PORTRETfotografie: ivar pelHij is nu ruim een halfjaar <strong>directeur</strong> bij De NederlandscheBank. Is nog niet bekend bij het grote publiek, maar daarkán zomaar verandering in komen. Eind december is degovernancestructuur <strong>van</strong> <strong>DNB</strong> officieel aangepast en datbetekent dat <strong>Jan</strong> <strong>Sijbrand</strong> voortaan verantwoordingaflegt over het toezichtbeleid. ‘Dit is de mooiste baan dieik me kan wensen.’Rustig, evenwichtig, bescheiden. Maar ook: vasthoudend, kritischen indringend. Dat is in een notendop hoe <strong>Sijbrand</strong> bekendstaat.Als we zijn kamer binnenlopen, blijkt dat hij ook nog overeen dosis humor beschikt. Na een strenge legitimatie bij deingang en een scan door een metaaldetector, zegt hij bloedserieus‘we hebben het best beveiligde gebouw <strong>van</strong> Nederland’, waarnaeen glimlach doorbreekt en hij er zacht aan toevoegt: ‘Maar niethet mooiste …’<strong>Sijbrand</strong> is gevat. Praat rustig, maar kan ineens scherp uit dehoek komen. Dat is ook nodig in de functie die hij sinds juli 2011bekleedt. <strong>Sijbrand</strong>, <strong>van</strong> oorsprong wiskundige, heeft twintig jaarlang in de bankenwereld gewerkt en een ruime ervaring opgedaanals risicomanager. Vorig jaar vond hij het tijd voor ietsanders. ‘Ik ben 57 en heb altijd in het bedrijfsleven gewerkt. Hetleek me een uitdaging in de publieke sector te eindigen; een beetje<strong>van</strong>uit het gevoel dan écht alles te hebben gezien.’Hij vindt het prettig dat hij de financiële sector al goed kent,maar vindt het minstens zo belangrijk een frisse blik mee te brengen.‘Een toezichthouder moet vaste ankers hebben waarop zekan terugvallen, maar er moet zo nu en dan ook een frisse windwaaien. Voor mijn gevoel is dat bij <strong>DNB</strong> goed in balans.’Geen herrie om het herrie makenHet werk an sich ervaart hij niet als nieuw. ‘Wat ik doe, overlaptvoor een groot deel het werk dat ik bij banken heb gedaan. Alsrisicomanager <strong>van</strong> een bank moet je zorgen voor goede checksand balances <strong>van</strong> je onderneming; nu doe ik dat in het groot. Ikzie het als de ultieme risicomanagementbaan in Nederland.’Of de huidige crisis voor een extra uitdaging zorgt, vindt hij lastigte beoordelen. Nuchter: ‘Ach, weet je, deze crisis gaat écht welweer een keer voorbij en het zal ook zeker niet de laatste zijn.Maar het is niet zo dat het werk moeilijker is in crisistijd, sterkernog: toezicht houden is in goede tijden misschien wel lastiger danin slechte. Dat klinkt gek, maar de slechtste deals worden vaakgesloten in de beste tijden, alleen merk je dat vaak pas als het telaat is. De kunst is er in een vroeg stadium al achter te komen.’Dat vroegtijdig signaleren ligt hem. ‘Ik vind het een uitdaging omdingen te <strong>van</strong>gen die moeilijk te vinden zijn. Zit er graagbovenop en kan goed <strong>van</strong>uit proportionaliteit handelen. Dat laatsteis belangrijk. Als iets verkeerd gaat, moet je een ondernemingdaarop aanspreken, maar je moet wél kunnen prioriteren. Ikhoud niet <strong>van</strong> herrie maken om het herrie maken.’➤nummer 1, maart 2012 VERZEKERD! 31
Personalia➤VerantwoordingDie eigenschap komt goed <strong>van</strong> pas in zijn nieuwe functie.<strong>Sijbrand</strong> maakt deel uit <strong>van</strong> een vijfkoppig directieteam (voorzitterKlaas Knot, Joanne Kellermann, Job Swank, Frank Eldersonen hijzelf). Hij houdt toezicht op banken en is daarnaast verantwoordelijkvoor het algemene toezichtbeleid én voorzitter <strong>van</strong> dezogeheten Toezichtraad, een functie die is gecreëerd met de komst<strong>van</strong> de Wet versterking governance <strong>van</strong> <strong>DNB</strong>. ‘Die wet wasnodig’, legt hij uit, ‘om de zuiverheid <strong>van</strong> de twee verschillendefuncties <strong>van</strong> <strong>DNB</strong> te waarborgen. Laat ik beginnen bij de president:die is verantwoordelijk voor het monetaire beleid <strong>van</strong> debank en dat doet hij in een ECB-context. Dat beleid moet onafhankelijkzijn; de president moet los <strong>van</strong> de regering kunnenbeslissen wat <strong>van</strong> belang is om de munt stabiel te houden. Naastde monetaire functie is <strong>DNB</strong> echter ook toezichthouder. Dat kunnenwe goed of slecht doen en de politiek moet ons daarvoor welop het matje kunnen roepen. Het is onhandig om de presidentdat te laten doen. Daarom is gezegd: het zijn twee functies, latenwe die dan ook bij twee verschillende personen beleggen.’Bescheiden: ‘En voor die laatste functie hebben ze mij bedacht …’Voor de verzekeringssector blijft Joanne Kellermann, die verantwoordelijkis voor het toezicht op verzekeraars en pensioenfondsen,het primaire aanspreekpunt. Als het écht flink misgaat en<strong>DNB</strong> ter verantwoording wordt geroepen, komt <strong>Sijbrand</strong> inbeeld. Hij vindt die verantwoordelijkheid een uitdaging, en is nietbang dat de nieuwe structuur twee kapiteins op één schip impliceert.‘Dan denk ik meteen aan twee mensen die allebei eenandere kant uit willen en dat is niet het geval. Er is maar éénkapitein en dat is Klaas. Hij is ons boegbeeld. Als het om deeurocrisis gaat, doet hij dus het woord. Pas als we ter verantwoordingworden geroepen over ons toezichtbeleid, doe ik dat.Heel simpel.’Blaffen, bijten én vasthoudenDe nieuwe toezichtstructuur is niet de enige verandering die <strong>DNB</strong>ondergaat. De toezichthouder zette vorig jaar een grote cultuurveranderingin gang, die nu klaar is om geïmplementeerd te worden.‘We gaan veel meer met themaonderzoeken werken. Tot nutoe had iedere instelling één toezichtaanspreekpunt, die allesdeed. In plaats <strong>van</strong> dat een-op-een contact benoemen we strakseen aantal thema’s. Denk aan de implementatie <strong>van</strong> Solvency II,de winstgevendheid <strong>van</strong> de levenproductie, maar ook integriteitsonderzoek.Ieder thema wordt straks door iemand anders voorzijn rekening genomen, waardoor er vijf of misschien wel zes verschillendesweeps door een instelling gaan. Daardoor kunnen weons een veel beter beeld vormen. Vooral bij kleine en middelgroteinstellingen gaan we themagewijs werken.’‘Toezicht is nietmeer gewordenmaar anders’<strong>Jan</strong> <strong>Sijbrand</strong> (1954) studeerde en promoveerde op toegepastewiskunde. Tussen 1981 en 1992 werkte hij bij Shell; daarnamaakte hij de overstap naar de bankenwereld. Tussen 1992 en1996 werkte hij voor de Rabobank. Daarna bekleedde hij tussen1996 en 2007 diverse functies bij ABN AMRO, waaronderHead of Market Risk en Head of Risk Management. In 2008werd <strong>Sijbrand</strong> Chief Risk Officer bij de NIBC Bank. Sinds 1 juli2011 is hij <strong>directeur</strong> bij <strong>DNB</strong> en verantwoordelijk voor het toezichtop banken en het toezichtbeleid.<strong>Sijbrand</strong> is getrouwd, heeft een dochter en twee zoons.Een andere verandering is dat de toezichthouder met de zogehetenInterventiewet meer middelen krijgt om doeltreffend in tegrijpen als dat onverhoopt nodig is. ‘Als we vinden dat iets nietgoed gaat, rusten we niet meer tot het recht zit. Blaffen én bijten,zeggen ze wel eens. Ik voeg daar zelf altijd aan toe dat we ookniet meer loslaten. Het is een stijlverandering die deze tijd vereist.’Van analyse naar actieEen element waar hij zelf grote waarde aan hecht, is de cultuur<strong>van</strong> een instelling. ‘Cijfers vertellen maar de helft <strong>van</strong> het verhaal.Dat klinkt gek uit de mond <strong>van</strong> een wiskundige, maar het voordeelals je uit het vak komt, is dat je ook de beperkingen ziet. Nade crisis is de vraag ‘hoe heeft het allemaal zover kunnen komen’heel vaak gesteld. Het niet goed beheersen en vooruitlopen oprisico’s is daar de oorzaak <strong>van</strong>, maar dat heeft alles te maken metde cultuur <strong>van</strong> een instelling. Als je een heel dominant bestuurhebt en de commissarissen hun controlerende rol te beperkt uitvoeren,dan brengt dat risico’s met zich mee. Net zoals eenbedrijf dat heel opportunistisch is. Het is belangrijk alert te zijnop dat soort signalen. Daarom wil ik zelf ook regelmatig mijngezicht laten zien bij instellingen. We moeten niet alleen opkwantitatieve aspecten letten, maar ook ons oor goed te luisterenleggen. Niet alleen naar de cijfers kijken, maar ook kijken wat erin de wereld gebeurt en welke effecten dat op een instelling heeft.Van omgeving naar instelling en <strong>van</strong> analyse naar actie: dat zijnde twee kernwoorden <strong>van</strong> de cultuurverandering. Het is nietzozeer méér toezicht, maar vooral anders. We kijken veel meervooruit.’24 uursbaanHij vindt het leuk om die verandering vorm te geven. Dat dat hetnodige <strong>van</strong> zijn tijd vraagt, neemt hij voor lief. ‘Dit is een 24uursbaan; mijn agenda is vaak ingepland <strong>van</strong> 09.00 tot 19.00 uuren daarna gaan er nog de nodige stukken in de tas mee naar huis.Ik ben eerlijk gezegd niet anders gewend; als CRO bij NIBCBank ging dat ook zo en ik vind het niet erg. Maar je moet welzorgen dat de druk niet altijd op de ketel staat. Het weekend isvoor mijn gezin. Ik woon in Maarssen en fiets graag met mijnvrouw door de polder. We hebben drie kinderen, die intussen nietmeer thuis wonen, maar in het weekend zijn ze er wel vaak. Ikkook dan uitgebreid, liefst uit een Frans kookboek, en vind heteen hoogtepunt om met z’n allen uitgebreid te tafelen en bij tepraten. Dat geeft me energie – zodat ik er maandag weer tegenaankan!’
Change language