteit van Tilburg en meer specifiek TRANZO is er een samenwerking met 

CZ Zorgverzekeringen in de leerstoel ‘Effectiviteit Individuele Preventie’. Hierbij investeert 

CZ in het genereren van kennis rondom evidence based programma’s en draagt hiermee bij 

aan kennisontwikkeling ook voor de eigen organisatie. Zo is bijvoorbeeld een van de 

maatschappelijk betrokken projecten ‘CZ-groepscoaches’. Dit is een groot 

samenwerkingsverband tussen CZ, gemeente Den Bosch, Jeroen Bosch ziekenhuis en GGD 

waarbij de hulpverlening voor kinderen met ernstig overgewicht wordt gecoördineerd zodat 

het kind en het gezin centraal staan en daaromheen de hulpverlening georganiseerd is. 

Vanuit de Hogeschool Windesheim lectoraat ‘Gezonde Stad’ is een van de eerste 

JOGG samenwerkingsprojecten gestart in Nederland. Met negen private partijen wordt hier 

samengewerkt aan het voorkomen en verminderen van overgewicht bij jongeren. Zo wordt 

bijvoorbeeld bewegen bij jongeren gestimuleerd door in 2 wijken ‘kijkgroen’ om te bouwen 

naar ‘speelgroen’ waarbij onder andere het extra benodigde onderhoud door een 

onderhoudsbedrijf voor haar rekening wordt genomen. 

KWF/Kankerbestrijding heeft veel ervaring met samenwerking in diverse vormen met 

private partijen. Regelmatig komt er een aanvraag voor sponsoring vanuit een private 

onderneming of particulier waarbij geen of geringe tegenprestatie wordt verlangd zoals 

bijvoorbeeld acties vanuit bedrijven waarbij de opbrengst naar KWF gaat. Dit is echter geen 

echte samenwerking zoals dat in deze studie gedefinieerd is. 

Meer samenwerkingsafspraken lopen of zijn geweest met: 

Zwitsal en Ambre solair: mogen gebruik maken van het KWF logo en KWF kan haar 

boodschap over verstandig zonnen uitdragen via de communicatiekanalen en 

doelgroepen van deze bedrijven. 

HEMA en in het verleden ook Hunkemöller: samenwerking op het thema borstkanker 

Hema heeft een prothese-BH op de markt gebracht voor vrouwen met borstkanker. Hier 

betreft het geen eenmalige actie maar een langdurige samenwerking 

PSV en FC Utrecht: zij bieden een platvorm voor werving specifiek op een bepaald 

thema PSV: kinderkanker en FC Utrecht bewegen in relatie tot kankerbehandeling 

Menzis: samenwerking op het gebied van psychosociale zorg in meer ziekenhuizen voor 

mensen met kanker. Door financiering van KWF is de last-meter ontwikkelt die voor 

patiënten met kanker ingezet kan worden om de (psychosociale) zorg optimaal aan te 

kunnen laten sluiten. 

De Nederlandse Hartstichting participeert al sinds jaren met private partijen in projecten 

en is actief op het gebied van PPS. Ook hier vinden donaties plaats vanuit 

bedrijven/particulieren aan de hand van private acties en giftvragen. Er zijn echter ook 

meerdere samenwerkingsverbanden met private partijen. Zij is als één van de eerste 

Nederlands gezondheidsfondsen begonnen met een PPS samenwerking met Unilever. 

Lopende samenwerkingsafspraken zijn er met: 

Unilever: zij ondersteunen de Hartstichting en koppelen het imago van de Hartstichting 

aan producten tegen financiële vergoeding aan de Hartstichting 

20


 

 

 

Samenwerking met de Wandelsportbond bij het opzetten een groot wandelevenement 

‘Hartstocht’. Hartstichting zorgt voor communicatiekanalen en acties om mensen in 

beweging krijgen. 

Samenwerking met Zilverenkruis-Achmea in ontwikkeling van het scholenpakket 

‘Lekker Fit’ en binnen de JOGG aanpak. 

Samenwerking met diverse farmaceuten en oprichting van het ‘Platform Vitale Vaten’ 

voor implementatie van de zorgstandaard voor cardiovasculair risicomanagement. 

De grootste in PPS gespecialiseerde organisatie op het gebied van de openbare 

gezondheidszorg is JOGG, Jongeren Op Gezond Gewicht. JOGG is onderdeel van het 

Convenant Gezond Gewicht waarbinnen 27 private en publieke partijen samenwerken ter 

voorkoming en vermindering van overgewicht onder jongeren. Het landelijk JOGG-bureau 

levert kennis in de vorm van coaching, trainingen en ondersteuning aan gemeenten bij het 

implementeren van de JOGG-aanpak. Hiervoor betaalt een gemeente een bedrag als een 

soort lidmaatschap. JOGG wordt gefinancierd door het ministerie van VWS en door 6 private 

partners. Daarnaast stellen de private partners hun kennis op het gebied van marketing en 

communicatie, vergadergelegenheid en catering, hun netwerk en distributiekanalen ter 

beschikking voor de activiteiten van JOGG. 

CZ is een ondernemende en maatschappelijk betrokken zorgverzekeraar die al jaren 

zorgvernieuwende initiatieven (financieel) ondersteunt en ook initieert. Enkele 

maatregelen/acties die in deze context genoemd moeten worden zijn: 

Instellen van CZ Fonds (1999) waar aanvragen ingediend kunnen worden. CZ steunt op 

deze wijze veel projecten gericht op zorg en ontwikkeling van nieuwe methoden, 

zorgtrajecten en behandelingen. Naast financiële steun levert ze ook expertise vanuit 

eigen professionals of vanuit kennis en professionals uit/met samenwerkingspartners. 

Expertise leveren door het monitoren van projecten en onderzoeken 

Samenwerking met UvT/TRANZO door het instellen en financieren van de leerstoel: 

langdurige partnerschap ‘Effectiviteit Individuele Preventie’. Verder is ze nauw 

verbonden met andere leerstoelen van de UvT op het gebied van o.a. Chronische Zorg. 

Zilverenkruis-Achmea/Agis is erg maatschappelijk betrokken en participeert in vele PPSprojecten. 

Veel van deze projecten richten zich op het vergroten van de participatie van 

mensen door zo gezond mogelijk te leven, dit in alle facetten van de gezondheidsdefinitie 

van de WHO: psychisch, sociaal en fysiek/biologisch. Ook beschikt Zilverenkruis- 

Achmea/Agis over een uitgebreide database waar publieke organisaties gebruik van kunnen 

maken om beleid te onderbouwen en onderzoek te doen. Voorbeelden van lopende 

projecten zijn: 

Samenwerking in het tot stand komen van gezondheidsconvenanten met diverse 

gemeenten (Utrecht, Zwolle, Amersfoort, Almere) 

Projecten op het gebied van collectieve tot zorggerelateerde preventie bijv. 

‣ JOGG 

‣ Bewegingsprojecten samen met FC Utrecht 

Diverse projecten voor ondersteuning van sociaal zwakkeren en op het gebied van 

WMO (mantelzorg, participatieverhogend) 

21

Ook Pfizer Pharmaceuticals onderneemt al jaren maatschappelijk betrokken door te 

participeren in kennisuitwisselingfora. Hierbij staat de patiënt/consument centraal en 

ondersteunt en stimuleert ze patiënten zelf regie te kunnen voeren in hun eigen 

ziektebeeld. Dit heeft in het verleden en ook nu geresulteerd in onder andere: 

Samenwerking met diverse patiëntenverenigingen om ze te ondersteunen bij hun 

(voorlichtings)activiteiten 

Consultatie van ervaringsdeskundige patiënten door de medische experts in een een 

vroege fase van e productontwikkeling met hen in contact te brengen ten bate van 

ontwikkeling van nieuwe en betere medicijnen waarbij gelet wordt op gebruiksgemak 

(toediening/ informatie voorziening /support programma’s) voor patiënten. 

Samenwerken in de ziektegerichte allianties zoals ‘Longalliantie’ en ‘Platform Vitale 

Vaten’. Dit zijn samenwerkingsverbanden met diverse universitaire centra, Astmafonds 

(Longfonds), Nederlandse Hartstichting, diverse beroepsgroepen, verzekeraars en 

meerdere farmaceuten. 

GSK voert een actief MBO-beleid dat (inter)nationaal projecten steunt en initieert om 

vaccins en medicijnen ter preventie van infectieziektebestrijding breed beschikbaar te 

maken. Binnen Nederland is GSK op dit moment betrokken bij projecten: 

Utrecht Life Sciences: samenwerking met Universiteit van Utrecht en vele private 

partijen in innovatief onderzoek voor vaccins en medicijnen ter bestrijding van 

infectieziekten. 

Samenwerking met diverse GGD’en en GGD Nederland in voorlichting rondom 

reizigersvaccinatie. 

Projecten rondom stoppen met roken waarin wordt samengewerkt met diverse publieke 

en private partijen die daar een rol in hebben. 

De Rabobank Amerstreek voert als coöperatieve bank een beleid dat maatschappijgericht 

is. Ze is betrokken als sponsor in regionale, landelijke en ook internationale projecten. 

Daarnaast heeft ze een actief beleid op het gebied van MBO. Voor de Rabobank Amerstreek 

heeft dit onder andere geresulteerd in de projecten: 

Samenwerking in de aanleg van wandelpaden in Biesbosch om bewegen te stimuleren 

en tegelijk natuurbehoud te stimuleren. 

Meedenken met diverse publieke en maatschappelijke organisaties rondom bijvoorbeeld 

PR. 

Onderzoek Triple P over de duurzaamheid van de Amerstreek (werkgelegenheid, 

toerisme, onderwijs, sport en recreatie, woningmarkt, bevolking) 

Adoptieproject Rabobank Foundation: Womens Development Federation (Sri Lanka; 

bijdragen, stimuleren zelfredzaamheid vrouwen door verstrekking microkrediet en 

professionalisering van de organisatie) 

22


Als woningbouwvereniging heeft de Thuisvester ook de taak om sociale woningbouw 

mogelijk te maken. Ze is daarmee bijna vanzelfsprekend een organisatie met een duidelijk 

MBO-beleid. Een aantal recente projecten zijn: 

Organiseren van speciale bijeenkomsten rondom eenzaamheid samen met een aantal 

gemeenten en diverse publieke organisaties 

Samenwerking met diverse belangenorganisaties, gemeenten en andere publieke 

partijen in een project voor bouw en inrichting van een 

buurthuis/kinderopvang/wijkcentrum. 

Samenwerking met de kerk bij het ontwikkelen en inrichten van een multifunctioneel 

centrum in kerkgebouw. 

Samenwerking in een projectsysteem rondom duurzaam wonen voor ouderen met 

beeldbellen, alarmering in combinatie met zorg. Hier zijn diverse private en publieke 

partijen bij betrokken. 

Hero is vanuit haar betrokkenheid bij voeding en specifiek fruitconsumptie een organisatie 

waar gezondheid een belangrijke insteek is. Haar productenaanbod sluit aan bij een 

gezonde leefstijl en Hero ontwikkelt producten die het de consument gemakkelijk maakt 

aan de dagelijkse norm groenten en fruit te komen. Op dit moment is Hero alleen 

betrokken bij JOGG Breda. Dit alleen nog vanuit een financiële insteek door het 

‘lidmaatschap’ van Breda als JOGG-stad mee te betalen. Op dit moment wordt nader 

bekeken hoe Hero nog meer kan bijdragen aan de diverse projecten binnen JOGG Breda. 

3.2.3 Kansen en risico’s van PPS in Openbare Gezondheidszorg 

Publieke en private organisaties schatten kansen en risico’s voor een deel hetzelfde in maar 

op onderdelen zijn er wel verschillen en de insteek is soms iets anders. 

3.2.1.1 Kansen 

Zowel de publieke als de private sector ziet kansen in PPS op: 

Financieel gewin: 

o Voor publieke sector: 

‣ Projecten ontwikkelen die zonder PPS niet door hadden kunnen gaan 

‣ Prijsafspraken maken met tegenprestaties en zo goedkoper uit kunnen zijn 

o Voor private sector: identificatie van klantbehoeften, genereren van vraag en dus 

inkomsten 

• Imago versterken bij (potentiële) doelgroepen: 

o Uitdragen kernen merkwaarden van de organisatie 

o Vergroten betrouwbaarheid en zichtbaarheid. 

o Verantwoording aan cliënt/patiënt/burger dat geld goed wordt besteed 

o Kwaliteit kunnen uitdragen 

o Transparantie 

23

• Gebruik kunnen maken van kennis 

o Voor publieke sector op gebied van marketing en communicatie waardoor: 

‣ Beter bereik van de doelgroepen 

‣ Kwaliteitsverbetering eigen personeel 

o Voor private sector kennis op het gebied van: 

‣ Gezondheid en gezondheidstoestand van doelgroepen 

‣ Interventies om gedrag te beïnvloeden. 

Gebruik maken van netwerken en zo marktuitbreiding. 

o Voor publieke sector: 

‣ Integrale aanpak van gezondheidsproblemen mogelijk 

‣ Nieuwe doelgroepen bereiken 

‣ Bestaande doelgroepen op een andere manier bereiken. 

o Voor private sector: 

‣ Multidisciplinaire samenwerking en daarmee brede kennisontwikkeling 

‣ Ontwikkelen goede/betere producten en instrumenten en deze breed 

beschikbaar maken 

‣ Mogelijkheid om goede voorzieningen te genereren 

‣ Breder bereik (nieuwe) doelgroepen 

Naast de overeenkomsten in kansen die gezien worden door beide sectoren, noemen de 

geïnterviewden binnen de private sector nog extra kansen in: 

Profileren imago MBO 

Relatie versterken met klanten en organisaties 

Duurzame productie en zo werken aan betere wereld (meer biologisch, beter milieu 

door minder gebruik schadelijke stoffen en minder afval of betere afvalverwerking 

Ook noemen deze geïnterviewden specifiek interne kansen. Deze worden beschreven als: 

Vergroten medewerkertevredenheid 

Competentieontwikkeling medewerkers (leren omgaan met een andere doelgroep, 

horizon verbreden, etc.) 

Teamgeest kweken 

Mensen aantrekken (aantrekkelijke werkgever zijn) 

Zuiniger met middelen omgaan 

Grotere kans op binnenhalen van aanbestedingen door met publieke sector samen te 

werken. 

3.2.1.1 Risico’s 

Voor zowel de publieke als private partijen zijn de risico’s terug te brengen op een aantal 

hoofditems en zijn er alleen op nuance verschillen door een andere benadering en daarmee 

perceptie van het risico. De risico’s die kunnen kleven aan PPS zijn: 

Te snel en te groot beginnen 

Geen goede afspraken over rollen, taakverdeling, communicatie en resultaten. 

Samenwerking levert niet op wat verwacht was 

24


 

Onbetrouwbare partner: 

o Voor publieke partij: 

‣ Private partij wil alleen snelle resultaten 

‣ Private partij wil alleen winst maken 

‣ Private partij gaat met project aan de haal 

‣ Private partij heeft verborgen agenda 

o Voor private partij: 

‣ publieke partij is politiek gevoelig en kan zich zo terugtrekken 

‣ publieke partij vaak slechte interne afstemming 

‣ publieke partij zegt inzet van geld en mensen toe die ze niet waar kan maken 

 

Imagoschade: als de andere partij negatief in het nieuws komt. 

Voor de publieke partij is vaak de onafhankelijkheid, betrouwbaarheid en deskundigheid erg 

in geding. Hier geven ze dan ook risico’s op aan dat: 

Geen goede verdeling van private partijen: bijvoorbeeld als er slechts één verzekeraar 

of farmaceut of supermarkt etc. bij het PPS-project betrokken is. 

Als een private partij exclusiviteit eist. 

Private partij heeft geen goed MBO-beleid. 

Project is niet goed politiek ingebed. 

Door de geïnterviewden van private partijen worden daarbij nog de risico’s gezien: 

Slecht projectmanagement of regievoering door publieke partij 

Publieke partij neemt het gefinancierde initiatief niet verder over waardoor project niet 

duurzaam is en dus weggegooid geld. 

Private partij komt niet van het imago van winstoogmerk af en blijft gezien worden als 

organisatie die alleen op puur winstbejag werkt. 

Publieke partij heeft moeite met transparantie en willen private partij niet als 

samenwerkingspartner uitdragen. 

3.2.4 Criteria voor PPS vanuit oogpunt van publieke sector 

Uit alle interviews komt naar voren dat er zowel voor de publieke als voor de private sector 

nauwelijks criteria worden gehanteerd bij het aangaan van een PPS. De enige criteria die 

gesteld worden komen allen voort uit het willen vermijden van de genoemde risico’s en het 

zo volledig mogelijk willen benutten van de kansen. 

Voor alle geïnterviewde publieke partijen was het gezamenlijke criterium dat de 

samenwerkingspartner er geen antimaatschappelijke praktijken op nahoudt. Dat wil zeggen 

niet betrokken zijn bij wapenhandel of kinderarbeid. Voor vijf van de tien geïnterviewden 

van publieke partijen was verder de tabaksindustrie een partij waar geen samenwerking 

mee mogelijk zou zijn. 

25

4. Conclusies en adviezen 

4.1 Conclusies 

Met de resultaten uit het huidige onderzoek kunnen de vraagstelling en de gestelde 

onderzoeksvragen worden beantwoord. Allereerst was het van belang om uniformiteit in 

definities te krijgen. Uit de resultaten van de literatuurstudie en de interviews kan 

geconcludeerd worden dat er geen discussies zijn rondom deze definities. Met betrekking 

tot de eerste onderzoeksvraag ‘Wat verstaan we onder publiek, privaat en vervolgens PPS’ 

kunnen we concluderen dat onder deze begrippen wordt verstaan: 

Publiek(e sector) is door de overheid aangestuurd diensten, activiteiten of producten die 

voor iedereen toegankelijk of bestemd zijn, in algemeen belang voor alle burgers en zonder 

winstoogmerk. 5 

Privaat (private sector) is door particulier persoon of particuliere personen aangestuurde 


privémiddelen optreden of handelen met een winstoogmerk. 6 

Een publiek-private samenwerking of publiek-privaat partnerschap is een samenwerking 




verrichten (Ridder et al., 2004) 

Vanuit deze definities is gekeken of er voorbeelden zijn van PPS en vanuit welke redenen en 

op basis van welke criteria deze zijn opgezet. Opvallend is dat er in de praktijk al behoorlijk 

veel initiatieven op het gebied van PPS lopen en dat vanuit die praktijk al heel wat lessen 

zijn geleerd. Ook blijkt uit de interviews dat er wel een duidelijk beeld is van de kansen en 

de risico’s maar dat er geen duidelijke criteria genoemd kunnen worden. De criteria die er 

worden genoemd worden direct afgeleid uit het streven de kansen optimaal te benutten en 

de risico’s zo klein mogelijk te houden. Inmiddels is er vanuit de literatuur meer bekend 

over risico’s en zijn er wel een aantal criteria geformuleerd. Deze sluiten goed aan bij wat 

er uit de interviews kan worden afgeleid uit de kansen en risico’s. 

Als antwoord op de tweede vraag ‘Zijn er positieve voorbeelden van PPS bij andere 

organisaties en welke criteria hebben zij gehanteerd’ kunnen we drie antwoorden geven. 



26


Ten eerste zijn er een behoorlijk aantal positieve voorbeelden binnen diverse 

beleidsterreinen te noemen en inmiddels ook binnen de gezondheidszorg. Ten tweede 

moeten we allereerst criteria benoemen op basis waarvan besloten kan worden om voor 

PPS te kiezen (K. Buse and G. Walt, 2000b, R. Widdus, 2001): 

Draagt PPS bij of kan de publieke partij de taak goed zelf af 

Behaalt PPS ook het doel van gezondheidsverbetering En zo ja voor een zo groot 

mogelijk groep 

Is het voor een private partij van belang om mee te doen Is er gevaar van plotseling 

terugtrekken omdat de belangen van private partij niet groot genoeg zijn 

Welke vorm is dan nodig 

Welke risico’s zitten eraan op: 

‣ Integriteit 

‣ Legitimiteit 

‣ Macht 

‣ Objectiviteit/neutraliteit 

De specifieke doelen worden door alle samenwerkingspartijen onderschreven. 

De expertises in de beide sectoren zijn complementair. 

Langetermijndoelstellingen van beide sectoren worden bereikt. 

Gebalanceerde inbreng van beide sectoren in expertise en/of financiën. 

En ten derde kunnen we criteria benoemen voor de selectie van de juiste private partner 

(K. Buse and G. Walt, 2000b): 

Bedrijven die economisch profijt hebben van betere gezondheid 

Bedrijven die gezondheid bevorderen/’produceren’ 

Niet met individuele bedrijven maar aantal dezelfde bedrijven of brancheorganisaties 

Good governance/bedrijfsvoering: 

‣ Goede vertegenwoordiging van branche, neutraal kunnen opereren 

‣ Accountability: verantwoording af kunnen leggen naar achterban en maatschappij 

‣ Competentie: juiste kennis, vaardigheden en gedragseigenschappen 

Wederzijds respect voor elkaars processen. 

Op de laatste onderzoeksvraag ‘Welke criteria zouden er op basis van de voorbeelden voor 

de GGD West-Brabant kunnen gelden passend bij de missie en de visie van GGD West- 

Brabant en welke meerwaarde zou PPS voor de GGD kunnen hebben’ kunnen we 

aansluiten op de in de tweede vraag genoemde criteria. Met deze criteria past PPS ook 

binnen de visie van GGD West-Brabant. Hierin wordt gesteld dat ‘de GGD een substantiële 

bijdrage levert aan het versterken van de publieke gezondheidszorg in onze regio. Met een 

GGD-organisatie die gemeenten en overige ketenpartners als “de onze” ervaart en voor de 

medewerkers met een inspirerende, vernieuwende en uitdagende werkomgeving’. 

Samenwerking staat daarmee expliciet in de visie en ook het willen inspireren, vernieuwen 

en uitdagen spreekt een mate van ondernemerschap uit, een competentie die voor PPS 

noodzakelijk is. 

27

Ook binnen de missie van de GGD West-Brabant ‘De GGD is op gebied van openbare 

gezondheidszorg 

een gezaghebbende adviseur 

een gewilde leverancier 

de ketencoördinator bij de uitvoering van gezondheidstaken in het werkgebied. 

Wij bewaken, beschermen en bevorderen de gezondheid van de bevolking van West- 

Brabant’ past PPS. Door PPS-projecten te initiëren, wordt er kennis opgedaan waarmee 

‘gezaghebbend’ kan worden geadviseerd. Ook is bij PPS vaak sprake van een ingewikkelde 

structuur met vele partijen waarbij eigenschappen van ketencoördinator onontbeerlijk zijn. 

Sterker nog, de GGD West-Brabant zou PPS kunnen inzetten om zich nog beter te 

profileren. Dit ook vanwege de meerwaarde zoals die door de geïnterviewden is genoemd 

als kansen van PPS: 

Financieel gewin 

Imago versterken bij (potentiële) doelgroepen 

Gebruik kunnen maken van kennis op gebied van marketing en communicatie 

Gebruik maken van netwerken en zo marktuitbreiding. 

Op basis van de bevindingen in deze korte kwalitatieve studie is hiermee de vraag dan niet 

zozeer óf de GGD West-Brabant aan PPS-projecten zou moeten deelnemen of PPS-projecten 

zou moeten initiëren maar meer op welke manier ze dat het beste kan doen. Hiermee zijn 

we gekomen tot het beantwoorden van de centrale vraagstelling ‘Hoe zou de GGD Publiek 

Private Samenwerking vorm kunnen geven gezien haar positie als publieke, onafhankelijke, 

non-profit organisatie en in relatie tot de 18 gemeenten in West-Brabant als belangrijkste 

financiers’ 

De vraag op welke manier de GGD West-Brabant kan deelnemen aan of PPS-projecten of ze 

kan initiëren, is te beantwoorden met een tweetal stappenplannen. Ten eerste heeft Buuron 

et al. (2004) voor de Stichting Consument en Veiligheid een stappenplan beschreven. Naar 

aanleiding van de huidige studie is dat stappenplan op nuance aangepast en deze is 

opgenomen als bijlage 4. Het bestaat uit 11 logische stappen waarbij alle facetten van PPS 

aan de orde komen en vooral wordt tegemoet gekomen aan de door vele respondenten 

genoemde risico’s. 

Vanuit de private sector is een soortgelijk stappenplan ontwikkeld door Van Woelderen et 

al. (2006). Vanuit Nyenrode Business School is in samenwerking met de ING-bank een 15- 

stappenplan ontwikkeld. Deze ING-Nyenrode Roadmap vertoont gelijkenis met het door 

Buuron et al. (2004) ontwikkelde 11-stappenplan. De ING-Nyenrode Roadmap scheidt 

echter in haar stappen de paden van enerzijds activiteiten die nodig zijn voor specifieke PPS 

activiteiten van anderzijds algemene activiteiten die nodig zijn voor overheidsorganisaties 

los van PPS. Het is daarmee weliswaar uitvoeriger maar door de nog verdere uitsplitsing 

van activiteiten is de kans op risico’s ook veel kleiner. 

Samengevat kan met het beantwoorden van de onderzoeksvragen en daarmee de centrale 

vraagstelling uit deze studie geconcludeerd worden dat PPS geen doel op zich is maar een 

middel om een bepaald doel van een organisatie te bereiken. Voor de GGD West-Brabant 

betekent dit dat het initiëren van PPS tot de mogelijkheden kan horen om in haar missie te 

slagen en bij kan dragen aan het bereiken van haar visie. Ook is duidelijk dat ze hierbij PPS 

28


wel strategisch en weloverwogen in moet zetten. In deze studie worden daar een aantal 

handreikingen voor gegeven in de vorm van criteria voor het starten van een PPS, criteria 

voor het selecteren van de juiste partner en stappenplannen te gebruiken bij het opzetten 

van PPS om de risico’s zo klein mogelijk te maken. 

29

4.2 Aanbevelingen 

 

PPS is niet meer weg te denken uit de toekomstige Public Health. Start met eerst het 

bepalen van een duidelijke PPS-beleid voor de GGD West-Brabant. Bedenk hierbij dat 

PPS een middel kan zijn om een doel te bereiken maar nooit een doel op zich is. 

Definieer hierbij heldere inclusie- en exclusiecriteria op basis waarvan de GGD West- 

Brabant besluit om wel of geen PPS aan te gaan. 

 

Ook als er een duidelijk PPS-beleid is, blijft het raadzaam om per project kritisch te 

kijken naar de beste mogelijkheid om het beoogde doel te bereiken. Pas nadat gekozen 

is voor PPS kan bepaald worden welke partij daar het beste bij past en in welke vorm 

PPS moet gaan plaatsvinden. 

 

Denk bij PPS verder dan alleen geld en kijk naar de totale meerwaarde (win-win) op 

basis van de 5M’s: Munten, Mensen, Middelen, Media en Massa. 

 

Ga uit van het principe: ‘Klein beginnen, groot eindigen’. Neem de tijd om te wennen 

aan elkaars visies en uitgangspunten en de samenwerking. Kies voor een klein project 

op een ‘politiek resistent’ onderwerp. Dat wil zeggen een onderwerp dat door alle 

politieke partijen zal worden onderschreven en dat snelle resultaten op kan leveren. Het 

spreekt voor zich dat gezorgd moet worden voor politiek en bestuurlijk draagvlak met 

goede mandaatregeling zodat beslissingen snel kunnen worden genomen en de 

bureaucratische druk zo klein mogelijk is. 

 

Om de schijn van belangenverstrengeling en verlies van onafhankelijkheid weg te 

nemen is het goed om te zorgen voor een goede balans in de samenstelling van 

samenwerkende partijen. Dat wil zeggen dat goed is ervoor te zorgen dat met 

meerdere partijen binnen een branche of beter nog de brancheorganisatie betrokken 

zijn bij het PPS-project en niet slechts één bedrijf of organisatie. 

 

Het is essentieel om transparant te zijn in de samenwerking en de 

samenwerkingsrelatie naar de samenwerkende partijen en naar de achterban en/of 

stakeholders. Door bij het aangaan van de samenwerking in het PPS-project een 

duidelijk PPS-beleid te hebben met inclusie en – exclusiecriteria voor de 

samenwerkende partijen, kan de samenwerking ten alle tijden aan achterban en/of 

stakeholders worden verantwoord. 

 

Leg de samenwerkingsrelatie en –verbanden goed vast in een samenwerkingsovereenkomst. 

Zorg hierbij voor een duidelijke omschrijving van de doelen en de rollen, 

taken en bevoegdheden van de samenwerkende partijen. 

 

Werk planmatig aan de uitwerking. Hierbij heeft het ING-Nyenrode roadmap de 

voorkeur aangezien dit ook het perspectief van de private partij duidelijker meeneemt. 

Het ‘Elf stappenplan’ van Buuron et al. (2004) kan hierin verweven worden. 

30


 

Zorg voor een goed interne afstemming en borging binnen de GGD West-Brabant en 

laat het welslagen van een PPS-project niet van een enkele medewerker afhankelijk 

zijn. Stimuleer ook bij de samenwerkende partijen die interne borging door het 

bijvoorbeeld in de samenwerkingsovereenkomst op te nemen. 

 

PPS heeft ondernemende mensen nodig die organisatiesensitief en 

samenwerkingsgericht zijn. Het aanwezig zijn de juiste competenties is een kritische 

succesfactor voor een PPS project. Als deze competenties niet aanwezig zijn kunnen ze 

in een PPS netwerk wellicht worden geleerd. Anders is het aan te bevelen om een 

projectleider met deze competenties in te huren. 

 

Kom gemaakt afspraken altijd na of geef ruim op tijd aan wanneer dit niet mogelijk 

gaat zijn en om welke reden. Hierbij is het van belang om met de samenwerkende 

partijen open te blijven communiceren over mogelijke oplossingen. 

Kern van PPS is de ‘S’ van samenwerken. Literatuurtip: P.J. van Delden (2009); 

Samenwerking in de publieke dienstverlening: ontwikkelingsverloop en resultaten. 

Uitgeverij Eburon, Delft/Zutphen. ISBN 978-90-5972-335-1 

31

5. Literatuur 

K. Buse, G. Walt (2000a). Global public-private partnership: part I-a new development in 

health Bulletin of the World Health Organisation 78 (4) pp 549 - 561 

K. Buse, G. Walt (2000b). Global public-private partnership: part II-what are the health 

issues for global governance Bulletin of the World Health Organisation 78 (5) pp 699 – 709 

K. Buse, A. Waxman (2001). Public-Private health partnerships: strategy for WHO. Bulletin 

of the World Health Organisation 79 (8) pp 748-754 

Commissie van de Europese Gemeenschappen (2004). Groenboek over publiek-private 

samenwerking en het gemeenschapsrecht inzake overheidsopdrachten en 

concessieovereenkomsten. Uitgave Europese commissie, ingestuurd document ter 

accordering. 

D. Gaffney, A.M. Pollock, D. Price, J. Shaoul (1999a). NHS capital expenditure and the 

private finance initiative-expansion or contraction British Medical Journal 319 pp 48 – 51 

D. Gaffney, A.M. Pollock, D. Price, J. Shaoul (1999b). PFI in the NHS: is there an economic 

case British Medical Journal 319 pp 116 - 119 

D. Gaffney, A.M. Pollock, D. Price, J. Shaoul (1999c). The politics of the private finance 

initiative and the new NHS. British Medical Journal 319 pp249 - 253 

J. Jansen, A.J. Schuit, F. van der Lucht (2002). Bevordering van gezond gedrag bij 

specifieke groepen. Uit: Nieuwe kijk op gezond gedrag: Tijd voor Gezond Gedrag, RIVM 

Bilthoven. pp 216 - 224 

J. Jones (2000). The Private finance initiative: spinning out the defence. British Medical 

Journal 320 pp 1460-1461 

E-H. Klijn en M. van Twist (2007). Publiek-private samenwerking in Nederland: overzicht 

van theorie en praktijk. Maatschappij & Ondernemen nr. 3 / 4 pp 156 – 170 

Ministeries van financiën, VROM (Rijksgebouwendienst),OC&W, VWS, Verkeer en 

Waterstaat (2008). Publiek Private Samenwerking, Samen werken aan meerwaarde. 

Voortgangsrapportage 2007 en vooruitblik 2008. Eigen publicatie van de diverse 

ministeries, Den Haag. 

32


A.M. Pollock, D., M.G. Dunningan, D. Gaffney, D. Price, J. Shaoul (1999). Planning the ‘new’ 

NHS: downsizing for the 21 st century. British Medical Journal 319 pp 179 - 184 

A.M. Pollock and D. Price (2010). The private finance initiative: the gift that goes on taking. 

British Medical Journal 341 pp 7175 

M. Ridder, I. Buuron, C. Knols (2004). Manual Publiek Private Samenwerking: een strategie 

voor de ontwikkeling en implementatie. Uitgave van Stichting Consument en Veiligheid, 

Amsterdam 

M. Rkhaoui (2010). Publiek-Private Samenwerking: een onderzoek naar de uitwerking van 

PPS in de watersector. Afstudeerscriptie Internationale Betrekkingen & Internationale 

Organisatie; Universiteit Groningen 

R. Smith (1999). PFI: Perfidious Financial Idiocy. British Medical Journal 319 pp2-3 

R. Widdus (2001). Public-Private partnerships for health: their main targets, their diversity, 

and their future directions. Bulletin of the World Health Organisation 79 (8) pp 713 - 720 

S. van Woelderen, T. van Liebergen, J. van Helvoirt (2006). Publiek private samenwerking: 

sectorstudie decentrale overheden II. Meer samen, samen meer. ING Economisch Bureau 

en Nyenrode Business University. Uitgave Nyenrode Business University, Breukelen. 

33

GGD en publiek-private 

samenwerking 

Binnen grenzen buiten gebaande paden 

Bijlage(n)

Bijlage 1: Geïnterviewden 

Organisatie Naam Functie 

Intern publiek 

GGD WB Ad Houtman Bestuursvoorzitter 

GGD WB 

Nancy de Crom en GVO-functionaris 

Han Franken 


Heidy de Mol en GVO-functionaris en beleidsmedewerker 

Francis Konings 

GGD WB Ina Klingenberg Programmamanager IZB 

Extern Publiek 

TRANZO/CZ Ien van de Goor professor Effectiviteit Individuele 

Preventie 

Windesheim Joop ten Dam Lector Gezonde Stad 

KWF Willemijn van de Berg Fondsenwerver Bedrijven 

Hartstichting Frenk Kapiteijn Manager Corporate Sponsorships 

GGD HvB Katja van Mook Regiomanager 

JOGG NL Daphne Ketelaars Projectcoördinator 

Privaat 

CZ Josephine Vogel Programmamanager CSR 

Zilverenkruis-Achmea Jeroen Crasborn Senior Advisor Zorgstrategie 

Pfizer Pharmaceuticals Marnix Artz Associate Director Alliance development 

& Stakeholder engagement 

Rabobank Amerstreek Isabelle Prohn Adviseur Coöperatie 

GSK Rolf Remorie Commercial Director Vaccines 

Thuisvester Annelies Wals Manager Leefbaarheid 

Hero Joeri Gaal Manager Medical & Business 

Development 

35

Bijlage 2: Definities Publiek-Private Samenwerking 

Definities ‘Publiek’ 

Bron: Van Dale on line (2010; Van Dale Uitgevers) 

1. openbaar (1) (antoniem: geheim) bijv. 

in de zitting, het examen is publiek 

het engagement is publiek geworden. 

een publiek geheim = iets dat iedereen weet, hoewel er officieel niets over gezegd 

wordt 

een publiek schandaal = overal bekend 

iets publiek maken = er algemene bekendheid aan geven (m.n. door de pers). 

in het openbaar (synoniem: openlijk (2)) bijv.: 

iemand publiek te schande maken, in het publiek optreden, spreken. 

2. voor iedereen (toegankelijk, bestemd enz.), algemeen (antoniem: privaat; 

synoniem: openbaar (4)) bijv. 

in een publiek feest 

publieke vermakelijkheid 

publieke gebouwen 

op de publieke weg 

een publieke vrouw (synoniem: een hoer) 

publieke huizen (synoniem: bordelen) 

een publieke les (les die niet alleen bestemd is voor de gewone leerlingen, maar 

ook door andere belangstellenden kan worden bijgewoond, vooral om zich een 

oordeel te vormen over de vorderingen van de leerlingen) 

publieke veiling. 

ten aanschouwen of ten aanhoren van iedereen 

iets publiek verkopen, verpachten. 

3. van algemeen belang (synoniem: officieel, algemeen; antoniem: particulier), bijv. 

een publieke zaak (een kwestie die van algemeen, van openbaar belang is) 

de publieke mening, de publieke opinie, de publieke smaak (de openbare mening, 

zoals die van de meerderheid van het publiek is) 

een publiek persoon (iemand die in het openbare leven op de voorgrond komt, die 

daar invloed heeft). 

4. van de overheid uitgaande of tot haar taak, dienst enz. behorende, bijv.: 

publieke werken, ambten, instellingen, lichamen 

publiek gezag (gezag van de burgerlijke of militaire overheid ten opzichte van de 

inwoners, thans meestal ‘openbaar gezag’) 

publiek domein 

de publieke zaak (het algemeen, openbaar belang (naar Latijn ‘res publica’)) 

publieke sector (overheidssector). 

Bron: http://www.woorden-boek.nl/woord/publiek 

Zelfstandig naamwoord 

opkomst, toehoorders, toeschouwers, gehoor; openbaar, algemeen bekend 

het volk in het algemeen: dit park is voor het publiek toegankelijk; het grote publiek; 

de massa.

Bijvoeglijk naamwoord 

1. openbaar, voor iedereen bestemd of toegankelijk: de publieke weg ; publieke werken: 

van de overheid uitgaande; publieke opinie mening die algemeen onder de bevolking 

leeft; publieke vrouw prostituee; aan iedereen bekend: een publiek schandaal ; een 

publiek geheim ; 

2. openbaar, algemeen bekend. 

Bron: http://www.encyclo.nl/lokaal/10796 

Samengesteld uit de partners die niet direct betrokken zijn maar wel een legitieme 

interesse hebben in de resultaten. Bij modelleer projecten bestaat het publiek bijvoorbeeld 

uit belangengroepen of het algemene publiek. 

Bron: http://www.persoonsrecht.nl/wettelijkebasisnl.html 

Publieksrechtelijke rechtspersoon: om overheidstaken te kunnen uitvoeren krijgen 

organisaties zoals de Staat en provincies en gemeenten,het recht om wettelijke regelingen 

toe te passen of is er een besluit rechtspersoonlijkheid toegekend. 

Privaat 


zelfstandig naamwoord 

(verouderd) toilet, wc 

bijvoeglijk naamwoord 

1. niet-ambtelijk, althans niet als zodanig beschouwd, optredend of handelend 

(synoniem: particulier, privé) 

wat iemand als privaat persoon vrijstaat (kan hij als functionaris niet altijd doen) 

private personen (synoniem: particulieren) 

leven als een privaat persoon (ambteloos) 

2. behorend tot, aan, afkomstig van een particulier persoon of particuliere personen 

(antoniem: openbaar, publiek) 

private banken, private middelen, private financiering, private bewakingsdiensten 

private sector (synoniem: marktsector) 

het privaat bezit (leenbetekenis ontleend aan Duits privat) 

het privaat belang (het belang van enkelen; antoniem: het algemeen belang) 

privaat domein 

iemands private leven (zijn persoonlijk, niet-openbaar leven) 

Voor eigen gebruik, niet voor iedereen toegankelijk (synoniem: eigen, privatief) 

private weg 

Bron: http://www.woorden.org/woord/privaat 

niet openbaar; niet ambtelijk: private personen 

Zuid-Nederlands privé, particulier, eigen: een private aangelegenheid 

 

in het bijzonder of aan één persoon toegestaan, verleend of gegeven: private 

audiëntie 

37

Bron: http://www.persoonsrecht.nl/wettelijkebasisnl.html 

Privaatrechtelijke rechtspersonen: een groep personen kunnen voor particulier gebruik 

zich als rechtspersonen beschouwen. Dit zijn bijvoorbeeld NV’s (naamloze 

vennootschappen), BV’s (Besloten Vennootschap) met beperkte aansprakelijkheid, 

stichtingen en verenigingen.(opvallend: alle omschrijvingen worden met kleine letter en 

zonder puntjes omschreven: bv, nv, vof, cv,) 

Publiek-Private Samenwerking (PPS) 


(Als item onder definitie van ‘samenwerking’) 

Publiek-private samenwerkingproject dat is opgezet als een samenwerking tussen een 

overheid of overheidsinstelling en een bedrijf of een consortium van bedrijven. 

Bron: wikipedia 

is een samenwerkingsvorm tussen een overheid en een of meer private ondernemingen. 

In tegenstelling tot de openbare aanbesteding, waarbij de aanbestedende overheid de 

uitvoering gedetailleerd vastlegt in een bestek en/of Programma van Eisen (PvE), bemoeit 

de overheid zich bij PPS-constructies niet met de inhoud en stuurt volledig op het gewenste 

einddoel (de 'output'). Op deze wijze hebben de marktpartijen alle vrijheid om naar eigen 

inzicht de uitvoering (de 'input') vorm te geven. Op die manier wil de Rijksoverheid 

gebruikmaken van de denken innovatiekracht van de markt. 

De marktpartij wordt voor een lange periode gecontracteerd om niet alleen te ontwerpen, 

te bouwen en/of te beheren, maar vaak ook om het project te financieren. De meest 

gangbare vorm van PPS in Nederland is het zogenoemde DBFM-contract (Design, Build, 

Finance & Maintain). Hiermee worden genoemde verantwoordelijkheden overgedragen aan 

marktpartijen met als bedoeling dat meerwaarde wordt gerealiseerd: projecten zijn van 

dezelfde kwaliteit tegen een lagere prijs of zijn van betere kwaliteit tegen een gelijke prijs. 

Bovendien kunnen projecten sneller worden opgeleverd (voorbeeld: N31 Waldwei). 

Bron: E-H Klijn en M. van Twist (2007). Publiek-private samenwerking in 

Nederland: overzicht van theorie en praktijk. M&O: 156 – 170 

Min of meer duurzame samenwerking tussen publieke en private actoren waarin 

gemeenschappelijk producten en/of diensten worden ontwikkeld en waarin risico’s, kosten 

en opbrengsten worden gedeeld

Bron: M. Ridder, I. Buuron, Knols, C. (2004). Manual Publiek-private 

samenwerking een strategie voor de ontwikkeling en implementatie. Eigen 

uitgave Stichting Consument en Veiligheid; Amsterdam 

Publiek-private samenwerking is een niet-vrijblijvende interactie tussen overheden 

(waaronder maatschappelijke organisaties gefinancierd door de overheid) en private 

partijen (bedrijfsleven, burgerorganisaties), waarbij het gaat om: 

een evenwichtige verdeling van zeggenschap en risico’s waarbij partijen niet in een 

hiërarchische verhouding tot elkaar staan 

synergie bij de realisatie van convergente doelen, die zowel maatschappelijk, 

politiek als commercieel aantrekkelijk zijn 

behoud van ieders verantwoordelijkheid en met een heldere verdeling van 

verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden 

samenwerking met hetzij een projectmatig, hetzij een meer structureel karakter. 

Bron: www.woorden-boek.nl 

samenwerkingsverband waarbij overheid en (grote) particuliere bedrijven hun krachten 

bundelen om een project technisch en financieel te verwezenlijken 

Bron: www.thesauruszorgenwelzijn.nl 

samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven waarbij voor beide partijen een 

meerwaarde bestaat en gewerkt wordt met een heldere taak- en risicoverdeling 

Bron: Vlaams Kenniscentrum PPS; www2.vlaanderen.be 

PPS een samenwerkingsverband waarin de publieke en de private sector, met behoud van 

hun eigen identiteit en verantwoordelijkheid, gezamenlijk een project realiseren om 

meerwaarde te realiseren, en dit op basis van een heldere taak- en risicoverdeling. De 

meerwaarde kan financieel, maatschappelijk of operationeel zijn. 

Bron: Commissie van Europese Gemeenschappen (2004) Groenboek over publiekprivate 

samenwerking en het gemeenschapsrecht inzake overheidsopdrachten en 

concessieovereenkomsten,Brussel 

Met publiek-private samenwerking wordt een vorm van samenwerking tussen overheid en 

bedrijfsleven bedoeld die enerzijds tot doel heeft om infrastructuur te financieren, te 

bouwen, te renoveren, te beheren of te onderhouden en anderzijds om diensten te 

verlenen. Publiek-private samenwerking is te vinden op terreinen als vervoer, 

volksgezondheid, onderwijs, veiligheid, afvalbeheer en water- en energiedistributie. 

Bron: Ministerie van Buitenlandse Zaken (2010) Publiek-private partnerschappen: 

Tien voorbeelden voor het behalen van de Millennium Ontwikkelingsdoelen, Den 

Haag 

Een publiek-privaat partnerschap is een samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven, 

vaak met betrokkenheid van NGO’s, vakbonden en/of kennisinstellingen, waarin risico’s, 

verantwoordelijkheden, middelen en competenties worden gedeeld om een 

gemeenschappelijk doel te bereiken of een specifieke taak te verrichten. 

39

Bijlage 3: Beschrijving lopende projecten Publiek-Private Samenwerking van geïnterviewden 

Bedrijf Naam Functie Definitie: 

publiek 

Intern 




Ad 

Houtman 

Nancy en 

Han 

Bestuursvoorzitter 

GVOfunctionaris 

Overheid en 

overheid 

gefinaniceerd 

Non-profit, 

maatschappelijke 

organisaties 

Definitie: 

privaat 

Niet publiek en 

pariculier 

initiatief. Ook 

Thuiszorg valt 

hier voor een 

groot deel 

onder en ook 

onderwijsinstel 

lingen deels/. 

Ook N&K valt 

ertussenin 

Commerciële 

bedrijven, 

profit 

Lastige 

grijsgebieden 

bij 

kinderdagverbl 

ijven, scholen 

Voorbeelden Kansen Risico’s Mogelijk 

partners 

GGD moet alleen dingen doen die 

niemand anders oppakt of die 

ontwikkeld moeten worden vanuit 

een algemeen/publiek belang. 

PPS gebeurt al met thuiszorg bij 

integrale JGZ. 

Binnen PPS eigenlijk drie 

varianten: 

o Sponsoring (eigen lijk 

geen pps) 

o Partnerschap door samen 

een product te 

ontwikkelen 

o Aanbesteding:Publieke 

partij stimuleert private 

partij(en) om product te 


Samenwerking met HAK in 

W’chem financiert voor scholen 

de aanschaf van ‘Lekker 

Fit’pakketten en aankleding van 

de interventie dmv financiën, 

mensen en 

evenementorganisatie en 

communicatie. Ook 

samenwerking van HAK met 

Universiteit Wageningen voor 

productkwaliteit 

Rabobank Amerstreek door GGD 

benaderd voor sponsoring van 

beweegproject. 

Samenwerking binnen JOGG in 

Breda met: 

o Hero 

o Weight Watchers 

o Alpro Soja’ 

o Cosun 

o Perfetti Van Melle 

Vanuit doeldenken liggen er 

kansen om nieuwe producten 

te ontwikkelen of laten te 

ontwikkelen. Vereiste is wel 

dat er gezamenlijke doelen 

zijn vanuit visie van PH of 

GGD zelf 

 

 

 

 

 

 

Samenwerking maakt meer 

mogelijk wat normaal niet 

zou lukken 

Samenwerking 

o Financieel 

o inzet van mensen 

o communicatiekanalen 

o netwerken 

o kennis social marketing 

Ook medewerkers binnen de 

bedrijven worden er 

gezonder van 

Kans om bedrijf meer 

gezonde producten te laten 

maken 

Bedrijven werken snel 

waardoor gemeente soms 

voor voldongen feit wordt 

gesteld 

Bevorderen agendasetting 

en besluitvorming door druk 

Door producten weg te 

zetten kan privaat de 

producten ook 

zelfstandig gaan 

ontwikkelen en 

daarmee de GGD 

overbodig maken en 

daarmee verlies 

werkgelegenheid 

Mogelijk imagoschade 

als de private partij in 

een kwaad daglicht of 

schandaal verwikkeld 

raakt 

Eerst goede SWOT 

doen en eigen koers 

bepalen dan pas PPS 

aangaan om de risico’s 

te verkleinen 

Bedrijf gaat met 

product aan de haal 

Bedrijf heeft producten 

die tegenstrijdig zijn 

met de missie en visie 

van de GGD 

Er liggen te weinig 

overeenkomsten en 

gezamenlijkheid 

Bedrijf neemt regie en 

project verdwijnt 

Imagoschade door 

verlies 

onafhankelijkheid en 

betrouwbaarheid. 

Exclusiviteit vermijden 

Dit voorkomen door goede 

afspraken te maken bij de 

start van samenwerking, 

zelf regie houden en er 

moet een MVO-beleid zijn 

Thuiszorg 

N&K 

AH/C1000 

etc. 

Bedrijven 

waar 

gemeenten 

reeds 

contacten 

mee heeft 

Waterbedrijv 

en 

Banken 

Zorgverzeker 

aars 

Sportclubs/fit 

nesscentra 

Groothandels 

IKEA 

Tentenbedrijf 

Etc. 

Onmogelijk 

partners 

Criminele 

organisatie 

s 

Antimaatsc 

happelijke 

organisatie 

s 

Verder 

niemand 

op 

voorhand 

uitsluiten 

Op voorhand 

niemand 

uitsluiten en 

risico’s 

vermijden. 

Twijfels bij: 

Tabaksindu 

strie 

Brandstofle 

veranciers 

(Shell bijv. 

McDonalds



Definitie: 

privaat 


partners 

o Brabant Water sluit nu ook 

aan 

Concrete projecten zijn er nog 

niet en preciese inzet is ook nog 

niet besproken. Ze betalen eerst 

de JOGG-contributie en daarna 

willen ze nog meer doen maar op 

vraag van de gemeente. 

vanuit bedrijfsleven 

Evaluatie door 

samenwerking met 

universiteit 

bij het bedrijf 

Onmogelijk 

partners 


Heidy en 

Francis 

GVOfunctionaris 


beleidsmede 

werker 

Algemeen publiek 

zoals GGD, geen 

winstoogmerk 

Bedrijf, 

commercieel, 

winstoogmerk 

Opwerking: private partijen 

benaderen meestal publieke 

partijen en zelden andersom. 

Samenwerking moet vooral gaan 

om projectmatige aanpak op 

gezondheidsthema’s en sterke 

kanten samenbrengen op bereik 

doelgroepen, financieel, 

productontwikkeling, marketing, 

communicatie etc. 

Voorbeeld waar ze bij betrokken 

zijn: 

Brabant Water in dehydratie 

ouderen. Zij doen 

productontwikkeling en 

behoeftepeiling samen met TNO. 

Voor GGD meer aandacht voor 

ouderen en financiële 

ondersteuning bij project rondom 

ouderen dus op de niveau’s 

Product 

Onderzoek 

Voorlichting en preventie 

Deelnemende partijen zijn: 

HOOM 

Surplus 

Brabant Water 

GGD 

St. Groenhuizen 

Wederzijds toegang tot 

nieuwe markten en partijen 

Mogelijkheid om projecten 

van de grond te krijgen die 

normaal op de plank blijven 

liggen 

Imago versterken en lessen 

voor implementatie 

gebruiken op meerdere 

plekken in organisatie (bijv. 

GGD academy) 

Binnenhalen van subsidies 

Wel als randvoorwaarden goed 

regelen: 

Duidelijke afspraken 


Duidelijke opdracht zodat 

gericht gewerkt kan 

worden 

Draagvlak vinden binnen 

beoogde doelgroep en 

professionals die ermee 

werken 

Pps-partners bij elke stap 

betrekken 

Geen goede afspraken 

waardoor geen duidelijke 

opdracht en 


Moet wel blijven passen 

binnen eigen visie en 

missie anders groot 

afbreukrisico 

Samenwerken om 

samenwerken en dat 

komt nooit van de grond 

en is doelloos 

Imagoschade omdat niet 

geleverd wordt wat was 

afgesproken (kwaliteit) e 

onafhankelijkheid 

Continuïteit: te hoge 

ambities of wegvallen 

projectleiders 

Bedrijf wil sneller dan 

GGD kan en daardoor 

verlies van interesse 

Te grote plannen en 

geen budget bij nader 

inzien 

Te groot beginnen. Dus 

altijd klein beginnen en 

dan uitbouwen 

Niet gekoppeld aan 

lopend project of beleid 

binnen gemeente 

Computerbed 

rijven 

Postorderbed 

rijven 

Voedingsmid 

delenindustri 

e 

Tuincentra 

Fitness- en 

welnesscentr 

a 

Apotheken/fa 

rmaceutische 

industrie 

Touringcarbe 

drijven/reisb 

ureaus 

Horeca 

Hulpmiddelen 

branche 

Banken’ 

Rijwielbranch 

e 

Waterschapp 


OV/vervoerd 

ers 

Niemand op 

voorhand 

uitsluiten 

41




Extern 

Publiek 

TRANZO/CZ 

Ina 

Klingenber 

g 

Ien van de 

Goor 

Programmam 

anager IZB 

professor 

Effectiviteit 

Individuele 

Preventie 

Overheid, zonder 

winst, 

democratisch 

orgaan 

Financiering door 

overhead dus ook 

zo projectgelden 

van ZONMW en 

onderwijs 

Definitie: 

privaat 

Niet publiek, 

commercieel, 

winstoogmerk 

Grijsgebied bij 

nuts- en 

waterbedrijven 

, thuiszorg, 

onderwijs 

Bedrijven en 

de particuliere 

sector. Ook 

adviesbureau’s 

en 3 e 

geldstroompro 

jecten horen 

hier ook bij. 


partners 

PPS heeft veel kansen n deze tijd 

als strategisch middel 

Met CZ contacten gehad maar 

nooit doorgezet 

Vanuit IZB contacten en 

afspraken met scholen voor 

vaccinaties en gekoppeld aan 

voorlichting aan buitenlandse 

studenten 

Afspraken met AVANS over 

vaccinaties aan stagiaires en 

aanstaande medewerkers in de 

zorg 

Deals en afspraken met 

farmaceuten voor vaccins in ruil 

voor trainingen , 

congresbezoeken en 

ondersteuning bij PR. 

Afspraken met laboratoria voor 

SOA-testen en gekoppeld aan 

bevolkingsonderzoeken voor 

lagere prijs waarbij GGD 

scholing voor laboranten en 

verpleging verzorgt. Dit meer in 

DVO dan PPS 

Afspraken met zorgverzekeraars 

in verband met 

reizigersvaccinatie en met 

reisorganisaties 

Duurzame samenwerking met CZ 

die de leerstoel financiert en zo 

expertise koopt voor innovatief 

onderzoek en EB-werken 

(kwaliteit!). Hierbij winst voor 

TRANZO door publicaties uit 

onderzoek en CZ winst door EBinterventies 

Voorbeelden: 

CZ-gezinscoaches voor kinderen 

met ernstig overgewicht. Gezin 

en kind centraal en daaromheen 

coördinatie van hulpverlening 

Imago: strategische 

profilering naar bevolking 

en private partijen 

Voordelen en kansen bij 

aanbestedingen en 

financiering 

Extra inkomsten vanuit 

private sector voor 

producten die sowieso 

geleverd worden 

Behoud diensten als 

vaccinatie bij de GGD 

Marktuitbreiding naar bijv. 

verzorgingshuizen e.d. 

Verbinden van 

huisartsenzorg met 

preventie 

Samenwerking met 

farmaceuten om BRAVOOpakket 

in eerste lijn te 

introduceren 

Inspelen op vragen die bij 

huisartsen liggen voor 

preventie 

Groet kansen bij lijn GGD- 

ROS-1 e lijn/huisartszorgverzekeraar 

Ingaan op of organiseren 

Onafhankelijkheid 

waarborgen 

Geen winstbejag 

Imagoschade als vaccin 

gepromoot dat 

uiteindelijk schadelijk 

blijkt te zijn 

Onafhankelijkheid als 

met één leverancier 


aangegaan 

Tariefafspraken blijken 

uiteindelijk niet 

winstgevend te zijn 

Uiteindelijk geen winst 

op financieel of 

maatschappelijk gebied 

Laten verleiden om van 

de core-business af te 

raken 

Mogelijke imagoschade: 

Oppassen met 

exclusiviteit van private 

partijen 

Private partijen mogen 

geen censuur uitoefenen 

maar vrije publicatie 

moet blijven en 

objectiviteit 

Cultuurkloof van trage 

en gedegen publieke 

sector en onbetrouwbare 

snelle winstbejag private 

sector 

Farmaceuten 

Zorgverzeker 

aars 

Woningbouw 

verenigingen 

VWA 

Aanhaken bij 

gemeenten 

Snoep- e 

frisdrankfabri 

kanten 

Banken 

Verzekeraars 

Huisartsengr 

oepen 

Ziekenhuizen 

Thuiszorgorg 

anisaties 

Philips 

Clubs die 

interventies 



met e-health 

Onmogelijk 

partners 

Geen samenwerking 

met: 

Tabaksindustrie 

Drankindustrie 

Wapenindustrie 

Niemand op 

voorhand 

uitsluiten



Windesheim 

Joop ten 

Dam 

Lector 

Gezonde Stad 

Sociale 

instellingen die 

met 

gemeenschapsgel 

d of 

overheidssubsidie 

s worden 

gefinancierd 

Definitie: 

privaat 

Bedrijven met 

winstoogmerk 

(ziekenhuis zit 

er middenin: 

publieke 

dienst met 

daarbinnen 

private 

onderneminge 

n) 


partners 

(samen met CZ, Gem. Den 

Bosch, Jeroen Bosch ziekenhuis, 

GGD) 

Projecten met meerdere 

verzekeraars 

BRAVOO pakket met 

farmaceuten 

PPS is in de toekomst hard nodig 

om de problemen van deze tijd op 

te kunnen lossen. Voorbeeld 

vanuit hem: 

Gezonde Stad Zwolle 

(gestimuleerd vanuit Epode en nu 

JOGG). Bijv. in 2 wijken 

ombouwen van ‘kijkgroen’ naar 

‘speelgroen’ waarbij extra 

onderhoud nodig is en dat door 

een onderhoudsbedrijf voor haar 

rekening wordt genomen. Ook 

JOGG Veghel is een leuk voorbeeld 

(zie Katja van Mook). Binnen 

Gezonde Stad Zwolle 

samenwerking met: 

Waving 

FC Zwolle 

Zilverenkruis-Achmea 

Abott 

Woningbouwcoöperatie 

Schoonmaakbedrijf/onderhouds 

bedrijf 

AH/C1000 

Rabobank 

Hogeschool Windesheim 

Belangrijk hierbij: 

- Politiek draagvlak 

- Mensen met netwerken 

inschakelen en niet alles 

zelf willen doen 

van initiatieven 

Samenwerking om 

producten te ontwikkelen en 

te onderzoeken en zo 

vertrouwen kweken van 

beide kanten 

Kennis delen 

Groot netwerk krijgen 

Financiën verkrijgen maar 

moet volgend zijn want geld 

geven doet een bedrijf niet 

meer. 

Let op: 

- Lokale betrokkenheid is 

belangrijk voor 

samenwerking’ 

- Voordat je in gesprek gaat 

goed weten wat het bedrijf 

is en doet en hoe het 

MVO/MBO beleid in elkaar 

zit 

- Aansluiten bij elkaar bedrijf 

en niet elkaar willen 

veranderen 

- Gezamenlijke doel zoeken 

en handhaven. Hier: Hoe 

kunnen we Gezonde stad 

vormgeven 

Private sector heeft geen 

kaas gegeten van data 

maar wil graag snel 

resultaten en maakt dan 

fouten. CZ heeft alles bij 

private partijen uitgezet 

en hierdoor komt er 

schade aan de projecten 

die er samen lopen 

Slechte politieke 

inbedding 

Geen integraliteit binnen 

de gemeente 

Met vastgestelde 

programmatekst naar 

bedrijven bleek niet te 

werken want de 

bedrijven willen ook 

meedenken in 

activiteitenplan en hun 

rol. 

Contact leggen en 

vertrouwen kweken met 

bedrijven kost veel tijd 

dus lange adem hebben. 

Risico dat gemeente 

ongeduldig wordt en niet 

snel resultaat ziet of dat 

bedrijf afhaakt omdat 

het niet snel genoeg 

gaat. 

Tempo- en 

ambitieverschillen tussen 

publiek en privaat. 

Verwachtingenmanagem 

ent is erg belangrijk 

Bedrijf kan afhaken 

omdat ze het bij nader 

inzien toch niet ziet 

zitten. Zorg dat 

bedrijven zich blijven 

herkennen in het 

project. 

Betrouwbaarheid van 

bedrijf moet goed zijn 

Wehkamp 

Librije 

Stork 

Wärtsila 

Tuincentra 

Landstede 

(MBO-opl 

voor 

landschapsinr 

ichting en 

tuinarchitectu 

ur) 

Groen welle 

Onmogelijk 

partners 

In principe 

niemand op 

voorhand 

afwijzen 

maar wel 

bedenkingen 

bij: 

- Snackindus 

trie 

- Frisdrankin 

dustrie 

- Tabaksindu 

strie 

- Alcoholpro 

ducenten 

Belangrijkste 

is: 

Imago 

moet goed 

zijn 

Geen snel 

geld willen 

verdienen 

43



KWF 

Hartstichting 

Willemijn 

van de 

Berg 

Frenk 

Kapiteijn 

Fondsenwerv 

er Bedrijven 

Manager 

Corporate 

Sponsorships 

Door burgers of 

overheid 

ondersteund. 

KWF behoort hier 

ook toe want 

afhankelijk van 

donaties en geen 

overheidssubsidie 

Overheid en 

semi-overheid. 

Non-profit 

organisaties als 

de Hartstichting 

vallen er een 

beetje tussenin 

maar als hij zou 

moeten kiezen 

zijn het voor hem 

ook publieke 

organisaties 

Definitie: 

privaat 

Commerciële 

partijen, 

particulier, 

bedrijven en 

ook 

stichtingen die 

onder deze 

bedrijven 

vallen. Hebben 

andere 

belangen dus 

ook anders 

mee omgaan. 

Bedrijven, 

B.V.’s, 

commercieel 

producten en 

diensten 

vermarkten 


partners 

Sponsoring waarbij geringe 

tegenprestatie wordt verlangd 

Acties vanuit bedrijven waarbij de 

opbrengst naar KWF gaat 

Echte partnerships: 

Zwitsal en Ambre solair: zij 

gebruiken KWF logo en KWF kan 

hu boodschap rondom 

huidkanker weer uitdragen. Zo 

is er een match tussen de 

doelstellingen van beide 

organisaties. 

HEMA en ook Hunkemöller: 

prothese-BH voor vrouwen met 

borstkanker. Langdurige 


PSV en FC Utrecht: zij bieden 

platvorm voor werving specifiek 

op kinderkanker 

Mensis: psychosociale zorg in 

meer ziekenhuizen voor mensen 

met kanker. Hebben de lastmeter 

ontwikkelt 

Samenwerking Unilever: meer 

ondersteunen van de 

Hartstichting en koppelen van 

imago aan producten tegen 

financiële vergoeding 

Kleine donaties vanuit kleine 

zelfstandigen aan de hand van 

private acties 

Wandelsportbond opzetten van 

de Hartstocht als wervende 

activiteit en mensen in 

beweging krijgen. 

Achmea: Lekker Fit pakket 

ontwikkeling en JOGG aanpak 

Platform Vitale Vaten met 

Groot communicatiebereik 

Via samenwerking ook weer 

in hun netwerk en nieuwe 

partners die willen 

samenwerken 

Klein beginnen en daarna 

doorgroeien. Investeren in 

lange termijnrelatie 

Niet alleen financieel kansen 

maar ook meer vrijwilligers 

voor collectes en ander 

acties. 

Inkomsten genereren 

Kennis, middelen, 

menskracht etc. 

verwerven/bundelen 

Win-win moet er zijn 

Merk een waarde laten 

krijgen en 

verspreiden/gebruiken om 

geld te genereren 

Samenwerking heeft een 

extra, synergie 

Producten kunnen 

ontwikkelen die normaal op 

de plank zouden blijven 

liggen 

anders imagoschade 

Geen goede afspraken 

rondom: 

Imagoschade op 

onafhankelijkheid, 

deskundigheid en als 

samenwerkend bedrijf 

andere dingen doet die 

tegenstrijdig zijn met de 

doelen van KWF 

Bedrijf heeft schadelijke 

stoffen in de producten 

die onder KWF verkocht 


Bedrijf moet ook A-merk 

zijn 

Als er geen goed 

MVO/MBO beleid is 

Past bij nader inzien niet 

goed bij uitstraling KWF 

Als bedrijf exclusiviteit 

gaat claimen. 

Voorkomen door 

goede afspraken te 

maken en elkaar goed te 

leren kennen 

Q&A opstellen zodat 

iedereen kan begrijpen 

waarom de 

samenwerking er is 

(Voorkomen van risico’s 

door hanteren van 

gedragscode) 

Samenwerkingspartners 

maken niet waar wat ze 

beloofd hebben 

Investering kost meer 

dan eruit komt 

(financieel en 

maatschappelijk) 


samenwerking met partij 

die slecht imago krijgt. 

Meerdere 

zorgverzeker 

aars 

Andere 

partners die 

bij hun 

passen als 

Philips, 

Siemens e.d. 

McDonalds 

Pepsico 

Coca Cola 

C&A 

Zeeman 

Mobiele 

telefonieproviders 

Hema 

RTL4 

Onmogelijk 

partners 

Tabaksindu 

strie 

Partijen die 

in wapens, 

kinderarbei 

d e.d. 

zitten 

Tabaksindu 

strie 

Wapenindu 

strie 

Kinderarbei 

d 

Kwalitaria’s 

Voedingssu 

pplemente 

n



GGD HvB 

JOGG NL 

Privaat 

CZ 

Katja van 

Mook 

Daphne 

Ketelaars 

Josephine 

Vogel 

Regiomanage 

r 

Projectcoördi 

nator 

Programmam 

anager CSR 

Bevolking, 

burger, 

samenleving en 

de producten 

hiervoor die 

behoeftegericht 


ontwikkeld 

Overheid 

(gemeente, 

provincie) en ook 

kennis-instituten. 

Financiering 

vanuit de 

overheid 

Overheid breed 

Definitie: 

privaat 

Ondernemers, 

bedrijven met 

winstoogmerk 


commercieel 

Onderneminge 

n met 

winstoogmerk 

Bedrijven, 

commercieel, 

eigen initiatief, 

ondernemer 


partners 

diverse farmaceuten voor 

implementatie zorgstandaard 

cardiovasculair 

risicomanagement 

JOGG Veghel waarin 

samenwerking met Mars, Jumbo, 

lokale supermarkten, thuiszorg, 

GGD, onderwijs (BaO en VO), 

sportclubs en gemeente Veghel 

PPS verstaat ze niet sponsoring 

maar samenwerking om een 

gemeenschappelijk doel te 

bereiken. 

Voorbeeld is JOGG: 

Grote landelijke en ook lokale 

partners. 

maar ook de actie van 

dierenplaatjes tussen WNF met 

Albert Heijn 

Essentie: 

Persoonlijke contact 

Lange adem en aan meerdere 

kanten eraan trekken 

Lef hebben om contact te 

zoeken 

Economische zaken kan een 

belangrijke rol spelen 

Burgemeester er ook bij 

betrekken 

Altijd win-win zoeken en dat kan 

op kennis, geld, 

productontwikkeling, imago, 

behoud van verzekerden en 

Verbindingen leggen en 

netwerken 

Invloed uitoefenen op 

producten van de private 

partij 

Groot bereik doelgroep 

Reclamemogelijkheden 

Toegang tot nieuwe 

markten 

Financiën voor nieuwe 

producten en gezonde 

trends 

Grotere communicatiekracht 

Financiële opbrengst 

Kennis over financiering, 

communicatie, organiseren 

etc. binnenhalen 

Gebruik maken van netwerk 

van partners en dus zo weer 

nieuwe partners 

Extern: 

Binnenhalen van kennis 

Ontwikkelen producten en 

instrumenten 


schijnbare tegenstelling 

met je eigen doelstelling 

(suikerfabrikant in 

Overgewichtcampagne) 

Belangenverstrengeling: 

vertrouwen dat er geen 

verborgen agenda is 

Afgesproken doelen niet 

behalen 

Partijen blijken niet 

betrouwbaar en komen 

afspraken niet na. 

Belangen niet goed 

afgestemd waar je 

gedurende de 

samenwerking last van 

krijgt. 

Onbetrouwbaarheid van 

lokale bestuur en hun 

belangen. 

Te snel beginnen 

waardoor niet eerst aan 

elkaar wennen. 

Eenzijdige samenstelling 

van samenwerkende 

partijen waardoor 

imagoprobleem qua 

onafhankelijkheid op de 

loer ligt. 

Geen goed afspraken op 

communicatiegebied 

waardoor partijen hier 

niet gezamenlijk in 

optrekken en voor eigen 

gewin kunnen gaan. 

Kernwaarden CZ 

Daadkrachtig 

Verantwoordelijk 

Betekenisvol 

Coca Cola 

McDonalds 

FAAM 

Farmaceuten 

ZLTO 

Zorgverzeker 

aars 

Thuiszorg 

- Banken 

- Sportbranche 

(bijv. Perry 

Sport of 

Intersport 

Gemeenten in 

kader van 

overnemen 

WMO-taak en 

Onmogelijk 

partners 

Niemand 

uitsluiten op 

voorhand 

tenzij het een 

organisatie is 

die immoreel 

handelt 

In principe 

niet afwijzen 

op voorhand. 

Wel goed 

ecommunicati 

e-afspraken 

maken. 

Partijen 

buiten gebied 

van zorg 

want dan 

45



Zilverenkruis 

-Achmea 

Pfizer 

Pharmaceuti 

cals 

Jeroen 

Crasborn 

Marnix 

Artz 

Senior 

Advisor 

Zorgstrategie 

Associate 

Director 

Alliance 

development 

& 

Stakeholder 

engagement 

Alle partijen die 

publieke taak 

hebben van 

lokale overheid 

tot SVB, UWV 

etc. Alle 

organisaties die 

een democratisch 

controlesysteem 

hebben en dus 

ook scholen 

Maatschappelijke 

functie en 

belangen 

Definitie: 

privaat 

Kunnen 

onafhankelijk 

van de 

overheid hun 

gang gaan, 

vrijheid van 

ondernemen, 

geen publiek 

belang 

Bedrijf met 

winstoogmerk 


verantwoordin 

g aan 

stakeholders 


partners 

relatie. Klanten wegen 

tegenwoordig MBO mee in 

overweging tot verzekering 

afsluiten. Voorbeelden: 

CZ-fonds veel projecten steunen 

Expertise leveren door 

monitoren onderzoek 

Samenwerking met 

UvT/TRANZO: langdurige 

partnerschap 

Convenanten met diverse 

gemeenten: 

Utrecht 

Zwolle 

Amersfoort 

Almere 

Op gebied van collectieve tot 

zorggerelateerde preventie bijv. 

JOGG 

Bewegingsprojecten samen met 

FC Utrecht 

Projecten voor ondersteuning 

van sociaal zwakkeren en 

gebied WMO (mantelzorg, 

participatieverhogend) 

Samenwerking met diverse 

patientenverenigingen 

Inzet patiënten bij ontwikkeling 

medicijnen 

Longalliantie: samenwerking op 

bestrijding en genezing van 

longkanker met diverse univ. 

centra, astmafonds, meerdere 

farmaceuten 

Relatie versterken met 

klanten en organisaties 

Intern: 

Zuiniger met middelen 

omgaan 

Verhogen kans 

aanbesteding door positief 

imago 

Win-win op gebied van: 

Relatie en netwerk groter 

Democratische waardetoets 

voor Achmea, maakt zich 

zichtbaar en betrouwbaar 

Financieel gewin 

Expertise vergroten en 

kennis binnenhalen bijv. 

lokale cijfers vanuit de GGD 

Verantwoording aan patiënt 

dat geld goed wordt besteed 

Producten breed 

beschikbaar kunnen maken 

Vertrouwen binnen 

maatschappij krijgen 

Multidisciplinaire 

samenwerking en daarmee 

brede kennisontwikkeling 

Afbreuk aan 

kernwaarden/imago CZ 

als door publieke partij 

niet de kwaliteit wordt 

geleverd die CZ eist in 

bijv. communicatie of 

uitvoering van projecten 

Doelstelling project niet 

behaald en dus geld niet 

goed besteed 

Geen continuïteit vanuit 

publieke partij 

(onbetrouwbaarheid) 

bijv. nieuwe mensen aan 

het roer of partij gaat 

failliet 

Verwachtingen die niet 

blijken te kloppen 

Wederzijds begrip blijft 

uit: langzaam opbouwen 

tot duurzame relatie en 

niet meteen te hard van 

stapel lopen 

Publieke partij trekt 

teveel regie naar zich 

toe 

Transparantie die niet 

wordt nageleefd 

Duurzaamheid van 

relatie moet aangegaan 

worden op politiek 

resistente gebieden 

Intern: 

Interne collega’s pakken 

het niet op omdat ze op 

kortetermijnwinst uit zijn 

Interne borging van 

samenwerking en niet 

alleen op individu laten 

hangen 

Extern: 

Gebrek aan 

transparantie bij 

bijbehorend 

budget. Wel op 

basis van goede 

afspraken. 

Als er maar 

vertrouwen is 

en dat op basis 

van de criteria 

bij risico’s, dan 

kan 


altijd. 

Geen duidelijke 

nieuwe partijen. 

Er wordt al met 

heel veel 


partners 

samengewerkt 

Geen specifieke 


partijen op dit 

moment 

Onmogelijk 

partners 

levert 

samenwerkin 

g geen extra 

op. Ook 

uitsluiting op 

basis van 

genoemde 

criteria bij 

risico’s. 

Geen 


voorhand. 

Kan altijd 

interessant 

zijn voor 

publieke en 

private partij 



voorhand als 

de risico’s 

maar 

afgedekt zijn.



Rabobank 

Amerstreek 

GSK 

Isabelle 

Prohn 

Rolf 

Remorie 

Adviseur 

coöperatie 

Commercial 

Director 

Vaccines 

Maatschappelijke 

organisaties en 

geen 

winstoogmerk 

Vanuit overheid 

gefinancierde 

organisaties. 

GGD zit er een 

beetje tussenin 

Definitie: 

privaat 

Bedrijven en 

met 

winstoogmerk 

Bedrijfsleven, 

ook 

zorgverzekera 

ars 


partners 

Wandelpaden in Biesbosch 

Werklozenproject samen met 

UWV om participatie te 

stimuleren 

Meedenken met diverse 

publieke en maatschappelijke 

organisaties rondom bijv. PR 

Utrecht Life Sciences (Univ. en 

vele private partijen in innovatief 

onderzoek) 

Samenwerking GGD in 

voorlichting rondom 

reizigersvaccinatie 

Stoppen met roken, 

samenwerking met diverse 

partijen die daar rol in hebben 

Extern: 

Profileren imago MBO 

Uitdragen kernen 

merkwaarde (coöperatieve 

bank) 

Groot bereik doelgroep 

Intern: 

Vergroten 

medewerkertevredenheid 

Teamgeest kweken 

Mensen aantrekken 

Goede producten voor 

burgers in brede markt 

zetten 

Uitdragen betrouwbaarheid 

Breder bereik doelgroepen 

Kwaliteit kunnen uitdragen 

Transparant blijven 

publieke partij zodat ze 

niet in beeld komen als 

samenwerkingspartner 

Stranden door achteraf 

geen goede win-win 

Overheid is 

onbetrouwbare partner 

door beleidscyclus 

Patiëntorganisaties zijn 

fragiel dus imago van 

profiteur ligt op de loer 

Bureaucratie en trage 

besluitvorming bij 

publieke partijen 

Verwachtingen dat de 

private partij een 

verplichting heeft naar 

hen toe zeker als er ooit 

een keer bij een 

activiteit is 

samengewerkt 

Mensen nemen 

gestimuleerd initiatief 

niet over 

Geen heldere afspraken 

wat de rollen zijn en wie 

wat moet doen 

Imagoschade als 

publieke partij negatief 

in het nieuws komt 

Niet goed afbakenen wat 

er bedoelingen zijn en 

wat gedaan moet 


Belangen blijken niet 

parallel te lopen 

Publieke partij blijkt niet 

slagvaardig 

Publieke partij heeft 

moeite met 

transparantie en willen 

GSK niet als 

samenwerkingspartner 

uitdragen 

Slecht 

Zoeken naar 


met partijen die 

zich 

bezighouden 

met: 

Schoolklimaat 

Sociaal 

leefklimaat 


klimaat 

woningmarkt 

etc. 

Geen groepen 

willen overslaan 

In principe alle 

partijen: 

met parallelle 

belangen 

- transparant 

willen zijn. 

- dienen belang 

burgers 

- langdurige 


en rustig willen 

beginnen 

Onmogelijk 

partners 

Alleen 

partijen die 

strijdig zijn 

met de kernen 

merkwaarde 

van de 

Rabobank 

(bijv. 

schietverenigi 

ngen of 

autosport). 

Als de partij 

maar lokaal 

actief is en 

win-win ziet 



voorhand 

47



Thuisvester 

Annelies 

Wals 

Manager 

Leefbaarheid 

Hero Joeri Gaal Manager 

Medical & 

Business 

Development 

ten dienste van 

bewoners/bevolki 

ng, geen 

winstoogmerk, 

overheid en 

politiek zijn 

leidraad en 

aansturing 

Overheid of sterk 

overheidgefinanci 

erd 

Definitie: 

privaat 

winstoogmerk, 

aansturing 

vanuit 

onderneming, 

raad van 

bestuur, 

economie (bijv 

woningbouwve 

reniging moet 

winst maken 

om sociale 

woningbouw 

te kunnen 

handhaven 

Niet overheid, 

commercieel, 

winstoogmerk 


partners 

Project voor bouw en inrichting 

Buurthuis/kinderopvang/wijkcent 

rum 

Samenwerking met kerk in 

inrichten multifunctioneel 

centrum in kerkgebouw 

Projectsysteem rondom 

duurzaam wonen voor ouderen 

met beeldbellen, alarmering in 

combinatie met zorg 

PPS is niet weg te denken uit de 

toekomst. Alleen moet er een 

omslag plaatsvinden van winstverlies-denken 

naar win-win 

denken bij de publieke sector 

Tot nu toe alleen bij JOGG Breda 

betrokken maar niet bij landelijke 

partners. Zoeken ze ook niet. OP 

dit moment alleen financieel 

betrokken e nog niet meer. Is wel 

in ontwikkeling. Vanuit 

branchevereniging wordt er wel 

samengewerkt met GGD NL in 

onafhankelijke code voor voeding 

maar ook hier nog veel argwaan. 

goede mogelijkheden om 

goede voorzieningen te 

genereren 

genereren van vraag en dus 

inkomsten 

goede verantwoording naar 

burgers 

duurzaamheid mogelijk 

goodwill en imago 

binnenhalen van kennis 

Kans om producten te 

ontwikkelen en kinderen 

gezonder te maken. Zij de 

producten en de overheid 

gezonde kinderen 

Imago verbeteren door aan 

goede maatschappelijke 

doelen mee te werken 

Duurzame productie en zo 

werken aan betere wereld 

(meer biologisch, beter 

milieu door minder gebruik 

schadelijke stoffen en minder 

afval of betere 

afvalverwerking 

Hiermee creëren van meer 

totale waarde 

projectmanagement 

overheid is 

onbetrouwbaar vanwege 

slechte interne 

afstemming en 


slechte regievoering 

gemeente 

strijd in posities binnen 

zorg door krapte 

financiering 

slechte zichtbaarheid 

binnen de samenwerking 

waarmee verlies 

draagvlak bij de burgers 

(klant 

bureaucratie bij overheid 

vertraagt enorm 

samenwerken om 

samenwerken en dus 

weinig productiviteit 

Niet effectieve en 

efficiënte overheid: 

goede heldere afspraken 

maken rondom 

resultaten 

Zij worden als private 

sector nog als 

winstjagende boeven 

gezien 

Verschillende belangen 

blijft moeilijk te 

overbruggen 

Door niet in te kaderen 

en te breed in te zetten 

is gevaar van verzanden 

erg groot. Klein 

beginnen, groot 

eindigen. Dus niet 

‘gezondheid van 

kinderen’ maar ‘ voeding 

van kinderen’ 

Geen voorkeur 

op dit moment 

GGD 

Voedingscent 

rum 

RIVM 

Gezondheidsr 

aad 

Universiteiten 


Academische 

Ziekenhuizen 

Onmogelijk 

partners 

Sluit geen 

partij op 

voorhand uit 

zolang ze 

maar legaal 


maatschappel 

ijk 

verantwoord 

werken 



voorhand. 

Alleen wel de 

risico’s goed 

in kaart 

brengen en 

goede 

afspraken 

over maken

Bijlage 4: Samenvattingen gebruikte literatuur over PPS 

Auteur (jaar) bron Titel Conclusie 

Nederlandse studies 

M. Rkhaoui 

(2010) 

Afstudeerscriptie 

Internationale Betrekkingen & 

Internationale Organisatie; 

Universiteit Groningen 

Publiek-Private 

Samenwerking: een 

onderzoek naar de 

uitwerking van PPS in de 

watersector 

Gehanteerde definitie: 

1 of meer publieke en 1 of meer private actoren werken samen aan de realisering van 

een onderling overeengekomen doelstelling in organisatorisch verband met inbreng 

van middelen, aanvaarding van risico’s en verdeling van de opbrengsten (Bult- 

Spiering, Utrecht, 2003) 

PPS nodig want markt voor zaken van algemeen belang niet effectief. 

Maar twee grote barriëres: 

- Geen open kennisdeling tussen overheid en bedrijf 

- Binnen overheid belangenverstrengeling 

Kansen PPS: 

- Efficiëntie overheid verhoogd 

- Meer kapitaal beschikbaar 

- Meer kennis en andere werkwijze beschikbaar 

Benaderingen: 

Public Choice: overheid kan net als markt falen. Redenen: 

A Geen goede belangenvertegenwoordiging door politici 

B Interne tegengestelde belangen binnen bestuurlijk apparaat van overheid: 

ambtenaren hebben geen belang bij uitvoeren van beslissingen van politici 

C inefficiency kan voordelig zijn voor persoonlijk gewin 

Twee theorieën voor voordelen PPS hierbinnen 

1. New Public Management 

Private betrokkenheid leidt tot meer efficiëntie en doelgerichtheid: 

Overheid voor beleid en kaders, uitvoering aan private partijen die dat ook kunnen. 

Private sector werkt efficiënter en daardoor ook schaalvoordeel en meer 

innovatievoordeel. 

2. Governance en netwerken 

- Vergrote van kwaliteit beleidsuitvoering en dienstverlening door optimaal 

gebruik van kennis en inter-organisationele coördinatie. 

- Betrekken burgers, maatschappelijke organisaties en andere stakeholders 

voor meer draagvlak en producten die beter aansluiten. 

49


Aannames: 

- geheel meer dan de som der delen op de gebieden: 

* Inhoudelijk 

* Financieel 

* Procesmatig 

* Efficiëntie door afstemming met meerdere projecten 

- ieder houdt eigen identiteit en verantwoordelijkheid 

- PPS heeft zowel ontwikkeling, uitvoering en strategie 

- sociale/maatschappelijke doelen tellen evenveel als commerciële/financiële doelen 

Moeilijkheden/potentiële nadelen 

- Niet dezelfde visie en doelen door verschillende referentiekaders 

- Afhankelijkheid 

o Politiek is instabiel 

o Financiële disbalans: Geld zit bij private partij en niet bij overheid 

Hierin ook de succes- en faalfactoren: 

Succes: 

Vertrouwen in elkaar en project 

Steun management/organisatie 

Vermogen om aan verwachtingen te voldoen 

Duidelijke doelen en verenigbaarheid van (visies van) partners 

Faal: 

Slechte voorbereiding 

Slechte organisatie project 

Projectafbakening: te breed ingezet 

Geen goede selectie van partijen en afspraken over samenwerking en risico 

PPS-constructies: 

Concessiemodel 




- Klassieke model: Ontwerp-bouw-financiering-beheer (DBFM/O) 



o Private partij kan nieuwe oplossingen bedenken 

Alliantiemodel 

- Gelijk parterschap: organisatorische samenwerking 


- Meerwaarde in afzonderlijke deelprojecten of deelactiviteiten


E-H. Klijn en M. Maatschappij & Ondernemen 

van Twist (2007) nr 3 / 4 pp156 - 170 

Publiek-private 

samenwerking in 

Nederland: overzicht van 

theorie en praktijk 

PPS: private partijen worden betrokken bij het uitvoeren van beleid of het realiseren 

van beleidsproducten of diensten 

Management van PPS projecten bepaald het succes ervan 

PPS: min of meer duurzame samenwerking tussen publieke en private actoren waarin 

gemeenschappelijke producten en of diensten worden ontwikkeld en waarin risico’s, 

kosten en opbrengsten worden gedeeld 

2 theorieën voor voordelen PPS hierbinnen: 

1. New Public Management 

Private betrokkenheid leidt tot meer efficiëntie en doelgerichtheid: 

Overheid voor beleid en kaders, uitvoering aan private partijen die dat ook kunnen. 

Private sector werkt efficiënter en daardoor ook schaalvoordeel en meer 

innovatievoordeel. 

2. Governance en netwerken 

- Vergrote van kwaliteit beleidsuitvoering en dienstverlening door optimaal 

gebruik van kennis en inter-organisationele coördinatie. 

- Betrekken burgers, maatschappelijke organisaties en andere stakeholders 

voor meer draagvlak en producten die beter aansluiten. 

PPS-constructies: 

Concessiemodel: geschikt voor relatief eenvoudige en overzichtelijke projecten die 

goed te specificeren en te monitoren zijn en met weinig actoren. 




- Klassieke model: Ontwerp-bouw-financiering-beheer (DBFM/O) 



o Private partij kan nieuwe oplossingen bedenken 

Alliantie- of partnershipmodel: geschikt bij complexe minder overzichtelijke en te 

specificeren projecten met meerdere actoren. 

- Gelijk partnerschap: organisatorische samenwerking 


Meerwaarde in afzonderlijke deelprojecten of deelactiviteiten 

51


Vanuit UK nu ook overwaaiend naar NL: policy-transfer 

- Sinds 1998 meer aandacht voor PPS: meerwaarde door samenwerking 

- Eerste golf in jaren ’80: infrastructuurprojecten als laaghangend fruit maar 

zeer kritisch afgeserveerd door Algemene Rekenkamer. 

- Tweede golf rondom 2000: nadruk op contracten en strakke structuur met 

voortgangsrapportages als lessen uit de eerste golf 

M. Ridder, I. 

Buuron, C. Knols 

(2004) 

Uitgave van Stichting 

Consument en Veiligheid, 

Amsterdam 

Manual Publiek Private 

Samenwerking: een 

strategie voor de 

ontwikkeling en 

implementatie 

Kritische succesfactoren blijken: 

- wijze waarop interactie processen georganiseerd worden 

- keuze van scopeverbreding of –versmalling 

- aantrekkelijke inhoud 

- onderlinge coördinatie regelen met wederzijdse aanpassing 

PPS: een inhoudelijke en vaak ook financiële samenwerking tussen het bedrijfsleven 

en een maatschappelijke organisatie, die eraan bijdraagt een maatschappelijk doel te 

bereiken op basis van wederkerigheid. Beiden investeren in de samenwerking en 

beiden halen er iets uit. Over de opbrengst is overeenstemming bereikt. 

Redenen voor PPS vanuit ontwikkelingen: 

Overheid: 

- Klassieke rol overheid financieel niet meer op te brengen 

- Overheidssubsidies lopen terug waardoor maatschappelijke organisates 

moeten gaan ondernemen 

- Staat is meer faciliterend en minder uitvoerend 

Bedrijfsleven 

- Terugtrekken overheid legt meer macht bij bedrijfsleven 

- Meer macht vergt ook meer verantwoordelijkheid van bedrijfsleven en dus 

onstaan MVO/MBO (naast company investment ook community investment) 

- Steeds meer bedrijven gaan beleid op MVO/MBO formuleren. 

Burgermaatschappij: 

- Teruglopend vertrouwen in overheid 

- Maken zich zorgen over maatschappelijke problemen 

- Willen betalen voor sociale of economische meerwaarde 

- Bedrijven met goede maatschappelijke reputatie genieten bij de burger 

voorkeur 

- Maatschappelijke organisaties spreken bedrijven aan op maatschappelijke 

verantwoordelijkheid. 

PPS succesvol als: 

Duidelijk visie binnen organisatie op pps: 

o Aanleiding/context: waarom is pps interessant Welk (SMART)doel 

dient het 

o Verantwoording: Wie zijn de stakeholders


o Welke plek krijgt het binnen de organisatie 

o Met welke partijen willen wel/geen samenwerking: 

Motieven voor publieke partijen: 

• Inhoudelijk motief: kennis/expertise binnenhalen 

• Kwaliteit: het bedrijf heeft producten die passen bij de uitstraling van de 

publieke partij, ze staat ook voor A-merk, heeft transparant beleid 

• Doelgroepbenadering: meer/nieuwe doelgroepen, andere doelgroepen, 

betere doelgroepbenadering 

• Financieel: projecten ontwikkelen of structureel kunnen maken 

• Werving vrijwilligers 

• Imago: bedrijf wordt niet geassocieerd met schandalen of negatieve 

activiteiten als kinderarbeid, milieuvervuiling e.d. 

Motieven voor bedrijven: 

• Imagoverbetering 

• Verantwoordelijkheidsgevoel 

• Zakelijke motieven: concurrentievoordeel, nieuwe markten, gegevens 

over consumenten(gedrag) 

• Strategische motieven: kennis binnehalen, contact en positie bij de 

overheid, MVO 

• Interne motieven: bedrijfscultuur, medewerkerstrots, training 

medewerkers 

• Planmatige aanpak met realistische en ruime tijdsplanning 

• Behoud van ieders identiteit, onafhankelijkheid/neutraliteit en 

transparantie: rolverdeling, taken en bevoegdheden binnen de 


• Prestaties en tegenprestaties: wie krijgt wat 

• Samenwerkingsvormen: op welke manier wil je de samenwerking en op 

welk niveau Directie- management- of medewerkersniveau of op 

niveau van thema 

• Communicatie: wie mag wat zeggen zowel intern als extern Hoe 

worden medewerkers en stakeholders geïnformeerd 

• Persoonlijke competenties/eigenschappen van de werknemers die het 

uitvoeren: ondernemerschap, klantgericht, netwerken, creativiteit, 

resultaatgericht 

• Plezierige samenwerking 

• Evaluatie van samenwerking 

53


Stappenplan implementatie PPS 

1. Ontwikkel organisatievisie PPS 

2. Maak projectbeschrijving 

3. Selectie en prioritering potentiële partners PPS 

4. Eerste contact met bedrijf: interessepeiling 

5. Ontwerpen van concept 

6. Prestaties/tegenprestaties definiëren 

7. Oriënterend gesprek voeren en uitwerken 

8. Samenwerkingsvoorstel maken en bespreken 

9. Besluitvorming: go/maybe/nogo 

10. Samenwerkingovereenkomst opstellen en ondertekenen 

11. Uitvoeren project 

12. Evaluatie: project en proces pps 

J. Jansen, A.J. 

Schuit, F. van der 

Lucht (2002) 

Uit: Tijd voor Gezond Gedrag: 

(RIVM, Bilthoven) 

Bevordering van gezond 

gedrag bij specifieke 

groepen 

PPS: Overheid en bedrijfsleven werken samen bij de uitvoering van 

investeringsprojecten met behoud van eigen identiteit en verantwoordelijkheid en op 

basis van een heldere taak- en risicoverdeling. Elke partij heeft zijn eigen inbreng, 

gebaseerd op hun specifieke deskundigheid en waarbij de samenwerking voor beide 

partijen voordeel oplevert 

Tot nu toe valkuil dat: 

• overheid benadert pps vanuit de financiële kant 

• pas private partners gezocht als medefinanciers van ontwikkeld 

projectplan 

standpunt publieke sector voor pps: 

• begin met bepaling eigen uitgangspunten en doelstellingen 

• alleen kiezen voor PPS indien dit leidt tot meerwaarde 

• Selectie private partner(s) indien mogelijk baseren op competitie 

• Kwaliteit waarborgen 

• Aandacht voor omwonenden en overige betrokkenen wenselijk 

• Beperk aantal bij PPS te betrekken partijen 

Criteria voor PPS-projecten: 

• Samenwerking overheid en bedrijfsleven obv duidelijke contractueel 

vastgestelde afspraken 

• Zijn contractueel verantwoordelijkheden, kosten en risico’s vastgelegd 

• Zijn er zowel maatschappelijke als commerciële doelen 

• Verwachten beide partijen door samenwerking en inbreng van ieders 

specifieke kennis en kunde dezelfde doelen tegen minder of dezelfde


kosten te realiseren 

• Behoud elke partij zijn eigen identiteit en verantwoordelijkheid 

Bij zowel overheid (PPS) als bedrijfsleven (MVO/MBO) bestaat belangstelling om 

samen te werken. Overheid is vooral financieel gedreven voor samenwerking en mist 

hierdoor de kansen op kennis en netwerken. 

Doelgroepen die kunnen profiteren van PPS vanuit overheid zijn: 

• Jongeren 

• Ouderen 

• Allochtonen 

• Lage SES 

Bedrijven kunnen een rol spelen op gezondheidsbevordering voor: 

• Eigen personeel 

• Mensen in directe omgeving 

• Samenleving algemeen 

S. van 

Woelderen, T. 

van Liebergen, J. 

van Helvoirt 

(2006) 

ING Economisch Bureau en 

Nyenrode Business University 

Publiek private 

samenwerking: 

sectorstudie decentrale 

overheden II. Meer samen, 

samen meer 

PPS is een middel om beleidsdoelstellingen te realiseren en geen tovermiddel en doel 

op zich!! 

PPS: samenwerkingsverband waarbij overheid en bedrijfsleven, met behoud van eigen 

identiteit en verantwoordelijkheid, gezamenlijk een project realiseren op basis van een 

heldere taak en risicoverdeling. Het beoogde resultaat van de samenwerking is 

meerwaarde: een kwalitatief beter eindproduct voor hetzelfde geld, of dezelfde 

kwaliteit voor minder geld. 

Centrale bevindingen in dit rapport: 

- Bedrijfseconomische haalbaarheid is de bepalende randvoorwaarde maar leidt 

niet altijd tot PPS. Factoren die spelen: 

o Genereert het project voldoende opbrengsten 

o Is de cashflow toereikend om voldoende eigen vermogen aan te 

trekken van private partijen 

o Is er sprake van onrendabele top en zo ja is de omvang ervan voor 

private partijen acceptabel (


o Gebrek budgettaire noodzaak 

o Veelheid publieke procedures (bureaucratische overheid) 

o Culturele en historische factoren 

- PPS vergt: 

o Commitment 

o Daadkracht’ 

o Vertrouwen 

o Durf 

- Kennis is essentieel en moet beschikbaar zijn via: 

o Opleiding 

o Adviseurs uit 

• Eigen organisatie 

• Pools van medewerkers uit netwerken 

- Rijksoverheid mag regierol vervullen 

- Risicomanagement is sleutel tot succes voor alle partijen 

(2007) Ministeries van financiën, 

VROM 

(Rijksgebouwendienst),OC&W, 

VWS, Verkeer en Waterstaat 

Publiek Private 

Samenwerking, Samen 

werken aan meerwaarde. 

Voortgangsrapportage 2007 

en vooruitblik 2008 

PPS wel wenselijk want anders kennismigratie naar buitenland. Om dit verder te 

ontwikkelen is nodig: 

• Verdere standaardisatie van contracten 

• Betere structurering van PPS projecten 

• ING-Nyenrode PPS roadmap biedt handvatten (aparte bijlage van 

gemaakt) 

Vergelijking tussen projecten binnen de diverse ministeries. Geen PPS nog binnen 

VWS en binnen gezondheidszorg in Nederland. 

Instrument om PPS in te kunnen schatten qua succes: Publike-Private Comparator 

(PPC) 

Richt zich met name op PPS concessiemodel. Er zijn geen projecten met partnershipmodel 

bekeken. 

Europese studies 

Commissie van de 

Europese 

Gemeenschappen 

(2004) 

Europese commissie, 

ingestuurd document ter 

accordering 

Groenboek over publiekprivate 

samenwerking en 

het gemeenschapsrecht 

inzake overheidsopdrachten 


concessieovereenkomsten 

Aan kennisdeling schort het nog behoorlijk op vele ministeries. 

PPS: samenwerking tussen overheidsinstellingen en het bedrijfsleven die bedoeld zijn 

om de infrastructuur te financieren, bouwen, renoveren, beheren of onderhouden of 

een dienst te verlenen. 

Kenmerken samenwerking: 

• Langdurige relatie 

• Financiering deels door particuliere sector en soms ook deels door de 

overheid 

• Overheid stelt kaders, private onderneming voert uit


• Delen van de risico’s door private onderneming en overheid. 

• Private partij levert product of dienst aan publiek en niet de publieke 

partij 

• Strikt contractueel en vooral concessieovereenkomsten 

PPS is geen wondermiddel voor overheid om budgettaire problemen op te lossen!! 

Lijkt op aanbesteding maar verschil is dat definitieve eindproduct samen met de 

mogelijk private partijen wordt bepaald waarna de private partijen in kunnen schrijven 

op het/de op die manier ontstane product/dienst 

In dit document worden de Europese regels rondom PPS nader gespecificeerd. 

R. Smith (1999) Britsch Medical Journal 319 

pp2-3 

J. Jones (2000) British Medical Journal 320 pp 

1460-1461 

PFI: Perfidious Financial 

Idiocy 

The Private finance 

initiative: spinning out the 

defence 

Er wordt hier ook onderscheid gemaakt tussen de publieke, private en 

geïnstitutionaliseerde partij. Deze laatste is een door publiek en private gezamenlijk 

opgerichte rechtspersoon 

PFI is alleen maar ingezet door de overheid om de publieke uitgaven in te perken bij 

het opknappen van de gedateerde infrastructuur ook zo in de zorg (National Health 

System) 

Door aanbesteding van bouw van ziekenhuizen: 

• Beddenreductie waarbij de implicaties niet helder gemaakt worden’ 

• Geen bewijs voor verhogen effectiviteit 

• Grote kans op corruptie 

Conclusies: 

• PPS kost meer dan het oplevert 

• Werkt SEGV en klassenjustitie in de hand 

Aantijging tegen de financieel directeur van de HNS en uiteindelijk ook het ministerie 

van VWS in de UK die niet antwoordt op vragen vanuit de publieke sector rondom PFI 

en als hij antwoordt blijkt het niet waar te zijn. 

D. Gaffney, A.M. 

Pollock, D. Price, 

J. Shaoul (1999) 

Britsch Medical Journal 319 

NHS capitalexpenditure and 

the private finance 

initiative-expansion or 

contraction 

Vragen die hem gesteld waren gingen over de aanbesteding van de bouw van nieuwe 

ziekenhuizen en de financiële strop die dat nu blijkt op te leveren zoals ook door R. 

Smith (1999) reeds is aangegeven/aangetoond. 

PPS kost meer dan het oplevert omdat: 

• PFI is meer methode van financiering ipv fonds 

• Winstbudget binnen NHS wordt gebruikt om private ondernemingen te spekken 

• Grondverkoop wordt gebruikt als fonds voor lokale aanwending en niet inzet op 

landelijke knelpunten en speerpunten 

• Hoge kosten in private sector kosten nu lokaal en landelijk veel meer dan de 

overheid zich kan veroorloven 

57


• Deze hogere kosten worden opgevangen vanuit ministerie van financiën door 

kosten te reduceren in NHS: sluiten ziekenhuizen, beddenreductie, snijden in 

dienstverlening, vertrouwend op operationele budgetten 

• PFI verlegt het eigendom en de verantwoordelijkheid van publieke diensten naar 

de private sector 




A.M. Pollock, D., 

M.G. Dunningan, 

D. Gaffney, Price, 





A.M. Pollock, D. 

Price (2010) 




Britsch Medical Journal 341 pp 

7175 

PFI in the NHS: is there an 

economic case 

Planning the ‘new’ NHS: 

downsizing for the 21 st 

century 

The politics of the private 

finance initiative and the 

new NHS 

The private finance 

initiative: the gift that goes 

on taking 

Er wordt grond verkocht aan private instelling om een nieuw ziekenhuis te bouwen en 

daarna dat ziekenhuis wordt teruggehuurd door de overhead gefinancierd vanuit het 

ziekenfonds. In deze studie wordt berekend dat behalve dat er hierdoor minder 

bedden zijn gekomen dan beloofd, kost het terughuren uiteindelijk meer kost dan dat 

de overheid zelf het ziekenhuis gebouwd zou hebben uit eigen financiering of lening op 

financiering. 

Deze extra kosten worden volgens ministerie van financiën gemaskeerd door de 

gestegen afschrijving zodat de kosten minder hoog zijn dan wanneer door publieke 

sector was geïnvesteerd. 

De risico’s die naar de private sector zouden zijn gegaan vallen reuze mee zodat de 

private sector er flink op verdient en minder risico loopt 

• PFI is gebaseerd op financiële noodzaak en niet klinische! 

• Data gebruikt om PFI te ondersteunen kloppen niet met die van de NHS 

standaarden en definities 

• De business case zoals geschetst houdt geen rekening met benodigd aantal 

gewone en specialistische ‘bedden’, behandelgrootte en zorgbehoefte bij de 

bevolking. 

• PFI reduceert klinische staf, aantal bedden en dienstverleningsniveau tegen het 

regeringsbeleid in 

• Zorg wordt duurder waardoor sommige ziekenhuizen het aantal privébedden 

heeft verhoogd om zo meer geld te genereren. 

• PFI resulteert in een ingekrompen NHS, onvoldoende om te voorzien in de 

behoefte van de bevolking 

• PFI genereert geen nieuw geld voor publieke diensten zoals wel wordt beweerd 

• Hoge kosten onder PFI vertalen zich alleen naar minder dienstverlening/zorg en 

medewerkers in zorg 

• Dit is reeds te zien in chronische zorg, tandheelkunde, oogheelkunde, 

specialistische chirurgische zorg. 

• Hele beperkte basiszorg met alle extra’s alleen toegankelijk voor privépersonen 

met eigen kapitaal. 

• PFI zorgt voor grote ongelijkheid in de zorg en daarmee ook welzijn/rijkdom 

Het geld dat de afgelopen jaren is gestoken in de huur van ziekenhuizen die door 

private partijen op aanvraag van de overhead zijn gebouwd, betaalt zich nu dubbel 

door de financiële crisis. De huur van de ziekenhuizen is namelijk door de crisis veel 

verder opgelopen en dus wordt het percentage alleen maar hoger wat de overheid nu 

moet betalen in plaats van dat ze het van meet af aan geleend hadden.


Conclusie: PFI is nog duurder dan oorspronkelijk al berekend in 1999! 

WHO studies 

K. Buse, A. 

Waxman (2001) 

Bulletin of the World Health 

Organisation 79 (8) pp 148- 

754 

Public-Private health 

partnerships: strategy for 

WHO 

PPS: minimaal 1 bedrijf of bedrijfsgelieerde onderneming en 1 overheidsorganisatie 

werken samen om een gezondheidsbevorderend doel te bereiken op basis van een 

wederzijds overeengekomen en expliciet afgesproken werkverdeling. 

Doelen WHO bij PPS: 

• Industrie aanmoedigen tegemoet te komen aan het streven ‘gezondheid voor 

allen principes’ 

• Toegankelijkheid voor medicijnen en gezondheidszorg voor iedereen mogelijk 


• Versnellen van ontwikkeling van nieuwe vaccins, diagnostiek, medicijnen voor 

verwaarloosde ziekten 

• Voorkomen van vroegtijdige ziekte, sterfte en handicaps door speciale aandacht 

voor beleid en gedragsverandering 

• Aanmoedigen van industrie voor het ontwikkelen van producten op een manier 

die milieu- en werknemervriendelijker is. 

• Verkrijgen van kennis en expertise van de commerciële sector 

• Verbeteren van het WHO-imago binnen typische vijandige instellingen en 

organisaties 

Bijv. werkt de WHO samen met de tabaksindustrie om hen te betrekken in hun 

verantwoordelijkheid de bevolking minder schade toe te brengen met hun producten. 

Zichzelf laten reguleren in plaats van verboden op te leggen. 

Vanuit de WHO is ook een werkgroep gestart bestaande uit private sector om kennis 

en informatie uit te wisselen 

Om risico’s te verkleinen zijn er kenniscentra bij betrokken zodat er een goede balans 

tussen commercie en inhoud is en vooral de focus op goede uitkomsten voor 

gezondheid. Daarmee begeeft de WHO zich in het centrum van het debat in publiekprivate 

samenwerking en vooral om de onafhankelijkheid en integriteit te kunnen 

bewaken. PPS is belangrijk om kansen te kunnen blijven benutten voor toekomstige 

behoeften. 

Bedreigingen: 

• Commerciële sector zorgt voor verschuiving van waarden en heroriënteren de 

missie van de WHO-organen 

• Onafhankelijkheid van de WHO loopt gevaar vanwege de schijn dat commerciële 

afwegingen besluitvorming bepalen 

• Verzwakken van de mogelijkheid om internationale regels in te stellen en te 

59


monitoren 

• Veranderen van WHO-prioriteiten en instellen van zelfcensurering. 

• Risico dat UN-landen de gezamenlijke verantwoordelijkheid laten vallen voor 

beschermen en bevorderen van de gezondheid van hun eigen burgers. 

Deze bedreigingen voorkomen door 

• WHO en UN alleen maar ondersteunend en legitimerend te laten zijn en niet 

zomaar in een samenwerking te stappen. 

• Juist door te participeren kan de WHO beïnvloeden en alleen in projecten stappen 

die goed geleid worden. 

• Opzetten van goede criteria, o.a.: verzoenen en op 1 lijn krijgen van 

commerciële partijen waarbij WHO verplicht stelt aan een aantal nietonderhandelbare 

gezondheid-voor-allen principes te voldoen. 

Lijst met eisen aan PPS-partners vanuit WHO: 

• Geleid door brede vertegenwoordiging met voor WHO adequate 

beslissingsbevoegdheid zodat het haar universele representatie kan waarborgen 

• De vertegenwoordigende partijen moeten mechanismen hebben die andere 

partijen, die normaal niet in staat zijn deel te nemen, in staat stellen wel deel te 

nemen, zeker zij die een tegenwicht bieden aan industriële partijen 

• Alle leden moeten achter de WHO-principes staan 

• Goede afspraken rondom functies, rol- en taakverdeling, bevoegdheden, 

verantwoordelijkheden, besluitvormende structuren en de middelen voor 

monitoring en afdwingen van besluiten moeten hierin meegenomen worden. 

• Instellen van een communicatiesysteem waarbij alle partijen regelmatig op de 

hoogte worden gehouden rondom besluitvormingsstructuur, betaling, 

bestedingspatroon en moet voorzien in ruimte voor consultatie met stakeholders. 

• Goede documentatie en publicatie van details van het proces en de resultaten 

van de samenwerking. 

K. Buse, G. Walt 

(2000) 


Organisation 78 (4) 

Global public-private 

partnership: part I-a new 

development in health 

PPS moet en gaat gebeuren. Dus gewoon beginnen en goed monitoren!! 

Grootste PPP tot nu toe in vaccins en infectieziektenbestrijding. Maar nu ook in: 

• Tabaksafhankelijkheid 

• Contraceptie 

Vanuit VN en WHO: PPP niet alleen welkom maar noodzakelijk. Voor VN PPP belangrijk 

omdat: 

• Brede gezondheidsagenda is te groot voor WHO alleen: Publieke sector kan het 

niet alleen, private sector nodig om publieke doelen te behalen 

• Inmiddels is de rol van de industrie ook op domeinen van traditioneel publieke 

sector gekomen en daarmee ook verantwoordelijkheid naar brede publiek toe.


Dit wordt door industrie ook zo gezien.Verwerven van van legitimatie vanuit 

diverse organisaties en instanties (bijv. regeringsorganisaties zoals Amerikaans 

Congres) 

• Verwerven van autoriteit vanuit de industrie zodat ze ook binnen de industrie 

draagvlak krijgen voor hun regels 

• Mogelijkheid om bedrijven te beïnvloeden op hun producten en afzet en kostprijs 

van hun producten: beschikbaar maken voor grotere doelgroep die deze normaal 

niet zou kunnen betalen. 

• De VN (financieel) in staat stellen hun functie en mandaat uit te oefenen. 

• Efficiëntie van private sector in de bureaucratie van de publieke sector brengen 

• De VN agentschappen in staat stellen draagvlak, financiering en advies te krijgen 

vanuit de private sector 

Vanuit industrie belangstelling vanwege: 

• Meer invloed in beleid wereldwijd op diverse terreinen 

• Meer invloed op beleid op nationaal niveau 

• Direct financieel voordeel (belastingvoordeel, beïnvloeding van financiële 

stromen) 

• Promoten merk en imago 

• Toename autoriteit en toegevoegde legitimatie door verbondenheid met VN 

• Vergrote maatschappelijke betrokkenheid 

K. Buse, G. Walt 

(2000) 


Organisation 78 (5) 

Global public-private 

partnership: part II-what 

are the health issues for 

global governance 

Belangenverstrengeling is voorkomen door: 

• Definitieve normatieve besluiten zijn vrij van ongewenste beïnvloeding 

• Staf van WHO en VN die normatieve besluiten nemen worden niet vanuit 

Industriële fondsen betaald 

• Advisering en andere normatieve activiteiten worden nooit voor de meerderheid 

uit industriële fondsen betaald. 

3 types van partnerschap: 

1. Partnerschappen die nieuwe markten aan kunnen boren 

2. Partnerschappen die de socioeconomische omstandigheden versterken 

3. Partnerschappen die nieuwe producten ontwikkelen 

PPS: minimaal 1 bedrijf of bedrijfsgelieerde onderneming en 1 overheidsorganisatie 

werken samen om een gezondheidsbevorderend doel te bereiken op basis van een 

wederzijds overeengekomen en expliciet afgesproken werkverdeling. 

Er zijn diverse modellen te onderscheiden: 

- Op deelnemers: 

* donor-ontvanger 

* publiek-privaat 

- Op organisatievorm: 

61


1. Elite Committee model: partners zijn gelijk en komen via consensus tot 

besluiten (vgl alliantie model) 

2. NGO model: publiek zet kaders en industrie voert uit (vgl. concessie model) 

3. Quasi public authority model: publieke sector maakt private partij mogelijk 

om toegang tot private domein te krijgen en haar producten af te zetten. 

- Op activiteit die ondernomen wordt: 

• Consultatie 

• Samenwerking 

• Operationeel 

Of 

• Bestaand product 

• Productontwikkeling 

• Dienst 

• Voorlichting: Systeem en setting van gezondheidsboodschap 

• Kennisuitwisseling 

- Doelgeöriënteerd (in deze studie gebruikt en verder uitgewerkt) 

o Product: 

• vooral programma’s rondom medicijndonatie 

• vooral geïnitieerd door private partij om ontwikkelde producten kwijt te raken 

• gericht op ontwikkelingslanden 

o Product-ontwikkeling: 

• Niet gericht op specifieke landen 

• Meestal door publieke sector geïnitieerd 

• Niet gebaseerd op falende markt of ineffectieve vraag 

• Meer gedreven vanuit maatschappelijke betrokkenheid en return on 

investment op de lange termijn, niet per se financieel maar: 

Subsidie voor onderzoek 

Ondersteuning bij klinische trials 

Lange termijn winst 

Nabijheid van of betrokkenheid bij ontwikkeling van standaarden en 

regulatorische processen 

• Risico’s vooral voor publieke sector 

o Thema/systeem 

• Aanvullend aan inspanningen van de overheid 

• Aanhaken in grote ziektecontrole programma’s 

• Lijn brengen in de diverse benaderingswijze van een enkele aandoening en 

hoger op de politieke agenda krijgen ervan 

Bij aangaan van PPS is belangrijk: 

- Duidelijke specifieke en gezamenlijke doelen 

- Duidelijke afspraken over rol- en taakverdeling


- Duidelijke meerwaarde voor alle partijen 

- Gevoelde transparantie 

- Actief onderhouden van het partnerschap 

- Gelijkheid van deelname 

- Nakomen van gemaakte afspraken 

Of het ook echt succesvol wordt hangt ook af van keuze van partners en gekozen 

model. 

Criteria voor partnerkeuze: 

• Bedrijven die economisch profijt hebben van betere gezondheid 

• Bedrijven die gezondheid bevorderen/’produceren’ 

• Niet met individuele bedrijven maar aantal dezelfde bedrijven of 

brancheorganisaties 

• Good governance/bedrijfsvoering: 

o Goede vertegenwoordiging van branche, neutraal kunnen opereren 

o Accountability: verantwoording af kunnen leggen naar achterban en 

maatschappij 

o Competentie: juiste kennis, vaardigheden en gedragseigenschappen 

o Wederzijds respect voor elkaars processen 

Tot slot: PPS moet maar is geen doel op zich. Bij ieder voornemen tot PPS afvragen: 

R. Widdus (2001) Bulletin of the World Health 

Organisation 79 (8) pp 713 - 

720 

Public-Private partnerships 

for health: their main 

targets, their diversity, and 

their future directions 

• Draagt PPS bij of kan publieke partij taak goed zelf af 

• Behaalt PPS ook doel van gezondheidsverbetering En zo ja voor zo groot 

mogelijk groep 

• Is het voor private partij va belang om mee te doen Gevaar van plotseling 

terugtrekken omdat de belangen van private partij niet groot genoeg zijn. 

• Welke vorm is dan nodig 

• Welke risico’s zitten eraan op: 

o Integriteit 

o Legitimiteit’ 

o Macht 

o Objeciviteit/neutraliteit 

Redenen voor veranderde visies op PPS: 

• Globalisatie geeft andere inschatting van sterktes en zwaktes van publieke en 

private sectoren en de civil society in het omgaan met de wereldproblemen 

• De problemen hangen heel veel samen zodat combinaties van diverse 

benaderingen nodig zijn 

Vooral voor de armere landen dreigt een grotere achterstand en ook hiervoor moet 

vanuit de WHO gezorgd worden. Deze markt heeft geen goede return on investment 

63


voor bedrijven en dus moet: 

• Reductie van commerciële uitgaven 

• Toename van opbrengst 

Dit kan via: 

Pull interventies: 

o Meer aantrekkelijke markten in de grote middeninkomens landen met meer 

koopkracht 

o Belastingvoordeel en vroege aanbeveling voor producten door interntionale 

organisaties 

o Maken van gezondheidsinfrastructuur 

Push interventies: Kosten- en risicoreductie voor bedrijven bij productontwikkeling 

door: 

o Investering vanuit publieke sector in fundamenteel onderzoek 

o Kosten delen van trials of andere aspecten van ontwikkeling 

o Kosten delen van productiefaciliteiten 

o Harmoniseren van weten regelgeving 

o Belastingvoordeel voor investeren in R&D 

Beste is uiteraard combinatie van beiden. 

Doelen voor een PPS in gezondheid: 

• Ontwikkelen van een product 

• Verspreiden van een gedoneerd of gesubsidieerd product voor specifieke ziekte 

• Versterken van de gezondheidsdiensten 

• Voorlichten van publiek 

• Verbeteren van productkwaliteit of weten regelgeving 

• Coördineren van meerdere aspecten tegelijk 

Wanneer aan PPS beginnen/criteria voor toekomstige PPS: 

• Traditionele manier van werken lost het probleem niet op 

• De specifieke doelen worden door alle samenwerkingspartijen onderschreven 

• De expertises in de beide sectoren zijn complementair 

• Langetermijndoelstellingen van beide sectoren worden bereikt 

• Gebalanceerde inbreng van beide sectoren in expertise en/of financiën

Bijlage 5: Stappenplan starten van PPS 

(Gebaseerd op stappenplan zoals beschreven door M. Ridder, I. Buuron, Knols, C. (2004). 

Manual Publiek-private samenwerking een strategie voor de ontwikkeling en implementatie. 

Eigen uitgave Stichting Consument en Veiligheid; Amsterdam) 

Stap 1: Bepaal vanuit de eigen organisatie waarom PPS wenselijk is bij een project of 

proces en stel criteria op waaraan mogelijke bedrijven moeten voldoen om in aanmerking 

te komen voor samenwerking. Bepaal ook welke prestatie je van het bedrijf wilt en meteen 

ook wat je als tegenprestatie daartegenover kunt en wilt zetten. 

Stap 2: Stel een projectbeschrijving op waarbij het voor de private partij duidelijk is wat 

het doel en wie de doelgroep is, hoe het project er ongeveer uit gaat zien en wanneer het 

ongeveer moet gaan lopen. Maak hierbij ook alvast een soort demo of anders een visueel 

ontwerp of duidelijke presentatie die je aan het bedrijf kunt voorleggen om enthousiasme 

te kweken. 

Stap 3: Maak een lijst van potentiële samenwerkingspartners. Zoek hierbij op internet naar 

de doelen van de beoogde partijen en bepaal welke er het beste aansluiten bij de doelen 

van de eigen organisatie en of ze voldoen aan de criteria zoals in stap 1 is opgesteld. Breng 

in de lijst met potentiële partijen een prioritering aan. 

Stap 4: Peil de interesse van het bedrijf voor samenwerking. Bepaal voor het aangaan van 

een gesprek met wie je moet praten om ook daadwerkelijk eventueel door te kunnen 

pakken. Het moet dus iemand met een mandaat zijn of beslissingsbevoegdheid. 

Stap 5: Stuur na de afspraak gemaakt te hebben alvast wat informatie op aan de 

gesprekspersoon zodat die een beeld heeft van het project waar jullie over gaan praten. Hij 

kan dan indien hij/zij dat nodig acht intern nog informatie inwinnen zodat er ook 

daadwerkelijk vervolgstappen gemaakt kunnen worden. 

Stap 6: Ga het gesprek aan en blijf heel helder voor jezelf welke doelen je wilt bereiken en 

dat je alle informatie krijgt die je nodig hebt om ook voor jezelf te beslissen of er 

samenwerkingsmogelijkheden zijn en of je die nog wilt. Geef ook aan dat het niet per se 

een geheel vaststaand project is maar dat er nog mogelijkheden zijn voor de 

samenwerkingspartner hier invloed op uit te oefenen. Beloof hierbij geen dingen die je niet 

waar kunt maken want dit kan een latere samenwerking behoorlijk gaan hinderen. Aan het 

eind van het gesprek moet duidelijk zijn voor beide partijen of er mogelijkheden zijn (een 

gedeeld doel) en wat vervolgstappen zijn. Hou hierbij aan dat zeker bij eerste contacten het 

beste hele kleine en voorzichtige stappen gezet moeten worden. Dit is een wenfase voor 

beiden waarbij het wederzijds begrip, vertrouwen en respect nog moet groeien. Ook hier 

geldt: Klein beginnen, groot eindigen. 

Stuur na het gesprek binnen twee dagen een gespreksverslag met de gemaakte afspraken 

en eventuele acties. 

65

Stap 7: Stel naar aanleiding van het gesprek of eventueel meerdere gesprekken een 

samenwerkingsvoorstel op waarbij de perspectieven van zowel jezelf als de 

samenwerkingspartner naar voren komen. Stuur dit aan de andere partij om op te schieten 

en te reageren. Dit gaat waarschijnlijk enkele keren op en neer. Zorg voor interne borging 

door management op de hoogte te houden van de stappen en de voorstellen. De private 

partij zal dit ook doen en dit kan de besluitvorming versnellen en bevorderen. 

Stap 8: Zowel binnen private als publieke organisatie wordt in deze stap besloten om tot 

samenwerking over te gaan of niet. Resultaat kan zijn dat er nog wat meer informatie nodig 

is of er nog een gesprek gewenst is alvorens een beslissing genomen kan worden. 

Stap 9: Na positief besluit worden alle gemaakte afspraken vastgelegd in een 

samenwerkingsovereenkomst die door de directies of hogere beslissingsbevoegde 

ondertekend kan worden. Dit is vaak een wat officiëler moment dat ook publicitair benut 

kan worden. 

Stap 10: De uitvoering kan beginnen waarbij het goed is erop te blijven letten dat de 

gemaakte afspraken ook nagekomen worden en indien dit niet gebeurd elkaar daarop aan 

te spreken. Tijdens het project moeten de stappen gemonitord worden zodat op go/nogo 

momenten nog aanpassingen kunnen worden gedaan. Dit komt vaak het vertrouwen ten 

goede en werkt positief bij een meer duurzamere samenwerkingsrelatie in de toekomst. 

Stap 11: Evaluatie van het project maar vooral ook het proces. Hierbij wordt uiteraard 

gekeken of het project het verwachtte resultaat heeft opgeleverd. Naast het resultaat van 

het project is het nog belangrijker of het proces naar tevredenheid gelopen is en wat een 

volgende keer eventueel verbeterd kan worden. Deze stap is cruciaal voor een eventuele 

duurzame samenwerkingsrelatie.

Doelstellingen 

bepalen, PPS 

overwegen en 

beoordelen 

geschiktheid 

project 

PPS succesvol 

toepassen 

Lessons 

learned 

verankeren 

Bijlage 6: ING-Nyenrode Roadmap 

Stap 1 

Stap 2 

Stap 3 

Stap 4 

Stap 5 

Stap 6 

Stap 7 

Stap 8 

PPS specifiek 

Onderzoek de geschiktheid van het project voor 

PPS grondig. Schrijf dit uit, inclusief de 

risiscomanagementparagraaf. Is het project 

bedrijfseconomisch gezien geschikt voor PPS 

Hoe kan de private investeri ng worden 

terugverdiend Heeft het voldoende cashflow 

genererend vermogen Voldoende schaalgrootte 

Beoordeel en besluit of opsplitsing e fasering van 

projecten of juist bundeling van gelijksoortige 

projecten mogelijk is 

Besluit tot PPS (of tot geen PPS) 

Beoordeel of de markt vroeg in het proces 

geconsulteerd moet worden of dat juist eerst de 

publieke-publieke zaken op orde moeten worden 

gebracht 

Maak binnen de eigen organisatie personen vrij 

met de juiste kwalificaties en voldoende 

mandaat. Organiseer draagvlak en politieke 

ondersteuning voor de uitvoering van het project 

in PPS-vorm 

Stap 9 Win zo nodig kennis in bij externe adviseurs en 

zoek aansluiting bij netwerken. Tis: kennispools 

en meer onderlinge kennisoverdracht tussen 

infra-PPS en gebeidsontwikkeling-PPS 

Stap 10 Expliciteer de einddoelstellingen en communiceer 

ze naar elkaar toe. Maak heldere afspraken en 

veranker ze in handzame contracten, waarbij ook 

de risico’s worden ingecalculeerd. 

Stap 11 Maak gebruik van gestandaardiseerde 

contracten. 

Stap 12 Accepteer de rol van de andere partij, ook al 

vergt dit soms veel geduld. Houd hier in de 

planning zoveel mogelijk rekening mee. 

Stap 13 Besteed voldoende aandacht aan 

relatiemanagement en 

verwachtingenmanagement. 

Stap 14 Leg de ‘lessons learned’ vast. Communiceer de 

resultaten van het project. Faalfactoren vergoten 

het inzicht, succesprojecten kunnen als 

katalysator fungeren 

Stap 15 Terug naar stap 1 

Algemene zaken t.a.v. overheidsorganisaties 

Bepaal beleidsdoelstellingen die met een project 

worden beoogd (visie en ambitieniveau) 

Leg opties naast el;kaar: in eigen beheer 

uitvoeren, PPS, alternatieven Stel je als 

decentrale overheid de vraag hoe het project ‘het 

best kan worden gerealiseerd (het snelst, het 

goedkoopst, etc.) Lijkt PPS het beste middel om de 

doelstellingen te realiseren Leer van de 

ervaringen. 

Zorg voor een hoge vitaliteit van de interne 

organisatie en daadkracht, d.w.z.: 

‐ Voldoende maar alleen de noodzakelijke 

controleprocessen 

‐ Cultuur van afrekenbaarheid, zakelijkheid 

en resultaatgerichtheid 

‐ Kwaliteit van bij het project betrokken 

personeel (zie ook volgend e stap) 

Optimaliseer competenties van 

(overheids)personeel d.m.v. beloningsstructuur, 

(interne) opleiding en overige aspecten die de 

aantrekkelijkheid als werkgever bepalen. Dit gaat 

o.a. over de volgende competentiegebieden: 

‐ Leiderschap 

‐ (strategische) visie op samenwerking 

‐ Projectmanagement 

‐ Kennis van zaken (financieel, juridisch, 

etc.) 

Investeer in samenwerking met private partijen op 

lange termijn. Investeer dus in vertrouwen. 

Besteed voldoende aandacht aan 

relatiemanagement en 

verwachtingenmanagement. 

67

Rapport GGD en publiek-private samenwerking - GGD West-Brabant

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?