Intensief ruimtegebruik en publiek-private samenwerking - Pianoo

1Intensief ruimtegebruik en publiek-private samenwerkingQuick scan op wederzijdse invloed intensief ruimtegebruik en publiek-private samenwerkingbij zeven lokale ontwikkelingsprojectenEindrapport

2Intensief ruimtegebruik en publiek-private samenwerkingQuick scan op wederzijdse invloed intensief ruimtegebruik en publiek-privatesamenwerking bij zeven lokale ontwikkelingsprojectenEindrapportUtrecht, 8 november 2000drs. H.M. ter Beekdrs. G.F. Klinkers

1InhoudsopgaveVoorwoord 11 Management summary 21.1 Totstandkoming en organisatorische opzet van beschouwde projecten 21.2 Belangrijkste succesfactoren bij opzet en uitvoering van IR/PPSprojecten41.3 Invloed van intensief ruimtegebruik op PPS-project en vice versa 61.4 “Uitsmijters” 72 Projectbeelden in kort bestek 82.1 Intensief Ruimtegebruiks-karakter van beschouwde projecten 82.2 Waarom publiek-private samenwerking? 92.2.1 PPS meestal niet ‘gedwongen’, maar vanwege samen te realiserenmeerwaarde 102.2.2 Betrokkenheid van gemeente bij PPS gebaseerd op ‘publiek belang’ 113 Totstandkoming en organisatie van projecten 183.1 Procesopzet 183.2 Organisatie-opzet 213.3 Hoe zijn taken en risico’s verdeeld? 224 Invloed van Intensief Ruimtegebruik op PPS en vice versa 294.1 Invloed van IR-karakter op ontwikkeling project 294.1.1 Mogelijkheid 1: IR maakt projecten moeilijker haalbaar 294.1.2 Mogelijkheid 2: IR is een manier om project haalbaarder te maken 304.2 Invloed van PPS op het Intensief Ruimtegebruik 315 Kritische succesfactoren en leermomenten 335.1 Belangrijkste kritische succesfactoren 335.1.1 Overheid formuleert voorafgaand aan PPS uitgangspunten en doelen 335.1.2 Alleen voor PPS kiezen indien dit leidt tot (extra) meerwaarde 345.1.3 Maak gebruik van in de markt aanwezige competitie 365.1.4 Extra waarborg van kwaliteit projectuitvoering via stedebouwkundigecontroller of uitoefenen opdrachtgeversrol 375.1.5 Aandacht voor interactie met omwonenden van groot belang 385.1.6 Eenvoud en transparantie van PPS-samenwerking een groot goed 395.1.7 Contractrelaties minstens zo bepalend voor verdeling taken en risico’sals al dan niet participeren in gezamenlijke BV 39

25.2 Aanvullende kritische succesfactoren 40Bijlage I: begeleidingsgroep en gesprekspartners voor case-studies

1VoorwoordCap Gemini Ernst & Young heeft in opdracht van het Programmabureau StimuleringIntensief Ruimtegebruik (StIR) van het Ministerie van VROM een quickscan verricht op een zevental lokale PPS-projecten waarbij tevens sprake is vanintensief ruimtegebruik. In het voorliggende hoofdrapport vindt u de belangrijksteinzichten en conclusies op basis van de zeven verrichte case-studies; decase-studies zelf vindt u in een bijlagenrapport. De quick scan is verricht ingoede samenwerking met Gerd Klinkers van Ernst & Young International LocationAdvisory Service BV (ILAS).Het doel van de quick scan is het beschrijven op hoofdlijnen van de totstandkomingvan deze projecten en de wijze waarop de samenwerking tussen gemeenteen private partners is georganiseerd. Verder zijn kritische succesfactoren voorpubliek-private samenwerking uit eerder door ons verricht onderzoek getoetsten is bezien of de zeven casussen aanleiding geven voor het formuleren vannieuwe succesfactoren dan wel het aanscherpen van reeds benoemde. De quickscan heeft als doel om inzichten aan te leveren en om leerpunten te signalerenwaarmee publieke en private partijen hun voordeel kunnen doen.Wij vertrouwen er op met de quick scan een constructieve en waar mogelijkprikkelende bijdrage te leveren aan het denken over publiek-private samenwerkingen de wijze waarop PPS kan bijdragen aan complexe planontwikkeling,bijvoorbeeld waarbij sprake is van intensief ruimtegebruik.Onze dank gaat uit naar de gesprekspartners voor de zeven case-studies 1 en debegeleidingsgroep bestaande uit medewerkers van het Ministerie van VROM enKenniscentrum PPS van het Ministerie van Financiën.Utrecht, 8 november 2000Cap Gemini Ernst & YoungNamens dezeHerbert ter Beek1De analyes heeft zich gericht op de volgende zeven projecten: 1) Amsterdam-Westergasfabriek,2) Sittard-Bedrijvenstad Fortuna, 3) Nijmegen-Mariënburgproject, 4) Delft-Spoorzone, 5)Groningen-Westerhaven, 6) Den Haag-Laakcenter en 7) Nijmegen-Singel om stadseiland inWaalsprong.

21 Management summaryIn opdracht van het Programmabureau Stimulering Intensief Ruimtegebruik (StIR) vanhet Ministerie van VROM heeft Cap Gemini Ernst & Young een quick scan verrichtnaar een zevental majeure lokale ontwikkelingsprojecten waarbij sprake is van intensiefruimtegebruik en waarbij gemeente en private partner(s) hebben gekozen voor eenPPS-samenwerking.In de quick scan stonden de volgende vragen centraal:– Beschrijf op hoofdlijnen de totstandkoming en organisatorische opzet van dezezeven PPS-projecten.– Welke zijn de meest belangrijke faal- en succesfactoren gebleken bij de opzet enuitvoering van deze projecten 2 ?– Onderzoek of intensief ruimtegebruik van invloed is op de (PPS)-samenwerking enzo ja, op welke wijze, en vice versa?– Welke leereffecten kunnen worden afgeleid uit de beschouwde cases ten aanzienvan intensief ruimtegebruik, publiek-private samenwerking en de combinatie vanbeide?Nota bene: in het onderzoek is gefocust op projectontwikkeling en dan vooralop de vraag hoe publieke en private partijen gezamenlijk ruimtelijk, financieelen organisatorisch lastige projecten van de grond krijgen. In het onderzoekwordt niet ingegaan op de wijze waarop de publieke en private partners in dePPS de uitvoerende werkzaamheden, voortvloeiend uit de projectontwikkeling,hebben georganiseerd.Navolgend worden in kort bestek de belangrijkste inzichten van de quick scangepresenteerd. De meer uitgebreide analyses vindt u in de hoofdtekst (hoofdstuk2 en verder).1.1 Totstandkoming en organisatorische opzet van beschouwde projectenWat de totstandkoming van de beschouwde projecten betreft, zijn de meest opvallendinzichten en resultaten van de quick scan de volgende:1. PPS’en vrijwillig van karakter: Bij de meeste projecten is de publiek-privatesamenwerking op basis van vrijwilligheid tot stand gekomen. De belangrijkstereden voor de totstandkoming van de publiek-private samenwerking is deverwachting dat op deze wijze méér meerwaarde gecreëerd kan worden danzonder de PPS. In géén van de gevallen hebben door marktpartijen ingenomengrondposities alléén de basis gevormd voor de PPS.2. Zonder publiek belang géén PPS: de publieke partners in de PPS geven aandat zij alleen wensen te participeren in een PPS indien daar een voldoende2Hierbij wordt aangesloten bij de kritische succesfactoren die zijn afgeleid in een eerder onderzoeknaar lokale PPS-projecten, Ernst & Young Consulting, Inventarisatie faal- en succesfactorenvan lokale PPS-projecten, 21 februari 2000.

3groot publiek belang verbonden is. Een gemeente zal niet gauw participerenin een project dat ook zonder gemeentelijke betrokkenheid van de grondkomt en dan voldoet aan door de gemeente gehanteerde overige voorwaardemet betrekking tot ruimtelijke invulling en kwaliteit. Dit publieke belang kandan op een heel divers terrein gelegen zijn, bijvoorbeeld:– het realiseren van bedrijfsruimte voor culturele instellingen (Amsterdam/-Westergasfabriek) of detailhandel (Nijmegen/Mariënburg) die tegen relatieflage huren worden geëxploiteerd of het realiseren van ondergrondse voorzieningenzoals een parkeergarage (Groningen/Westerhaven) of het ondergrondsaanleggen van sporen en een stationsruimte (Delft/Spoorzone).3. Publiekrechtelijk instrumentarium biedt gemeenten niet altijd voldoende invloedom publieke belang te waarborgen: De gemeente heeft via bestemmingsplanen afgifte van bouw- en milieuvergunningen altijd een zekere invloedop planontwikkeling. De gemeente kan via deze weg echter vooral ongewensteontwikkelingen tegenhouden en minder goed gewenste ontwikkelingenstimuleren. Bovendien zijn deze instrumenten vooral ruimtelijk vanaard en zijn ze niet geschikt om, bijvoorbeeld, lage huren te waarborgen.4. Dominante rol gemeenten m.b.t. initiatief PPS en bepaling uitgangspunten:In vijf van de zeven beschouwde cases is het initiatief tot de publiek-privatesamenwerking afkomstig van de gemeente. In alle gevallen heeft de gemeenteeen belangrijke invloed gehad op de bepaling van de uitgangspuntenvoor de projectontwikkeling. Meestal zijn daarbij nog geen private partijenbetrokken en als die erbij betrokken zijn dan is dat in de sfeer van consultatie.De casus Bedrijvenstad Fortuna in Sittard is hierop een uitzonderingomdat dit project is geïnitieerd door de private partner en de gemeentelijkerol zich beperkte tot een toetsende rol.5. Initiatief voor intensief ruimtegebruik kan ook afkomstig zijn van privatepartij: Deze casus in Sittard laat zien dat het initiatief voor intensief ruimtegebruikniet afkomstig hoeft te zijn van de gemeente. Oók bedrijven kunnenhiervoor als trekker fungeren.Wat de organisatorische opzet van de beschouwde projecten betreft, zijn demeest opvallend inzichten en resultaten van de quick scan de volgende:1. Sterke voorkeur voor transparantie en eenduidigheid: Zowel de publieke alsprivate partners hechten sterk aan een transparante en eenduidige opzet vanhet project.2. PPS op basis van contractuele relaties meest transparant: De meeste gemeentenen private partijen hebben, indien gekozen wordt voor publiek-privatesamenwerking, in beginsel een voorkeur voor publiek-private samenwerkingop basis van samenwerkingsovereenkomsten of anderszins contractueleafspraken. Een dergelijke PPS-opzet wordt in beginsel helderder bevondendan een PPS waarbij publieke en private partijen gezamenlijk eenBV, CV of VoF oprichten. In een dergelijke PPS-vorm vervult de gemeenteniet alleen een publiekrechtelijke rol (o.a. m.b.t. bestemmingsplan en ver-

4gunningverlening), maar ook een privaatrechtelijke rol, waarbij er tussenbeide rollen spanningen kunnen optreden.3. Risicodeling en invloed op kwaliteit mogelijke motieven om toch te kiezenvoor PPS waarbij publiek en privaat samen BV, CV of VoF oprichten: Van dezeven beschouwde PPS’en zijn er twee, het Mariënburgproject en het projectSingel om stadseiland in Nijmegen, waarbij gemeente en private partner(s)hebben gekozen voor oprichting van een gezamenlijke VoF respectievelijkBV. Een belangrijk motief hiervoor was voor de gemeente Nijmegen om opdeze wijze meer en meer directe invloed te kunnen uitoefenen op de kwaliteitvan het project en de uitvoering daarvan. Door participatie in de VoF ofBV kan de gemeente, met de private partners, een opdrachtgeversrol vervullenten aanzien van hetgeen gerealiseerd wordt, zodat de invloed dan verderreikt dan volgens de gemeente via publiekrechtelijke instrumenten kan wordenafgedwongen. De gemeente kan ervoor kiezen om geheel alleen deze opdrachtgeversrolte vervullen, maar zij doet dit niet omdat dan het volledigerisico bij de gemeente komt te liggen terwijl de meeste gemeenten bij voorkeurrisico’s willen delen met derden en daarbij streven naar de overdrachtvan commerciële risico’s aan private partners.4. Laat risico’s dragen door die partij die daar meeste invloed op heeft: Uit decase-studies komt het beeld naar voren dat de publieke en private partnersover het algemeen zoeken naar een verdeling van taken en risico’s waarvoorgeldt dat partijen geen risico’s hoeven te dragen waarop zij geen of onvoldoendeinvloed kunnen uitoefenen. Bijvoorbeeld: het is de specifieke expertisevan private projectontwikkelaars om te kunnen inschatten of voor terealiseren objecten voldoende marktvraag bestaat. Dit risico dient dus bijvoorkeur door deze partij gedragen te worden en niet door een gemeente diedaarvoor veelal minder geëquipeerd is. Bovendien dient de private partij danook voldoende invloed te kunnen uitoefenen om de objecten, binnen devooraf bepaalde uitgangspunten voor de projectontwikkeling, voldoende inlijn met de vraag te kunnen realiseren.1.2 Belangrijkste succesfactoren bij opzet en uitvoering van IR/PPS-projectenIn het hiervoor gememoreerde onderzoek 3 naar de faal- en succesfactoren vanlokale PPS-projecten zijn de volgende kritische succesfactoren afgeleid:1. De betrokken overheid dient voorafgaand aan publiek-private samenwerkinguitgangspunten en doelstellingen voor het project te formuleren2. Men dient alleen voor PPS te kiezen indien dit leidt tot (extra) meerwaardedie anders niet gerealiseerd wordt3. Bij de selectie van private partners dient de gemeente, indien zij de ‘lead’heeft, gebruik te maken van de in de markt aanwezige competitie3Ernst & Young Consulting, Inventarisatie faal- en succesfactoren van lokale PPS-projecten,21 februari 2000.

54. De kwaliteit van het project kan extra gewaarborgd worden via het uitoefenenvan de opdrachtgeversrol of door inschakeling van een stedebouwkundigecontroller5. Aandacht voor en betrokkenheid van omwonenden (burgers/bedrijven) iszeer wenselijk voor een goed en voorspoedig procesverloop6. Beperk het aantal partijen dat participeert in een PPS7. Wees ervan bewust dat de feitelijke verdeling van taken en risico’s niet alleenbepaald wordt door het al dan niet gezamenlijk een BV, CV of VoF oprichten,maar óók door eventuele aanvullende contractuele afsprakenDe resultaten van de voorliggende quick scan bevestigen deze kritische succesfactoren.Op een aantal punten kan de analyse bovendien verder worden aangescherpt:– Aanscherping m.b.t. KSF 1: Overheid formuleert weliswaar voorafgaand aanPPS de uitgangspunten, maar de private partijen kunnen wel een belangrijkebijdrage aan het visievormingsproces leveren. In veel cases blijkt het visievormingsproceste bestaan uit een aantal fasen, in grote lijnen als volgt te benoemen:1) bepaling uitgangspunten, 2) uitwerking uitgangspunten in masterplanof stedebouwkundige visie, 3) vertaling plan in program van eisen en4) maken van keuzes tijdens realisatieproces. Het blijkt dat de private partijenin de laatste drie fasen van het visievormingsproces over het algemeen belangrijkeinvloed uitoefenen. De bijdrage van de private partij aan het visievormingsprocesis dan ook vaak een belangrijke succesfactor voor de PPS.– Aanscherping m.b.t. KSF 2: Ook zonder een PPS kunnen gemeenten en privatepartijen soms goed samenwerken, namelijk via ‘standaard’ opdrachtgever/-nemerrelaties.Om de meerwaarde van een PPS goed in beeld te krijgendient deze mogelijke projectopzet ook goed bekeken te worden waarbij dande extra mogelijkheden van een PPS zo eerlijk mogelijk beoordeeld moetenworden en niet op voorhand zouden moeten worden overschat. Er is geenreden om voor elk grootschalig ontwikkelingsproject ‘automatisch’ te kiezenvoor publiek-private samenwerking.– Aanscherping m.b.t. KSF 3: Het inzicht dat een project op zich onrendabel is,hoeft niet te betekenen dat de gemeente geen gebruik zou kunnen maken vande tussen marktpartijen aanwezige concurrentie. Indien de gemeente besluitzelf (een deel van) de onrendabele top voor haar rekening te nemen, kan zijde private partijen tegen elkaar laten opbieden om de gemeentelijke bijdragezo laag mogelijk te houden.– Aanscherping m.b.t. KSF 5: Communicatie richting omwonenden en overigebetrokkenen blijkt een belangrijke succesfactor. Het is echter ook van belangom in de communicatie met de omwonenden realistisch te blijven ten aanzienvan de feitelijke inbreng die zij kunnen hebben op de projectopzet enhet resultaat van het project. Het wekken van te hoge verwachtingen leidt totteleurstelling bij de omwonenden óf tot onnodige extra kosten of anderszinscomplicaties bij de projectrealisatie.

6Uit de cases komen verder de volgende succesfactoren naar voren:1. Politiek en bestuurlijk commitment: in alle gevallen is gebleken dat een sterkesupport van de lokale bestuurders van groot belang is. Draagvlak in de gemeenteraaden één of enkele wethouders die “de kar willen trekken” kunnenin de praktijk voor het welslagen van een project van groot belang zijn.2. Zoveel mogelijk transparantie over rekenmodel dat aan PPS-samenwerkingten grondslag ligt: voor het bepalen van de haalbaarheid van een project isvan groot belang welke uitgangspunten ten aanzien van huuropbrengsten,bruto aanvangsrendementen en dergelijke worden gehanteerd. Om publiekeen private partijen uiteindelijk op deze aannames verenigd te krijgen is hetwenselijk om de noodzakelijke rekenexercities zo transparant mogelijk tehouden, aan elkaar duidelijk te maken welke aannames worden gehanteerd,zodat gezamenlijk de realiteitswaarde van de aannames kan worden bevorderden –belangrijker- naar consensus kan worden toegewerkt.3. Vasthoudendheid en bewaking van een gekozen concept: in alle cases wordtaangegeven dat vasthoudendheid bij de publieke en private partners een belangrijkesuccesfactor is geweest. Het gaat dan om vasthoudendheid bij hetvan de grond krijgen van het project, vaak ondanks veel tegenslagen onderweg,én bij het bewaken van eenmaal vastgestelde project-uitgangspunten ofeen opgesteld masterplan of stedebouwkundige visie.4. Niet alleen nadenken over uiteindelijke planvorming, maar ook over tijdelijkeinvulling plangebied: omdat in veel gevallen de periode van planvormingtot planrealisatie meerdere jaren omvat en soms kan uitlopen tot meer dan 10jaar, kan het zeer nuttig zijn om creatief om te gaan met de mogelijkhedenvoor een tijdelijke benutting van het plangebied.1.3 Invloed van intensief ruimtegebruik op PPS-project en vice versaIn de meeste beschouwde cases heeft de keuze voor intensief ruimtegebruik decomplexiteit (technisch, financieel, ….) en –dus- de haalbaarheid van de planontwikkelingbemoeilijkt. Alleen in het geval van het Mariënburgproject in Nijmegenis het zo dat door het ingenieus werken met twee maaivelden de haalbaarheidvan het project is toegenomen omdat op die wijze een groter volumekon worden gerealiseerd in het plangebied.In een aantal andere cases oordeelde de gemeente dat de planontwikkeling mededoor het intensief ruimtegebruik dermate complex en riskant was, dat daarvoorsamenwerking met derden zeer gewenst zo niet onontbeerlijk was. Eenaantal projecten zou zonder PPS i.c. private partner niet van de grond zijn gekomen(bijvoorbeeld Groningen/Westerhaven en Amsterdam/Westergasfabriek).Publiek-private samenwerking heeft in die zin een belangrijke rol gespeeld bijhet haalbaar maken van deze complexe projecten. Daarbij speelt dan onder andereeen rol dat private partijen op het gebied van creativiteit, risicotaxatie, risicobeheersingen risico-acceptatie, marktinzicht en het zo goed mogelijk afstem-

7men van de ruimtelijke kwaliteit op de vraag kennis en ervaring inbrengen dieaanvullend is ten opzichte van de kennis en ervaring van de publieke partner.1.4 “Uitsmijters”– In de beschouwde casussen blijken marktpartijen nodig te zijn geweest omdeze complexe projectontwikkelingstrajecten van de grond te krijgen.– Marktpartijen zijn ook bereid om met gemeenten dergelijke complexe projectenop te pakken en haalbaar te maken, waarbij de gemeente een belangrijketaak heeft –indien zij initiatiefnemer is voor het project- om de privatepartner op zorgvuldige wijze te selecteren.– Om projecten haalbaar te maken wordt van gemeenten soms verlangd omzich in beleidsmatig opzicht –soms langjarig- te committeren aan dit project4 . Gemeenten dienen daarbij wel te beseffen dat aan het opgeven van beleidsvrijheidook een ‘prijskaartje’ verbonden is.Publieke en private partners dienen in een vroegtijdig stadium de belangrijksterisico’s te benoemen en ten aanzien van de vraag wie precies welke risico’sdraagt heldere afspraken te maken.In beginsel dienen risico’s te worden gedragen door de partijen die daar demeeste invloed op hebben.– Een belangrijke succesfactor bij publiek-private samenwerking is het makenvan heldere afspraken en het kiezen van een zo transparant mogelijke samenwerkingsvorm.Op dit aspect scoort een PPS op basis van contractuele afsprakendan gunstiger dan een PPS waarbij partijen samen een BV, CV ofVoF oprichten.– Vasthoudendheid bij zowel publieke als private partijen blijkt in ieder van debeschouwde cases één van de belangrijkste succesfactoren bij het van degrond krijgen van het project en het waarborgen dat het project voldoende inlijn met de uitgangspunten tot stand komt.4Het kan dan gaan om de toezegging dat concurrerende ontwikkelingen in de gemeente nietzullen worden ondersteund of worden toegelaten; het kan ook verder gaan zoals in de casusGroningen/Westerhaven waar de gemeente zich langjarig committeert aan een stringent parkeer-en mobiliteitsbeleid.

82 Projectbeelden in kort bestekIn hoofdstuk 2 worden de zeven beschouwde IR-projecten, waarvoor een PPSopzetis gekozen, beknopt beschreven. Voor een meer uitgebreide beschrijvingvan de zeven cases verwijzen wij u naar het bijlagerapport.In kort bestek wordt achtereenvolgens ingegaan op:– Wat maakt de projecten tot een Intensief Ruimtegebruiks-project?– Waarom is voor publiek-private samenwerking gekozen (en waarom heeft depublieke partij het project niet alleen getrokken óf is de projectontwikkelinghelemaal overgelaten aan marktpartijen)?Nota bene: in het voorliggende onderzoek is gefocust op de projectontwikkelingen de rollen die de publieke en private partijen daarbij hebben gespeeld. Eris niet ingegaan op de wijze waarop, als uitvloeisel van de projectontwikkeling,de uitvoering van delen van het project is georganiseerd.2.1 Intensief Ruimtegebruiks-karakter van beschouwde projectenAlle zeven projecten zijn, in uiteenlopende vormen, voorbeelden van projectenwaarbij sprake is van intensief ruimtegebruik. De projecten zijn ook opgenomenin het programma Stimulering Intensief Ruimtegebruik (StIR) van het Ministerievan VROM. In de projecten komt goed naar voren dat in dit programma nietalleen wordt gestreefd naar intensief ruimtegebruik als doel op zich, maarvooral als middel om extra ruimtelijke kwaliteit te genereren.Verder komt goed naar voren dat intensief ruimtegebruik geenszins synoniem isaan het realiseren van zoveel mogelijk kubieke meters op een bepaald oppervlak.In veel gevallen is behalve van een hoge dichtheid van functies, soms inde vorm van stapeling van functies, vooral ook sprake van creatief en innovatiefruimtegebruik.De volgende kenmerken van de projecten maken dat deze projecten worden gezienals intensief ruimtegebruiks-projecten:

9ProjectAmsterdam, WestergasfabriekSittard, Bedrijvenstad FortunaNijmegen, MariënburgprojectDelft, Delft Centraal/spoorzoneGroningen, WesterhavenDen Haag, LaakcenterNijmegen, Singel om stadseiland inWaalsprong-planIntensief Ruimtegebruiks-karakter beschreven• vervallen industriegebied met behoud van waardevollebebouwing getransformeerd naar clustervan culturele voorzieningen• “vierde dimensie”: gebied wordt in beginsel 24 uurper etmaal gebruikt• combinatie van functies (cultuur, uitgaan/horeca,park, bedrijfsruimten)• nieuw concept bedrijventerrein waarbij wordt uitgegaanvan compact bouwen, ondergronds bouwenen dubbelgebruik van grond• combinatie van functies (cultureel, wonen, werken,uitgaan) met behoud van oude cultuur-historischeelementen (o.a. Mariënburgkapel)• projectontwikkeling in 2 bouwlagen, ‘openbare’winkelstraat op 2 niveaus• ondergronds brengen van bovengrondse sporendoor centrum van Delft, inclusief ondergronds realiserenvan nieuw NS-station• integrale boven- en ondergrondse planontwikkeling• combinatie van functies (wonen, werken, cultuur/-museum, parkelementen, …)• verbetering stadsbeeld door verplaatsing vanparkeerfaciliteiten van boven- naar ondergronds• nauwe samenhang met verbetering infrastructuurrond westelijke binnenstad van Groningen• realisering van tweede maaiveld (met kantoor- enbedrijfsruimte-ontwikkeling op beide maaivelden)• één van eerste voorbeelden van meerlaags bouwenvan bedrijfsruimten• vervlechting van infrastructuur in planontwikkeling• meervoudig gebruik van waterpartijen (ecologie,drink-/huishoudwater, recreatie, peilregulering, verkeer)• het stadseiland zelf bundelt in hoge dichthedenwoon-, werk- en winkelfunctiesFig. 1. Overzicht Intensief Ruimtegebruiks-karakter van beschouwde projecten2.2 Waarom publiek-private samenwerking?Voor het aangaan van een publiek-private samenwerking kunnen meerdere argumentenworden aangevoerd. Ook in het geval van de zeven beschouwde projectenblijkt dat niet één factor hierbij doorslaggevend is geweest. In grotelijnen kan men het volgende onderscheid aanbrengen:1. ‘Gedwongen’ PPS: Partijen zijn door omstandigheden tot elkaar veroordeeld2. ‘Vrijwillige’ PPS: Partijen vinden elkaar op basis van gezamenlijk te realiseren(extra) meerwaarde

10In de eerste situatie kan de ene partij niet om de andere partij heen. Een bekendvoorbeeld hiervan is het gegeven dat private partijen grondposities hebben ingenomen.In de praktijk is het voor gemeenten vaak moeilijk tot bijna onmogelijkom de ontwikkeling van het betreffende gebied volledig zelf ter hand te nemen.2.2.1 PPS meestal niet ‘gedwongen’, maar vanwege samen te realiseren meerwaardeIn de beschouwde zeven projecten is van min of meer gedwongen publiek-privatesamenwerking vanwege (privaat) grondeigendom meestal geen sprake.Feitelijk is alleen in het geval van Bedrijvenstad Fortuna in Sittard hiervan sprakeomdat de private partij daar al anticiperend op de plantontwikkeling substantiëlegrondaankopen had gepleegd.Het gegeven dat een PPS min of meer gedwongen tot stand komt vanwege ingenomengrondposities (of vanwege andere omstandigheden) betekent overigensniet dat er in dergelijke gevallen niet ook andere factoren van belang kunnenzijn voor de totstandkoming van de PPS. Indien de grond geheel of grotendeelsin handen is van een private onderneming, kan deze in beginsel natuurlijk ookbesluiten om de ontwikkeling dan zelf ter hand te nemen zónder de samenwerkingin PPS-vorm te zoeken met de betreffende gemeente.In de tweede situatie vinden publieke en private partners elkaar meer ‘vanuit hetpositieve’: door samen te werken kunnen zaken anders, beter en/of goedkoperworden aangepakt dan indien één van beide partijen het project in haar eentjezou ontwikkelen. De gemeente kiest bewust voor samenwerking met één ofmeer private partners omdat dit, vanuit het positieve gedacht, naar verwachtingzou leiden tot extra meerwaarde. Die verwachte extra meerwaarde kan dan opeen aantal terreinen gelegen zijn, zoals bijvoorbeeld:– meer creativiteit– marktinzicht– verkleinen of delen van risico’srealisatie van meer ruimtelijke kwaliteit– mede door private partij(en) laten dragen van publieke voorzieningenIn het navolgende schema is aangegeven of de publiek-private samenwerkingtussen gemeente en private partijen berust op een bewuste keuze van de gemeenteof vooral ‘gedwongen’ van karakter is. In de beschrijving wordt telkensook expliciet ingegaan op de vraag of er sprake was van substantieel grondeigendombij private partijen waardoor gemeenten niet of nauwelijks om dezepartijen heen konden (indien zij dit al wilden):

11Waarom PPS: enkele belangrijke overwegingenA’damWestergasf.Bewustekeuze stadsdeel/gemeente(grond is ineigendomvan gemeentediehet in erfpachtuitgeeft)Sittard‘Fortuna’Initiatiefvan privatepartner dieveel, maarniet allegrondverworvenhadNijmegenMariënburgBewustekeuze vangemeente(geen privategrondpositiesdiedwongentot PPS)DelftSpoorzoneBewustekeuze vangemeente,o.a. ookvanwegeexpertiseprivate partijmet ondergrondsbouwen(Delft kooptgrond aanen hechtsterk aangrondeigendom;isvoorwaardevoor PPS)GroningenWesterhavenPPS voorgemeenteconditio sinequa non(zonderPPS geenprojectontwikkeling)(alle benodigdegrondwas eigendomvangemeente)Den HaagLaakcenterBewustekeuze vangemeente(gemeentehad grondin eigendomen konprivate partnersvolledigvrij selecteren)NijmegenSingeleilandWaalsprongBewustekeuze (o.a.vanwegeomvangproject)Ook grondpositiesprivatepartners(gemeentekiest 5 privatepartnersvoorleeuwedeelproject enspreekt afdat dezegrond aankopenent.z.t. inbrengenin gezamenlijkeGEM)Fig. 2. Overzicht motiveringen voor PPS-keuzeUit bovenstaand overzicht blijkt dat de betrokkenheid van één of meer privatepartijen door de meeste gemeenten én door andere betrokken overheden vaakwordt gewaardeerd of zelfs als noodzakelijke voorwaarde voor projectontwikkelingwordt gezien.2.2.2 Betrokkenheid van gemeente bij PPS gebaseerd op ‘publiek belang’In zes van de zeven beschouwde cases heeft de gemeente bewust gekozen voorgezamenlijke projectontwikkeling met één of meer private partners. De gemeentenkunnen bij projectontwikkeling natuurlijk ook de keuze maken om hetinitiatief vooral te laten aan private partijen. Uit de cases komt naar voren dat inalle gevallen een min of meer zwaarwegend publiek belang verbonden is aan deprojectontwikkeling of de vorm waarin deze plaatsvindt. Gemeenten geven aandat zij in beginsel alléén via publiek-private samenwerking betrokken willenzijn bij een project indien hieraan een min of meer zwaarwegend publiek belangverbonden is.

121Is substantieel publiek belangverbonden aan projectontwikkeling?neejaafwegingsvraagstuk2Geen rol van gemeente (andersBiedt het standaard publiekrechtelijkedan via standaard publiekrech-instrumentarium voldoende beïnvloedingstelijkinstrumentarium)mogelijkheden?neejaAanvullende rol voor gemeenteGeen aanvullende rol gemeenteoverwegen (aanvullend op stan-(projectontwikkeling en uitvoeringdaard publiekrechtelijke instru-privaat binnen publieke kaders)mentarium)3Kan PPS tot meerwaarde leiden?jaParticipatie gemeente inPPS overwegennee/onvoldoendeGeen PPS overwegenGezamenlijk BV, CV of VoFoprichten?PPS-samenwerkingvormgevenmiddels contracten?vormgevingsvraagstukAls gemeente (deel van)project zelf oppakken ofandere manieren zoekenom project van de grondte krijgen?Stoppen met project-Ontwikkeling?Fig. 3. Beslisboom om op zorgvuldige wijze passende rol voor gemeente te kiezenDe betrokkenheid van de gemeente bij een ontwikkelingstraject via publiek-privatesamenwerking is, expliciet of impliciet, terug te voeren op de volgendeomstandigheden:1. Er is een substantieel publiek belang gemoeid met de projectontwikkeling.2. De mogelijkheden voor beïnvloeding vanuit het standaard planologische publiekrechtelijkeinstrumentarium worden als niet toereikend beoordeeld.3. Via publiek-private samenwerking kan de gemeente meerwaarde genererendie anders niet kan worden gegenereerd.

13Ad 1: “is sprake van substantieel publiek belang?”In de beschouwde zeven cases is in alle gevallen sprake van een substantieelpubliek belang dat betrokkenheid van de gemeente rechtvaardigt en zelfs noodzakelijkmaakt. Indien de overheid zich niet met deze zeven projecten had bemoeid,waren deze niet van de grond gekomen en/of niet op de wijze waarop ditvolgens de gemeente zou moeten. Om enkele voorbeelden te noemen:– Amsterdam, Westergasfabriek: private ontwikkelaars zouden uit zichzelfgeen cultureel cluster ontwikkelen op deze lokatie en al helemaal niet met deverhuur van ruimtes voor culturele organisaties tegen niet marktconforme(lagere) huurtarieven;– Groningen, Westerhaven: vanwege de specifieke ligging van de te ontwikkelenlokatie, dicht tegen de historische binnenstad van Groningen en op eenkruispunt van doorgaande wegen om het centrum, en de wens om op de lokatieondergronds parkeerruimte te realiseren, is de ontwikkeling van hetWesterhaven-gebied in beginsel niet rendabel. Indien de gemeente niet haarnek zou hebben uitgestoken zou de ontwikkeling van het gebied niet hebbenplaatsgevonden óf op een wijze die voor de gemeente onacceptabel zou zijngeweest.De gemeente Nijmegen formuleert haar beleid ten aanzien van publieke betrokkenheidbij projectontwikkeling als volgt: indien er geen sprake is van zwaarwegendemaatschappelijke c.q. publieke belangen, dan dient de overheid zichniet direct te bemoeien met projectontwikkeling. Met andere woorden: een gemeentehoeft niet via een PPS betrokken te zijn bij de realisatie van, bijvoorbeeld,een winkelcentrum dat anders ook gerealiseerd zou zijn. De gemeentekan wel overwegen via een PPS betrokken te zijn bij projecten die een substantieelpubliek belang vertegenwoordigen en die anders niet of niet snel genoegvan de grond komen of anders worden gerealiseerd met te weinig kwaliteit.De betrokkenheid van de overheid i.c. de gemeente kan overigens variëren perfase van het projectontwikkelingsproces. De meeste gemeenten zijn van meningdat in ieder geval in de planvormingsfase betrokkenheid van de overheid gewenstis, waarbij wenselijk is dat de overheid doorslaggevende invloed heeft opde uitgangspunten voor en de kaders waarbinnen de projectontwikkeling kanplaatsvinden. Indien voor de projectontwikkeling wordt gekozen voor publiekprivatesamenwerking, dan dient de gemeente dus in ieder geval in de eerste fasevan het ontwikkelingsproces haar invloed te doen gelden.Betrokkenheid van de overheid in de fase van objectrealiatie en exploitatie vanvastgoed ligt zeker op het eerste gezicht vaak minder voor de hand dan betrokkenheidin de fase van de planvorming. Het kan echter zo zijn dat de gemeentevan mening is dat ook in de deze fases directe invloed vanuit de overheid wenselijkis. Per fase in het ontwikkelingsproces dient de overheid zich dus devraag te stellen of er sprake is van een publiek belang dat directe betrokkenheidvia participatie in een PPS wenselijk maakt:

14Is er een substantieelpubliek belang?Indien dit zo is….Volstaan ‘normale’publiekrechtelijkeinstrumenten(planologisch)om dit belangte waarborgen?Indien dit niet zo is….planvorming grondproductie objectrealisatie exploitatieBijv.: directe Bijv.: realisatie Bijv.: feitelijkegreep op ruimtelijkekwaliteit van hetinpassingDeels via bestemmingsplanen vergunningverlening(vooral invloedop ongewensteplanvorming/-invulling)van up to date telecom/kabelnetwerkenvoor acquisitiehigh techen/of call centersIn beginsel niet tewaarborgen viabestemmingsplanof vergunningverleningOverweeg PPSgebouwde conformuitgangspunten(beeldkwaliteitsplan)Ten deleFig. 4. Publiek belang en publiekrechtelijke beïnvloedingsmogelijkheden per fase (ingevuld terilllustratie)Bijv.: waarborgenvan lage huurprijzenvan bijvoorbeeldwinkels(zie Mariënburg)of culturele ruimtes(zie Westergasfabriek)In beginsel niet(wel is het mogelijkom via bestemmingsplanbepaalde soortenactiviteiten tevoorkomen)Indien er geen sprake is van een voldoende groot publiek belang, zullen gemeentenniet snel geneigd zijn om een PPS-samenwerking te overwegen.Ad 2: “garandeert publiekrechtelijk instrumentarium voldoende invloed?”Indien er een publiek belang gemoeid is met de projectontwikkeling, is de vervolgvraagof het standaard publiekrechtelijke instrumentarium van bestemmingsplanen vergunningverlening toereikend is om de gewenste invloed uit teoefenen.Over de mogelijkheden die het standaard publiekrechtelijke instrumentariumbieden wordt verschillend gedacht. Waar de gesprekspartners van de gemeentenDelft en Den Haag aangeven dat via bestemmingsplan en bouwvergunningverleningveel te regelen is aangaande de uiteindelijke invulling en kwaliteit vanhet plangebied, indien nodig ook tot in detail, daar geeft een gemeente als Nijmegenaan dat het voor voldoende gemeentelijke invloed soms wenselijk is omals gemeente ook aanvullend, via privaatrechtelijke weg, invloed te organiseren.Duidelijk is in ieder geval wel dat de impact van deze instrumenten, het gaatdan onder meer om de bestemmingsplanbevoegdheden en de taak van de gemeenteom bouwvergunningen af te geven, met name kan liggen op het tegenhoudenvan ongewenste ontwikkelingen. Voor het stimuleren van wél gewensteontwikkelingen wordt dit instrumentarium door een aantal gemeenten te beperktgeacht. In bovenstaande overzicht is een aantal voorbeelden gegeven van pu-

15blieke belangen die niet of minder goed te waarborgen zijn via de publiekrechtelijkeweg van bestemmingsplan en vergunningverlening:– Waarborgen van lage huurprijzen voor te realiseren ruimtes (bijvoorbeeldvoor culturele activiteiten zoals in het geval van Amsterdam/Westergasfabriekterreinof voor een specifiek segment detailhandel zoals in het gevalvan Nijmegen/Mariënburg).– Waarborgen van de kwaliteit van de te realiseren objecten. In alle beschouwdecases wordt hieraan groot belang toegekend door zowel publieke als privatepartijen. Het is daarbij wel zo dat door de verschillende partijen verschillendedoelstellingen kunnen worden gehanteerd. Het bestemmingsplanen de bouw- en milieuvergunningafgifte bieden gemeenten dan niet in allegevallen voldoende invloed.Ad 3: “Aanvullende rol voor gemeente overwegen”Indien de gemeente van mening is dat het publiekrechtelijke instrumentariumniet voldoende beïnvloedingsmogelijkheden biedt op de projectontwikkeling,kan zij overwegen om dan in een PPS-samenwerking te stappen om zo, via eengezamenlijk met private partijen op te richten BV of door middel van privaatrechtelijkecontracten met private partijen, de benodigde aanvullende invloed teorganiseren.De gemeente dient zich dan de vraag te stellen of door middel van een publiekprivatesamenwerking (substantiële) meerwaarde gegenereerd kan worden tenopzichte van een situatie waarin de gemeente zelf (delen van) het project ontwikkeltóf andere wegen ziet om het project van de grond te krijgen.In paragraaf 2.2.1 is reeds een aantal mogelijke vormen van eventueel te realiserenmeerwaarde genoemd (inbreng door private partner van meer creativiteitof marktinzicht, het kunnen verkleinen, verdelen of overdragen van risico’s, hetkunnen realiseren van meer kwaliteit, het mede door private partijen laten dragenvan de kosten voor publieke voorzieningen, etcetera.Bij het beoordelen van de mogelijke meerwaarde van publiek-private samenwerkingdient de gemeente ook te betrekken dat participatie in een PPS kan betekenendat de gemeente enige beleidsvrijheid opoffert. In de beschouwde casesgaat het dan onder meer om de toezegging van de gemeente om concurrerendeplanontwikkelingen binnen de gemeente niet te steunen of zelfs tegen te gaan.Een ander voorbeeld van een gemeente die als gevolg van een PPS enige beleidsvrijhedenheeft moeten inleveren, is het project Westerhaven in Groningen.De gemeente heeft zich richting de private partners gecommitteerd aan eenstringent parkeer- en mobiliteitsbeleid, vanwege de positieve invloed die hiervanuitgaat op de exploitatie van een ondergrondse parkeergarage (te exploiterendoor een private partner). De gemeenten dienen in de beoordeling van demogelijke meerwaarde van een PPS mee te laten wegen dat aan het opgevenvan beleidsvrijheid vaak ook een ‘prijskaartje’ hangt.

16De gemeente dient bij de afweging of PPS aantrekkelijk is of niet te onderzoekenof er alternatieve manieren aanwezig zijn om de publieke belangen zeker testellen, bijvoorbeeld via subsidiëring of door zelf delen van de projectontwikkelingter hand te nemen. De vraag is echter of dit altijd wenselijk is vanuit hetgezichtspunt van de gemeente. Bijvoorbeeld:– Groningen/Westerhaven: in dit project wenste de gemeente een ondergrondseparkeergarage te realiseren die bedrijfseconomisch gesproken niet rendabelis te maken. De gemeente kan er dan voor kiezen om rechtstreekse subsidieste verlenen. De gemeente heeft er voor gekozen om de realisatie van de parkeergaragete bevorderen door een sterk beleidsmatig commitment gericht ophet weren van autoverkeer uit de binnenstad en door zelf als schakel te fungerentussen de eigenaar van de parkeergarage (de eindbelegger) en de privateexploitant van de garage (de gemeente huurt van de eigenaar en verhuurtaan de exploitant). Onder meer deze aanvullende waarborgen van dezijde van de gemeente hebben de private partner gestimuleerd de completeplanontwikkeling op zich te nemen, inclusief de realisatie van de parkeergarage.Verder speelt hier ook een rol dat de gemeente met de private partner,binnen de vooraf bepaalde stedebouwkundige grenzen, heeft meegedachthoe extra opbrengsten konden worden gerealiseerd.– Nijmegen/Singel rondom stadseiland in Waalsprong: in dit project wenste degemeente dat onder de te bouwen woningen en appartementencomplexen ondergrondseparkeergarages werden gerealiseerd. De hiervoor noodzakelijk temaken extra kosten dienen ergens ‘vandaan’ te komen. In grote lijnen kunnende extra kosten dan gedragen worden door. de gemeente c.q. de overheid die dit maatschappelijk wenselijk acht. de ontwikkelaar die deze extra kosten misschien elders in de planontwikkelingkan compenseren of genoegen moet nemen met een lagere winstmarge. de uiteindelijke huurders en kopers van de complexen die daardoor wellichtminder snel geneigd zijn zich hier te vestigenDeze voorbeelden maken duidelijk dat het niet altijd aantrekkelijk is voor degemeente om het aanwezige publieke belang te waarborgen door te subsidiërenof door zelf het voortouw te nemen bij de realisatie van op zich onrendabeleprojectelementen.De gemeente kan langs de weg van publiek-private samenwerking proberen omcreatiever om te gaan met het waarborgen van de publieke belangen. Bijvoorbeeldkan de gemeente proberen om te komen tot een meer evenwichtige verdelingvan rendabele en onrendabele projectelementen (zodanig dat de overheidniet volledig de kosten dekt van de onrendabele projectelementen) of proberenook te delen in de opbrengsten van de projectontwikkeling. Indien de gemeentedit wenst, zal zij via privaatrechtelijke weg nadere afspraken moeten maken met

17de private partners. De samenwerking tussen gemeente en private partners kandan op twee manieren worden vormgegeven:– De gemeente en de private partner(s) kunnen besluiten om gezamenlijk eenBV, CV of VoF op te richten– De gemeente en de private partner(s) kunnen ook besluiten om de onderlingesamenwerking via contractrelaties vorm te gevenIn hoofdstuk 3 wordt nader op deze vormgevingsvragen ingegaan.

183 Totstandkoming en organisatie van projectenIn dit hoofdstuk zal achtereenvolgens worden ingegaan op:– De procesopzet van de zeven cases (initiatiefnemer(s), bepaling uitgangspunten,selectie partner(s));– De organisatie-opzet van de zeven cases (juridische vorm, structuur);– De verdeling van de taken en risico’s bij de zeven cases.3.1 ProcesopzetIn deze paragraaf zal de procesopzet bij de zeven cases worden beschreven aande hand van de volgende onderwerpen:– Wie nam het initiatief tot het (PPS-)project?– Vond de bepaling van de uitgangspunten en de eerste planvorming gezamenlijk(publieke en private partijen) plaats?– Op welke wijze heeft de selectie van de (private) partner(s) plaatsgevonden?Wie nam initiatief tot (PPS-)project?A’damWestergasfabriekStadsdeelWesterpark,GemeenteAmsterdamSittard‘Fortuna’MeulenBouwpromotieNijmegenMariënburgGemeenteNijmegenDelftSpoorzoneGemeenteDelftGroningenWesterhavenGemeenteGroningenen privatepartijenDen HaagLaakcenterGemeenteDen HaagNijmegenSingelstadseilandWaalsprongGemeenteNijmegenFig. 5. Procesopzet van beschouwde projectenDe initiatiefnemers voor de zeven geanalyseerde projecten zijn in de meestegevallen de lokale overheden. Alleen in Sittard is de private partij de initiatorvoor het project en heeft de PPS-constructie betrekking op een gebied waarvoorde gemeente al een vigerend bestemmingsplan had opgesteld. De private partijheeft grondposities verworven en vervolgens initiatief genomen voor een IR-invulling.In het geval van Groningen/Westerhaven is sprake van initiatieven vanzowel private partijen als van de gemeente over een reeks van jaren.Het bepalen van de uitgangspunten kan als eerste stap worden gezien in hetproces van ‘visie/planvorming’. Het beeld met betrekking tot het al dan niet gezamenlijkdoor publieke en private partijen bepalen van de uitgangspunten isniet eenduidig. De gemeenten zijn bij alle zeven cases betrokken bij het bepalenvan de uitgangspunten voor de eventuele ontwikkeling van het betreffendeplangebied. De betrokkenheid varieert echter van het duidelijk uitwerken van dekaders voor het plan door de gemeenten tot een beoordelende houding van deplannen van de private partij in de gemeente Sittard. De casus Sittard/BedrijvenstadFortuna lijkt echter een uitzondering op de ‘regel’ dat de gemeente een

19dominante invloed heeft op de eerste fase van het visievormingsproces waarinde uitgangspunten voor de project- en gebiedsontwikkeling worden vastgesteld.Uit de cases blijkt dat de private partner(s) slechts in een enkel geval al bij hetbepalen van de uitgangspunten heeft meegedacht met de gemeente, doordat degemeente reeds in dat stadium enige vorm van markttoetsing toepast:Heeft private partner vanaf begin meegedacht over de bepaling van uitgangspunten5 ?A’damWestergasfabriekNee, Stadsdeelheeftvoortouwgenomen inplanvormingsfase(Bruine Nota),buurtbewonersbetrokkenbij planvormingSittard‘Fortuna’Ja, privatepartner namvoortouw;uitwerkingin overlegmet de gemeenteNijmegenMariënburgNee, gemeenteheeft algemenerichtlijnenaangegeven;uitwerkingin masterplansamenmet INGVastgoedDelftSpoorzoneNee, gemeenteheeft eersteidee aangegeven;daarna viaonderzoekde haalbaarheidgetoetst(metBallast Nedam)GroningenWesterhavenIn verledenvele plannenvoorgebied; gemeenteheeft metprivate partijgezochtnaar invullingsmogelijkhedenDen HaagLaakcenterNee, gemeenteheeft de kadersaangegevenNijmegenSingelstadseilandWaalsprongNee, gemeenteheeft kadersaangegeven;uitwerkingvan(deel)planenen met privatepartijenFig. 6. Procesopzet van beschouwde projectenHet proces van visievorming bestaat echter uit meer stappen dan alleen het bepalenvan de uitgangspunten voor de gebiedsinrichting. In de meeste projectenworden de volgende stappen doorlopen in een visievormingsproces:– Bepalen van uitgangspunten– Uitwerking van uitgangspunten in masterplan of stedebouwkundige schets– Vertalen van masterplan/stedebouwkundige schets in program van eisen– Uitvoering van program van eisenIn het algemeen kan geconstateerd worden dat de invloed van de gemeente hetsterkst en het meest direct is bij de eerste fasen van het visievormingsproces endat in de fases daarna de rol van de private partner(s) steeds meer toeneemt.Tijdens de tweede stap in de visievorming, waarin de uitgangspunten in eenmasterplan of stedebouwkundige schets worden uitgewerkt, wordt wel vakereen private partij betrokken. De reden hiervan kan dan de expertise van die privatepartij zijn (bijvoorbeeld Ballast Nedam in Delft vanwege de expertise vanondergronds bouwen) of anderszins (bijvoorbeeld door optimale afstemming5We onderscheiden in de visievorming vier fasen: bepaling uitgangspunten, van uitgangspuntennaar visievorming, vertaling visievorming in programma van eisen, uitvoering programmavan eisen en maken van keuzen tijdens realisatie.

20van commerciële en publieke planonderdelen). De betrokkenheid van privatepartijen is ook terug te vinden in de stap waarin een programma van eisen wordtopgesteld. In de case van de Westergasfabriek hebben de publieke en de privatepartij dit samen opgesteld. In het uitvoeren van het programma van eisen gaathet om vaak gedetailleerde bouwtechnische eisen, waar de belangrijkste rol bijde private partijen ligt als uitvoerder/opdrachtnemer.Geconcludeerd kan worden dat in de eerste stap van de visie/planvorming vaneen project de publieke partij meestal de trekker is, terwijl de private partijnaarmate de planvorming meer betrekking krijgt op uitvoeringsaspecten steedseen meer nadrukkelijkere rol krijgt. De case in Sittard laat zien dat ook een privatepartij in het hele traject van visievorming een trekkersrol kan spelen.De selectie van de private partijen geschiedt op verschillende manieren. Bijtwee cases is een beperkt aantal private partijen uitgenodigd op basis van ervaringenvan de gemeenten met die partijen. De specifieke expertise op het gebiedvan ondergrondse bouwactiviteiten is bij één case de reden geweest om vooreen private partij te kiezen (case Delft). In ieder geval één gemeente heeft bij deselectie van de private partijen een extern bureau ingehuurd ter ondersteuningvan dit proces (case Amsterdam/Westergasfabriek). In Sittard heeft de privatepartij het initiatief genomen en was derhalve van een selectie door de gemeentegeen sprake. In Groningen hebben in het verleden verschillende private partijenmet de gemeente gediscussieerd over de invulling van het gebied. Uiteindelijksloot een plan van een private partij goed aan bij de wensen van de gemeente enis voor die partij gekozen.

21Op welke wijze heeft selectie van (private) partner(s) plaatsgevonden?A’damWestergasfabriekGemeenteheeft aantalprivate partijenbenaderd;m.b.v.externe ondersteuningis gekozenvoor 1 privatepartijSittard‘Fortuna’Private partijwas initiatiefnemeren doorsterkegrondpositiescruciaalvoor ontwikkelinggebiedNijmegenMariënburgNa eerstemarktverkenningnodigtgemeente3privatevastgoedontwikkelaarsuithun visie tepresenterenop Centrum2000-plan(en daarbinnenspecifiekMariënburg)Fig. 7. Procesopzet van beschouwde projectenDelftSpoorzoneO.b.v. kennismet ondergrondsbouwen endeels vanwegeeigendomgrondis gekozenvoor verschillendeprivate partijenGroningenWesterhavenGemeenteheeft samenmet diverseprivate partijennagedachtoverinvullinggebied; uiteindelijkheeft WilmaBouwde beste oplossingvoorde gemeenteDen HaagLaakcenterO.b.v. ervaringenmetpartijenheeft gemeente3partijen uitgenodigd;het besteaanbodkwam vanDevcoNijmegenSingelstadseilandWaalsprongGemeentewilde nietalleen degrote bouwopgaafvoorhaar rekeningnemen;daaromvijf grotepartijenen samenwerkingsverbandvancorporatiesgevraagdom te participeren3.2 Organisatie-opzetIn deze paragraaf zal de organisatie van de PPS-projecten worden beschreven,waarbij met name wordt ingegaan op de vraag of de PPS is vormgegeven doormiddel van contractuele relaties of dat ook besloten is om gezamenlijk eennieuwe organisatie (bijvoorbeeld BV, CV of VoF) op te richten.Bij een PPS heeft een gemeente meer mogelijkheden om de samenwerking meteen of meer private partijen vorm te geven dan alleen via de oprichting van eengezamenlijke VoF of CV/BV (bijvoorbeeld in de gemeente Nijmegen). Om deprojecten samen met een private partij te realiseren kan ook gebruik worden gemaaktvan alleen contractuele overeenkomsten. Vanuit het oogpunt van eentransparante project- en samenwerkingsopzet is een dergelijke PPS-vorm ook teprefereren boven een PPS waarbij publieke en private partijen gezamenlijk eenBV oprichten (daar kunnen natuurlijk wel andere motieven voor zijn). Belangrijkis dat in deze contracten harde afspraken worden gemaakt over kwaliteiten,inspanningen, prestaties en evaluatiemomenten. In beide PPS-vormen (PPS metBV en PPS op basis van contractuele relaties) kan een gemeente belangrijkerisico’s lopen.Een voorbeeld van een risico dat een gemeente loopt in een PPS met een contractis de case Groningen. De gemeente committeert zich langjarig aan een

22stringent parkeer- en mobiliteitsbeleid, gericht op het beter exploiteerbaar makenvan een ondergrondse garage.Specifieke vorm van PPS: is er een gezamenlijke BV, CV of VoF opgericht?A’damWestergasfabriekSittard‘Fortuna’NijmegenMariënburgDelftSpoorzoneGroningenWesterhavenDen HaagLaakcenterNee Nee Ja Nee, voorkeurNee Nee JavoorcontractrelatiesSamenwerkingsovereenkomstStadsdeelWesterpark-MABVoF Mariënburg(50/50 procentgemeenteenING Vastgoed)Samenwerkingsovereenkomstgemeente-WilmaBouwOvereenkomstge-meente-DevcoIntentieovereenkomstge-meente-Meulen, gevolgddoorexploitatieovereenkomstFig. 8. Organisatie van beschouwde projectenIntentieovereenkomstge-meente-Ballast Nedamvoordeel project;op termijneenhoofd-PPSmet diversedeel-PPSenmet enkelegrondeigenarenNijmegenSingelstadseilandWaalsprongIntentieovereenkomstgemeente-privatepartijen,gevolgddoor opzetCV en BV‘Grondexploitatiemaatschappij’(GEM)3.3 Hoe zijn taken en risico’s verdeeld?In deze paragraaf zullen de taken en risico’s van de zeven cases worden beschrevenaan de hand van verschillende items. Onder meer wordt ingegaan op:– Welke partij de ‘trekkersfunctie’ vervult bij de PPSWelke partij de communicatie met de omwonenden en overige betrokkenenvoor haar rekening neemt– Welke partij de kwaliteit van het project (en de resultaten daarvan) waarborgt– Hoe in het algemeen de verdeling van taken en risico’s is tussen de publiekeen private partner(s), uitgesplitst naar fases in het projectIn het algemeen kan worden geconstateerd dat de initiatiefnemer ook de trekkeris van het project. Een belangrijke taak van de trekker van een project is dathij andere partijen bij elkaar brengt, de partijen betrokken maakt en informeert.De trekker van een PPS-project met intensief ruimtegebruik is meestal een publiekepartij. Echter de case in de gemeente Sittard toont aan dat het initiatief en

23de trekkersfunctie van een dergelijk project ook voor rekening kan komen vande private sector.Wie vervult ‘trekkersfunctie’?A’damWestergasfabriekStadsdeelWesterpark,gemeenteAmsterdamSittard‘Fortuna’NijmegenMariënburgMeulenBouwpromotieAanvankelijkalleengemeenteNijmegen;later metING in VoFDelftSpoorzoneGemeenteDelftGroningenWesterhavenAanvankelijkalleengemeenteGroningen;later metWilmaDen HaagLaakcenterGemeenteDen HaagNijmegenSingelstadseilandWaalsprongAanvankelijkgemeenteNijmegen;laterGEMFig. 9. Verdeling taken en risico’sDe publieke partij is over het algemeen alleen of met de private partner(s) verantwoordelijkvoor de communicatie richting omwonenden en overige betrokkenen.Slechts in het geval van Sittard heeft de private partner op dit vlak hetvoortouw genomen, in lijn met de trekkersfunctie die dit bedrijf in het algemeenheeft vervuld ten aanzien van het project Bedrijvenstad Fortuna.Wie organiseert de communicatie met betrokkenen en omwonenden?A’damWestergasfabriekStadsdeelWesterparkmet MABen MABdochterWestergasfabriekBVSittard‘Fortuna’HoofdzakelijkMeulen;omwonendenis geenissue voordit project,gezienliggingNijmegenMariënburgNietaangegevenDelftSpoorzoneGemeenteDelft communiceertmet inwonersoverprioriteitenruimtelijkeinrichtingGroningenWesterhavenGemeenteGroningenDen HaagLaakcenterCommunicatiedeskundigeingehuurdvoor ditproject (ookrichting bewoners)NijmegenSingelstadseilandWaalsprongGEMFig. 10.Verdeling taken en risico’sIn gebieden met potentiële conflicten (andere functies, centrale ligging, dichtbebouwde omgeving) verdient het aanbeveling om extra aandacht te bestedenaan de communicatie met de burgers en andere belanghebbenden. Bij de case inDen Haag is bijvoorbeeld vanwege de ligging van het project in het intensiefbebouwde centrum een persoon ingesteld die zich specifiek bezig houdt met decommunicatie van het project. Bij de ontwikkeling van de Westergasfabriekhebben het Stadsdeel Westerpark, MAB en MAB-dochteronderneming WestergasfabriekBV gezamenlijk een communicatieplan opgesteld waarin met nameook richting de omwonenden in de buurt acties zijn opgenomen.

24Wie waarborgt kwaliteit van het project?A’damWestergasfabriekStadsdeelWesterpark,gemeenteAmsterdamSittard‘Fortuna’Meulen engemeenteSittardNijmegenMariënburgVoFDelftSpoorzoneGemeenteDelft is deregisseurGroningenWesterhavenGemeente(eigen stedebouwkundigedienst)Den HaagLaakcenterGemeenteDen HaagNijmegenSingelstadseilandWaalsprongGemeenteNijmegenen GEMFig. 11.Verdeling taken en risico’sDe kwaliteit van een project heeft betrekking op de bouwkundige staat en op destedenbouwkundige uitwerking. Het waarborgen van de kwaliteit van de gebouwenen de omgeving geschiedt door de de initiatiefnemers van de projecten.Hierbij zijn de gemeenten bij de zeven cases betrokken.Bij de cases in Nijmegen is respectievelijk de VoF en de GEM verantwoordelijkvoor de kwaliteit. Binnen deze samenwerkingsverbanden heeft de gemeente eenbelangrijke rol (ondermeer ook op het gebied van kwaliteitsbewaking).Door het inhuren van een stedenbouwkundige supervisor van een project kan dekwaliteit van de gebouwen en het hele plan worden gegarandeerd. In de casevan de Westergasfabriek is bijvoorbeeld Mecanoo ingehuurd voor de supervisiein de gebouwelijke sfeer en het bureau van Gustavson/Porter voor de opstellingvan het landschapsplan (inclusief parkaanleg).

25Wie draagt welke risico’s in eerste fasen van planvorming?ProjectAmsterdam, WestergasfabriekSittard, Bedrijvenstad FortunaNijmegen, MariënburgprojectDelft, Delft Centraal/spoorzoneGroningen, WesterhavenDen Haag, LaakcenterNijmegen, Singeleiland WaalsprongBelangrijkste risico’s• Stadsdeel draagt zorg voor tijdelijke invulling metculturele projecten tijdens planvorming• Stadsdeel draagt zorg voor RO-procedures• Meulen ontwikkelt nieuw concept bedrijventerreinvoor hele terrein, terwijl zij niet alle grond (maar70%) in eigendom heeft• Planvorming gemeente en ING• Bestemmingsplanrisico’s, vergunningverlening e.d.• Gemeente voert aantal studies uit en investeert incommitment voor project zonder zekerheid datproject ook van de grond komt• Bezwaren van omwonenden die leiden tot vertraging(is reëel risico gebleken)• Mogelijkheid van afhaken van private partner• Mogelijk bezwaren van omwonenden• Planologische risico’s (m.b.t. wet ‘ruimte voor rivieren’)Fig. 12. Verdeling taken en risico’sDe belangrijkste taken en risico’s in de eerste fasen van het planvormingsprocesliggen met name bij de initiatiefnemer. Dat is in de meeste gevallen de gemeente.Deze is meestal verantwoordelijk voor het opstellen van plannen en hetverwerven van draagvlak voor de planideeën. In de case in de gemeente Sittardheeft de particuliere partij deze taken uitgevoerd.De risico’s in de planvormingsfase zijn over het algemeen te overzien. De risico’svan de gemeenten hebben met name betrekking op de investering voor hetopstellen c.q. uitvoeren van de plannen en op mogelijke bezwaren van omwonendendie kunnen leiden tot vertraging van de planvorming.Een gemeente kan met bestemmingsplannen en bouwvergunningen de invullingvan gebieden mogelijk maken dan wel tegengaan. Indien een private partij hetinitiatief neemt tot het opstellen van een plan loopt deze het risico dat degemeente hier geen medewerking aan verleent.

26Wie draagt welke risico’s in grondproductiefase?ProjectAmsterdam, WestergasfabriekSittard, Bedrijvenstad FortunaNijmegen, MariënburgprojectDelft, Delft Centraal/spoorzoneGroningen, WesterhavenDen Haag, LaakcenterNijmegen, Singeleiland WaalsprongBelangrijkste risico’s• Bodemsanering/bouwrijp maken door gemeente• Meulen maakt grond bouwrijp• Gemeente brengt eigendommen in (enkele panden)en koopt grond van derden en verkoopt de bouwrijpegrond (na sloop van enkele panden) aan VoF• Gemeente wil grond in eigendom hebben• Gemeente draagt risico van grondvervuiling• Bodemverontreiniging voor kosten gemeente• Gemeente Nijmegen en private partijen verwerventijdig grondFig. 13.Verdeling taken en risico’sDe risico’s in de grondproductiefase betreffen met name het bouwrijpmakenvan de grond. Deze activiteit ligt meestal bij de gemeente. Een mogelijk risicobij het bouwrijpmaken van projecten is de mogelijke bodemverontreiniging hetgeeneen hoge kostenpost en mogelijke vertraging van het project kan betekenen.Een gemeente kan de grond bouwrijpmaken en vervolgens verkopen tegende marktwaarde van dat moment, zoals bijvoorbeeld in het project in de gemeenteDelft. De prijsontwikkeling kan een (beperkt) risico voor de gemeentezijn.Wie draagt welke risico’s in objectrealisatiefase?ProjectAmsterdam, WestergasfabriekSittard, Bedrijvenstad FortunaNijmegen, MariënburgprojectDelft, Delft Centraal/spoorzoneGroningen, WesterhavenDen Haag, LaakcenterNijmegen, Singeleiland WaalsprongBelangrijkste risico’s• Private partij (MAB) is verantwoordelijk• Meulen realiseert (deel van) de plannen• Gemeente en ING realiseren gezamenlijk viaopgerichte VoF objecten• Gemeente beoogt dat private partijen risico’s dragenop vlak van objectrealisatie omdat deze partijenhiervoor beste geëquipeerd zijn• Wilma draagt commerciële risico’s objectrealisatie• Ondergrondse parkeergarage realiseren vooral privaatrisico, waarbij gemeente zich wel beleidsmatigcommitteert m.b.t. exploitatie• Realisatie van innovatief concept door private partijDevco die ook commerciële risico’s draagt vanobjectrealisatie en verhuur/verkoop• GEM Waalsprong en daarin participerende partijendragen risico’s objectrealisatie en verhuur/verkoopFig. 14.Verdeling taken en risico’sDe objectrealisatie ligt meestal bij de private partijen. In Nijmegen, waar de gemeenteparticipeert in een VoF Mariënburg en een grondexploitatiemaatschappij

27(GEM Waalsprong), is de gemeente ook mede verantwoordelijk voor de objectrealisatie(als opdrachtgever voor de objectrealisatie).De gemeenten kunnen overwegen om risico’s te dragen en de opdrachtgeversrol(mede) te vervullen in de objectrealisatie wanneer het project anders niet zouworden gerealiseerd of het beoogde kwaliteitsniveau anders onvoldoende kanworden gewaarborgd. Onder andere de gemeente Nijmegen neemt deze rol invoorkomende gevallen op zich, samen met private partners. Met betrekking tothet Mariënburgproject heeft de private partner bij de gemeente sterk aangedrongenop risicodragende participatie in een op te richten VoF en de toezegging vande gemeente om dit ook daadwerkelijk te doen was voor deze partner, INGVastgoed, doorslaggevend om uiteindelijk het project door te zetten.De risico’s van de objectrealisatie hebben met name betrekking op technischeknelpunten, zoals bijvoorbeeld bij de projecten in de gemeenten Groningen,Delft en Den Haag, op het risico dat de objecten uiteindelijk niet verkocht ofverhuurd kunnen worden en op de tijdigheid van de oplevering en de kostenwaartegen de objecten gerealiseerd kunnen worden.Wie draagt welke risico’s in exploitatiefase?ProjectAmsterdam, WestergasfabriekSittard, Bedrijvenstad FortunaNijmegen, MariënburgprojectDelft, Delft Centraal/spoorzoneGroningen, WesterhavenDen Haag, LaakcenterNijmegen, Singeleiland WaalsprongBelangrijkste risico’s• Stadsdeel wil met MAB beheersovereenkomstsluiten• Meulen loopt risico• Beheer bedrijventerrein door Stichting• Gemeente heeft openbare ruimte in eigendom enbeheert deze• De VoF verkoopt de objecten aan een belegger• Nog niet bekend• Gemeente huurt deel van de parkeergarage van debelegger en verhuurt deze aan de exploitant van deparkeergarage• Gemeente en private partij onderhouden openbareruimte• Niet aangegevenFig. 15.Verdeling taken en risico’sIn het algemeen geldt dat de exploitatie en het beheer van de gebouwen met namedoor de private partijen geschiedt en dat deze ook veelal deze en anderecommerciële risico’s grotendeels dragen. Het beheer van de openbare ruimtewordt meestal door de gemeente verzorgd.Teneinde een goede kwaliteit van het gehele gebied te garanderen totdat hetproject helemaal is ingevuld neemt de private partij bij de case in de gemeente

Sittard het beheer van de openbare ruimte voor zijn rekening. Daarna wordt ditbeheer door een stichting verzorgd.28

294 Invloed van Intensief Ruimtegebruik op PPS en vice versaIn dit hoofdstuk zal achtereenvolgens worden ingegaan op:– De invloed van intensief ruimtegebruik op de ontwikkeling van het project;– De invloed van PPS op intensief ruimtegebruik.4.1 Invloed van IR-karakter op ontwikkeling projectIn deze paragraaf zullen twee mogelijkheden worden geschetst met betrekkingtot de invloed van intensief ruimtegebruik op de projectontwikkeling. Mogelijkheid1 gaat ervan uit dat intensief ruimtegebruik PPS-projecten complexermaakt. Mogelijkheid 2 gaat juist ervan uit dat intensief ruimtegebruik een manieris om een project haalbaar te maken.Project wordt complexer en moeilijker haalbaarte maken, vanwege bijvoorbeeld:- ondergrondse projectelementen en anderszinskostenverhogende projectelementen- hoge dichtheid en combinatie van functies diewaardoor extra aandacht voor onderlinge afstemmingen ruimtelijke inpassing nodig is- …Invloed intensief ruimtegebruikop complexiteit projectProject wordt makkelijker te realiseren, bijvoorbeeldvanwege:- vergroting aantal kostendragers- combinatie van meer functies op zelfde oppervlak- …Fig. 16.Invloed van Intensief Ruimtegebruik op complexiteit project: 2 mogelijkheden zijn denkbaar4.1.1 Mogelijkheid 1: IR maakt projecten moeilijker haalbaarHet intensief ruimtegebruiks-karakter kan ontwikkelingsprojecten extra complexermaken. De veronderstelling dat projecten met een intensief ruimtegebruikvaak moeilijker haalbaar zijn te maken dan projecten zonder intensiefruimtegebruik wordt bevestigd in zes van de zeven cases. Uitzondering is de

30case Mariënburg in Nijmegen. Verschillende cases (Amsterdam, Den Haag,Groningen, Delft, Nijmegen/Mariënburg) zijn gesitueerd in de binnensteden.Met name voor binnenstedelijke ontwikkelingstrajecten geldt meestal dat dezevanwege de noodzakelijke investeringen in infrastructuur, aansluiting van hetplan op de bebouwde omgeving en dergelijke sowieso al zeer complex zijn. Dieextra complexiteit kan dan gelegen zijn in, bijvoorbeeld, het willen combinerenvan bovengrondse en ondergrondse project-elementen (waarbij ondergrondsbouwen veelal niet alleen extra duur is, maar óók in technische zin moeilijker).Dit aspect is terug te vinden in ondermeer de cases van Groningen en Delft.In de planvorming blijkt dat niet altijd meteen te worden gedacht aan intensiefruimtegebruik. Ideeën over intensief ruimtegebruik groeien en vragen relatiefveel overleg of ontstaan zelfs min of meer bij toeval, zoals in het geval van hetrealiseren van de twee maaivelden in het plangebied Mariënburg in de gemeenteNijmegen. De case in de gemeente Sittard laat zien dat het concept metbetrekking tot intensief ruimtegebruik niet in een keer ontwikkeld is. De privatepartij had voordat besloten werd om een bedrijventerrein te ontwikkelen geenvastomlijnde ideeën over intensief ruimtegebruik.Intensief ruimtegebruik kan leiden tot extra risico’s in de planvormings- en uitvoeringsfase.Het gaat soms om innovatieve projecten waarbij functies wordengecombineerd die doorgaans juist worden gescheiden (het eenzijdige accent opóf wonen, óf werken van veel uitleglokaties maakt de feitelijke ontwikkeling relatiefeenvoudig), waarbij technische complicaties kunnen optreden waarmeezowel publieke als private partijen weinig tot geen ervaring hebben (bijvoorbeeldondergrondse aanleg van station en sporen in Delft), et cetera. Vergelijkbarecomplicaties hebben zich eveneens voorgedaan bij de cases in Amsterdam,Sittard, Nijmegen (Mariënburg), Groningen en Den Haag.4.1.2 Mogelijkheid 2: IR is een manier om project haalbaarder te makenDoor intensief ruimtegebruik kan een ontwikkelingsproject in beginsel juist ookmakkelijker realiseerbaar worden, bijvoorbeeld omdat op een bepaald oppervlakin meer lagen kan worden gebouwd en/of omdat een terrein niet alleenoverdag en op werkdagen wordt gebruikt, maar ook ’s avonds en in de weekends.In Nijmegen (Mariënburg) zijn meer opbrengsten gecreëerd als gevolg van eendubbel ruimtegebruik. In het algemeen geldt dat bij een dubbel ruimtegebruikals vorm van intensief ruimtegebruik, naast extra kosten ook additionele inkomstenkunnen worden gegenereerd die de extra kosten soms kunnen overtreffen.

31PPS kan (mede) oplossing zij’nvoor extra complexiteit vanwegeintensief ruimtegebruikProject wordt complexer en moeilijker haalbaarte maken, vanwege bijvoorbeeld:- ondergrondse projectelementen en anderszinskostenverhogende projectelementen- hoge dichtheid en combinatie van functies diewaardoor extra aandacht voor onderlinge afstemmingen ruimtelijke inpassing nodig is- …PPS zorgt voor additionele complexiteitInvloed intensief ruimtegebruikop complexiteit projectProject wordt makkelijker te realiseren, bijvoorbeeldvanwege:- vergroting aantal kostendragers- combinatie van meer functies op zelfde oppervlak- …Fig. 17.Invloed van Intensief Ruimtegebruik op complexiteit project: 2 mogelijkheden zijn denkbaar4.2 Invloed van PPS op het Intensief RuimtegebruikDe vraag is of publiek-private samenwerking een oplossing kan betekenen voorde complexiteiten van IR-projecten óf dat PPS juist onnodig complicerendwerkt. In de zeven beschouwde cases is nergens gebleken dat de publiek-privatesamenwerking op een niet-productieve manier het intensieve karakter van deprojectontwikkeling heeft belemmerd vanwege de daar eventueel aan verbondenextra complexiteit. Wel is in een aantal gevallen duidelijk dat door publiekprivatesamenwerking nieuwe impulsen zijn ingebracht op het vlak van het intensiefruimtegebruik of dat door de PPS-samenwerking complexiteiten voortvloeienduit het intensief ruimtegebruik beter konden worden opgepakt.In het geval van Nijmegen/Mariënburg is door de publiek-private samenwerkingeen extra impuls gegeven aan het intensief ruimtegebruikskarakter van hetproject. De in het kader van deze PPS door de gemeente en de private partnergezamenlijk ingehuurde stedebouwkundige heeft het concept met de twee maaiveldenbedacht en uitgewerkt.De case in Sittard toont aan dat op initiatief van een private partij een IR-projectis gerealiseerd. Zonder dit initiatief zou het gebied als een regulier bedrijventerreinzijn ontwikkeld, zonder intensief ruimtegebruik.De betrokkenheid van de private partijen in IR-projecten kan ook bijdragen totextra creativiteit en bedrijfsmatigheid c.q. accent op kostenreductie en op-

32brengstgeneratie. In de meeste van de geanalyseerde cases hebben de privatepartijen in de planvorming en planuitwerking (nádat de uitgangspunten door degemeente zijn bepaald) ook een wezenlijke inbreng gehad op dit punt. De caseGroningen/Westerhaven kan ook als illustratie dienen voor het extra accent datprivate partijen in een PPS leggen op vermindering van het aantal kostenveroorzakendefactoren en vergroting van het aantal inkomstengenererende projectelementen.De private partij heeft daar bijvoorbeeld aangedrongen op meer vierkantemeters, en dus projectontwikkeling in meer lagen dan de gemeente aanvankelijkvoor ogen stond, maar de stedebouwkundige visie van de gemeentestond uiteindelijk al te drastische verruiming van het bouwvolume in de weg.Verder is het duidelijk dat een aantal gemeenten zonder private partner(s) nooitaan het beoogde project zouden zijn begonnen vanwege de risico’s die aan hetproject worden toegekend (zowel financieel als ook in veel gevallen organisatorisch,technisch, et cetera). In die zin kan worden gesteld dat door de publiekprivatesamenwerking c.q. de bereidheid van een private partner om mee tedoen bij de projectontwikkeling bepaalde projecten doorgang konden vindendie anders vrijwel zeker afgeblazen zouden zijn. Het project Groningen/Westerhavenis hiervan een goed voorbeeld, evenals het project Amsterdam/Westergasfabriek.Zonder private partner en zonder PPS zouden deze projecten nietvan de grond zijn gekomen.In het algemeen kan worden gesteld dat de publieke partijen de projecten zoalsbeschreven in de zeven cases niet (hadden) kunnen realiseren zonder de inbrengvan de private partijen. Het IR-aspect is een inhoudelijk onderdeel van hetproject. De cases laten zien dat de projecten met een IR-karakter voor de privatepartijen interessant kunnen zijn.

335 Kritische succesfactoren en leermomentenIn hoofdstuk 5 wordt ingegaan op:– Belangrijkste kritische succesfactoren bij de ontwikkeling van intensiefruimtegebruiks-projecten met behulp van publiek-private samenwerking– Leermomenten ten aanzien van intensief ruimtegebruik, publiek-private samenwerkingen de combinatie van beide5.1 Belangrijkste kritische succesfactorenNavolgend wordt een zevental kritische succesfactoren (KSF’s) langsgelopendie eerder zijn afgeleid in een onderzoek naar lokale PPS-projecten in opdrachtvan het Kenniscentrum PPS 6 . Deze KSF’s zijn:1. De betrokken overheid dient voorafgaand aan publiek-private samenwerkinguitgangspunten en doelstellingen voor het project te formuleren2. Men dient alleen voor PPS te kiezen indien dit leidt tot (extra) meerwaardedie anders niet gerealiseerd wordt3. Bij de selectie van private partners dient de gemeente, indien zij de ‘lead’heeft, gebruik te maken van de in de markt aanwezige competitie4. De kwaliteit van het project kan extra gewaarborgd worden via het uitoefenenvan de opdrachtgeversrol of door inschakeling van een stedebouwkundigecontroller5. Aandacht voor en betrokkenheid van omwonenden (burgers/bedrijven) iszeer wenselijk voor een goed en voorspoedig procesverloop6. Beperk het aantal partijen dat participeert in een PPS7. Wees ervan bewust dat de feitelijke verdeling van taken en risico’s niet alleenbepaald wordt door het al dan niet gezamenlijk een BV, CV of VoF oprichten,maar óók door eventuele aanvullende contractuele afspraken5.1.1 Overheid formuleert voorafgaand aan PPS uitgangspunten en doelenIn vrijwel alle beschouwde cases heeft de publieke partij een dominante invloeduitgeoefend op de belangrijkste uitgangspunten en doelstellingen ten aanzienvan de lokatie-ontwikkeling. Meestal is er in de fase van het bepalen van dezeuitgangspunten ook nog geen gelijkwaardige betrokkenheid of inbreng van privatepartijen. Indien private partijen bij de bepaling van uitgangspunten betrokkenzijn is het veelal gebruikelijk om het realiteitsgehalte daarvan alvast te toetsen(markttoets). De gemeente maakt haar publieke verantwoordelijkheid op ditpunt dus (volledig) waar.6Ernst & Young Consulting, Inventarisatie faal- en succesfactoren van lokale PPS-projecten,21 februari 2000.

34Deze praktijk laat onverlet dat private partijen wel degelijk ook een belangrijkeinbreng (kunnen) hebben in de uiteindelijke visievorming ten aanzien van de lokatie-ontwikkelingen de projectontwikkeling op deze lokatie. In enkele gevallenzijn publieke en private partners gezamenlijk verantwoordelijk voor de nadereuitwerking van de uitgangspunten en doelstellingen in een masterplan ofstedebouwkundige schets. Dit is bijvoorbeeld het geval geweest in Groningenten aanzien van Westerhaven en ook in Amsterdam. In Amsterdam heeft hetStadsdeel weliswaar zelf opdracht gegeven voor het opstellen van een Masterplan,maar heeft daar wel private partijen, waaronder de private PPS-partner bijbetrokken. De private partner kan dan onder meer een waardevolle rol spelenten aanzien van het vergroten van de marktkansen en haalbaarheid van het project,waarbij ook de uiteindelijke vormgeving van het plangebied en van de objectendaarbinnen hierop afgestemd kan worden. In de meeste beschouwde caseshebben de private partijen, nadat de uitgangspunten reeds zijn bepaald doorde overheid, echter ook een belangrijke inhoudelijke rol bij de uitwerking, invullingen aanscherping van deze uitgangspunten. Nadat de uitgangspunten zijnbepaald hebben publieke en private partijen een meer gelijkwaardige inbrengten aanzien van het visievormingsproces:Bepalen uitgangspunten Van uitgangspunten naar visievorming Vertaling visievorming in programvan eisenUitvoering program van eisen en makenvan keuzes tijdens realisatieprocesFig. 18.Afweging PPS met en zonder oprichting gezamenlijke BV, CV of VoF ten opzichte van elkaar enten opzichte van ‘standaard’ opdrachtgever/-nemerrelatieAanscherping KSF: de inbreng van private partijen in de vertaling van door deoverheid bepaalde uitgangspunten en kaders kan eveneens worden gezien alseen KSF. Vaak wordt de aantrekkelijkheid van het plan voor relevante marktpartijen(huurders, vestigers, …) bepaald door de feitelijke vormgeving van hetplan en de wijze waarop functies in de praktijk met elkaar worden gemengd. Deeisen die huurders, bijvoorbeeld, stellen worden over het algemeen beter aangevoelddoor de private partners in de PPS. Hun betrokkenheid in deze fase vanhet visievormingsproces is essentieel. In de beschouwde cases hebben privatepartijen belangrijke invloed op de vertaling van de uitgangspunten in een stedebouwkundigevisie of masterplan, de vertaling daarvan in een program vaneisen en op de praktische uitwerking van de visie tijdens het realisatieproces.5.1.2 Alleen voor PPS kiezen indien dit leidt tot (extra) meerwaardeDoor de partijen die betrokken zijn bij de zeven beschouwde PPS-projectenwordt aangegeven dat de combinatie van specifieke kennis en expertise van pu-

35blieke partijen en van private partijen de kern vormt van de door PPS te realiserenmeerwaarde. De cruciale vraag is dan of deze meerwaarde niet ook zonderPPS gerealiseerd zou kunnen worden. De publieke en private partij zoudenkunnen kiezen voor een ‘standaard’ opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie.In zekere zin heeft de gemeente Den Haag ook voor een dergelijke projectopzetgekozen. De meerwaarde van het project Laakcenter zit vooral in het creërenvan een extra maaiveld met een tweede bouwlaag bedrijfsruimten. Deze meerwaardewas klaarblijkelijk goed te realiseren zonder dat de gemeente en de privatepartij een meer uitgebreide PPS-relatie aangaan. Dat dit mogelijk is geblekenhangt wellicht samen met de relatief overzichtelijke aard en omvang vanhet project Laakcenter.In de overige projecten is wel gekozen voor een PPS-relatie, al dan niet leidendtot het gezamenlijk oprichten van een BV, CV of VoF. Een voorbeeld waarbij deextra meerwaarde zonder een dergelijke opzet van de samenwerking ook nooitgerealiseerd zou zijn, is het project Delft/Spoorzone. Het unieke van dit projectzit vooral in het ondergronds realiseren van een nieuw station en in het verplaatsenvan sporen van boven- naar ondergronds. Ballast Nedam denkt hieroverreeds enige tijd met de gemeente mee en brengt daarbij ook onontbeerlijke kennisin. Om van deze private partij ook voldoende commitment te heeft de gemeenteervoor gekozen om deze partij ook te betrekken in de uiteindelijke planrealisatie.De meerwaarde van de PPS is in dit geval dus vooral ook gelegen inhet zeker stellen van het commitment dat de gemeente Delft op dit momentheeft van Ballast Nedam en de kennis die dit bedrijf reeds in de planvormingsfaseinbrengt.Aanscherping KSF: zet de meerwaarde van een PPS-samenwerking op gestructureerdewijze af tegen de meerwaarde die gegenereerd zou kunnen wordendoor middel van ‘standaard’ opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties en onderschatdaarbij de mogelijkheden van de laatste vorm van samenwerking niet.De laatste samenwerkingsvorm is op zich het meest helder en biedt de publiekepartij goede mogelijkheden om te komen tot een goede verdeling van taken enrisico’s. Partijen dienen PPS-samenwerking te overwegen indien via ‘standaard’opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties onvoldoende meerwaarde tot stand komtof indien de realisatie van die meerwaarde dan minder zeker wordt. Eveneenskan gesteld worden dat op voorhand de voordelen van PPS-samenwerking ookniet moeten worden overschat: het gaat om een zo eerlijk mogelijke analyse vande extra meerwaarde van een PPS.

36keuzePPSGeen PPSGeen PPS, maar ‘standaard’ opdrachtgever/-nemerrelatiePPS waarbij publieke en private partijsamen een BV, CV of VoF oprichtenPPS op basis van contractuele relatiestussen publieke en private partner(s)Zet meerwaarde van een PPS-samenwerkingaf tegen waarde die kan worden gecreëerdzonder PPS(m.b.v. ‘standaard’ opdrachtgever/-nemerrelatie)Zet meerwaarde die gecreëerd kan worden door oprichtingvan gezamenlijke BV, CV of VoF af tegen waarde die zonderGezamenlijke rechtspersoon kan worden gecreëerd(PPS zonder gezamenlijke rechtspersoon is op zich veelalminder complex)Fig. 19.Keuze voor PPS of niet en in geval van keuze voor PPS keuze m.b.t. vormgeving vna PPS5.1.3 Maak gebruik van in de markt aanwezige competitieIn een drietal cases heeft de gemeente bij de selectie van private partners explicietgebruik gemaakt van de concurrentie in de markt. In één situatie, te wetenin Sittard bij het bedrijventerrein Fortuna, kon dit niet omdat de private partijde initiatiefnemer was en ook een zeer belangrijke grondpositie had verworven.Ook in het geval van Nijmegen/Singel rond het stadseiland in de Waalsprongwas er sprake van strategische grondposities die hebben bijgedragen aanhet gegeven dat de gemeente de private partners niet op basis van offertes of anderszinsop marktconforme wijze heeft geselecteerd. In het geval van het Westerhavenprojectin Groningen is de gemeente uiteindelijk blij dat er een privatepartner is die met de gemeente wil trekken aan het project, zodat ook daar vanhet benutten van onderlinge concurrentie in de markt geen sprake is geweest.De gemeente Delft heeft, tot slot, haar belangrijkste private partner naast de NS,te weten Ballast Nedam, vooral geselecteerd op haar praktijkervaring met ondergrondsbouwen.Aanscherping KSF: soms kan het op het eerste gezicht zo lijken dat gebruikmakingvan competitie in de markt niet haalbaar is. Dit hoeft echter bij nadere beschouwingvaak niet zo te zijn. Ook indien een project op zich in zijn volle om-

37vang onrendabel is, is concurrentie tussen meerdere marktpartijen om te kunnenparticiperen in een PPS-samenwerking met de gemeente denkbaar. Indien degemeente zelf (een deel van) de onrendabele top voor haar rekening moet nemen,kan zij de partijen laten concurreren om zo de van de gemeente benodigdebijdrage aan het project zo klein mogelijk te laten zijn.Bovendien kan de gemeente kan de gemeente ervoor kiezen, zoals de gemeenteDelft heeft gedaan, om niet ‘aan de voorkant’ marktconformiteit na te streven,maar ‘aan de achterzijde’ van de projectontwikkeling. Concreet betekent dit datde gemeente de private partner Ballast Nedam niet in concurrentie heeft latendingen naar participatie in de PPS, maar dat de gemeente wel de door haar verworvenen ontwikkelde grond tezijnertijd tegen de dan geldende marktwaardeoverdraagt aan Ballast Nedam voor de verdere planontwikkeling.5.1.4 Extra waarborg van kwaliteit projectuitvoering via stedebouwkundige controllerof uitoefenen opdrachtgeversrolZoals gememoreerd in paragraaf 2.2.2 is de gemeente Nijmegen van mening dathet publiekrechtelijke instrumentarium onvoldoende greep biedt op de feitelijkte realiseren projectkwaliteit. Met bestemmingsplannen en bouwvergunningenkan de gemeente enigszins sturen, maar dan vooral vanuit ter voorkoming vanniet gewilde ontwikkelingen en niet ter stimulering van gewenste ontwikkelingen.In de praktijk blijkt dat veel gemeenten ervoor kiezen om ook een stedenbouwkundigecontroller aan te stellen, al dan niet gezamenlijk met de private partner(s).Dit is bijvoorbeeld gebeurd in het geval van de Westergasfabriek, deWesterhaven en het Mariënburgproject. Op deze wijze kan op relatief eenvoudigewijze extra waarborg worden gecreëerd voor de beoogde planuitvoering. Destedebouwkundige heeft richting private ontwikkelaars behalve een toetsendefunctie óók een initiërende en stimulerende functie. Zo heeft het architectenbureauSoeters Van Eldonk bij het Mariënburgproject het stedenbouwkundige conceptmet de twee maaivelden bedacht. Overigens zijn er ook private partijen diebij complexe projectontwikkeling standaard gebruik maken van eigen stedebouwkundigetoetsing (MAB kent bijvoorbeeld een zogenoemde ‘conceptgroep’van stedenbouwkundigen die als klankbord dient).De gemeente kan er ook voor kiezen om bij de selectie van private partijen nadrukkelijkte laten meetellen dat de private partij ook de beeldkwaliteit en de architectonischeuitwerking schetst. In die zin zou ook de combinatie van aanbestedingselementenmet een beauty contest-achtige aanpak goed kunnen werkenom tot een daadwerkelijk goede prijs/kwaliteitsverhouding te komen.

38Hierbij moet wel worden bedacht dat de uiteindelijke kwaliteit van het planmaar ten dele wordt bepaald door de gemeentelijke uitgangspunten, door eeneventueel gezamenlijk op te stellen Masterplan of stedebouwkundige visie,maar dat de kwaliteit óók wordt bepaald door de wijze waarop het masterplanwordt vertaald in een program van eisen en de wijze waarop bij de feitelijkebouw invulling wordt gegeven aan het program van eisen.Indien de gemeente ook op dit detailniveau directe invloed wenst, zou zij kunnenoverwegen om alleen of met de private partners de opdrachtgeversrol voorprojectontwikkeling en objectrealisatie te vervullen. De facto betekent dat dandat de gemeente met de private partner(s) gezamenlijk een BV, CV of VoF oprichten via deze weg directe invloed uitoefent, zoals de gemeente Nijmegenmet betrekking tot de projecten Mariënburg en Singel om het stadseiland in deWaalsprong.5.1.5 Aandacht voor interactie met omwonenden van groot belangIn meerdere projecten is expliciet rekening gehouden met de burgers en bedrijvendie direct naast het te ontwikkelen plangebied gevestigd zijn. Onder meermet betrekking tot de projecten Amsterdam/Westergasfabriek, Groningen/Westerhaven,Delft/Spoorzone en Den Haag/Laakcenter is door de gemeente, al danniet gezamenlijk met private partner(s), op expliciete wijze de interactie encommunicatie gezocht met omwonenden en de gemeenten zien dit ook als eenzeer belangrijke succesfactor. Het gaat dan om communicatie met en inspraakvan burgers en overige betrokkenen die –soms beduidend- verder gaat dan dewettelijk minimaal vereiste inspraak.Soms betekent dit bijvoorbeeld dat een externe communicatiemanager wordt ingehuurd,zoals in het geval van het Haagse Laakcenter omdat de planontwikkelingplaatsvindt tussen bestaande bebouwing. Alle gemeenten geven ook aan datdit een belangrijke succesfactor is, zij het het dat ook met een dergelijke inspanningvertraging kan optreden vanwege protesten van omwonenden. Onder anderein Groningen hebben uitgebreide communicatie-inspanningen niet kunnenvoorkomen dat omwonenden middels bezwaarschriften voor vertraging hebbengezorgd).Aanscherping KSF: In het project Westergasfabriekterrein in Amsterdam heeftde communicatie met de burgers positief gewerkt. Hier wordt echter van de zijdevan het Stadsdeel Westerpark wel opgemerkt dat bij de burgers géén te hogeverwachtingen mogen worden gewekt en dat men ten aanzien van interactieveplanvorming beter realistische ambities kan nastreven. Het gewenste realismeheeft dan betrekking op zowel de procesmatige betrokkenheid als de uiteindelijkeinvloed die burgers en overige betrokkenen kunnen hebben op de feitelijke

39planvorming en planuitvoering. Deze waarschuwing lijkt voor alle grootschaligePPS-projecten nuttig.5.1.6 Eenvoud en transparantie van PPS-samenwerking een groot goedDoor alle gesprekspartners wordt een heldere en zo eenvoudig mogelijke projectopzetgezien als een belangrijke succesfactor. Dit leidt er in ieder geval toeom het aantal in de PPS betrokken partijen zo gering mogelijk te houden. Hetleidt er ook toe dat veel gemeenten en ook enkele private partijen uitsprekendat, indien op die wijze voldoende meerwaarde en kwaliteit kan worden gerealiseerd,een projectopzet op basis van contractrelaties tussen publieke en privatepartners in beginsel de voorkeur verdient.De complexiteit van een proces neemt toe met het aantal partners en belangrijker,deze complexiteit neemt explosief toe naarmate het aantal partners toeneemt.Indien 2 partijen samenwerken is er 1 onderlinge relatie, die soms alsspanning genoeg kan geven. Indien 3 partijen samenwerken komt het aantal onderlingerelaties op 3; bij 5 samenwerkende partijen op 10 onderlinge relaties,enzoverder. In het geval van het project Singel om stadseiland in de NijmeegseWaalspring is sprake van een PPS-samenwerking tussen de gemeente, een woningcorporatieen vijf private ontwikkelaars (waarvan er inmiddels 2 zijn gefuseerd).Het is dan niet zo dat deze 7 partijen met alle collega-participanteneen afzonderlijke overeenkomst hebben gesloten, maar men zit wel met elkaarin één GEM Waalsprong en bij alle belangrijke te nemen besluiten zijn in beginselalle participanten betrokken.Een mogelijkheid om een plan toch met meerdere private partijen te ontwikkelenen tegelijkertijd de complexiteit van de PPS-opzet te beperken is om als gemeentemet alle wenselijke private partners een afzonderlijke PPS te sluiten. Degemeente Delft is voornemens op deze wijze de Spoorzone tot ontwikkeling tebrengen.5.1.7 Contractrelaties minstens zo bepalend voor verdeling taken en risico’s als al danniet participeren in gezamenlijke BVIn een aantal cases wordt door de gesprekspartners aangegeven dat de samenwerkendepartijen potentiële risico’s zoveel mogelijk voorafgaand aan het aangaanvan de samenwerking dienen te onderkennen en proberen te benoemen. Ineen aantal cases wordt als leerpunt gemeld dat achteraf gesproken bepaalde risico’sbeter doordacht hadden moeten worden, zodat betere afspraken gemaakthadden kunnen worden over wie nu precies waarvoor verantwoordelijk is. Zogeeft de gemeente Sittard aan dat de voor het project Bedrijvenstad Fortuna gemaakteprestatie-afspraken duidelijker hadden moeten zijn, de partners in het

40project Singel rondom stadseiland in de Waalsprong in Nijmegen geven aan datde samenwerkingsovereenkomst beter had gekund door bijvoorbeeld helderderijkpunten op te stellen, terwijl ook de publieke en private partners in het Westerhavenprojectin Groningen dit zien als een leerpunt. Gezamenlijk dienen de partijendan te bezien hoe de risico’s het best kunnen worden ingeperkt en wiedaarvoor welke bijdrage dient te leveren. In het algemeen zou dan, conform hetbeleid van bijvoorbeeld de gemeente Delft, ernaar gestreefd kunnen worden omrisico’s te laten dragen door partijen die daar ook in de praktijk invloed opkunnen uitoefenen.In enkele beschouwde cases is gebleken dat de gemeente belangrijke risico’sdraagt terwijl zij er niet voor gekozen heeft om risicodragend te participerenmiddels een gezamenlijk met private partners op te richten BV, CV of VoF.Enkele gemeenten hebben contractueel vastgelegd dat zij grond ontwikkelen enverkopen aan de private partner(s), zodat eventuele tegenvallers in het procesvan grondproductie (soms met bodemsaneringsrisico’s) grotendeels bij de publiekepartij zijn gelegd.Een ander voorbeeld van een gemeente die belangrijke risico’s neemt zonder ineen gezamenlijke rechtspersoon te stappen met private partijen, is de gemeenteGroningen. Deze gemeente heeft voor een periode van 30 jaar toegezegd zich tecommitteren aan een stringent regulerend mobiliteits- en parkeerbeleid zodat deondergrondse parkeergarage in het Westerhavenproject beter exploiteerbaarwordt.5.2 Aanvullende kritische succesfactorenIn aanvulling op de zeven hiervoor beschreven kritische succesfactoren, dieaansluiten bij reeds eerder afgeleide succesfactoren 7 , kunnen op basis van dezeven beschouwde cases ook enkele aanvullende succesfactoren worden benoemd.1. Niet alleen nadenken over uiteindelijke planvorming, maar ook over tijdelijkeinvulling plangebied: omdat in veel gevallen de periode van planvormingtot planrealisatie meerdere jaren omvat en soms kan uitlopen tot meer dan 10jaar, kan het zeer nuttig zijn om creatief om te gaan met de mogelijkhedenvoor een tijdelijke benutting van het plangebied. De gemeente Delft overdenktde mogelijkheden om in deze periode te komen tot een transferiumonder de nu boven het maaiveld gelegen sporen; het Stadsdeel Westerparkheeft via de tijdelijke invulling van enkele gebouwen op het Westergasfabriekterreinmet culturele functies in de praktijk kunnen tonen welke ontwikkelingzij voorstond en ook kunnen bewijzen dat een dergelijke invulling7Ernst & Young Consulting, Inventarisatie faal- en succesfactoren van lokale PPS-projecten,21 februari 2000.

41voorziet in een behoefte en commercieel en maatschappelijk aantrekkelijkkan zijn.2. Politiek en bestuurlijk commitment: in alle gevallen is gebleken dat een sterkesupport van de lokale bestuurders van groot belang is. Draagvlak in de gemeenteraaden één of enkele wethouders die “de kar willen trekken” kunnenin de praktijk voor het welslagen van een project van groot belang zijn.3. Zoveel mogelijk transparantie over rekenmodel dat aan PPS-samenwerkingten grondslag ligt: voor het bepalen van de haalbaarheid van een project isvan groot belang van welke uitgangspunten ten aanzien van huuropbrengsten,bruto aanvangsrendementen en dergelijke worden gehanteerd. Om publiekeen private partijen uiteindelijk op deze aannames verenigd te krijgenis het wenselijk om de noodzakelijke rekenexercities zo transparant mogelijkte houden, aan elkaar duidelijk te maken welke aannames worden gehanteerd,zodat gezamenlijk de realiteitswaarde van de aannames kan wordenbevorderd en –belangrijker- naar consensus kan worden toegewerkt.4. Vasthoudendheid en bewaking van een gekozen concept: in alle cases wordtaangegeven dat vasthoudendheid bij de publieke en private partners een belangrijkesuccesfactor is geweest. Het gaat dan om vasthoudendheid bij hetvan de grond krijgen van het project, vaak ondanks veel tegenslagen onderweg,én bij het bewaken van eenmaal vastgestelde project-uitgangspunten ofeen opgesteld masterplan of stedebouwkundige visie.***

IOverzicht begeleidingsgroep en gesprekspartners voor casesLeden van de begeleidingsgroep:– Mw. I.S.C. ter Beek, Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordeningen Milieubeheer, Programmabureau StIR– K.A. Heineken, Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening enMilieubeheer– J.P. Schaay, Ministerie van Financiën, Kenniscentrum PPSGesprekspartners voor de case-studies:Amsterdam-Westergasfabriek– E. Verhagen (projectmanager Westergasfabriek)– Mw. B. Willemsen (projectleider Westergasfabriek)– Mw. P. Engelbert van Bevervoorde (MAB)Sittard-Bedrijvenstad Fortuna– Mw. C.G. Reumers (Meulen Bouwpromotie BV)– G. Beurskens (gemeente Sittard)Nijmegen-Mariënburgproject– H.J. Nieuwenhuis (gemeente Nijmegen, hoofd Directie Strategie en Projecten)– H. van Beers (gemeente Nijmegen, projectmanager Mariënburg)Delft-Spoorzone– Mw. E.I. Bijleveld-van der Hoeven (gemeente Delft, directeur Dienst Programma’sen Projecten)Groningen-Westerhaven– P.M. den Boer (VGS VastGoedService, destijds adjunct directeur WilmaVastgoed BV)– E.T. Dijkhuis (gemeente Groningen, Dienst RO/EZ, projectleider Westerhaven)Den Haag-Laakcenter– R. Eberhard (Devco)– C. Miedema (Dienst Stedelijke Ontwikkeling, Haags Ontwikkelingsbedrijf)– W.D. Tiessens (Dienst Stedelijke Ontwikkeling, Haags Ontwikkelingsbedrijf)Nijmegen-Singel om stadseiland in Waalsprong– H. Zuuring (Amstelland Ontwikkeling)– W.J. den Hartogh (directeur GEM Waalsprong)– P. Goedknegt (gemeente Nijmegen, Directie Grondgebied)