Forskningsledelse i NordVest 2
Forskningsledelse i NordVest 2
Forskningsledelse i NordVest 2
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Hvad kendetegner god forskningsledelse?<br />
-FoU konference på HiB<br />
Den 24. oktober 2012<br />
Søren Barlebo Rasmussen<br />
(sbr@cbs-simi.dk)
”Raketten” – forskningsgruppe med fokus<br />
Professor<br />
Associate/<br />
Assistant prof.<br />
1 professor<br />
1 associate/assistant prof.<br />
Post docs PhD<br />
Administrator studerende<br />
1-2 post docs<br />
1 administrator<br />
Eksempel – tallene kan variere en del<br />
Studentermedhjælp<br />
Speciale<br />
studerende<br />
Laborant/teknikere<br />
2-3 PhD studerende<br />
1 videnskabelig assistent<br />
4-5 speciale studerende<br />
1 laboratorietekniker<br />
1 studentermedhjælp
”Fællesskabet af stærke individer”<br />
– forskningsmiljø med fleksibilitet<br />
Fælles infrastruktur<br />
ansøgning<br />
Projekt-ide
Organiseringer med<br />
fordele og ulemper<br />
Raketten<br />
• Klart fælles fokus, ingen<br />
uenighed om retningen<br />
• God til at bygge stærke<br />
kernekompetencer<br />
• Kan vinde eksterne<br />
konkurrencer med klare<br />
målkriterier<br />
• Sårbar og risikabel – kan meget<br />
effektivt styre imod det forkerte<br />
mål<br />
• Så konkurrencedrevet at den<br />
kan have vanskeligt ved at<br />
samarbejde<br />
Stjerne-fællesskabet<br />
• God til at integrere forskellige<br />
styrker, skaber fleksible<br />
samarbejder<br />
• Kan hurtigt ændre sig ved<br />
forandringer i omverdenen<br />
• Udvikler og adapterer nemt i en<br />
politisk omverdenen med flere og<br />
uklare kriterier<br />
• Vanskeligt at lave hårde<br />
prioriteringer for at holde en<br />
ordentlig kvalitetsstandard<br />
• Fælles ledelse kræver en del
Summe med en sidemand!<br />
• Diskuter med en sidemand/kvinde:<br />
– Kan vi genkende disse to muligheder?<br />
– Er vi mest til raketten eller fællesskabet af<br />
stærke stjerner?<br />
– En kombination?<br />
• 5 minutter
Holdninger om fremtiden<br />
• Uddannelseskvalitet bliver målestok<br />
• Forskningsbasering bliver differentieret og<br />
nuanceret<br />
• Forskning bliver middel – ikke mål<br />
• Forskning om professionernes virke i praksis<br />
bliver helt centralt<br />
• Forskning bliver IKKE akademisk, disciplinært<br />
og verdensfjernt<br />
• Forskning skal være af international kvalitet og vi<br />
kan ikke selv være ”dommer”
Udfordring – international standard<br />
styring<br />
Strategi 1:Top down styring<br />
Strategi 1<br />
Strategi 2<br />
HiB X International konkurrent<br />
Gnm.<br />
kvalitet<br />
- Hurtige resultater gennem prioritering, skaber ofte en kløft mellem den<br />
formelle organisatoriske ledelse og de stærke individer/de faglige<br />
miljøer, hvis engagement er udgangspunktet for kvaliteten<br />
Strategi 2: Fælles ledelse<br />
Udfordringen: at<br />
prioritere kvalitet!<br />
- Sammen skabes den strategi der skal løfte kvaliteten, ikke hurtigt,<br />
sårbart, men bibeholder den fælles dialog mellem ledelse og fagmiljøerne
Erfaringer…!<br />
• Man kan bygge gode faglige miljøer op<br />
hurtigere end man tror<br />
• Mindre faglige miljøer kan være en fordel<br />
hvis man kombinerer det med fælles<br />
stærke prioriteringer<br />
• Internt og eksternt samarbejde er en driver<br />
– Felles uddannnelse er godt eksempel<br />
• Stærke fagpersoner der samler et miljø<br />
• Gode støttestrukturer – der servicerer og<br />
er entreprenante
Summe med en sidemand!<br />
• Diskuter med en sidemand/kvinde:<br />
– Er vi enige i at det at sætte en faglig<br />
kvalitetsstandard er en fælles udfordring?<br />
– Er vi mest til strategi 1 eller 2?<br />
– Hvordan tror vi, at vi skal udvikle vores faglige<br />
miljøer i forskningsretningen?<br />
• 5 minutter
Ledelsen<br />
bestemmer<br />
målene<br />
2. Karisma/dynastiet<br />
•Topledelsen som udgangspunkt<br />
•Eksempler: Familieejede virksomheder,<br />
entrepreneur-virksomheder,<br />
meget store organisationer med<br />
professionelle ledere<br />
3. Struktur/bureaukratiet<br />
•Hierarkiet som udgangspunkt<br />
•Eksempler: Banker, militæret,<br />
departementer, traditionelle<br />
produktionsvirksomheder<br />
Selvregulering<br />
Fremmedregulering<br />
1. Klubben/akademiet<br />
•Medarbejderen som udgangspunkt<br />
•Eksempler: partnerejede,<br />
udviklingsorganisationer,<br />
universiteter, små klubber<br />
4. NGO’en<br />
•Mellem-ledelsen som<br />
udgangspunkt<br />
•Eksempler: frivillige organisationer,<br />
interesseorganisationer, politiske<br />
partier, den store klub<br />
Medarbejderne<br />
bestemmer<br />
målene
De få (eieren,<br />
ledelsen)<br />
bestemmer<br />
målene<br />
2. Karisma/dynastiet<br />
•Toppledelsen som utgangspunkt<br />
•Eksempler: Familieeide virksomheter,<br />
entreprenør-virksomheter,<br />
meget store organisasjoner med<br />
profesjonelle ledere<br />
3. Struktur/byråkratiet<br />
•Hierarkiet som utgangspunkt<br />
•Eksempler: Banker, militæret,<br />
departementer, tradisjonelle<br />
produksjonsvirksomheter<br />
Selvregulering<br />
(Vi ”overvåker” oss<br />
selv og hverandre)<br />
Fremmedregulering (Ledelsen<br />
overvåker atferden)<br />
1. Klubben/akademiet<br />
•Medarbeideren eller medlemmet<br />
som utgangspunkt<br />
•Eksempler: partnereide,<br />
utviklingsorganisasjoner,<br />
universiteter, små klubber<br />
4. NGO’en<br />
•Mellem-ledelsen som<br />
utgangspunkt<br />
•Eksempler: frivillige<br />
organisasjoner,<br />
interesseorganisasjoner, politiske<br />
partier, store klubber<br />
De mange<br />
(medarbeidere,<br />
medeiere og<br />
medlemmer)<br />
bestemmer<br />
målene
Øvelse!<br />
• Møtene i gruppen blir konsekvent 10<br />
minutter forsinket, fordi folk kommer<br />
”dryssende”. Du har en forståelse av at det<br />
er blitt et ”status game”: Den som tillater seg<br />
å komme en hel del for sent hevder seg på<br />
denne måten overfor kollegaene.<br />
• Du synes nå at det er blitt et problem<br />
• Hva gjør du?
Hvorfor er kulturdimensjonen så viktig?<br />
• I en akademi-organisasjon skal mye reguleres<br />
gjennom selvregulering eller miljøregulering.<br />
• Det krever klare, normative anvisninger på hva<br />
vi forventer av hverandre i ”klubben”.<br />
• Hvis kulturen er den rette, så leder folk virkelig<br />
seg selv!<br />
• Som leder kan du allermest påvirke som<br />
rollemodell.
Kulturbygging<br />
• Både kulturtrekk du gjerne vil endre på og nye<br />
trekk du vil oppbygge fra grunnen av<br />
1. Italesettelse af kollegiale forventninger<br />
2. Prosess-styring<br />
3. Oppstill eksplicitte spilleregler<br />
4. Synliggjør forventningen/spillereglerne<br />
5. EVALUERING og oppfølging<br />
• Balansegang for lederen: åpen prosess og<br />
likevel retning
De få (eieren,<br />
ledelsen)<br />
bestemmer<br />
målene<br />
2. Karisma/dynastiet<br />
•Toppledelsen som utgangspunkt<br />
•Eksempler: Familieide virksomheter,<br />
entreprenør-virksomheter,<br />
meget store organisasjoner med<br />
professjonelle ledere<br />
3. Struktur/byråkratiet<br />
•Hierarkiet som utgangspunkt<br />
•Eksempler: Banker, militæret,<br />
departementer, tradisjonelle<br />
produksjonsvirksomheter<br />
Selvregulering<br />
(vi ”overvåker” oss<br />
selv og hverandre)<br />
Fremmedregulering (Ledelsen<br />
overvåker atferden)<br />
1. Klubben/akademiet<br />
•Medarbeideren eller medlemmet<br />
som utgangspunkt<br />
•Eksempler: partnereide,<br />
utviklingsorganisasjoner,<br />
universiteter, små klubber<br />
4. NGO’en<br />
•Mellem-ledelsen som<br />
utgangspunkt<br />
•Eksempler: frivillige<br />
organisasjoner,<br />
interesseorganisasjoner, politiske<br />
partier, store klubber<br />
De mange<br />
(medarbeidere,<br />
medeiere og<br />
medlemmer)<br />
bestemmer<br />
målene
Samle folk om fælles mål<br />
1. Etabler fælles forståelse for opgaven<br />
2. Tænk i fellesskapets tjener autoritet<br />
3. Tag magten over processerne<br />
4. Etabler win/win over tid<br />
5. Rekrutter de rette<br />
6. Tag udgangspunkt i engagementet<br />
7. Tænd ambitionsniveauet<br />
8. Formuler fælles mål – implicitte eller eksplicitte<br />
9. Anerkendelse for indsats – fejr sejrene<br />
10. Hav et liv ved siden af
Autoritet (Sørhaug 2004)<br />
• Faglig ekspertice<br />
- Baseret på viden (i videnssystem)<br />
• Hierarkisk magt<br />
- Baseret på position (i hierarki)<br />
• ”Fællesskabets tjener”<br />
- Baseret på varetagelse af funktion (i fællesskab)<br />
• Ofte ses de to første som de eneste og som i modsætning<br />
til hinanden – faglighed overfor styring<br />
• Afprøves kritisk på meget forskellig måde:<br />
- Ekspertice afprøves igennem stratificeret peer system<br />
- Formel magt gennem legale diskurser<br />
- Fællesskabets tjener gennem legitimitetsdiskussioner
Videre diskussion!<br />
• Fellesskapets tjenere?<br />
• Hvordan samle folk om felles mål?<br />
• Hvordan udvikle den forskningsbaserede<br />
uddannelse?<br />
• Hvordan undgå det verdensfjerne<br />
akademiske og den forskning der<br />
ødelægger institutionerne?<br />
• Hvordan koble forskning og uddannelse – i<br />
stedet for at skille det ad?
Change language