Sprank 09-2008 - Divosa

SPRANK
VOOR PROFESSIONALS IN WERK, INKOMEN EN SOCIALE VRAAGSTUKKEN
Gezocht: klantmanagers
* De drempelvrees van werkgevers
* Als klant nummer tien gaat klagen…
* Erica Terpstra: Eerst de mens, dan de handicap
09
2e jaargang - november 2008

(advertorial)
�������������������������������������������������������������
����������������������������������������
����������������������������������
Het beleidsdomein Werk, Inkomen en Zorg (WIZ) is in beweging. Dé uitdaging voor de toekomst is zoveel mogelijk mensen mee te laten doen
in de samenleving. Bijvoorbeeld door werk, inburgering, sociale participatie of vrijwilligerswerk. Om dit te realiseren moeten de ketenpartijen
binnen het beleidsdomein, de gemeente, het CWI en UWV, meer met elkaar gaan samenwerken. Achteroverleunen en wachten op signalen van
de klant behoort straks definitief tot het verleden. “Ketenpartijen moeten meer over de grenzen heen gaan kijken”, zegt Bianca Eijgelsheim,
manager Productontwikkeling van de businessunit WIZ van automatiseringsbedrijf Centric. “Ze kunnen en móeten signalen geven als een
burger in de gevarenzone terecht dreigt te komen. Hierdoor kun je op klantvragen zoveel mogelijk anticiperen.”
De gemeente heeft de regierol bij het
realiseren van de nieuwe uitdaging. Zij gaan
zich ontwikkelen van een ketenpartner naar
een échte netwerkorganisatie. Binnen dit
netwerk wordt samenwerking tussen de
ketenpartijen het credo. Het streven naar
een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering
is het devies. En goede (digitale) gegevensuitwisseling
de belangrijkste pijler om de
uitdaging te realiseren.
���������
Het creëren van een goed fundament voor
digitale gegevensuitwisseling is aan Centric
wel besteed. Zeker als het gaat om oplossingen
voor WIZ-diensten en organisaties
die belast zijn met de uitvoering van deze
gemeentelijke taak. Het Geïntegreerd
Welzijn Systeem GWS4all dat Centric hiervoor
inzet, staat bij menig gemeentehuis centraal.
Ingebed in de organisatie en tegelijkertijd
belangrijk voor het welzijn van de burger.
Iedereen tevreden. Toch liggen vastgeroeste
processen en achterhaalde technologieën op
de loer. Daarom is Centric voortdurend bezig
met de toekomst. “We zijn bereid in innovatie
te investeren”, zegt Ron Bartels, manager
van de businessunit WIZ van Centric.
������������
Centric kiest volgens Ron bewust voor een
voorloperrol, omdat de automatiseerder op
deze manier al in een vroeg stadium kan
meedenken met de klant. “We zijn sinds
2006 actief betrokken bij het ontwikkelen
van de Elektronische Ketenberichten (EKB),
waarvoor we een format ontwikkelden voor
het uitwisselen van gegevens tussen het CWI
en de gemeenten”, vertelt de manager.
De realisatie daarvan vormde een opstap
naar het ontwikkelen van een Digitaal
Klanten Dossier (DKD). En ook hierbij heeft
Centric een voorloperrol vervuld, waarbij de
allernieuwste technologie wordt toegepast.
Op dit moment is Centric bezig met de volgende
uitdaging; het berichtenverkeer voor
de Wmo.
����������������
In de voorloperrol springt Centric serieus in
op het realiseren van dé uitdaging voor
de toekomst. Sterker nog, met het onlangs
verschenen innovatieprogramma, is de
vernieuwingsstrategie voor GWS4all volop
ingezet. GWS4all vaart in haar vernieuwingsslag
optimaal mee in de slipstream van het
inmiddels succesvolle Centric overheidsbrede
Melodies-concept. Een toekomstgerichte,
servicegeoriënteerde architectuur met een
duidelijke visie voor de ontwikkelingen
rondom gemeentelijke dienstverlening.
��������
Binnen het Melodies-concept worden alle
instrumenten op beleidsdomein ingedeeld
in Suites en Keys. Een Key (bijvoorbeeld
Key2Schuldhulpverlening) is een clustering
van specifieke services en applicaties op
een beleidsdomein, bijvoorbeeld voor Zorg
(Suite4Zorg). De Suites voor Werk, Inkomen
en Zorg nemen op termijn de plaats in van
GWS4all. Compleet met koppelvlakken en
een nieuwe webbased gebruikersinterface.
Ron: “Hierdoor is het erg gemakkelijk om
functionaliteit te delen, zelfs met applicaties
van externe partijen in de keten.”
Centric gaat de vernieuwingsslag geleidelijk
doorvoeren. Daar heeft de klant geen last
van. “Het bouwen van de nieuwe architectuur
gebeurt voor een belangrijk deel ‘onder
de motorkap’ “, zegt Bianca. “De bedrijfsvoering
van onze klanten kan daardoor
zonder slag of stoot doorgaan. En dat is
toch het belangrijkste!”

�����������
Na Tilburg ook Leiden over de brug...
Planconsult is een innovatieve softwareleverancier met veel kennis en ervaring in moderne
ICT-oplossingen voor met name (inter)gemeentelijke sociale diensten.
Het door ons ontwikkelde szwNet is hét systeem
voor werk, inkomen, armoedebestrijding, inburgering
en zorg. Het is een uiterst modern, open,
flexibel en betaalbaar systeem dat zorgt voor de
ondersteuning van al uw vitale bedrijfsprocessen.
Wanneer u als manager kiest voor dit systeem,
dan weet u dat u op eenvoudige wijze steeds
kunt beschikken over de managementinformatie
die nodig is om uw dienst adequaat aan te
kunnen sturen. Medewerkers werken met een
systeem dat precies doet wat het moet doen.
Applicatiebeheer wordt een stuk eenvoudiger
en goedkoper. Wat verouderde systemen niet
kunnen, maakt szwNet mogelijk!
Uiteindelijk gaat het uiteraard om de dienstverlening
aan de burger: daarvoor is szwNet een
uitstekend instrument. Waar mogelijk worden
de diensten van de overheid bij de burger in
de huiskamer gebracht, een ontwikkeling die
onze voortdurende aandacht heeft. Ons Digitale
Zorgloket is daar een prachtig voorbeeld van.
Ook de gemeente Leiden heeft besloten over
te stappen op szwNet. De afgelopen vier jaar
gingen maar liefst 40 (inter)gemeentelijke sociale
diensten, waaronder Tilburg, Heemstede, Weert,
Hellevoetsluis, Achtkarspelen, Tubbergen en
recentelijk Hoogezand-Sappemeer, Haaksbergen,
Heusden en Horst aan de Maas, haar voor.
Bij de keuze voor szwNet begeleiden wij het gehele
verdere proces. U kunt rekenen op een gedegen
projectmanagement, deskundige ondersteuning
bij de implementatie, een probleemloze conversie
en uitstekende opleidingen. Uiteraard staan wij u
ook na implementatie van szwNet bij het gebruik
terzijde met onze professionele dienstverlening.
Het onderhoud is bij ons in goede handen en wij
kunnen desgewenst het gehele applicatiebeheer
voor u verzorgen.
Bent u er met ons van overtuigd dat het beter kan?
Neem dan contact met ons op!
Wij laten u graag alle mogelijkheden van
szwNet zien en ervaren.
Planconsult bv. | Wijnhaven 3H 3011 WG Rotterdam | T: 010-2707080 | F: 010-2707089 | www.planconsult.nl | info@planconsult.nl

november 2008
inhoud
******************************************************************************************************* *
4
Colofon
*Sprank is hét vakblad voor professionals in werk, inkomen
en sociale vraagstukken. Het blad is een uitgave van Divosa.
Realisatie:
Amazing Media/ Aranda
Hoofd- en eindredactie:
Peter Boorsma, Ronald de Kreij
Redactie:
Alexandra Bartelds, Geert van Dijk, Marije van Dodeweerd,
Hanne Overbeek
Fotografi e en en illustraties:
Peter Arno Broer, Jan Lankveld, Angelique Viester, Gerlinde
de Geus
Vormgeving:
Henry Peters (Zodan)
Druk:
PlantijnCasparie, IJsselstein
Aan dit nummer werkten mee:
Elvira Bos
Liny Bruijnzeel
Marianne van Geleuken
Daniëlle Hermans
Dorine van Kesteren
Ron Niessen
Pauline Meurs
Tof Th issen
Jan Timmermann
Johan van der Waal
Redactieadres:
Eykmanlaan 30
3571 JT Utrecht
030 – 2733 414
e-mail: sprank@divosa.nl
Advertenties:
HoeZo!
Postbus 3300
2001 DH Haarlem
023 – 555 2720
Abonnementen
Een abonnement kost 84 euro (exclusief 6 procent btw)
en per jaar (10 nummers). Opzeggen kan schriftelijk tot
1 november van het lopende kalenderjaar. Voor leden van
Divosa is het abonnement gratis. Telefoon 030 – 233 2337
© Divosa 2008
Oplage:
2000 stuks
Verschijning:
10 x per jaar
Voor niet-commerciële partners van Divosa bestaat de
mogelijkheid tegen betaling artikelen te plaatsen. Voor meer
informatie kunt u contact opnemen met de redactie.
ISSN 1875-6069
Opinie
6 Niet alleen Wwb’ers maken schulden
Stop de dictatuur van de middelmaat
Leve de professional! = Weg met de
manager?
Rubrieken
13 In de spreekkamer: Marijke Staps
24 De klant: Cathy Morsink
28 Vroeger: 75 jaar Divosa, deel 2
31 De passie van: Leo Roijakkers
En verder
8 Maak het werk aantrekkelijk!
22 Als klant nummer tien gaat klagen…
26 De drempelvrees van werkgevers
29 Eerst komt de mens, daarna de handicap
30 Positieve negatieve optie in Weert
Verenigingspagina’s
14 Divosa-nieuws
Column Tof Th issen
17 BKWI
18 CP-ICT
Column Johan van der Waal
20 Inlichtingenbureau
8
Klantmanagers
Het werk van klantmanagers wordt steeds complexer.
Dat stelt hogere eisen aan kandidaten en
maakt de werving lastiger. Toch zit de oplossing
in diezelfde complexiteit: het biedt ook mogelijkheden
het werk interessanter te maken. *Sprank
onderzocht de arbeidsmarkt voor klantmanagers.
Pagina 8
22
Leerbanen
Werkgevers geven graag, zeker in tijden van
arbeidsmarktkrapte, een kans aan iemand uit de
bijstand. Maar voor hindernissen als schulden en
taalachterstanden, blijft de sociale dienst onmisbaar.
Een reportage uit Almere over leerbanen in
de detail- en groothandel.
Pagina 22

26
e drempelvrees
an werkgevers
Bij de presentatie van het advies van de com
Wsw ondertekenden bedrijven en kennisce
Drempelvrees
Bij de presentatie van het advies van de commissie
Fundamentele Herbezinning Wsw
ondertekenden bedrijven en kenniscentra een
intentieverklaring om mensen met een beperking
aan de slag te helpen. Hoe gaat dat in de
praktijk? Enkele werkgevers geven antwoord.
Pagina 26
29
mensen met een beperking aan de slag te
Gehandicapt
Het geeft geen pas onderscheid te maken tussen
mensen op basis van wel of geen handicap,
vindt Erica Terpstra, voorzitter van NOC*NSF.
“Beschouw alle mensen met een handicap eerst
als mens, en pas daarna als gehandicapt”. Misschien
een tip voor de sociale zekerheid?
Pagina 29
Beperking
Veel werkgevers zijn huiverig om mensen met een beperking aan te nemen. Alleen
dit gegeven al legt een forse beperking op aan de emancipatie van mensen mét
een beperking en zónder baan.
Waarom zouden we eigenlijk onderscheid maken tussen mensen die om welke
reden dan ook aangewezen zijn op financiële ondersteuning door de overheid?
Reïntegreren we mannen anders dan vrouwen? Hoogbegaafden anders dan minder
slimme medeburgers? Of timmermannen anders dan stratenmakers? Wat dat
betreft kan de sociale zekerheid zich spiegelen aan het voorbeeld in de sport waar
het onderscheid tussen valide en invalide sportbeoefenaars al vrijwel geheel is
verdwenen. Of zoals NOC*NSF-voorzitter Erica Terpstra zegt: eerst komt de mens,
dan pas de handicap. Want dat is tenslotte de overeenkomst tussen mannen en
vrouwen, hoogbegaafden en minder hoogbegaafden, timmermannen en stratenmakers,
valide en invalide personen: ze zijn allemaal mens.
Het is dan ook een goede zaak dat de commissie Fundamentele Herbezinning Wsw
pleit voor één aanpak voor alle mensen met een beperking, ongeacht de inkomensregeling
waarin zij zitten. Divosa vindt dit al langer. Natuurlijk, om maatwerk
te kunnen bieden moet net als voor mannen en vrouwen, hoogbegaafden en
minder hoogbegaafden, timmermannen en stratenmakers ook bij mensen met een
beperking zoveel mogelijk rekening worden gehouden met hun specifieke situatie.
Maar voor het overige zou toch vooral zoveel mogelijk moeten gelden: gelijke monniken,
gelijke kappen. Ook dat is immers emancipatie.
Waarbij moet worden aangetekend dat de emancipatie van ‘onderliggende’ groepen
méér is dan positieve discriminatie. Bij de lusten horen ook de lasten. En waar
het gaat om volwaardige deelname aan de arbeidsmarkt hebben we het dan over
lusten als scholing en begeleiding en lasten c.q nadelen als de plicht om te werken
en een mogelijk iets minder gunstige financiële regeling.
De vraag is nu naar welke kant de balans uiteindelijk zal doorslaan bij invoering
van de adviezen van de commissie Fundamentele Herbezinning Wsw. De positieve
of de negatieve? Ook in dit verband kan het leerzaam zijn om te luisteren naar
de bevindingen van NOC*NSF, ook al lijkt de sportwereld ver af te staan van de
sociale zekerheid. Terpstra: “De tijd is voorbij dat we tegen chronisch zieken en
gehandicapten zeggen: blijf maar zitten waar je zit. Door ze te accepteren zoals ze
zijn en ze juist deelgenoot te maken van wat we allemaal doen, bloeien deze mensen
heel erg op. En terecht, want ze horen erbij. Ik denk dat zij veel meer kunnen
dan wij én zijzelf denken”
- De redactie -
09
redactioneel
******************************************************************************************************
5

november 2008
opinie
******************************************************************************************************* *
6
Niet alleen Wwb’ers maken schulden.
Staatssecretaris Aboutaleb wil regels stellen
aan gemeenten om de schuldhulpverlening
te verbeteren. Dat werd tijd. Onder
de huidige omstandigheden komen meer
mensen in de wettelijke schuldsanering
(Wsnp) terecht dan in het meer gewenste
en vriendelijkere minnelijke traject.
Jan Timmermann, adjunct bureaumanager
bij Divosa
Uit onderzoek blijkt dat de gemeentelijke
schuldhulpverlening veel beter kan. Soms
moeten mensen eerst dertien weken op een
wachtlijst staan voordat de gemeente met
hun zaak aan de slag gaat. Niet zelden werken
schuldeisers niet mee aan een oplossing of haken
de schuldenaren zelf af. Slechts in een kwart
van de gevallen biedt de hulp een oplossing.
Dit is echter een gemiddelde, want de prestaties
van de gemeenten lopen fors uiteen. Dat komt
door de manier waarop de hulpverlening is
georganiseerd.
Staatsecretaris Aboutaleb wil nu regels opstellen
waarin komt te staan welke hulp gemeenten
binnen welke termijn moeten bieden. Eind
dit jaar stuurt hij een uitgewerkt plan naar de
Tweede Kamer.
De VNG wijst een wettelijke regeling niet af,
maar vindt dat die wel moet leiden tot meer
eff ectiviteit. Een wettelijke regeling kan meer
schuldeisers ertoe bewegen mee te werken
aan schuldregelingen. En bijvoorbeeld zoiets
als een verplicht moratorium kan bijdragen
aan een minnelijk traject: als schuldeisers hun
vorderingen dienen te bevriezen zodra mensen
hulp inschakelen voor hun schulden, krijgt een
gemeente de tijd om rustig een oplossing te
zoeken.
Anderzijds wijst de VNG op de maatregelen die
de sector zelf al heeft genomen om de uitvoering
te verbeteren en te voorkómen dat meer
mensen in de schulden raken. Een wettelijke
regeling mag deze initiatieven niet doorkruisen,
vindt de VNG, en moet voldoende ruimte bieden
voor inbedding in het totale gemeentelijke
beleid. Wettelijke normering van de wachtlijsten
en de inhoud van hulpverleningstrajecten
staat volgens de VNG met dit uitgangspunt op
gespannen voet.
Dit laatste heeft de VNG goed gezien. Een wettelijke
regeling zal namelijk bijna als vanzelfsprekend
het lokale beleid doorkruisen. Maar in dit
geval is dat ook helemaal niet erg. Gemeentelijke
autonomie dient geen doel op zichzelf te zijn.
Goede dienstverlening aan burgers moet het
uitgangspunt zijn van gemeentelijk handelen.
Th ans is er geen wettelijke basis voor het zogeheten
minnelijke traject. Dit maakt dat sommige
gemeenten de toegang tot de schuldhulpverlening
beperken tot slechts een deel van hun
burgers, te weten hun bijstandsgerechtigden.
Maar het hebben van schulden is niet voorbehouden
aan mensen in de Wwb alleen. Bovendien
is de verscheidenheid in de uitvoering per
gemeente zó groot, dat het voor de partners in
de integrale aanpak van de schuldhulpverlening
ondoenlijk is om goed te kunnen samenwerken.
Dat gaat ten koste van een kwalitatieve en effectieve
aanpak voor de burger.
Verantwoording is wezenlijk voor het
functioneren van de overheid, maar pas op
voor Rupsje Nooitgenoeg. De rijksoverheid
zou wel eens wat meer vertrouwen mogen
geven zonder altijd eerst volledig geïnformeerd
te willen zijn.
Pauline Meurs, hoogleraar Bestuur van de
Gezondheidszorg (EUR) en lid Eerste Kamer
Staatssecretaris Aboutaleb heeft met de VNG afgesproken
onder de gemeenten een benchmark
reïntegratie te gaan uitvoeren. De landelijke
politiek heeft namelijk behoefte aan ‘bewijs’
dat gemeenten zich voldoende inzetten om tot
goede prestaties te komen en geen geld over
Een wettelijke regeling kan voorkomen dat,
zoals nu het geval is, te veel mensen terecht
komen in het wettelijke traject van de Wsnp. De
VNG wijst op maatregelen die al zijn genomen
en noemt daarbij als voorbeeld de certifi cering.
Die is behoorlijk op weg, maar is er nog niet en
moet zich in de praktijk ook nog gaan bewijzen.
Het wordt hoog tijd dat de gemeenten gaan
beseff en wat het maatschappelijk rendement
kan zijn van goed georganiseerde integrale
schuldhulpverlening. *
Stop dictatuur van de middelmaat
de balk smijten. Het is maar de vraag of deze
aanpak de goede weg is.
Een benchmark is een goed instrument om met
elkaar te kunnen vergelijken en van te leren. Dat
is wat anders dan een benchmark gebruiken
om te controleren of een partij zijn zaakjes wel
goed op orde heeft en daarover een oordeel
vellen. Bovendien dient de rijksoverheid er
voor te waken vooral niet te veel te stapelen.
Gemeenten, ziekenhuizen, eigenlijk iedereen die
met het Rijk ‘zaken doet’ wordt bedolven onder
controlemaatregelen. De overheid mag best om
verantwoording vragen, maar moet niet overvragen.
En dat is wat er nu gebeurt. Omdat er een
incident is, een Kamervraag wordt gesteld, of
men gewoon is vergeten wat er eerder allemaal

Leve de professional! = Weg met de manager?
De ambtenaar, ook de gemeenteambtenaar,
lijdt aan ‘beroepszeer’. Maar het
tij keert: er komt weer waardering voor
ambtelijk vakmanschap en toewijding.
Nu de managers nog.
Prof. mr. Ron Niessen, bijzonder hoogleraar op
de Ien Dales Leerstoel (UvA)
“De belangrijkste deugden van een professional
zijn moed, betrokkenheid en deskundigheid”,
zo luidde een van de conclusies
van de deelnemers aan een werkconferentie
over publieke beroepstrots, die de Stichting
Beroepseer samen met het ministerie van BZK
afgelopen oktober had georganiseerd. Die
conferentie was het voorlopig hoogtepunt van
een beweging die het leed van professionals
(‘beroepszeer’) aan de orde wil stellen.
Professionals in de publieke sector lijden onder
formulierendruk en van bovenaf opgelegde
veranderingen (‘vernieuwingen’) die niet door
henzelf worden gedragen. Bedrijfsmatige
criteria voor het functioneren, zoals effi ciency,
aan controlemaatregelen zijn afgesproken.
Mijn advies: wees als rijksoverheid helder over
wat je wilt weten en waarom, want de mensen
worden horendol van de stapeling van controles
en raken hiervan gedemotiveerd. Verantwoording
is wezenlijk voor het functioneren van
de democratie , maar pas op voor een Rupsje
Nooitgenoeg. De oplossing voor dit dilemma
heet vertrouwen. Niet blind vertrouwen maar
gerechtvaardigd vertrouwen en dat laatste gaat
gepaard met onzekerheid.
Vertrouwen is wat anders dan ‘eerst zien en dan
geloven’. Mijn pleidooi is voortaan af te zien
van de simpele optelsombenadering van hoe
meer voorspelbaarheid, hoe meer vertrouwen.
Veel moediger is het om vertrouwen te kunnen
slagvaardigheid en fl exibiliteit zijn over de
publieke sector ‘uitgerold’, maar de beloning
is nog steeds niet evenredig aan die in het
bedrijfsleven. Dit alles wordt versterkt door
uitlatingen van politici en andere spraakmakers
die leiden tot ‘bureaucrat bashing’.
De professionals in de publieke sector lijden
evenzeer onder niet-betrokkenheid en ondeskundigheid
van hun leidinggevenden, die naar
het lijkt niet beter weten te doen dan ‘processen
aansturen’ en ‘targets stellen’ die de professionals
vervolgens moeten halen. Geert Mak
zei het ongeveer zo: “Toen materiedeskundigheid
niet meer als selectie-eis werd gesteld
voor leidinggevenden kreeg je de regelneef”.
De professionals willen af van al deze pijnpunten
die demotiverend werken. Ze willen
erkenning, vertrouwen krijgen en ruimte om
hun vakuitoefening zelf in te kunnen vullen.
De professionals hebben op deze punten
evenwel het tij mee. Meer en meer vinden zij
gehoor voor hun ‘beroepszeer’. En na jaren van
bewieroking van generalisme en depreciatie
van specialisten begint langzamerhand het
geven zonder eerst volledig geïnformeerd te
willen zijn.
Ik zal de laatste zijn om de waarde van een
betrouwbare overheid te bagatelliseren. Mijn
bezwaar is dat deze betrouwbaarheid nu te
veel afhankelijk wordt gesteld van meetbare
output. Daar komt bij dat nadruk op output
een nivellerende werking heeft. Eerder heb ik dit
mechanisme ‘de dictatuur van de middelmaat’
genoemd. Wanneer partijen langs dezelfde
meetlat worden gelegd, is eenvormigheid het
gevolg. Mijns inziens moet er meer ruimte
komen voor variëteit en voor het waarderen van
verschillende benaderingen. Hiernaast zou ik
willen pleiten voor het stimuleren en vieren van
excellentie. Om de middelmaat te ontstijgen. *
belang van kennis en specialisme weer tot de
overheidsdienst door te dringen. Zie de kabinetsnota
‘Vernieuwing van de rijksdienst’.
Nu de managers nog. Welke eigenschappen
heeft een goede manager? Ook hier geldt:
moed, betrokkenheid en deskundigheid.
Materiedeskundigheid is – zoals we hiervoor al
zagen – zéér belangrijk. Het is een bekende paradox
voor managers van professionals: je hebt
alleen gezag als je het vak hebt uitgeoefend,
en behoudt alleen gezag als je als manager
het vak niet meer uitoefent. Carrousels met
(verplichte) mobiliteit werken averechts op
de selectie-eis van materiedeskundigheid. Dit
fenomeen moet worden teruggedrongen.
Wat betrokkenheid betreft: medewerkers
voelen haarfi jn aan of een manager betrokken
is bij de materie, en vooral bij zijn mensen. Een
betrokken manager weet wat voor vlees hij
in de kuip heeft, en weet dus aan wie van zijn
professionals hij veel ruimte en vertrouwen
kan geven. Daar is niet zoveel moed voor
nodig. En wie vertrouwen geeft, krijgt vertrouwen
terug.
Moed vertoont de manager die voor zijn
mensen blijft staan, ook bij zwaar weer. Politici
willen zich namelijk ook wel eens schuldig
maken aan ‘manager bashing’ – bijvoorbeeld
toen het ging om de korpschef van Gouda.
Op zo’n moment overeind blijven, vóór je medewerkers,
vereist moed. Dus: leve de (goede)
professional! En leve de (goede) manager! *
09
******************************************************************************************************
opinie
7

november 2008
Maak het werk
aantrekkelijk!
******************************************************************************************************* *
8

Sprank onderzocht de toekomstige arbeidsmarkt voor medewerkers van sociale
diensten. Wat wordt het, krapte, of juist niet?
- 62 % van sociale diensten heeft moeite met werven
- Hogere eisen belangrijkste oorzaak
- 57 % huurt tijdelijke krachten in
- Werk wordt complexer, maar ook leuker
- 68 % klantmanagers heeft hbo-niveau
Het werk van klantmanagers is steeds complexer.
Dat stelt hogere eisen aan kandidaten
en maakt werving van klantmanagers lastiger.
Toch zit de oplossing in diezelfde complexiteit:
het biedt ook mogelijkheden het werk leuker
en interessanter te maken. Dat lijkt - in een
nutshell - de belangrijkste uitkomst van een
onderzoek door Sprank onder sociale diensten
naar de arbeidsmarkt voor klantmanagers.
Afgelopen maand heeft *Sprank de Divosa-leden
benaderd met een korte internetenquête,
met het doel te achterhalen hoe lastig het is
om aan goede klantmanagers te komen. Een
kleine veertig sociale diensten hebben de
vragenlijst ingevuld. Ondanks de bescheiden
respons, is er toch sprake van een goede spreiding
naar regio en gemeentegrootte. Ook de
intergemeentelijke sociale diensten zijn goed
vertegenwoordigd.
Zes van de tien (62 procent) sociale diensten
geeft aan dat het moeilijk is om aan goede
klantmanagers te komen. Het lijkt er op dat
grotere organisaties het moeilijker hebben dan
kleinere. In gemeenten tot 60.000 inwoners
heeft goed een kwart moeite met de werving.
Het valt op dat het werven in de Randstad
(Noord- en Zuid-Holland en Utrecht) makkelijker
is dan in de regio. In de drie randstedelijke
provincies geeft meer dan de helft van de
sociale diensten aan dat het makkelijk is goede
klantmanagers te vinden, buiten de Randstad
is dit maar een kwart. Kortom: de wat kleinere
gemeenten in de Randstad hebben de minste
problemen met werving.
Als we de sociale diensten vragen wat het
makkelijk maakt dat ze hun vacatures kunnen
vervullen wordt ‘een doordacht wervingsbeleid’
het meest genoemd. Ook een goed imago,
het aantrekkelijker worden van het werk (meer
op reïntegratie gericht, integraler) en betere
arbeidsvoorwaarden dan voorheen worden
genoemd als verklaring. Een paar organisaties
geven spontaan aan dat de variëteit van het
werken in een kleine organisatie de functie
aantrekkelijk maakt.
Wat maakt het nu lastig om aan goede mensen
Wel/geen vacatures
te komen? Het feit dat er hogere eisen worden
gesteld aan kandidaten dan voorheen wordt
het meest genoemd als verklaring (ruim de
helft van de sociale diensten noemt dit).
Ook de krappe arbeidsmarkt en het feit dat
de sociale dienst minder goede arbeidsvoorwaarden
kan bieden (in combinatie met een
slecht imago) worden door steeds een kwart
genoemd. Drie organisaties geven ruiterlijk
toe dat hun wervingsbeleid beter kan. Eén
respondent hekelt de concurrentie tussen
sociale diensten onderling. Een ander merkt
op: “Het is voor kleine gemeenten moeilijk om
ervaren klantmanagers te werven. Het lukt wel
schoolverlaters binnen te halen, bijvoorbeeld
die met een opleiding hbo-sociaaljuridische
Bijna de helft van organisaties heeft geen vacatures voor klantmanagers, zo blijkt uit
de enquête. De overige sociale diensten hebben gemiddeld zeven vacatures openstaan.
Bij de sociale diensten die hebben aangegeven geen problemen te hebben met
werven, zijn dit er slechts drie. Er is dus geen één-op-één relatie tussen het hebben
van vacatures en de beoordeling of het werven van klantmanagers makkelijk of moeilijk
is. De meeste vacatures ontstaan doordat medewerkers minder lang in dienst
blijven, of doorstromen binnen de organisatie. Het uitstromen van medewerkers door
pensionering en de groei van de hoeveelheid werk worden veel minder genoemd.
09
omslagartikel
******************************************************************************************************
9

november 2008
omslagartikel
******************************************************************************************************* *
10
dienstverlening. Maar het kost dan wel veel tijd
om ze in te werken!”
Detachering
Hoe vullen sociale diensten hun vacatures
voor klantmanagers nu in? De meest gezochte
oplossing is het inhuren van tijdelijke ervaren
krachten via een uitzend- of detacheringsbureau.
Maar liefst 57 procent van de respondenten
geeft aan dit middel in te zetten.
Deze uitkomst loopt in de pas met de
beantwoording van de vraag naar de huidige
samenstelling van de formatie. Een fors deel
van de formatie van sociale diensten blijkt te
werken op tijdelijke basis. Bij de helft van de
sociale diensten maakt het tijdelijke personeel
20 procent of meer van de totale formatie uit.
Daarbij is er overigens geen meetbaar verschil
tussen sociale diensten die problemen hebben
met de werving en organisatie die het makkelijk
afgaat.
Naast inhuren van tijdelijk personeel proberen
gemeenten hun vacatures voor klantmanagers
vervuld te krijgen door het bieden van ontwikkelings-
en doorgroeimogelijkheden. Opvallend
is dat deze oplossing veel vaker genoemd
wordt door organisaties die geen problemen
hebben met de werving (57 tegen 35 procent).
Het terugdringen van het verzuim en maatregelen
om het zittende personeel langer vast
te houden worden door circa een derde van
de respondenten genoemd als maatregel. Een
vijfde (22 procent) werkt samen met een opleiding,
16 procent van de sociale diensten zegt
de klantmanagers hoger in te schalen.
De respondenten noemen ook nog andere
oplossingen: “Maak het werk interessant en
divers door te starten met integraal klantmanagement”,
suggereert een van hen. “Daaraan
kun je dan ook nog een aantal plustaken verbinden,
zoals specialisaties op het gebied van
reïntegratie, handhaving, wet- en regelgeving,
agressie, enzovoort.” Een ander zet in op het
De top 7 van oplossingen om in de behoefte aan goede
klantmanagers te voorzien
1. Inhuren van tijdelijke ervaren krachten
2. Bieden ontwikkelings- en doorgroeimogelijkheden
3. Terugdringen van het verzuim
4. Maatregelen om het zittend personeel langer vast te houden
5. Adverteren of wervingsacties
6. Samenwerking met opleidingen
7. Klantmanagers hoger inschalen
In Rotterdam aan klantmanagers geen gebrek
SoZaWe van Rotterdam heeft weliswaar voortdurend nieuwe klantmanagers nodig,
maar heeft geen enkele moeite met de werving. Sterker nog: de advertentie die van
tijd tot tijd op de eigen website wordt geplaatst levert zoveel reacties op dat de
advertentie er binnen een paar dagen wordt afgehaald. Met de nieuwe kandidaten
kan SoZaWe dan weer maanden vooruit.
Dat de interesse zo groot is, heeft Rotterdam wel verbaasd, omdat onlangs ook
de eisen zijn aangescherpt. Waar voorheen hbo-niveau werd gevraagd, is nu een
hbo-opleiding vereist. Achtergrond hiervan is dat in de oude situatie veel mensen
strandden in de assessment. De nieuwe eisen hebben geleid tot een kwalitatief
betere instroom.
Binnen p&o is er een werkgroep ingericht die moet kijken wat SoZaWe jonge
medewerkers kan bieden. Dat heeft geleid tot een splitsing van de werkzaamheden
van de klantmanagers, afgelopen maart. Sindsdien zijn er klantmanagers die zich
richten op inkomensvoorziening of op begeleiding naar werk.
“Veel klantmanagers hadden moeite met het werk in de volle breedte”, zegt Sandrijn
Vink, senior p&o-adviseur, in een toelichting. “Mensen zijn nu eenmaal verschillend,
de een maakt weinig fouten, heeft het werkproces altijd op orde en wil zich
graag vastbijten in bijvoorbeeld handhaving. De ander is juist weer heel goed in
het motiveren van mensen en heeft weer veel minder met het papierwerk. Voor de
klantmanagers wordt het werk leuker, omdat ze nu kunnen kiezen in welke richting
ze zich willen ontwikkelen.”
Rotterdam overweegt dan ook niet de klantmanagers hoger in te schalen dan
de huidige schalen 7, 8 en 9. Vink: “Het werk is niet complexer geworden,
dus dat is geen rechtvaardiging. Wij kunnen goed uit de voeten met de huidige
salarisschalen. Bovendien past het goed in het loongebouw van de gemeente
Rotterdam.”

Hbo-niveau
De standaard klantmanager is van hbo-niveau is, zo blijkt uit de enquete. Gemiddeld
68 procent acteert op dat niveau. Bij de organisaties die makkelijk kunnen voorzien
in hun vraag naar personeel is dit 80 procent.
Universitair 5%
Hbo-niveau 68%
Mbo-niveau 24%
Anders 2%
Sturen op output in Maastricht
‘Maak het werk interessant en divers door te
“Voor ons is het een opgave om geschikte of geschikt te maken mensen te vinden”,
zegt Richard Vleugels uit Maastricht in reactie op de onderzoeksresultaten. “Het
risico bestaat dat er een situatie ontstaat met een verouderende kern met daar omheen
een schil van mensen die komen en gaan. Dat heeft deels te maken met zaken
die niet te beïnvloeden zijn; de geografi sche ligging van Limburg en de ontgroening
en vergrijzing hier. Een andere belangrijke factor is de kloof tussen het imago van het
werk van klantmanager en de werkelijkheid.”
Vleugels is teammanager sociale zekerheid, maar kan bogen op veertien jaar ervaring
in p&o-functies. Daarvoor, halverwege de jaren tachtig, werkte hij in de uitvoering van
de sociale dienst. Het werk is sindsdien veel complexer geworden, zo constateert hij.
“Je moet mensen in beweging zien te krijgen, het liefst naar werk. Het is heel zinvol
en maatschappelijk relevant werk dat zich afspeelt binnen vrij complexe wet- en regelgeving.
Daarbij heb je te maken met klanten die assertief zijn, in de goede zin van het
woord. Maar dat is niet het beeld wat de buitenwacht heeft.”
Het kan heel uitdagend werk zijn en dat zou je meer uit moeten dragen, vindt
Vleugels. Organisaties moeten niet al te snel hun toevlucht nemen tot ‘meer geld’.
“Natuurlijk moet de beloning kloppen. Bij ons zijn klantmanagers ingeschaald in schaal
9. Bovendien hebben ze een goed arbeidsvoorwaardenpakket en hoge baanzekerheid.”
Om het werk aantrekkelijker te maken moet er ook meer regelruimte komen voor
de professionals, is de overtuiging van Vleugels. “Om dat te bereiken willen we van
een proces- en systeemgestuurde organisatie naar een organisatie die is gericht op
output. We moeten voor onszelf vaststellen wat we willen bereiken en hoe we dat
bereiken. En in dat ‘hoe’ moet meer ruimte komen voor de klantmanagers.”
Vleugels denkt dat loopbaanbeleid soelaas kan bieden, waarbij iemand bijvoorbeeld
binnen komt als WIZ-consulent, maar later door kan groeien. Inmiddels loopt er in
Maastricht een project met traineeships, maar er zou meer gedaan kunnen worden,
vindt Vleugels.
starten met integraal klantmanagement’
organiseren van de interne doorstroming en
het organiseren van hbo-stages en traineeships.
Een stap verder gaat de suggestie om samen
met collega-sociale diensten een opleidingsklas
op te zetten. En een praktische tip: werf via de
eigen medewerkers!
Eén sociale dienst heeft een creatieve oplossing
gevonden om het werk van klantmanagers
interessant te houden. “Door klantmanagers de
mogelijkheid te bieden een project te draaien
– hun vervanging is te regelen door tijdelijk externen
in te huren – blijven ze de uitdaging in
het werk zien.” Een andere respondent wil zijn
of haar collega’s nog wel wat vragen: “Bij onze
dienst is klantmanagement ingeschaald in 8, Ik
ben benieuwd of gemeenten waar men schaal
9 biedt minder problemen hebben?”
Veranderingen
Tot zover de situatie nu. Maar hoe ziet de
arbeidsmarkt van klantmanagers er in de toekomst
uit? Bijna de helft van de respondenten
verwacht voor de komende drie jaar geen grote
veranderingen in de werving van klantmanagers.
Degenen die geen veranderingen voorzien
doen dat vooral op basis van ervaring. “Tot nu
hebben wij nog altijd medewerkers kunnen
vinden op het juiste niveau. Ik verwacht niet
dat dat de komende drie jaar anders zal zijn”,
aldus één van hen.
Vier op de tien sociale diensten denken dat het
moeilijk zal worden in de toekomst aan goede
mensen te komen, enkelen verwachten dat het
makkelijker wordt. De krapte op de arbeidsmarkt
wordt het meest gevreesd. Eén iemand
rept ook van de toename van het aantal
klantmanagers dat voor een detacheringbureau
gaat werken. Een ander verwacht dat het
in de toekomst makkelijker wordt, omdat er
minder banen in het bedrijfsleven zijn en daar
kan de overheid van profi teren. (Peter Boorsma
en Marije van Dodeweerd, illustratie: Angelique
Viester/Illunatics) *
09
omslagartikel
******************************************************************************************************
11

Centric
Antwerpseweg 8
2803 PB Gouda
P.O. Box 338
2800 AH Gouda
Phone +31 182 34 50 00
Fax +31 182 34 50 01
melodies@centric.nl
www.centricmelodies.nl
����������������
�����������������������������
Centric is momenteel volop bezig
uw vertrouwde GWS4all aan te
passen aan de toekomstige
gemeentelijke informatiehuishouding.
Wat dat voor u betekent,
komen wij u graag uitleggen.
Kijk voor meer informatie op
www.centric.nl of neem
contact met ons op via
(0182) 345 000.
Als overheidsorganisatie heeft u voor uw ICT een
harmonieuze samenklank nodig. De juiste ICT-instrumenten,
die samenwerken in het tempo en op die
manier die u op dat moment wenst. Centric Melodies is
hiervoor dé oplossing. Centric Melodies staat voor een
toekomstgerichte en open architectuur, de bijbehorende
roadmap en een flexibel budgetteringsmodel.
Centric Melodies is een innovatieve overheidsarchitectuur,
waarmee gemeenten de komende jaren invulling
kunnen geven aan hun beleid. De architectuur kent
drie lagen, passend binnen het referentiemodel van
EGEM en binnen de NORA (Nederlandse Overheid
Referentie Architectuur): frontoffice, midoffice en
backoffice. Door bestaande producten van gestandaardiseerde
koppelvlakken te voorzien, kunnen gegevens
tussen de drie lagen en met ketenpartners worden
uitgewisseld. Binnen de midoffice zal de Centric
conductor gaan zorgen voor een correcte doorverwijzing
van berichten en continue, actuele statusinformatie.
De uitgestippelde roadmap van Centric
Melodies voorziet in een geleidelijke groei naar een
service oriented architectuur.
Tegelijk met de nieuwe Centric Melodies architectuur
en de roadmap is een innovatief onderhoudsmodel
geïntroduceerd, dat inspeelt op uw budgetproblematiek:
Melodies Software Assurance. Dit zonder concessies
te doen aan de door u gewenste en noodzakelijke
functionaliteit. De basis is de onderhoudsvorm
Melodies Classic Assurance. Deze kan uitgebreid
worden met de Melodies Upgrade Protection en die
vervolgens met de Melodies Suite Assurance. Met dit
onderhoudsmodel kunt u zich verzekeren tegen aanvullende
investeringen in bijvoorbeeld nieuwe versies,
additionele functionaliteit en nieuwe services.
Met Centric Melodies dirigeert u uw organisatie en ICT
in het door u gewenste tempo de toekomst in.
Centric Melodies
een architectuur
een roadmap
een budgetteringsmodel
Wilt u meer weten over Centric Melodies,
kijk dan op www.centricmelodies.nl.
�������
��������
�������������������
consultancy | it solutions | software engineering | e-business | systems integration | managed ict services | training
*******************************************************************************************************

Marijke Staps, leerplichtambtenaar, Den Bosch
‘De meeste moeite heb ik
met onverschillige ouders’
“Als ik met een spijbelaar spreek wil ik altijd
eerst weten waarom hij of zij verzuimt. Heeft
hij de verkeerde school gekozen? Is hij verslaafd?
Is de motivatie weg? Vervolgens moet helder
worden wat het beste bij hem past. Waar mag
ik jou ’s nachts voor wakker maken? vraag ik
dan. Natuurlijk moet dat wel een haalbare wens
zijn. Je kunt best popster willen worden omdat
je van muziek houdt, maar meestal is dat niet
reëel. Een opleiding ‘geluidstechnicus’ is dan
misschien wél wat. En om overspannen verwachtingen
bij te stellen wil ik dan eerst laten
zien wat het werk inhoudt. In de kroeg hangen
is immers niet hetzelfde als werken
in de horeca.
Leerplichtambtenaren hebben op veel andere
hulpverleners voor dat ze concrete maatregelen
kunnen nemen. Zodra er sprake is van verzuim
komen wij overal binnen, of mensen
dat nu leuk vinden of niet. Soms stuit je
op schrijnende situaties. Ik zie wel eens
kinderen die zoveel pech
in hun leven hebben,
dat het
won-
derlijk is dat ze überhaupt nog naar school
komen. Afhankelijk van de problemen schakel
ik dan hulp in; verslavingszorg, jeugdzorg of,
als blijkt dat de leerling de verkeerde opleiding
heeft gekozen, een studieadviseur.
Er zijn ook jongeren waar geen land mee te
bezeilen is. Die spreek ik aan. Ik ben opsporingsambtenaar
en kan er dus voor zorgen
dat incidentele spijbelaars een ‘haltstraf’ - een
taakstraf - krijgen. Bij hardnekkig verzuim kan
een proces verbaal ervoor zorgen dat ze voor
de kinderrechter moeten komen.
Ik werk met jongeren tussen de zestien en achttien
jaar, een hele lastige leeftijdsfase. Ze hebben
geen zin, ze zijn bezig met andere dingen en
zeker voor de jongens zijn er tal van verleidingen.
Dat ze uiteindelijk toch een diploma halen
waarop ze de rest van hun leven op kunnen terugvallen,
is het allerbelangrijkste. Dat bereiken,
dat is waarom ik dit werk doe.
De meeste moeite heb ik met ouders die onverschillig
zijn. Ouders die
niet op komen dagen
op afspraken omdat
ze het niet belangrijk
vinden. ‘Als hij niet wil, dan hoeft hij niet’, krijg
je dan te horen. Of ze melden hun kind gewoon
ziek.
Soms moet ik ongeloofl ijk leuren om een
school te vinden. Zo was er een meisje met
een taalachterstand dat naar Den Bosch was
verhuisd en een school nodig had. Een leuke
meid, die ik eerst al met haar vader had langs
gestuurd, zodat ze konden zien over wie het
ging. Uiteindelijk zijn we zes scholen langs
geweest. Misschien is het vanwege de prestatiedwang
dat scholen zo afwerend zijn, dat
vertellen ze niet. Als de directeur zegt dat de
klas al overvol is, moet ik aannemen dat dat zo
is. Maar het maakt me wel boos dat zo’n meisje
dan drie maanden thuis zit. Dat is heel slecht
voor haar ontwikkeling. En wat voor indruk
maakt het op het meisje zelf, dat geen enkele
school haar wil?” *
in de spreekkamer
09
******************************************************************************************************
rubriek
13

november 2008
Divosa-nieuws
Divosa-nieuws
******************************************************************************************************* *
14
Divosa positief over commissie de Vries
Divosa is positief over het advies van de
commissie Fundamentele Herbezinning
Wsw. Divosa pleit al langer voor één aanpak
voor alle mensen met een beperking,
ongeacht de inkomensregeling waar
iemand in zit. Werk gaat boven inkomen
én inkomensregeling.
Sociale diensten en werkgevers zien nauwelijks
nog verschil in ondersteuningsbehoefte tussen
mensen in verschillende regelingen, of het nu
gaat om de Wsw, de Wwb, de Wajong of de
Wia. Ondersteuning op maat onafhankelijk
van de regeling, zoals de ‘commissie-De Vries’
voorstelt, past hierbij. Niet de uitkering maar
de mogelijkheden van iemand bepalen de
ondersteuning.
De commissie stelt dat werk altijd moet lonen.
Divosa onderschrijft dit. Zo regulier mogelijk
werken is het uitgangspunt, en daarop staat de
hoogst mogelijke beloning.
De commissie stelt verder voor om te komen
tot één systematiek van belonen. Ook dit
voorstel onderschrijft Divosa. Het reserveren
van een geoormerkt budget voor de minst
productieve werkzoekenden kan voorkomen
dat gemeenten verleid worden om te selecteren
in wie zij investeren.
Indicatiestelling
De commissie stelt voor om de uiteindelijke
indicatie te doen op een concrete werkplek.
Dat betekent dat de commissie afziet van de
theoretische keuring aan de poort. Divosa
heeft deze wens in de uitvoeringspraktijk veel
gehoord, maar vindt wel dat er nog goed moet
worden nagedacht over het bepalen van de
loonwaarde. Zeker ook omdat het uiteindelijke
inkomen van een werknemer er vanaf hangt.
Divosa acht het, net als de commissie, wenselijk
dit op een eenduidige manier te doen. Op dit
onderdeel zal door Divosa gezamenlijk met
UWV/CWI en werkgevers geïnvesteerd gaan
worden. Om de professionaliteit van deze indicatiestelling
te verbeteren is het ontwikkelen
van landelijke protocollen en het benchmarken
van resultaten een goede manier.
Divosa acht het van belang dat ook mensen
met een beperking verplicht kunnen worden
om te werken wanneer zij een beroep doen
op een uitkering, zoals de commissie voorstelt.
Ook is Divosa positief over de voorgestelde
verbetering van de positie van de cliënt: de
mogelijkheid om onafhankelijk advies in te
winnen en een beroep te kunnen doen op een
persoonsgebonden budget.
Rol werkgevers
De commissie gelooft niet in quota om medewerking
van werkgevers af te dwingen. Divosa is
van mening dat hier de regio’s zelf aan zet zijn.
Gemeenten kunnen in hun aanbestedingen
eisen stellen. Het is ook een uitdaging voor
gemeenten om op regionaal niveau taakstellingen
af te spreken met elkaar en regionale
werkgevers.
De sw-bedrijven zullen belangrijke werkgevers
voor deze doelgroep blijven. Uit het verleden
zijn lessen te trekken met het onbedoeld vernietigen
van infrastructuren voor arbeidstoelei-
ding/scholing. Dat mag hier niet gebeuren. De
omslag van sw-bedrijven van productiebedrijf
naar leer-werk- en detacheringsbedrijf is wel
hoogst noodzakelijk en onvermijdelijk.
De commissie stelt voor om de dienstverlening
en de indicatiestelling vanuit de Werkpleinen te
bieden. Divosa is verheugd dat gekozen is voor
het verder stimuleren van de samenwerking
tussen CWI/UWV en gemeenten en er geen
structuurdiscussie ontstaat. Divosa is wel een
voorstander van het geleidelijk invoeren van
deze nieuwe aanpak. Het past bij de huidige
werkwijze van de uitvoering om niet met een
grote klap een even grote wijziging door te
voeren maar dit verantwoord, zorgvuldig en
werkendeweg te doen.
* Het advies van de commissie-De Vries is te
vinden op www.werken-naar-vermogen.nl.
Dag van het persoonsgebonden budget
10 december, 10.00 – 17.00, Utrecht
Veel gemeenten zijn bezig met de voorbereiding of uitvoering van het persoonsgebonden
budget voor reïntegratie. Maar elke gemeente geeft er een eigen invulling aan. Wat werkt
nu goed? En hoe organiseer je dat? Via een benchmark vergelijkt Divosa de verschillende
aanpakken binnen de Wwb en de Wsw. Op de dag van het persoonsgebonden budget voor
reïntegratie worden de resultaten gepubliceerd en gepresenteerd.
* Aanmelden via www.divosa.nl

Terugblik VNG-Divosa Najaarscongres
Vroeger konden gemeenten alleen bepalen wie tijdens het bedelen een schaal mocht
gebruiken. Inmiddels kunnen lokale overheden veel meer tegen armoede doen. Mits ze
die kansen ten volle grijpen én laten zien dat ze er goed in zijn. Een korte terugblik op
het Divosa Najaarscongres.
Annemarie Jorritsma, burgemeester van Almere ziet de Wet
werk en bijstand als een goed voorbeeld van decentralisatie en
hoopt dat gemeenten ook op andere terreinen meer verantwoordelijkheden
krijgen: “Wij staan dicht bij de mensen, bij bedrijven
en zijn koploper in het aanpakken van maatschappelijke
vraagstukken.”
Staatssecretaris Aboutaleb was tijdens het congres op zoek
naar gemeenten die hun verhaal willen vertellen aan Tweede
Kamerleden. “Ik doe een dringend beroep op u om uw eigen
prestaties van de daken te schreeuwen.” Aboutaleb vindt de inzet
van gemeenten op het gebied van regionaal arbeidsmarktbeleid
onmisbaar.
Professor Jaap Boonstra vindt gemeenten dé aangewezen
partijen om initiatieven te ontplooien die mensen een stapje
verder helpen. Zijn credo: gewoon beginnen en kijken wat je nu al
vanuit je eigen krachten en mogelijkheden kunt veranderen. “Vernieuwing
begint in het klein op lokaal niveau. Blijf niet wachten
op beleid. Kijk waar vernieuwingsimpulsen ontstaan en probeer
deze te versterken.”
(foto’s: Gerlinde de Geus)
Kamerleden uitgenodigd voor werkbezoeken
Divosa nodigt Kamerleden uit voor werkbezoeken in het land. De wereld van sociale
diensten is sterk in beweging en niet alles is op papier te vangen. Daarom is het een
meerwaarde als Kamerleden met eigen ogen kunnen kijken naar de praktijk van alledag.
Zo hebben Divosa en de RSD Hoeksche Waard Kamerleden uitgenodigd om de goed lopende reïntegratie-aanpak
in de Hoeksche Waard te komen bekijken. Dit naar aanleiding van de publicatie ‘De
caleidoscoop van reïntegratie’ die Kamerleden inmiddels is toegestuurd. Deze Divosa-publicatie verkent
de discussie rond de eff ectiviteit van reïntegratie en stelt dat een succesvol reïntegratietraject niet alleen is
te meten via uitstroom naar een betaalde baan.
Divosa denkt dat Kamerleden zeker interesse zullen tonen in werkbezoeken die nader ingaan op onderwerpen
als ketensamenwerking, integrale schuldhulpverlening, jongerenaanpak en reïntegratie.
* Heeft u tips voor interessante werkbezoeken? Mail Arnoud Boer: aboer@divosa.nl
Kalender 2008
16 t/m 22 november
* Studiereis New York City
The power of work (and care)
4 december
* Regiobijeenkomst Oost
10 december
* Dag van het persoonsgebonden budget
Tussenrapportage pgb-projecten
18 december
* Regiobijeenkomst Noord-Holland, Alkmaar
Kalender 2009
16-20 februari 2009
* Studiereis Engeland
19-25 april 2009
* New York
10, 11, 12 juni 2009
* Divosa Voorjaarscongres
22-26 juni 2009
* Denemarken en Zweden
7-10 september 2009
* Vlaanderen
9-13 november 2009
* Duitsland
Mensen mensen mensen
Met ingang van 1 oktober jl. vervult Krista van Melick de
functie van hoofd afdeling Werk en Inkomen in de gemeente
Beek.
De gemeente Son en Breughel heeft een nieuw hoofd SZ:
Luuk Wijnhijmer. Hij volgt een interim-hoofd op.
Sjoerd Osinga is het nieuwe hoofd Sociale Zaken van de
gemeente Zutphen. Hij volgt Marianne Kragting op.
Correctie: In Helden is Leon Th ielen het interim hoofd
Werk & Inkomen.
09
Divosa-nieuws
******************************************************************************************************
15

november 2008
Divosa-nieuws
Divosa-nieuws
******************************************************************************************************* *
16
De kunst van het loslaten
Bij de hoorzitting in de Tweede Kamer aan de vooravond van de parlementaire
behandeling van de Wet werk en bijstand hield ik namens Divosa de parlementariërs
voor dat de kritische succes- of faalfactor van deze fl inke decentralisatie zou zijn of
zij in staat waren om los te laten. De systeemverantwoordelijkheid bleef bij het Rijk,
maar de fi nanciële verantwoordelijkheid kwam bij de gemeenten te liggen. Bovendien
zouden gemeenten meer ruimte voor eigen beleid krijgen. Want dat hoort er immers
onlosmakelijk bij.
Die verantwoordelijkheden en risico’s dienen gepaard te gaan aan vrijheid van handelen
en een zekere autonomie. De gemeenten zijn best in staat om te weten wat
mensen nodig hebben om te kunnen worden wie ze willen of kunnen zijn. Daarvoor is
inzicht nodig in wat de arbeidsmarkt vermag, inzicht in hoe scholen en vakopleidingen
daarop inspelen, inzicht in hoe het eigen brede sociaal beleid of volkshuisvestingsbeleid
invloed heeft op de ontwikkelingen in het bijstandsvolume. En we zijn dichtbij,
bereikbaar, benaderbaar, herkenbaar. Dus kennen veel mensen onze professionals van
de sociale dienst en kennen veel beroepskrachten de mensen om wie het gaat. De
vraag wat mensen nodig hebben om te kunnen worden wie ze willen of kunnen zijn is
in nabijheid en vanuit betrokkenheid te beantwoorden.
Uit de jaarlijkse monitor van Divosa blijkt dat onze leden onverkort enthousiast
zijn over deze wet en trots zijn op de behaalde resultaten. Immers, in ruim vier jaar
tijd is het nieuwe paradigma ‘Werk boven inkomen’ volkomen geïmplementeerd, is
het aantal mensen in de bijstand historisch laag en is de focus echt komen te liggen
op mensen. De uitdaging voor de komende jaren is gelegen in de vraag waar we de
invloed op kunnen pakken. Hoe kunnen we eerder ingrijpen in levens van mensen om
te voorkomen dat mensen bijstandsafhankelijk worden? Hoe smeden we de interne
gemeentelijke ketens zowel als de relevante externe (UWV/CWI, onderwijs, ondernemers,
ggz, welzijn- en zorgorganisaties) zo aaneen dat de gezamenlijke focus komt
te liggen op de emancipatie van mensen? Ook daarbij past de kunst van het loslaten.
Nabij zijn, maar de verantwoordelijkheid voor zelfredzaamheid laten liggen bij het individu.
Want dat biedt de beste garantie voor duurzame zelfstandigheid. De gemeente
als coach en begeleider van mensen, uit hun kwetsbaarheid naar onafhankelijkheid
van uitkering.
De rijksoverheid heeft in dezelfde periode geleerd los te laten. Hoewel de Tweede
Kamer nog regelmatig vragen stelt aan het verkeerde adres. Namelijk aan de staatssecretaris,
daar waar de vragen thuishoren bij het lokale college van B&W. Of dat nu gaat
over reïntegratietrajecten, de inzet van work fi rst of de huisbezoeken. Dat is de lokale
keuze en vrijheid bij decentralisatie. Centrale sturing past daarbij niet meer. Vertrouwen
geven en ruimte bieden wel.
Tof Th issen
voorzitter Divosa
Sluiting Werkpleinen
Dertig Werkpleinen moeten in de loop
van 2010 de deuren sluiten. Een aantal
randvoorwaarden kan de dienstverlening
op peil houden.
De Werkpleinen die gaan sluiten hebben
de afgelopen tijd geïnvesteerd in een lokaal
werkgeversnetwerk. Het is belangrijk dat dit
netwerk goede ondersteuning blijft krijgen en
behouden blijft. Dit stelt Divosa na overleg met
de gemeenten die straks geen Werkplein meer
zullen hebben.
Daarnaast is het belangrijk om voor inwoners
op korte termijn een extra slag te maken met
de ict-voorzieningen en de ict-infrastructuur
van de ketenpartners. Nu het fysieke Werkplein
op een aantal locaties gaat verdwijnen, moeten
klanten immers op andere wijze snel geholpen
kunnen worden. Tot slot stelt Divosa samen
met de getroff en gemeenten dat het noodzakelijk
is dat zij in hun regio kunnen blijven
meedenken en meepraten over de dienstverlening
aan de burger. Daar moeten dus afspraken
over komen. Gemeentelijke managers kunnen
bijvoorbeeld een positie bekleden in het
managementteam van het Werkplein waar hun
gemeente onder valt.
Het is belangrijk dat de betrokken gemeenten
de komende tijd in kaart brengen wat sluiting
van het Werkplein in fi nanciële zin betekent.
Zo is het nieuwe Werkplein in Schouwen
Duiveland bijna klaar en moet er over de
desinvesteringskosten overleg plaatsvinden met
het WERKbedrijf, en met de verantwoordelijke
bewindspersonen.
Eind november houdt Divosa een tweede overleg
voor de gemeenten van wie het Werkplein
moet sluiten.
* Meer informatie bij Gina Jongma:
jongma@divosa.nl

DKD fase 2: nieuwe ronde, nieuwe kansen
Het was de spreekwoordelijke D-day, 2 oktober: de aftrap van de tweede fase van het Digitaal Klantdossier (DKD). Het gaat om een
zogenaamd virtueel dossier, dus de primaire systemen van UWV, CWI en gemeenten dragen allemaal hun steentje bij, net zoals de
verbindende systemen van CWI (werk.nl), het Inlichtingenbureau (sectorloket) en het BKWI (Suwinet-Inkijk).
Belangrijke voordelen van DKD voor de klant
zijn tijdsbesparing en meer duidelijkheid. Zijn
gegevens hoeft hij maar één keer in te voeren,
wat leidt tot een transparant – aanpasbaar
– overzicht van wat er over hem bekend is binnen
de keten. Ook ervaart hij de Suwiketen als
één organisatie; dat neemt het van-het-kastjenaar-de-muur
gevoel weg.
De voordelen voor de professional liggen bij de
volledigheid en toepasbaarheid van informatie
over de klant. Door meer bronnen te ontsluiten
kunnen meer klantgroepen bediend worden
en ontstaat er een completer beeld van de
situatie van de klant. Deze informatie wordt in
op maat gemaakte overzichten aangeboden en
wijzigingen in de situatie van een klant worden
automatisch doorgegeven aan andere instanties
(middels signalen).
De tweede fase van het Digitaal Klantdossier
houdt concreet in dat de resultaten van fase 1
aangevuld en verbreed worden: een volgende
stap in de ondersteuning van integrale dienstverlening.
Waar DKD fase 1 vooral het karakter
had van innovatie en het leggen van een solide
basis is de ambitie van DKD fase 2 ‘doorpakken’.
Sinds 2005
De eerste fase van DKD is halverwege 2005
gestart. Het doel van deze fase was het voor de
burger toegankelijk maken van gegevens uit de
geautomatiseerde systemen van het CWI, UWV
en gemeenten. De klant krijgt via het Internet
toegang tot zijn gegevens zodat hij kan zien
welke informatie over hem bekend is bij deze
instanties. Ook kan hij zo correctieverzoeken
indienen. De klant bespaart hiermee tijd, bijvoorbeeld
doordat een aantal online vragenformulieren
deels is vooringevuld.
Ook professionals van het CWI, UWV en gemeenten
ondervinden voordelen van het DKD.
Met een druk op de knop zijn alle relevante
gegevens over een klant in voor de professional
op maat gemaakte overzichten terug te vinden.
Dat scheelt een hoop zoekwerk en administratieve
rompslomp; daardoor kan de klant sneller
én beter worden geholpen.
Fase 1 is eerder dit jaar succesvol afgerond,
hoewel de betrokken partijen het erover eens
waren dat DKD nog niet af is. Het plan van
aanpak voor fase 2 is door UWV, CWI, SVB, gemeenten
en BKWI gezamenlijk opgesteld. In het
plan komen de volgende onderwerpen terug:
1. Uitbreiding van gebruik
Het gebruik van DKD wordt in twee richtingen
uitgebreid. Enerzijds worden de mogelijkheden
die DKD biedt beter ingebed in de primaire
processen van de ketenpartners. Anderzijds
wordt de huidige DKD-dienstverlening voor
meerdere klantgroepen beschikbaar gesteld.
2. Uitbreiding van functionaliteit
Dit onderwerp bestaat uit drie deelprojecten.
Het eerste is een uitbreiding van de dienstverlening
met vooringevulde e-formulieren. Daarnaast
worden er meer mogelijkheden geboden
voor het volgen van het klantproces. Het derde
deelproject bestaat uit de uitbreiding van het
klantbeeld en de correctie- en terugmeldfaciliteit.
3. Uitbreiding van gegevens
Er worden in DKD fase 2 meer bronnen ontsloten,
zowel van binnen als buiten de keten
van werk en inkomen. Dit zijn ondermeer het
Kadaster en de Informatie Beheer Groep. Daarnaast
wordt het taalgebruik richting de klant
onderzocht en versimpeld.
4. Randvoorwaardelijke zaken
In fase 2 wordt ervoor gezorgd dat zowel
klanten als professionals beschikken over een
betrouwbare ict-faciliteit met bijbehorende
serviceorganisatie. Daarom is het noodzakelijk
om ook zaken als beheer, privacy en beveiliging
verder te ontwikkelen en in te bedden.
Het implementatieproces van DKD fase 2 zal
gecombineerd worden met de vorming van de
Locaties voor Werk en Inkomen. De uitvoering
van het project staat gepland tot begin 2010.
Meer weten?
Voor meer informatie over integrale
dienstverlening kunt u kijken op www.
samenvoordeklant.nl. Als u meer informatie
wilt over het programma Digitaal
Klantdossier fase 2, dan kunt u contact
opnemen met de programmamanager,
Eduard Renger, via erenger@bkwi.nl.
09
******************************************************************************************************
17
BKWI
BKWI

november 2008
CP-ICT
CP-ICT
Implementeren
Gemeenten hebben problemen met het implementeren van werkelijk alles. Althans, dat
is wat wij altijd te horen krijgen. Vooral als het om ict-gerelateerde zaken gaat, schijnt
implementeren een megaprobleem te zijn. Sinds jaar en dag proberen allerlei organisaties
rondom gemeenten dit inzichtelijk te maken of op te lossen. Daarbij wordt de kern ervan
niet of nauwelijks aangepakt.
Op dit moment zijn er twee ontwikkelingen gaande die de kern van het implementatieprobleem
aan willen pakken. De twee initiatieven waar ik het over heb, dat zijn KING
en NUP. Natuurlijk weer fraaie afkortingen. Kwaliteits Instituut Nederlandse Gemeenten
(KING) en Nationaal Urgentie Programma, inmiddels omgedoopt (makkelijk die afkortingen)
tot Nationaal Uitvoerings Programma. Wat is er nu zo goed aan deze programma’s?
Bij KING wordt een aantal functies vanuit diverse organisaties gebundeld zodat gemeenten
vanuit één instituut ondersteund kunnen worden op een aantal terreinen die bij
implementatie voor problemen zorgen. Dit alles vooralsnog onder de hoede van de VNG.
De functies waarover ik het heb zijn bestuurskracht (zijn bestuurders in staat goed te
besturen?), benchmark (weten we als gemeenten van elkaar hoe het nu echt zit en hoeven
we niet steeds ongewild de competitie in?) en ict (kunnen we alles wat Egem, Iteams,
CP-ICT en andere clubs doen ook bundelen?).
Het bundelen van een aantal functies en een iets centralere regie zou geen kwaad kunnen,
dus waarom ook niet? De valkuilen die ik daarbij zie: men wil te snel gaan (bestaande
organisaties kun je niet van vandaag op morgen bij elkaar zetten en dan denken dat
het beter wordt), men wil het koppelen aan het Haagse (terwijl we liever zien dat iets van
en voor gemeenten is, dan dat het uit Den Haag komt) en tot slot de slagkracht (kleine
organisaties kunnen vaak sneller en krachtiger zijn dan grotere logge instituten). Met
inachtneming van deze punten is de potentie aanwezig om gemeenten echt van dienst te
kunnen zijn. Dit zal in 2009 gaan blijken.
Dan het NUP. Waar dit in eerste instantie een urgentieprogramma was, is het nu een
uitvoeringsprogramma geworden voor de E-Overheid. Het grootste voordeel hiervan
is dat allerlei zaken die tot op heden als belangrijk werden gezien, nu prioriteit hebben
gekregen. Die lijst met programma’s met de hoogste prioriteit heet nu NUP. De overheid
sluit een akkoord dat deze zaken prioriteit hebben en als eerste worden uitgevoerd.
Goed, daar kan je niet tegen zijn, toch? De adder onder het gras: de projecten die binnen
het NUP vallen zijn zeer omvangrijk. Het is een illusie te denken dat je dat echt kan coördineren.
De kracht moet ‘m zitten in hele goede onderlinge afspraken over standaarden.
Daarnaast gaan departementen natuurlijk gewoon verder met bedenken van nieuw beleid
en het neerzetten van nieuwe wetgeving. De vraag is: hoe dat gaat rijmen? Want de
praktijk heeft de afgelopen jaren uitgewezen dat bij het opstellen van nieuw beleid nooit
wordt gekeken naar wat in de uitvoering eigenlijk mogelijk is. Dat betekent, als we niet
oppassen, straks naast het NUP weer separate prioriteitstelling.
Toch lijkt het vanuit de bron de eerste stap richting wat meer coördinatie. Laten we er
maar het beste van hopen.
Johan van der Waal
projectmanager CP-ICT
Generiek m
ict-impleme
Vijf jaar na de oprichting heeft het CP-ICT
ict-toepassingen als hulpmiddel bij het ver
In 2003 startte het CP-ICT, op initiatief van
de VNG en het ministerie van SZW, met haar
activiteiten. Doel was de belangen van alle
gemeentelijke sociale diensten te vertegenwoordigen
bij het vertalen van wetswijzigingen en
regelgevingen in ict-oplossingen. Het CP-ICT
inventariseerde veranderingen, bekeek welke
ict-systemen moesten worden aangepast en
stemde dit af met leveranciers.
Het ondersteunen van gemeenten bij ict-implementaties
kwam natuurlijk niet uit de lucht
vallen. Er bleek een grote behoefte aan te zijn.
Begrijpelijk, want dergelijke trajecten zijn zeer
complex. Bovendien verandert er meer dan alleen
de techniek. Denk maar aan veranderingen
binnen van de werkwijze en de werkprocessen.
In 2007 hebben alle gemeenten met ondersteuning
van het CP-ICT het Digitaal Klantdossier
(DKD) succesvol geïmplementeerd. En als
iets succesvol is, verdient het navolging. De
ontwikkelde aanpak, ‘Operatie DKD’, was geheel
gericht op de behoeften van gemeenten. Door
op hun stoel te gaan zitten en te kijken welke
stappen een gemeente moet maken om tot
een goede implementatie te komen, kon als het
ware een bouwpakket worden samengesteld.
De bouwstenen werden gevormd door de te
nemen stappen: van inventarisatie en oriëntatie
naar realisatie. Op de site ‘Operatie DKD’ konden
gemeenten stapsgewijs hun implementatie
uitvoeren, ondersteund door een CP-ICT-regiocoach.
Ook was de site voorzien van diverse
documenten en modellen.
Eén aanpak
Operatie DKD kan worden gezien als een eerste
generieke modelaanpak voor ict-implementatie.
******************************************************************************************************* *
18

odel voor
ntatie
m de kern van haar activiteiten een aanvullende ring gevormd: het implementeren van
eteren van de gemeentelijke dienstverlening.
Het CP-ICT vroeg zich toen ook al af: kan voor
diverse toekomstige implementatietrajecten,
zoals de ict-ondersteuning van Werkpleinen,
Jongeren Centraal, DKD fase 2 en het Wmo-berichtenverkeer
en standaardisaties, één generiek
implementatiemodel worden ontwikkeld? Een
vast model dat zo breed is dat het voor iedereen
en binnen elk implementatietraject toepasbaar
is? Als binnen één gemeente verschillende
implementatie-aanpakken worden toegepast,
kunnen die dan geïntegreerd worden? Want
als een klant zich meldt, moet deze niet via
zes ‘losse winkels’, maar via één loket worden
geholpen.
De uitdaging is nu: hoe kunnen we de losstaande
trajecten aan elkaar koppelen? In hoeverre
kunnen we ze integreren? Dat kan door ze
modulair te maken, bijvoorbeeld met een generieke
communicatieaanpak, en een database
met de voortgang per gemeente. Dit alles om
de integrale dienstverlening te verbeteren.
Het CP-ICT weet dat dit een hoge ambitie is en
gaat dan ook niet over één nacht ijs. De eerste
stappen om te komen tot dit generieke implementatiemodel
worden gezet. Elk implementatietraject
wordt zoveel mogelijk met dezelfde
methodiek uitgevoerd. Hoe we dit doen? Door
gemeentelijke werkgroepen (onder andere het
DKD, de Wmo en de Werkpleinen) in het leven
te roepen en de ervaringen van gemeenten
te gebruiken om pilots en voorloperanalyses
uit te voeren. Aan de hand daarvan kunnen
praktijkmodellen voor implementatie worden
samengesteld. De gemeentelijke kennis en
ervaring vormt zo de basis voor een generiek
implementatiemodel. Want waarom zou je het
wiel opnieuw uitvinden?
Tilburg ziet voordelen in generiek model
Peter de Punder, projectmanager dienstverlening bij de gemeente Tilburg, is
‘een oude rot in het vak’ als het gaat om implementatietrajecten. Naast het
DKD, is Tilburg momenteel bezig met het uitrollen van Jongeren Centraal en
de inrichting van een werkplein. Wat vindt hij van het idee van een generiek
implementatiemodel?
“Wat mij aanspreekt is het hergebruik van kennis en expertise. Zo hebben wij
veel aan de modellen die in Hoorn zijn toegepast bij de implementatie van Jongeren
Centraal. Nu, met de inrichting van ons werkplein, zien we hetzelfde effect.
De inspiratiedag op het werkplein Mercado in Eindhoven – georganiseerd
door het CP-ICT – laat haarfijn zien hoe dit in de praktijk kan werken. De ervaringen
in Eindhoven helpen ons bij het formuleren van onze eisen en wensen.
De casus Werkplein Parkstad Limburg is nog een bruikbaar voorbeeld. Daar
heeft het BKWI onderzoek gedaan naar de benodigde informatievoorziening en
de gevolgen voor de softwarekeuze. De uitkomsten kunnen wij direct hergebruiken
bij de discussie in Tilburg. Zo kun je in een korte tijd grote stappen maken.
Natuurlijk is elke situatie uniek, maar als je kijkt naar de processen, of het nou
gaat om minimabeleid of Jongeren Centraal, dan zie je dat de core business,
de beoordeling van de problematiek, in de kern voor iedereen gelijk is. Ik denk
dat je bij zo’n model ver weg moet blijven van de details. Maar als het gaat
om de uitwisseling van kerngegevens en gestandaardiseerde signalen, is een
generiek model goed toepasbaar. Het moet wel een groeimodel zijn, want het
is niet iets wat je even doet en uitrolt. Maar een zelfde model voor implementatietrajecten
zou zeker helpen deze sneller te realiseren. Voor gemeenten
heeft zo’n model voordelen. Het zal bijdragen aan het professionaliseren van
het projectmanagement in overheidsland. Ook zal het de samenwerking tussen
gemeenten en andere overheden bevorderen omdat we dezelfde taal spreken
en dezelfde methodiek gebruiken. Verder zullen lijnafdelingen minder afhankelijk
worden van de kennis en vaardigheden van het eigen
rekencentrum. Dit bevordert nieuwe initiatieven en het gebruik van standaard
voorzieningen.”
09
******************************************************************************************************
19
CP-ICT
CP-ICT

november 2008
Inlichtingenbureau
Inlichtingenbureau
******************************************************************************************************* *
20
Kwijtschelding
gemeentebelastingen
geautomatiseerd
Na een succesvolle pilot in 2007, volgt nu de landelijke uitrol van de
geautomatiseerde kwijtschelding gemeentelijke belastingen. Gemeenten zijn
enthousiast over de mogelijkheid de kwijtscheldingstoets geautomatiseerd
te laten verlopen door bestandsvergelijking. Deze wordt uitgevoerd door het
Inlichtingenbureau.
Het project ‘Geautomatiseerde kwijtschelding
gemeentelijke belastingen’ vloeit direct voort
uit de overheidswens de administratieve lasten
te verlichten. Maar er zitten nog meer positieve
neveneff ecten aan. Niet alleen is er sprake van
kosten- en tijdsbesparing doordat de afhandeltermijnen
van de aanvraag worden teruggebracht.
De regeling stimuleert bovendien het
gebruikmaken van inkomensondersteunende
regelingen. Daarbij kan de geautomatiseerde
kwijtscheldingstoets worden opgevat als een
vorm van rechtmatigheidscontrole.
De kwijtscheldingsregeling
Huishoudens met een minimuminkomen kunnen
in aanmerking komen voor een regeling
waarmee de gemeente de door haar opgelegde
lokale belastingen kan kwijtschelden. Om welke
heffi ngen het gaat, bepaalt de gemeente zelf.
Meestal gaat het om het gebruikersdeel van de
onroerende zaakbelasting, de afvalstoff enheffi
ng, hondenbelasting en dergelijke. Om voor
de regeling in aanmerking te komen moet een
huishouden wel aan een aantal voorwaarden
voldoen. Deze zijn landelijk vastgelegd in de
Uitvoeringsregeling Invorderingswet 1990. De
belangrijkste voorwaarden worden gevormd
door een inkomens- en vermogenstoets.
Onderzoek van het Sociaal Cultureel Planbureau
in 2007 laat zien dat na de inkomenstoets
er zo’n 740.000 huishoudens zijn die recht
zouden kunnen hebben op de kwijtschelding.
Na de vermogenstoets blijven er nog ongeveer
520.000 huishoudens* over.
Geautomatiseerde toetsing
Met de invoering van de geautomatiseerde
kwijtschelding gemeentebelastingen, kunnen
de inkomens- en vermogenstoets geautomatiseerd
plaatsvinden. Dat gebeurt door gegevens
die gemeenten van mogelijk rechthebbenden
hebben, te koppelen aan bronnen die over
inkomens- en vermogensgegevens beschikken.
Dit zijn de Belastingdienst, UWV en de
RDW. De mogelijk rechthebbenden moeten
uitdrukkelijk toestemming hebben verleend
voor de geautomatiseerde toetsing. Anders is
de toetsing niet uitgevoerd volgens de regels
van de Wet Bescherming Persoonsgegevens.
Overigens behoudt elk huishouden het recht
om een aanvraag individueel in te dienen.
Begeleiden bestandskoppeling
De gegevenskoppeling vindt plaats via het
streng beveiligde netwerk van het Inlichtingenbureau.
Gegevensuitwisseling en bestandskoppeling
behoren als sinds de oprichting in 2001
tot de hoofdactiviteiten van het Inlichtingen-
Automatisering en administratieve
lastenverlichting gaan hand in hand

ureau. Waar mogelijk tracht het de kwaliteit
van de gegevensuitwisseling naar een hoger
plan te brengen. Privacybewaking geniet daarin
de hoogste prioriteit. De diverse overheden
en samenwerkende instanties doen steeds
vaker een beroep op het Inlichtingenbureau
als het om gegevensuitwisseling met precaire
informatie gaat. Zo ook bij de automatische
kwijtschelding. Het Inlichtingenbureau is door
de projectaansturende ministeries (Sociale
Zaken en Binnenlandse Zaken) aangewezen,
om de bestandskoppeling te begeleiden en in
goede banen te leiden.
Stimulans inkomensondersteuning
Het stimuleren van inkomensondersteunende
middelen is een speerpunt in het armoedebeleid
van Sociale Zaken. De kwijtscheldingsregeling
kan voor de rechthebbenden een tegemoetkoming
van wel honderden euro’s per jaar
betekenen. Toch maakt maar liefst 45 procent
geen gebruik van de regeling*. Onbekendheid
ermee blijkt de belangrijkste oorzaak. Tevens
heerst de misvatting dat men bij voorbaat
meent er toch geen recht op te hebben. Het is
aan gemeenten om deze groepen te bereiken
en de kennis van de regeling te vergroten.
Daarnaast blijken de tijd en rompslomp die met
een aanvraag gemoeid zijn ook een hindernis.
Dit geldt zowel voor aanvragers als voor nietaanvragers.
Voor huishoudens die deze hobbel
eenmaal genomen hebben, vervolgens recht
blijken te hebben op kwijtschelding én hebben
ingestemd met geautomatiseerde toetsing, behoort
dat tot de verleden tijd. Deze groep heeft
nergens meer omkijken naar en krijgt waar ze
recht op heeft. Daar komt geen administratieve
handeling meer aan te pas.
Rechtmatigheidscontrole
Ook nu zijn er al enkele gemeenten die automatisch
tot kwijtschelding van de gemeentelijke
belastingen overgaan. Voor deze gemeenten
betekent de geautomatiseerde kwijtscheldingstoets
een uitbreiding van de rechtmatigheidscontrole
hierop. Daarmee wordt niet alleen
oneigenlijk gebruik van regelingen tegengegaan.
Tevens bevordert het dat huishoudens daadwerkelijk
krijgen waar ze recht op hebben.
* Bron: Geld op de plank, niet-gebruik van
inkomensvoorzieningen, Sociaal en Cultureel
Planbureau, mei 2007 *
Lastenindicatie: een schatting
Administratieve lasten worden uitgedrukt in uren en in geld. Onderzoek heeft geleerd
dat een burger gemiddeld 2 uur en 24 minuten nodig heeft om te voldoen aan de
informatieplicht waarop de kwijtschelding gemeentelijke belastingen gebaseerd wordt.
Gaan we alleen al eens uit van de 520.000 rechthebbenden die een beroep zouden
kunnen doen op de regeling, dan betekent dit alleen voor deze groep een tijdsbesparing
van maar liefst 1.248.000 uren.
Daarbij maakt de burger ook nog kosten om aan zijn verplichtingen te voldoen. Denk
aan portokosten of het inschakelen van een deskundige. Deze kosten zijn gesteld
op 2 euro. Met de geautomatiseerde toetsing kan dus maar liefst 1.040.000 euro
bespaard worden.
En dan hebben we het alleen nog maar over de lastenverlichting voor de burger. Want
ook de gemeentelijke belastingdiensten maken kosten om het kwijtscheldingsverzoek
te onderzoeken. Een indicatie: per verzoek heeft een medewerker ongeveer een half
uur tijd nodig om te beoordelen of een huishouden wel of geen recht heeft op kwijtschelding.
Als uitgangspunt nemen we de huishoudens die op basis van inkomen recht
zouden kunnen hebben, dat zijn er dus 720.000 huishoudens. Dan zou de automatische
toetsing alleen voor deze groep al een tijdsbesparing opleveren van 360.000
uren wat – uitgaande van een gemiddeld uurtarief van 65 euro voor de medewerker
– gelijk staat aan een kostenbesparing van maar liefst 2.340.000 euro!
De besparing in uren voor burgers en gemeentelijke belastingkantoren zal in werkelijkheid
nog hoger uitkomen. Zo zijn in bovenstaande berekeningen de huishoudens
die abusievelijk menen recht te hebben buiten beschouwing gelaten. Deze besteden
in principe evenveel tijd en kosten aan de aanvraag, terwijl de gemeentelijke belastingkantoren
dezelfde tijd kwijt zijn aan het onderzoeken van deze gegevens. Verder
komen er in de nabije toekomst meer inkomenstoetsen beschikbaar die meegenomen
worden in de geautomatiseerde kwijtscheldingstoets. Ook dit levert een vermindering
van administratieve lasten op.
(Bron: Evaluatie pilot geautomatiseerde kwijtschelding gemeentelijke belastingen, 2007)
Detachering
Opleiding
Interimmanagement
Consultancy
Postbus 76
9285 ZW Buitenpost
Tel 0511 54 02 82
Fax 0511 54 09 82
Email info@shmc.nl
www.shmc.nl
09
Inlichtingenbureau
(advertentie)
******************************************************************************************************
21

november 2008
leerbanen
******************************************************************************************************* *
22
Als klant nummer tien
gaat klagen…
Werkgevers geven graag, zeker in tijden van arbeidsmarktkrapte, een
kans aan iemand uit de bijstand. Maar voor hindernissen als schulden en
taalachterstanden, blijft de sociale dienst onmisbaar.
“Dit is misschien een brutale vraag, maar ik ben
benieuwd of je een relatie hebt. Of eigenlijk
… kinderen.” Hans Diemel van Kenniscentrum
Handel voert een kort sollicitatiegesprek met
Tania, een goedlachse vrouw met streepjesshirt.
Ze is voorgeselecteerd door de sociale
dienst in Almere en wil heel graag in een
winkel werken. Hans wil weten of ze geschikt is
voor een leerbaan. “Kinderen zijn in mijn hart”,
zegt Tania met een stalende lach, “maar ik heb
nog niemand.”
Diemel let bij kandidaten op fl exibiliteit,
motivatie en competenties. Als een kandidate
kinderen heeft, vraagt hij of ze makkelijk een
oppas kunnen regelen. Op zaterdag is het big
business voor winkeliers en moet er gewoon
gewerkt kunnen worden. Motivatie is natuurlijk
ook belangrijk. En dan zijn er nog een aantal
basisvaardigheden zoals taalbeheersing. Daar
Het is belangrijk dat
de klantmanagers
hun klanten actief
blijven volgen
wijst Hans de enthousiaste Tania uiteindelijk op
af. In het gesprek blijkt dat ze veel vragen niet
begrijpt. “Negen klanten vinden dat niet zo’n
probleem, maar nummer tien gaat klagen.”
De volgende kandidate is Sonja. Vanaf haar vijftiende
verkocht Sonja taart en warme worsten
bij de Hema. Later werkte ze bij Ikea. Na haar
scheiding moest ze noodgedwongen stoppen
met werken. Nu wil ze weer werken. Maar
winkeliers vinden haar te oud en te duur, denkt
Sonja. Ze is 44. Sonja somt op wat een pond
Hema-snoep in de loop der jaren heeft gekost.
Hans is enthousiast. “Dit is een uitstervend ras”,
zegt hij. Hij gaat een goed woordje voor haar
doen bij minimaal één bedrijf.
Baan en papiertje
Kenniscentrum Handel (KCH) realiseert de
komende jaren honderden leerbanen binnen de
detail- en groothandel. Het kernwoord daarbij
is vraaggericht. Toekomstig personeel moet
voldoen aan de behoeften van ondernemers,
of met wat scholing dat niveau kunnen halen.
Dat biedt kansen voor de klanten van de sociale
dienst. Zij kunnen een leerbaan krijgen in een
winkel met uitzicht op een contract. Naast hun
baan van minimaal twintig uur per week, gaan
ze één dag in de week naar school. Daar volgen
ze een opleiding tot verkoopmedewerker én
behalen ze een startkwalifi catie.
Het kenniscentrum heeft de infrastructuur
al klaar staan, sociale diensten hoeven alleen
maar aan te sluiten. Gemeenten betalen de
uitvoeringskosten op lokaal niveau en zonodig
de meerkosten voor scholing. KCH haalt de
vacatures op, licht werkgevers voor over eventuele
fi scale tegemoetkomingen en subsidies en
screent mogelijke deelnemers. Daarna brengt
het kenniscentrum geschikte kandidaten in
contact met een werkgever. Zij moeten de
werkgever in een sollicitatiegesprek vervolgens
zelf overtuigen van hun capaciteiten. Is iemand
aangenomen, dan kan het KCH een vakmentor
inzetten voor de coaching op de werkvloer.
I am working
Op een dinsdagochtend krijgen de vrouwen
uit het Almeerse leerwerktraject Engelse les op
het roc. De docente legt het verschil uit tussen
I work en I am working. De leerlingen druppelen
langzaam binnen en zijn onrustig. De een
heeft een ziek kind thuis, de ander komt met
het nieuws dat haar werkgever haar geen vaste
baan aanbiedt. Er vloeien tranen. Kalmerende
tabletjes worden uitgedeeld. De docente sust
de boel en gaat verder met de les.
Vakmentor Chris Nederkoorn van KCH komt
altijd even langs op school. “Mijn taak is om ze
een hart onder de riem te steken. Of ze op de
lazer te geven.” Hij neemt Sonja apart en vraagt
hoe het met haar sollicitaties gaat. Sonja werkte
korte tijd bij een supermarkt in een dorp in de

Sheila (links) heeft een leerbaan in de M&S mode in Almere. Filiaalhoudster Asha (rechts) ziet haar elke dag groeien.
buurt , maar nam ontslag. Ze vond de reistijd
een probleem en kon niet met de bedrijfsleider
overweg. Nu is ze ‘verwijtbaar werkeloos’ en
dreigt de sociale dienst haar te korten. Chris
belooft te helpen met het vinden van een
nieuwe werkplek. Die is immers een belangrijk
onderdeel van de opleiding.
Tijdens de tweede les van de dag is het aantal
leerlingen geslonken. Chris Nederkoorn heeft
inmiddels wel geleerd dat uitval in het project
heel gewoon is. De vrouwen moeten wennen
aan het arbeidsritme en zijn snel moe. En dan
zijn er nog problemen als ziekte, auto-ongelukken,
scheidingen, schulden en exen die stalken.
“Je kunt stuk voor stuk een boek over ze schrijven”,
zegt Chris.
De sociale dienst heeft twee taken in de samenwerking
met KCH. Om te beginnen draagt de
sociale dienst kandidaten aan. Daarbij mogen
klantmanagers creatief kijken. Wie ervaring
heeft in de zorg, in de horeca of de kapperswereld,
kan volgens Diemel prima in de detailhandel
werken. “Een afgekeurde kapster kan
misschien wel in een parfumerie terecht. Kom
maar. Wij scholen wel om als het nodig is.”
Uit de praktijk blijkt daarnaast dat het belangrijk
is dat de klantmanagers hun klanten
actief blijven volgen. “Zo iemand is niet van je
workload af”, aldus Diemel. De deelnemers vragen
veel aandacht en coaching op persoonlijk
niveau. Maar de vakmentor is psycholoog noch
schuldhulpverlener. Daar heeft de sociale dienst
een toegevoegde waarde. Net zoals bij het
motiveren van kandidaten. Volgens vakmentor
Nederkoorn wijzen sommige deelnemers gerust
meerdere vacatures af. “Dan willen ze niet in
een supermarkt werken!” Je moet ergens beginnen,
vindt hij. Daarna kun je doorgroeien naar
je ideale baan.
Kassa draaien
In de M&S Mode in Almere hangt Sheila rokken,
broeken en shirts in de rekken. Ze werkt
drie en een halve dag in deze kledingwinkel en
gaat op dinsdagen naar school. Terwijl ze met
hangertjes in de weer is, helpt ze tussendoor
een klant die een knalblauwe coltrui in de
maat medium wil hebben. Filiaalhoudster Asha
Brouwer is tevreden over Sheila: “Ze is nog wat
verlegen, maar ik zie dat er groei inzit.”
Asha heeft al meerdere vrouwen met een uitkering
aan een leerbaan geholpen. Wie na drie
maanden kan meedraaien – van stofzuigen tot
de kassa draaien – krijgt een contract bij een fi -
liaal in de regio. Zo lost M&S personeelsproblemen
op. Maar Asha heeft ook een persoonlijke
motivatie: “Ik ben ook van onderaf begonnen.
Toen ik naar Nederland kwam, ik sprak de taal
niet goed. Via de gemeente kon ik toch meteen
beginnen als schoonmaakster.” Na een jaar hielp
de gemeente haar aan een plek bij de Hema,
waarna ze doorstroomde naar M&S.
Sheila moet ook langzaam opklimmen. De
eerste twee weken werkte ze alleen in het
magazijn. Zo kon ze aan de producten wennen
en haar collega’s leren kennen. Langzaam maar
zeker mocht ze steeds vaker in de winkel staan
en klanten bij de paskamer helpen. Sinds kort
doet ze ook de etalage. Sheila wijst naar drie
poppen die gekleed gaan in nette broeken en
blouses. “Dit is de collectie van Rosanna Lima”,
zegt ze met fl air, “een designer”. Binnenkort
gaat ze met de kassa leren werken. (Marije van
Dodeweerd, foto: Peter Arno Broer) *
Meer weten?
Bel met Kenniscentrum Handel:
0318 – 698 498.
Of met Ruben Faas van de gemeente
Almere: 036 – 5399 379.
09
leerbanen
******************************************************************************************************
23

november 2008
de klant
******************************************************************************************************* *
24
Best wel
mensenschuw
“Ik heb met korte onderbrekingen al vanaf
1993 een uitkering. Dat heeft me ook best wel
mensenschuw gemaakt. Maar mijn zelfvertrouwen
komt nu langzaam terug. Ik treed
zelfs op in een voorlichtingsfi lmpje over het
project waarin ik momenteel meedraai en heb
daarnaast meegewerkt aan een voorlichtingsbijeenkomst
voor de medewerkers van de
sociale dienst zelf. Moet je nagaan, want ik heb
een periode gehad dat ik de sociale dienst wel
kon schieten. Maar nu heb ik alweer een tijdje
een echt toff e klantmanager. Hij heeft er voor
gezorgd dat ik een half jaar in het naaiatelier
van ‘Mode met een missie’ heb kunnen werken.
Dat was een hartstikke leuke baan, ook al was
het met behoud van uitkering en mocht ik er
maar maximaal een half jaar blijven.”
Daarna kon Cathy Morsink (37) gelukkig
weer snel in een nieuwe klus aan de slag. De
alleenstaande moeder van twee kinderen van
13 en 4 jaar oud maakt nu onderdeel uit van
het reactiveringsproject ‘Arnhem in beweging’
waarin uitkeringsgerechtigden uit enkele zwakkere
wijken buurtgenoten bevragen over wat
zij vinden dat anders en beter kan. “Dat levert
hartstikke goeie ideeën op”, heeft ze inmiddels
ervaren. “En als het experiment slaagt wordt
dit onze nieuwe baan, al weet volgens mij nog
niemand precies hoe die er uit gaat zien en wat
we dan moeten gaan doen.”
Niettemin hoopt Morsink dit werk nog lang te
kunnen doen, al zit een fulltime baan er voor
haar voorlopig niet in. “Dat kan ik gewoon niet
aan.” Maar parttime, bijvoorbeeld als activeringsmedewerkster,
ziet ze wel zitten. “Ik had
niet verwacht dat ik ooit zoiets zou durven.
Maar nu merk ik dat ik er toch wel een hoop
energie van krijg. Heerlijk.”

De klant
09
******************************************************************************************************
25

november 2008
Wsw-advies
******************************************************************************************************* *
26
De drempelvrees
van werkgevers
Bij de presentatie van het advies van de commissie Fundamentele Herbezinning
Wsw ondertekenden bedrijven en kenniscentra een intentieverklaring om
mensen met een beperking aan de slag te helpen. Hoe gaat dat in de praktijk?
Toen Bert Gijsberts, directeur van groenvoorzieningbedrijf
Boogaart Almere, na afl oop van
een personeelsuitje de bedrijfsvlag onder zijn
arm propte, sprak een groepje werknemers
hem aan. Zo ging je niet om met de vlag van
het bedrijf, die moest netjes opgevouwen worden.
De werknemers zijn voormalig medewerkers
van de sociale werkvoorziening. Het gebaar
ontroerde Gijsberts. “Op dat moment werkten
ze pas twee maanden bij ons, hè. Dat zij zo snel
zo trots waren op het bedrijf: prachtig.”
Marianne van Schaik, projectleider Leren &
Werken bij Kenniscentrum Handel, heeft
dezelfde ervaring. “Sw-mensen zijn buitengewoon
loyaal. Ze identifi ceren zich helemaal met
het bedrijf waar ze zijn neergezet.” En Yvonne
van den Berg, manager Werkgelegenheidsplan
(WGP) bij Philips: “Dit zijn héle enthousiaste en
gemotiveerde kandidaten.”
Intentieverklaring
Toch zijn veel werkgevers huiverig om mensen
met een beperking aan te nemen. De commissie
Fundamentele Herbezinning Wsw constateert
dat er nog heel wat drempels te slechten
zijn. Zoals het negatieve imago. “Het idee van
de groenmedewerker die de hele dag op zijn
hark staat te leunen, leeft nog steeds, terwijl het
compleet achterhaald is. Het zijn juist keiharde
werkers, ze gaan als een speer”, zegt Van Schaik.
“Niet voor niets draaien werkgevers vaak om
als een blad aan een boom als ze eenmaal met
hen werken.”
Philips is een van de bedrijven die in een
intentieverklaring heeft toegezegd werkplekken
open te stellen voor mensen met Sw-indicatie
en Wajongers. Dat gebeurt via het WGP, dat al
25 jaar bestaat. “Bij cao is bepaald dat wij ernaar
streven dat één procent van ons personeelsbestand
uit langdurig werklozen bestaat. Het gaat
om circa 160 leer/werkplekken op jaarbasis,
waarvan een deel is bestemd voor deze doelgroep”,
vertelt Van den Berg. “Het gaat vooral
om plaatsing in ondersteunende functies, bij
de administratie of in het magazijn. Vroeger
hadden wij onze eigen postkamer, cateringafde-
Voorstellen commissie-De Vries
ling en groenvoorziening, maar dat is allemaal
geoutsourced. In het kader van een pilot gaan
we onderzoeken of er plaatsingsmogelijkheden
zijn bij onze toeleveranciers, waarbij we het
door ons ontwikkelde begeleidingsformat willen
toepassen.”
Boogaart Almere, dat ook een verklaring tekende,
is al een stap verder. In april van dit jaar nam
het bedrijf twintig mensen over van Pantar, dat
in Amsterdam de Sw-regeling uitvoert. Niet op
detacheringsbasis, maar volledig in dienst. “Ons
bedrijf streeft naar groei, duurzaamheid en
continuïteit. Daarvoor zijn mensen nodig, maar
De commissie Fundamentele Herbezinning Wsw (commissie-De Vries) heeft in
oktober een grondige hervorming van de sociale werkvoorziening voorgesteld.
Sociale werkplaatsen moeten geen eindbestemming meer zijn, maar een tussenstation
van waaruit gehandicapten doorstromen naar een reguliere baan. Het onderscheid
tussen Wajong, Wwb en Wsw kan vervallen: voor iedereen die niet zelf
het wettelijk minimumloon kan verdienen, gaat dezelfde systematiek van belonen
gelden. Mensen die aan het werk gaan, ontvangen een bonus van 10 procent van
het minimumloon. Met een fulltimebaan komen zij uiteindelijk minimaal uit op een
inkomen van 91 procent en maximaal 110 procent van het minimumloon.
Gemeenten moeten financieel verantwoordelijk worden voor de uitvoering van de
nieuwe regeling. Zij kunnen driekwart van het salaris dat iemand zelf verdient,
inhouden op de uitkering. Het geld dat daarmee vrijkomt, wordt de belangrijkste
financieringsbron. De baangarantie in sociale werkplaatsen geldt alleen voor
het meest kwetsbare deel van de doelgroep, waarvoor een geoormerkt budget
beschikbaar komt.

de krapte op de arbeidsmarkt is groot, zeker in
deze sector. En structureel werken met Polen,
Roemenen of Bulgaren is geen optie, want onze
fi losofi e is dat werknemers betrokken zijn bij de
omgeving waar ze werken.”
Financiële risico’s
Behalve de beeldvorming is er nog een drempel
voor werkgevers: de angst voor fi nanciële
risico’s. Ze zijn vaak bang dat subsidies het
verschil tussen de loonwaarde en het werkelijke
loon niet helemaal dekken. De commissie pleit
daarom voor een objectieve en zo nauwkeurig
mogelijke vaststelling van de loonwaarde, die
pas plaatsvindt als iemand daadwerkelijk aan
de slag is. “Dat is absoluut de beste manier om
de loonwaarde vast te stellen”, zegt Arie van
Dijk, secretaris bij SBCM, het arbeidsmarkt- en
opleidingsfonds van de sociale werkvoorziening.
Hij is overtuigd van het fi nanciële voordeel
voor werkgevers. “Simpel gezegd: Sw’ers
kunnen werk doen dat anders door duurdere
krachten gedaan moet worden.”
Philips betaalt het WGP uit eigen middelen,
maar denkt na over de inzet van subsidiegelden
om Sw’ers en Wajongers regulier te plaatsen.
Ook Boogaart Almere maakt gebruik van
DE WERKGIDS B.V.
netwerk van coaches en re-integratiespecialisten
subsidieregelingen. Maar compensatie of niet,
het fi nanciële risico is niet uit te bannen, denkt
Gijsberts. “Met Pantar en UWV buigen wij ons
intensief over de groeimogelijkheden van de
mensen. Iemand met een loonwaarde van 50
kan misschien naar 70 als machinist, maar een
ander heeft weer lagere prestaties. Uiteindelijk
komen we niet helemaal in evenwicht qua
productie. Ik zeg wel: je haalt geen goedkope
arbeid binnen, maar een duurzaam personeelsbestand.”
Begeleiding
Goede begeleiding is essentieel, daar is
iedereen het over eens. Of, zoals Gijsberts
zegt: “Je kunt deze mensen niet zomaar over
de schutting gooien en zeggen: zoek het maar
uit”. Kenniscentrum Handel zet vakmentoren
in om vorm te geven aan de begeleiding. “Dat
zijn mensen uit het bedrijfsleven die bij ons
een opleiding krijgen en daarna zowel de Sw’er
als de werkgever begeleiden”, legt Van Schaik
uit. Philips zal, als het pilotproject eenmaal
loopt, ondersteuning krijgen van Sw-bedrijven
en reïntegratiebureaus. “Dat moet zorgvuldig
gaan, je kunt je niet permitteren om deze
mensen te beschadigen.”
meetbaar coachen
‘Sw-mensen zijn buitengewoon loyaal, ze
identifi ceren zich helemaal met het bedrijf’
van uw klantmanagers
onze ervaring leert: dieptecoaching leidt tot duurzaam resultaat
meer weten? kijk op www.dewerkgids.nl of bel / mail:
Trudy Vendrig 06 - 14 27 67 32 trudyvendrig@dewerkgids.nl
Rob van den Broek 06 - 20 54 58 90 robvandenbroek@dewerkgids.nl
Boogaart Almere wordt begeleid door Pantar.
“Ook je eigen medewerkers moeten leren met
deze mensen om te gaan. Iets meer geduld.
Niet op maandag zeggen: dit is je weekprogramma,
maar van dag tot dag de planning
uitleggen.” De problematiek van de mensen is
vaak complex, erkent Gijsberts, maar hij wil
het niet overdrijven. “Het is voor ons niet
nieuw om aandacht te besteden aan de emoties
van mensen. Iedereen heeft immers zijn
eigen sores.”
Om meer werkgevers over de streep te trekken,
heeft SBCM onderzoek gedaan naar de
‘koopmotieven’. Daaruit blijkt dat werkgevers
bereid zijn om mensen met een beperking in
dienst te nemen als het hen weinig extra inspanning
kost, maar wel voordeel oplevert. Ze
willen vooral dat bepaalde klussen uitgevoerd
worden, en dat hoeft niet door één persoon
te gebeuren. Volgens Van Dijk leiden deze
vaststellingen tot een duidelijke opdracht voor
Sw-bedrijven. “Ontzorg! Zorg dat de werkgever
zich niet hoeft bezig te houden met coaching
en subsidies. Verder moeten Sw-bedrijven
minder gericht zijn op het plaatsen van één
persoon, maar taken en personen van elkaar
losknippen.” (Dorine van Kesteren) *
(advertentie)
09
Wsw-advies
******************************************************************************************************
27

november 2008
vroeger
******************************************************************************************************* *
28
Preventie in tijden van
chaos: Divosa 1934-1939
De eerste opgave voor de in 1934 opgerichte
Vereniging van directeuren van maatschappelijk
hulpbetoon is het verhogen van het aantal
leden. Dat lukt gestaag dankzij de‘propaganda’
van het bestuur in nauwe samenwerking met
de uitgeefster van het verenigingsblad. Het aantal
leden groeit van 37 naar 250 in 1939. Van de
leden zelf gaat weinig werfkracht uit, verzuchten
de eerste jaarverslagen keer op keer.
Wat onmiddellijk opvalt bij lezing van deze
jaarverslagen zijn de vele overeenkomsten tussen
de jonge vereniging en het huidige Divosa.
Jaarlijks is er in juni een jaarvergadering, iedere
keer in een andere plaats. Al snel duren deze
vergaderingen twee dagen, met inleidingen
rond een actueel vraagstuk door gastsprekers
en als afsluiting een uitje in de gaststad. De vereniging
is regionaal georganiseerd. Per provincie
Vroeger...
zit er een vertegenwoordiger in het bestuur.
In de provincies worden regelmatig afdelingsvergaderingen
gehouden. Er zijn al snel nauwe
banden met het ministerie van Sociale Zaken
en Binnenlandse Zaken. Vertegenwoordigers
ervan wonen regelmatig vergaderingen bij.
Het tweewekelijkse orgaan Maatschappelijk
Hulpbetoon dat vanaf 1939 Sociale Zaken
heet, is zeer belangrijk, zowel in de werving van
nieuwe leden als in de verspreiding en deling
van kennis en ervaring. In Haarlem wordt een
bibliotheek ingericht om enigszins te voorzien
in de behoefte aan een centraal bureau voor
documentatie en informatie over armenzorg
en steunverlening (een echt centraal bureau,
het huidige verenigingsbureau, komt er pas in
1967). En er is heel veel behoefte aan opleiding.
Er zijn gesprekken met de Vereeniging voor
In de aanloop naar het jubileumjaar 2009 waarin Divosa 75 jaar wordt, blikt de
rubriek Vroeger terug op het wel en wee van de vereniging. Deel 2: de jonge
vereniging in de jaren tot de Tweede Wereldoorlog.
Algemene vergadering Haarlem 15 mei 1935:
bezoek aan Flora-bloemententoonstelling
armenzorg en weldadigheid, de Vereeniging van
Nederlandsche arbeidsbeurzen, de Vereeniging
voor gemeentebelangen en de Vereeniging
van leiders van Nederlandsche arbeidsbeurzen
over de instelling van een vakexamen voor
maatschappelijk werkers, maar resultaat blijft
vooralsnog uit.
Zedelijke nood
Hét acute knelpunt in de jaren dertig is het
grote en snel stijgende aantal mensen dat ondersteuning
nodig heeft. De instellingen kunnen
de vraag nauwelijks aan. En komen al helemaal
niet toe aan de noodzakelijke organisatorische
professionalisering, laat staan aan ‘verheffi ng’
van de groep die niet alleen fi nanciële maar ook
grote ‘zedelijke’ nood kent. De vereniging zoekt
daarom samenwerking met kerkelijke en bijzonderlijke
instellingen die gezinnen moreel kunnen
bijstaan hoe uit de armoede te geraken.
De inderhaast bedachte regelingen buitelen
bovendien over elkaar heen: werkverschaffi ng,
crisissteun, werklozensteun, sociaal-cultureel
werk ter voorkoming van zedelijk verval, commissies
voor ontwikkeling en ontspanning van
werklozen en allerhande particulier initiatief. De
opeenstapeling van sociale maatregelen brengt
voor gemeenten een enorme hoeveelheid werk

met zich mee. De personeelsbezetting van de
diensten gaat dan ook met reuzensprongen
omhoog. Hoe zo’n dienst te organiseren? In
niet al te grote gemeenten ontstaat het beeld
van de gemeentelijke sociale dienst, waarin
armen- en werklozenzorg, werkloosheidsverzekering
en arbeidsbemiddeling evenals werkverruiming
in een samenhangend geheel worden
samengevoegd. In de grotere gemeenten wordt
zo’n vergaande samenvoeging meestal niet
doorgevoerd.
Preventie voorop
In die chaotische omstandigheden is er ongeloofl
ijk veel werk te verzetten voor de jonge
vereniging. Voorzitter De Haas van Dorsser
vraagt zich op de jaarvergadering van 1935 af:
“Waar gaan wij heen? Ik weet het niet. Zooals
het geval is met de ondersteunden is het met
onze diensten en ons personeel: wij groeien
vast, in tal en last!”
Ondanks dat de fi nanciën en de organisatie van
de sociale diensten het nauwelijks toelaten, zet
de vereniging in op voorkoming van hulpbehoevendheid.
De Haas van Dorsser: “De tijd, dat
de openbare instellingen van weldadigheid enkel
het hoognoodige verstrekten om te blijven
leven ligt reeds ver achter ons. Th ans zijn wij er
in de eerste plaats op uit om te voorkomen, dat
iemand in een staat van hulpbehoevendheid
geraakt. Door den stormvloed van hulpverzoekers
is het wel uiterst moeilijk.”
Deze woorden betekenen in de praktijk dat
diensten of gemeentelijke banken en borgstellingsfondsen
kredieten en voorschotten gaan
verstrekken om te voorkomen dat mensen aan
woeker ten prooi vallen. Tijdens de jaarvergadering
1935 stelt de heer Van Aggelen, directeur
van de Leidsche Hulpbank en secretaris van de
Nederlandsche vereeniging voor volkscredietwezen
en woekerbestrijding, dat mede dankzij
het Leidsch Borgstellingsfonds “paal en perk is
gesteld aan den woeker als een der ondermijners
van maatschappelijke welvaart van huiselijk
geluk”. Het fonds vindt veel navolging in andere
steden. Er zit ook een zakelijke kant aan de
inzet. “Belangrijke bijdragen aan steun kunnen
zo worden bespaard.”
(Liny Bruijnzeel)
Bronnen: Archief Divosa *
Volgende keer: December, de maand der
verrassingen
Eerst komt de mens,
daarna de handicap
Het geeft geen pas onderscheid te maken tussen mensen op
basis van wel of geen handicap, vindt Erica Terpstra: “Beschouw
alle mensen met een handicap eerst als mens, en pas daarna als
gehandicapt”. Misschien een tip voor de sociale zekerheid?
Het heeft het nodige duw- en trekwerk gekost, geeft NOC*NSF-voorzitter Erica Terpstra
aan, maar het is gelukt: de volledige organisatorische integratie van de gehandicaptensport
in de ‘gewone’ sport. “De rolstoeltennissers horen nu bij de tennisbond,
de rolstoelbasketballers bij de basketbalbond en ga zo maar door”, zegt ze. “Dat was
ook het streven van deze ontwikkeling die we als NOC*NSF in het jaar 2000 samen
met de toenmalige koepel voor de gehandicaptensport Nebas/NSG in gang hebben
gezet: alles samen doen wat we samen kunnen doen en als het écht niet anders kan,
dan pas apart.”
Volgens de oud-Nederlands zwemkampioene, voormalig Olympisch medaillewinnares,
ex-Tweede Kamerlid en gewezen staatssecretaris van Sport is de tijd voorbij
“dat we tegen chronisch zieken en gehandicapten zeggen: blijf maar zitten waar je
zit. Door ze te accepteren zoals ze zijn en ze juist deelgenoot te maken van wat we
allemaal doen, bloeien deze mensen heel erg op. En terecht, want ze horen erbij!”
Terpstra wijst op recente initiatieven, zoals dat van Olympisch volleybalkampioen
Bas van de Goor die in 1996 een gouden plak veroverde in Atlanta en nu samen met
een groep diabetici de Tanzaniaanse berg Kilimanjaro aan het beklimmen is. Met in
hun gevolg artsen en andere deskundigen die onderzoeken wat de eff ecten zijn op
de lichamelijke gesteldheid van de deelnemers. “Ik denk dat zij veel meer kunnen dan
wij én zijzelf denken”, zegt Terpstra, die er volledigheidshalve op wijst dat ook Van
de Goor zelf diabetespatiënt is. “Hetzelfde geldt voor astmapatiënten, met wie we
momenteel eveneens projecten uitvoeren. Oók omdat zich onder de Nederlandse
Olympische sporters opvallend veel mensen bevinden die astma hebben.”
Zou de aanpak van NOC*NSF misschien een aanmoediging kunnen zijn voor de
partijen die actief zijn in de sociale zekerheid en waar een steeds sterkere stroming
ontstaat om het onderscheid tussen bijvoorbeeld Wsw en Wajong op te heff en?
“Daar wil ik liever niets over zeggen”, aldus Terpstra, “ want dat zou een politieke
uitspraak zijn en daar onthoud ik mij liever van. Maar mochten de partijen deze
kant op willen, dan kan ik ze wel
vertellen dat het voor een belangrijk
deel ook het overwinnen is van
koudwatervrees. En dat het even
wennen zal zijn om direct te maken
te hebben met mensen die zichtbaar
anders zijn dan het gemiddelde.
Maar uiteindelijk is ook dat zó
weer over, en zien we het verschil
niets eens meer. Voor je het weet
ben je dan net als wij bij NOC*NSF
met heel veel verschillende nieuwe
dingen bezig.” (Ronald de Kreij)
09
goed idee?
******************************************************************************************************
29

november 2008
doorlooptijden
******************************************************************************************************* *
30
Positieve negatieve optie
Met de inrichting van een snelloket voor bijzondere bijstand en de aanstelling
van een speciale consulent voor niet Wwb-klanten, wil Weert het werk van de
klantmanagers verlichten.
De gemeente Weert wil niet alleen klantvriendelijk
zijn, maar poogt ook de bureaucratie
terug te dringen, inclusief de
bijbehorende dossiers. En dus kwam al snel
de vraag bovendrijven: kan het allemaal niet
wat sneller?
“We hadden ergens gelezen dat de gemeente
Houten zich deze vraag ook al had gesteld
en vervolgens iets heeft ontwikkeld om de
werkprocessen te versnellen”, vertelt Leon
van de Laar, hoofd Inkomen en Zorg in
Weert. “Daar hebben we contact over gehad
en geconcludeerd dat we ook zoiets wilden,
maar dan toegespitst op de specifieke situatie
in onze gemeente.”
Snelloket
De uitkomst was een snelloket voor het
afhandelen van standaard vragen. “Denk aan
vragen rond de aanschaf van een hoortoestel,
het bezoeken van een pedicure, of
andere vragen in het kader van bijzondere
Wie niet reageert
krijgt het geld
gewoon op zijn
rekening gestort
bijstand. Die lenen zich er goed voor om
zonder poespas af te wikkelen.”
Het snelloket is bedoeld voor klanten die
de sociale dienst al kent. “Van deze mensen
hebben we alle gegevens al”, zegt Van de
Laar, “dus die hoeven ze niet nog eens te
komen aandragen. Het enige wat we willen
weten is welke extra kosten ze hebben gemaakt
of gaan maken, en een bewijs daarvan
in de vorm van een of meer bonnetjes.
Hiervoor hebben we per onderwerp speciale
aanvraagformulieren ontwikkeld die ze alleen
maar hoeven te ondertekenen, bij het
snelloket in te leveren en vijf minuten later
staan ze buiten met een beschikking en de
garantie dat het geld binnen vijf werkdagen
op hun rekening staat. Let wel: voorheen
duurde dit proces zes tot acht weken.”
Het hoofd Inkomen en Zorg geeft desgevraagd
aan dat Weert een dergelijke snelle
procedure bewust niet in het leven wil
roepen voor Wwb-aanvragen zelf. “Dat heeft
onze prioriteit niet”, zegt hij. “We handelen
Wwb-aanvragen altijd binnen de wettelijke
termijn van zes tot acht weken af, en dat
vinden we voldoende. Onze focus ligt daar
eerder op activering, en daarom vinden we
het belangrijk het administratieve werk van
de klantmanagers te verlichten en hen te
laten doen wat ze moeten doen. Dat is niet
te veel beschikkingen schrijven, maar vooral
contact hebben met de klanten, zoveel mogelijk
in hun eigen leefomgeving, dus buiten
deze muren.”
Speciale consulent
Daarom beschikt Van der Laar sinds kort
eveneens over een speciale consulent bijzondere
bijstand en minimabeleid voor niet
Wwb-klanten, zoals 65-plussers en chronisch
zieken en gehandicapten. Deze persoon
speelt de klantmanagers vrij en raakt zelf
gespecialiseerd in een bijzondere doelgroep
waardoor zij aanvragen snel kan afhandelen.

Alsof dit alles nog niet genoeg is heeft Weert
ook nogal wat aanvragen en beschikkingen
geautomatiseerd. Van de Laar: “We wijzen
mensen actief op vergoedingen waarvoor
ze in aanmerking komen. Voor bijdragen
uit het gemeentelijk sociaal fonds hebben
we zelfs een negatieve optie ingebouwd: we
schrijven iemand aan die op basis van onze
gegevens ergens recht op heeft en dat vorig
jaar ook al heeft gekregen, en omdat volgens
ons de situatie niet is veranderd krijgen ze
dat nu weer, tenzij ze zelf aangeven er geen
recht meer op te hebben. Voor bijzondere
bijstand kan dit niet, want daar hebben we
een handtekening van de ontvanger voor
nodig. Maar we wijzen ze er wel actief op
dat ze die handtekening bij ons snelloket
kunnen inleveren.” (Ronald de Kreij, foto Jan
Lankveld) *
De passie van...
Wie: Leo Roijakkers
Wat: hoofd Werk en Bijstand
Waar: Enschede
Passie: bergwandelen, koken,
oude muziek
Leven in rust
Leo Roijakkers houdt van koken, wandelen op grote
hoogten, middeleeuwse Vlaamse muziek en nog zo
wat dingen. Daar wordt hij “een heel rustig mens” van.
“Nee, bergbeklimmen wil ik het niet noemen.
Wel wandelen op grote hoogte. Al gauw boven
de 4500 meter tot wel 5500 meter. In de Himalaya
of de Andes, met per traject forse dalingen
en klimpartijen. Twee of drie weken lang, compleet
afgesloten van de rest van de wereld, met
alles – eten, drinken, tent – zelf bij je. Tja, daar
kom je andere dingen tegen en maak je andere
dingen mee dan de gemiddelde wandelaar. Dat
geeft veel rust. Tussen die hele grote bergen
besef je pas echt hoe klein de mens eigenlijk is.
Koken doe ik ook heel graag. Al veertig jaar
lang, elke dag. Als ik thuis kom, jasje uit, schort
voor. Van boerenkool tot vijfgangen menu,
voor mijn vrouw alleen of voor vijftien vrienden
tegelijk. Ik heb een enorme kookboekenverzameling.
Die lees ik als romans; geen kookboek
komt de keuken in. Wat ik kook bedenk ik zelf.
Bij het eten drink ik graag een goed glas wijn.
Overigens koop ik ook wijn in voor mijn vriendenkring,
maar dat heeft verder niet zoveel om
het lijf. Dat koken werkt heel ontspannend, heel
creatief, een uitstekende compensatie voor de
drukte van de werkdag.
Een derde echte hobby van mij is oude muziek
uit de Middeleeuwen en de Renaissance. Het
mooiste vind ik de Vlaamse polyfonie. Dat is
meerstemmige muziek, fenomenaal, een bijna
spirituele ervaring. Hier gaat natuurlijk ook de
nodige tijd in zitten. Ik heb een drukbezette
concertagenda die reikt tot in het buitenland.
Al deze bezigheden bezorgen mij grote innerlijke
rust. Dat merk ik goed in mijn werk. Ik
ben een heel planmatig werkend mens en heb
zelden iets niet op tijd klaar. Rust is mijn grondhouding
en kennelijk straal ik dat ook uit naar
mijn omgeving. Maar die zelfde omgeving zal
het straks toch vooral zelf moeten doen, want
eind deze maand beëindig ik dit deel van mijn
werkend leven. Dan ben ik bijna 61 jaar en ga ik
met FPU. Mijn afscheid is 26 november. Daarna
neem ik weer meer de regie over mijn eigen
leven en heb ik tijd voor een klus hier of daar of
voor mijn andere bezigheden. Heerlijk.” *
09
passie van
******************************************************************************************************
31

Veel gemeenten trekken de regie op uitstroom en activering meer
en meer naar zich toe. Terecht! In 2005 presenteerden wij onze
visie, onder voorzitterschap van Tof Thissen, waarbij ‘Regie Retour
Gemeente’ centraal stond.
Wilt u in dat kader wellicht:
�� ���������������������������������������������������
klantmanagers?
�� ��������������������������������������������������������
�� ��������������������������������������������������������������
�� ��������������������������
����������������������������������������������
professional van WerkConsult, gedetacheerd
binnen uw gemeente.
�����������������������������
���������������������������������������������������
wisselen met de directie van WerkConsult?
Bel 0800 – 224 22 44
of mail info@werkconsult.nl
WerkConsult, al 12,5 jaar specialist in doelmatigheid www.werkconsultdetachering.nl