Portret van DNB-directeur Jan Sijbrand

Personalia➤VerantwoordingDie eigenschap komt goed van pas in zijn nieuwe functie.Sijbrand maakt deel uit van een vijfkoppig directieteam (voorzitterKlaas Knot, Joanne Kellermann, Job Swank, Frank Eldersonen hijzelf). Hij houdt toezicht op banken en is daarnaast verantwoordelijkvoor het algemene toezichtbeleid én voorzitter van dezogeheten Toezichtraad, een functie die is gecreëerd met de komstvan de Wet versterking governance van DNB. ‘Die wet wasnodig’, legt hij uit, ‘om de zuiverheid van de twee verschillendefuncties van DNB te waarborgen. Laat ik beginnen bij de president:die is verantwoordelijk voor het monetaire beleid van debank en dat doet hij in een ECB-context. Dat beleid moet onafhankelijkzijn; de president moet los van de regering kunnenbeslissen wat van belang is om de munt stabiel te houden. Naastde monetaire functie is DNB echter ook toezichthouder. Dat kunnenwe goed of slecht doen en de politiek moet ons daarvoor welop het matje kunnen roepen. Het is onhandig om de presidentdat te laten doen. Daarom is gezegd: het zijn twee functies, latenwe die dan ook bij twee verschillende personen beleggen.’Bescheiden: ‘En voor die laatste functie hebben ze mij bedacht …’Voor de verzekeringssector blijft Joanne Kellermann, die verantwoordelijkis voor het toezicht op verzekeraars en pensioenfondsen,het primaire aanspreekpunt. Als het écht flink misgaat enDNB ter verantwoording wordt geroepen, komt Sijbrand inbeeld. Hij vindt die verantwoordelijkheid een uitdaging, en is nietbang dat de nieuwe structuur twee kapiteins op één schip impliceert.‘Dan denk ik meteen aan twee mensen die allebei eenandere kant uit willen en dat is niet het geval. Er is maar éénkapitein en dat is Klaas. Hij is ons boegbeeld. Als het om deeurocrisis gaat, doet hij dus het woord. Pas als we ter verantwoordingworden geroepen over ons toezichtbeleid, doe ik dat.Heel simpel.’Blaffen, bijten én vasthoudenDe nieuwe toezichtstructuur is niet de enige verandering die DNBondergaat. De toezichthouder zette vorig jaar een grote cultuurveranderingin gang, die nu klaar is om geïmplementeerd te worden.‘We gaan veel meer met themaonderzoeken werken. Tot nutoe had iedere instelling één toezichtaanspreekpunt, die allesdeed. In plaats van dat een-op-een contact benoemen we strakseen aantal thema’s. Denk aan de implementatie van Solvency II,de winstgevendheid van de levenproductie, maar ook integriteitsonderzoek.Ieder thema wordt straks door iemand anders voorzijn rekening genomen, waardoor er vijf of misschien wel zes verschillendesweeps door een instelling gaan. Daardoor kunnen weons een veel beter beeld vormen. Vooral bij kleine en middelgroteinstellingen gaan we themagewijs werken.’‘Toezicht is nietmeer gewordenmaar anders’Jan Sijbrand (1954) studeerde en promoveerde op toegepastewiskunde. Tussen 1981 en 1992 werkte hij bij Shell; daarnamaakte hij de overstap naar de bankenwereld. Tussen 1992 en1996 werkte hij voor de Rabobank. Daarna bekleedde hij tussen1996 en 2007 diverse functies bij ABN AMRO, waaronderHead of Market Risk en Head of Risk Management. In 2008werd Sijbrand Chief Risk Officer bij de NIBC Bank. Sinds 1 juli2011 is hij directeur bij DNB en verantwoordelijk voor het toezichtop banken en het toezichtbeleid.Sijbrand is getrouwd, heeft een dochter en twee zoons.Een andere verandering is dat de toezichthouder met de zogehetenInterventiewet meer middelen krijgt om doeltreffend in tegrijpen als dat onverhoopt nodig is. ‘Als we vinden dat iets nietgoed gaat, rusten we niet meer tot het recht zit. Blaffen én bijten,zeggen ze wel eens. Ik voeg daar zelf altijd aan toe dat we ookniet meer loslaten. Het is een stijlverandering die deze tijd vereist.’Van analyse naar actieEen element waar hij zelf grote waarde aan hecht, is de cultuurvan een instelling. ‘Cijfers vertellen maar de helft van het verhaal.Dat klinkt gek uit de mond van een wiskundige, maar het voordeelals je uit het vak komt, is dat je ook de beperkingen ziet. Nade crisis is de vraag ‘hoe heeft het allemaal zover kunnen komen’heel vaak gesteld. Het niet goed beheersen en vooruitlopen oprisico’s is daar de oorzaak van, maar dat heeft alles te maken metde cultuur van een instelling. Als je een heel dominant bestuurhebt en de commissarissen hun controlerende rol te beperkt uitvoeren,dan brengt dat risico’s met zich mee. Net zoals eenbedrijf dat heel opportunistisch is. Het is belangrijk alert te zijnop dat soort signalen. Daarom wil ik zelf ook regelmatig mijngezicht laten zien bij instellingen. We moeten niet alleen opkwantitatieve aspecten letten, maar ook ons oor goed te luisterenleggen. Niet alleen naar de cijfers kijken, maar ook kijken wat erin de wereld gebeurt en welke effecten dat op een instelling heeft.Van omgeving naar instelling en van analyse naar actie: dat zijnde twee kernwoorden van de cultuurverandering. Het is nietzozeer méér toezicht, maar vooral anders. We kijken veel meervooruit.’24 uursbaanHij vindt het leuk om die verandering vorm te geven. Dat dat hetnodige van zijn tijd vraagt, neemt hij voor lief. ‘Dit is een 24uursbaan; mijn agenda is vaak ingepland van 09.00 tot 19.00 uuren daarna gaan er nog de nodige stukken in de tas mee naar huis.Ik ben eerlijk gezegd niet anders gewend; als CRO bij NIBCBank ging dat ook zo en ik vind het niet erg. Maar je moet welzorgen dat de druk niet altijd op de ketel staat. Het weekend isvoor mijn gezin. Ik woon in Maarssen en fiets graag met mijnvrouw door de polder. We hebben drie kinderen, die intussen nietmeer thuis wonen, maar in het weekend zijn ze er wel vaak. Ikkook dan uitgebreid, liefst uit een Frans kookboek, en vind heteen hoogtepunt om met z’n allen uitgebreid te tafelen en bij tepraten. Dat geeft me energie – zodat ik er maandag weer tegenaankan!’