Kriminalitetsprosjektet 2006 - Barne

1 BAKGRUNN FOR OPPRETTELSEN AV PROSJEKTET................................................4
1.1 SENTRALE FØRINGER .............................................................................................................4
1.2 SAMLET INNSATS.....................................................................................................................4
1.3 BARNE- OG FAMILIEETATENS SATSINGSOMRÅDE..................................................................4
2 MÅL OG RAMMER ...............................................................................................................5
2.1 TIDSRAMME ............................................................................................................................5
2.2 MÅLGRUPPE............................................................................................................................5
2.3 PROSJEKTETS INTENSJONER ..................................................................................................5
2.4 HOVEDMÅL .............................................................................................................................5
2.5 PROSJEKTETS PROSESSMÅL ...................................................................................................6
3 ORGANISERING ....................................................................................................................6
3.1 OPPDRAGSGIVER OG PROSJEKTANSVARLIG ..........................................................................6
3.2 STYRINGSGRUPPE ...................................................................................................................6
3.3 PROSJEKTGRUPPENS SAMMENSETNING OG FORUTSETNINGER.............................................6
3.3.1 LEDERNES DELTAKELSE ........................................................................................................6
3.3.2 FAGANSVARLIGES DELTAKELSE ............................................................................................7
3.3.3 MILJØTERAPEUTENES DELTAKELSE.......................................................................................7
3.3.4 PROSJEKTGRUPPENS SAMMENSETNING..................................................................................7
3.3.6 PROSJEKTGRUPPENS FUNKSJON.............................................................................................8
3.4 ARBEIDSGRUPPEN SOM DRIVENDE KRAFT .............................................................................8
4 LEDELSE, FORANKRING OG ANSVARSFORHOLD ....................................................9
4.1 FORANKRING OG EIERSKAP....................................................................................................9
4.1.1 LEDERNES EIERFORHOLD TIL PROSJEKTET.............................................................................9
4.1.2 ENDRINGER I LEDERFORHOLDENE .........................................................................................9
4.1.3 LEDERROLLEN.......................................................................................................................9
4.2 STOR VELVILJE I PERSONALGRUPPENE..................................................................................9
4.3 AVKLARING AV ANSVAR OG MYNDIGHET...............................................................................9
4.3.1 DAGLIG DRIFT KONKURRERTE MED PROSJEKTET ...................................................................9
4.3.2 PROSESSLEDERS MYNDIGHET ..............................................................................................10
4.3.3 UKLARHETER I RESSURSSPØRSMÅLET .................................................................................10
4.3.4 ANSVARS- OG MYNDIGHETSAVKLARING NØDVENDIG .........................................................11
5 KARTLEGGING OG KARTLEGGINGSMETODE ........................................................11
5.1 KARTLEGGING SOM EN DEL AV KOMPETANSEUTVIKLINGEN..............................................11
5.2 FREMGANGSMÅTE ................................................................................................................12
1

5.2.1 SAMTALER MED PERSONALET..............................................................................................12
5.2.2 SEMISTRUKTURERT SPØRRESKJEMA ....................................................................................12
5.2.3 DELVIS STRUKTURERTE SAMTALER MED MILJØPERSONALET OG STYRERNE ........................13
5.3 FORELØPIGE RESULTATER ...................................................................................................13
5.3.1 KRIMINALITET I UNGDOMSGRUPPEN....................................................................................13
5.3.2 FORMALKOMPETANSE I PERSONALGRUPPENE......................................................................13
5.3.3 REALKOMPETANSE I PERSONALGRUPPENE ..........................................................................13
5.4 VIDERE FORLØP....................................................................................................................14
5.4.1 DELVIS STRUKTURERTE SAMTALER MED PERSONALET OG STYRERNE .................................14
6 REFLEKSJONER I LØPET AV PROSJEKTPROSESSEN ............................................14
6.1 FRA ENGANGSINNSATS TIL PROSESSER ................................................................................14
6.2 FRA DET KONKRETE TIL DET GENERELLE ...........................................................................15
6.3 DET DU SETTER FOKUS PÅ, SER DU MER AV .........................................................................15
6.4 HELHETLIG OVERSIKT AVDEKKER MØNSTRE......................................................................15
6.5 DOKUMENTASJON NØDVENDIG ............................................................................................16
7 FORSTÅELSESRAMMER, HOLDNINGER OG PROSEDYRER.................................17
7.1 RESULTATER AV KARTLEGGING OG KOMPETANSEUTVIKLING...........................................17
7.1.1 RUS .....................................................................................................................................17
7.1.2 TYVERI OG OPPBEVARING AV TYVGODS ..............................................................................17
7.1.3 TRUSLER OG VOLD ..............................................................................................................18
7.1.4 HÆRVERK OG SKADEVERK ..................................................................................................18
7.1.5 BRUDD PÅ VEITRAFIKKLOVEN.............................................................................................18
7.2 TEMAMØTER MED UNGDOMMEN..........................................................................................19
7.3 KONKLUSJON ........................................................................................................................19
8 LOVVERK, ROLLER OG SAMARBEID ..........................................................................20
8.1 LOVVERKET ..........................................................................................................................20
8.1.1 KLARGJØRING AV RAMMER OG LOVVERK............................................................................20
8.1.2 LOVVERKET SOM UTGANGSPUNKT FOR SAMARBEID............................................................20
8.1.3 TAUSHETSPLIKTEN OG TVERRETATLIG SAMARBEID.............................................................21
8.2 BARNEVERNTJENESTEN I BYDELENE....................................................................................21
8.3 ULIKE AVDELINGER I POLITIET............................................................................................22
8.4 SAMARBEID MED FOREBYGGENDE POLITI ...........................................................................22
8.4.1 FAST KONTAKTPERSON I FOREBYGGENDE AVDELING ..........................................................22
8.4.2 POLITIET MED I DET HOLDNINGSSKAPENDE ARBEID I PERSONALGRUPPENE .........................23
8.4.3 INVITERE POLITIET TIL TEMAKVELDER MED UNGDOMMEN ..................................................23
8.4.4 FOREBYGGENDE ARBEID MED ENKELTUNGDOM ..................................................................23
8.5 SAMARBEID MED ORDENSPOLITIET......................................................................................24
8.6 SAMARBEID MED ETTERFORSKNINGS- OG PÅTALEDELEN AV POLITIET .............................24
8.6.1 KONKRETE EPISODER SOM UTGANGSPUNKT FOR SAMARBEID..............................................24
2

8.6.2 SAMARBEID OM REAKSJONSFORMER ...................................................................................25
8.6.3 STRUKTURERT SAMARBEID OG HELHETLIG OPPFØLGING .....................................................25
8.7 FLERE INNSATSER MOT FELLES MÅL ...................................................................................26
9 FAG- OG METODEUTVIKLING.......................................................................................27
9.1 KRIMINALITET OG ETNISITET ..............................................................................................27
9.2 MILJØTERAPEUTISKE TILNÆRMINGSMÅTER ......................................................................27
9.3 SPESIFIKKE FERDIGHETER ...................................................................................................28
9.3.1 FERDIGHETSTRENING ..........................................................................................................29
9.3.2 ART-PROGRAM...................................................................................................................29
9.3.3 EUROADAD .........................................................................................................................29
9.3.4 SAMTALEMETODIKKEN MOTIVERENDE INTERVJU (MI) .......................................................30
10 OPPFØLGING OG VIDEREFØRING .............................................................................31
10.1 HVOR LANGT KOM PROSJEKTET ........................................................................................31
10.2 OPPFØLGING AV PROSJEKTET............................................................................................31
10.3 PROSJEKTGRUPPENS FORSLAG TIL OPPFØLGING OG VIDEREFØRING...............................31
10.4 VIDEREFØRING TIL ANDRE INSTITUSJONER.......................................................................32
VEDLEGG I EGET VEDLEGGSHEFTE ................................................................................33
LITTERATURLISTE..................................................................................................................34
3

1 Bakgrunn for opprettelsen av prosjektet
1.1 Sentrale føringer
Barne- og ungdomskriminalitet er en utfordring både på samfunns- og individnivå. Regjeringen
er bekymret for det økende antall barn og unge som begår alvorlige og/eller gjentatte lovbrudd.
Mange barn har betydelig erfaring som lovbrytere mens de fortsatt er under kriminell lavalder.
Barn og unge får ødelagt sine muligheter til et liv innenfor aksepterte rammer, og samfunnet
utsettes for store belastninger gjennom den økende barne- og ungdomskriminaliteten.
Regjeringen har derfor gitt arbeidet med mottiltak høy prioritet, og ønsker en samlet innsats og et
best mulig samarbeid mellom de ulike aktører som er i kontakt med unge lovbrytere.
Regjeringens samlede plan for forebygging av kriminalitet er nedfelt i St. meld. nr. 17 (1999-
2000): Handlingsplan mot barne- og ungdomskriminalitet. Den dekker tiltak fra generell
forebyggende virksomhet til spesifikke tiltak overfor unge lovbrytere. Handlingsplanen bygger på
det syn at bekjempelsen av kriminalitet hos mindreårige må ha sitt grunnlag både i
justispolitikken og i barne- og ungdomspolitikken.
1.2 Samlet innsats
Justis- og politidepartementet og Barne- og likestillingsdepartementet samarbeider om tiltak for å
bekjempe barne- og ungdomskriminaliteten. De to departementene er opptatt av at alle instanser
på de ulike forvaltningsnivåer øker sin kompetanse og utvider sitt samarbeid i felles innsats mot
barne- og ungdomskriminalitet. En tydelig ansvarsdeling og et forpliktende samarbeid mellom
politi og barnevern er en forutsetning for å lykkes i det kriminalitetsforebyggende arbeid.
“Regjeringen vil styrke og videreutvikle innsatsen for bedre samordning og koordinering av det
forebyggende arbeidet, samt bedre oppfølgingen av barn og unge med alvorlige atferdsproblemer,
unge lovbrytere og kriminelle ungdomsgjenger” (St. meld. nr. 17 (1999-2000)).
I løpet av prosjektperioden presenterte regjeringen en ny handlingsplan: Sammen mot barne- og
ungdomskriminalitet (2005-2008), som er et samarbeidsprosjekt mellom seks departementer.
”Regjeringen ønsker et felles krafttak for å forhindre at barn og unge utvikler en kriminell
karriere, og fremmer konkrete løsninger og forpliktende samarbeid mellom ulike fagområder og
forvaltningsnivåer.”
1.3 Barne- og familieetatens satsingsområde
Byrådet har nedfelt kommunens kriminalitetsforebyggende arbeid i Bystyremelding nr 2/1999:
Kriminalitetsforebyggende arbeid blant barn og unge. Bystyremeldingen legger vekt på å utvikle
nye tiltak som kan møte ulike behov i forhold til barn og ungdom som står i fare for eller har
utviklet alvorlige atferdsvansker og et kriminelt atferdsmønster.
Barne- og familieetatens initiering av dette kriminalitetsforebyggende prosjektet er begrunnet
både i sentrale føringer og kommunens satsning på dette området, og i erfaringer som viser at
mange av de barn og unge som søkes inn på barnevernets institusjoner har atferdsproblemer og et
begynnende kriminelt atferdsmønster.
4

Byrådsavdeling for barn og utdanning fordelte i 2003 midler til kriminalitetsforebyggende tiltak.
På søknad fra Barne- og familieetaten ble 500.000 kriner tildelt kompetansebygging innen
kriminalitetsproblematikk i barnevernsinstitusjoner.
2 Mål og rammer
2.1 Tidsramme
Prosjektets tidsramme ble opprinnelig satt til et halvt år, med oppstart 1. mars 2005. Underveis
ble prosjektet utvidet med fire måneder til 31. desember 2005, slik at den totale prosjektperioden
har vært ni måneder.
2.2 Målgruppe
Målgruppen for prosjektet har vært styrere og miljøterapeuter ved tre ungdomsinstitusjoner:
Bakkehaugen barnevernsenter, Frydenberg ungdomshjem
Barnevernets akutt- og utredningssenter, Røa korttidsinstitusjon
Grepperød barnevernsenter, Vansjø
Prosjektdeltakerne har gjennomført prosjektet som en del av sitt ordinære arbeid i etaten.
2.3 Prosjektets intensjoner
Hensikten med prosjektet har vært å øke kompetansen hos ledere og ansatte i Barne- og
familieetatens institusjoner både i håndtering av ungdom med problematikk knyttet til
kriminalitet og for å hindre at slik atferd utvikler seg. Et sentralt element i prosjektet har vært
samarbeid med andre etater i felles håndtering av ungdomskriminalitet.
Prosjektlederen skulle på bakgrunn av innhentede erfaringer fra prosjektet bidra til å etablere
rutiner og gode kontaktlinjer mellom institusjonene og politi som arbeider med
ungdomskriminalitet.
2.4 Hovedmål
Styrket kriminalitetsforebyggende arbeid blant barn og unge i Oslo kommunes
barnevernsinstitusjoner.
5

2.5 Prosjektets prosessmål
Kartlegge og bevisstgjøre ansatte om egne holdninger til kriminalitet begått av ungdom i
etatens institusjoner
Utvikle interne prosedyrer for håndtering av kriminalitet
Styrke, utvikle og tilføre teoretisk, ferdighetsmessig og personlig kompetanse til ansatte
slik at institusjonene skal bli bedre i stand til å ivareta sine oppgaver i arbeidet med å
redusere ungdommenes kriminelle atferd
Utarbeide gode samarbeidsrutiner mellom barnevernets institusjoner, politi og eventuelle
andre som er involvert i arbeidet med ungdom som begår kriminalitet eller har tilknytning
til kriminelle miljøer
3 Organisering
3.1 Oppdragsgiver og prosjektansvarlig
Prosjektleder har hatt ansvar for ledelse og framdrift av prosjektet, og for utarbeidelse av
prosjektrapport ved prosjektets slutt. Prosjektet har ligget administrativt under Utføreravdelingen
i Barne- og familieetaten.
3.2 Styringsgruppe
Det ble besluttet at styringsgruppe ikke skulle opprettes. Prosjektleder skulle rapportere direkte til
stabsleder som representerte ledelsen i Utføreravdelingen og hadde besluttende og rådgivende
funksjon.
I prosjektperioden ble det gjennomført månedlige styringsmøter mellom stabsleder og
prosjektleder, til sammen syv møter.
3.3 Prosjektgruppens sammensetning og forutsetninger
Oppdragsgiver ønsket etablert en prosjekt- og/eller arbeidsgruppe, som prosjektets
referansegruppe. En del av prosjektgruppen skulle fungere som en etatsintern arbeidsgruppe med
planlegging av oppgavene i prosjektet. Ved aktuelle temaer kunne ressurspersoner fra
prosjektgruppen inviteres til å delta i institusjonsmøter og seminarer.
3.3.1 Ledernes deltakelse
Generelt kan man si at det er hensiktsmessig å knytte ledere til prosjekter, fordi de i kraft av sin
stilling er faglig og administrativt ansvarlige for å gjennomføre tiltak og utviklingsprosesser på
egen arbeidsplass. Med dette som utgangspunkt ble det vurdert som nødvendig at styrerne ved de
tre institusjonene skulle delta i prosjektgruppen.
6

3.3.2 Fagansvarliges deltakelse
Fagkonsulentene ved sentrene, i den grad de deltar i fagutvikling og er knyttet til
institusjonshverdagen, vil være sentrale aktører i faglige utviklingsprosjekter. Senterlederne
vurderte fagkonsulentene som egnete fordi de ikke går i turnus og dermed har stor fleksibilitet.
Ved å få inngående kjennskap til prosjektet, vil fagkonsulentene i kraft av sin funksjon være godt
egnet til å drive arbeidet og prosessene videre etter prosjektets avslutning.
3.3.3 Miljøterapeutenes deltakelse
For å knytte prosjektet inn i institusjonshverdagen, var miljøterapeutene ved hver institusjon
selvskrevne deltakere i prosjektet. Det var et ønske å knytte miljøterapeut 1- stillinger til
prosjektet. Disse stillingene hadde allerede et overordnet ansvar for det faglige arbeidet ved
institusjonen. Miljøterapeutenes faglige autoritet i institusjonen, ville kunne skape legitimitet,
forankring og goodwill for prosjektet hos de andre medarbeiderne.
3.3.4 Prosjektgruppens sammensetning
I utvelgelsen av prosjektdeltakere var det ønskelig å ha med både styrere, fagkonsulenter og
ledende miljøterapeuter. Prosjektgruppen ble bestående av styrerne ved to av de tre
institusjonene, fagkonsulenter fra alle tre sentrene og miljøarbeidere fra to av institusjonene. Fra
Barne- og familieetaten deltok også en jurist for å ivareta rammene og lovverket, en fagkonsulent
fra Utføreravdelingen for å skape kontinuitet og samkjøring med andre utviklingsprosjekter i
etaten, en representant fra Barnevernvakten og prosjektleder. Politiets forebyggende avdeling var
også representert i prosjektgruppen.
Prosjektgruppens sammensetning ble følgende:
Tor Blomfeldt, styrer, Grepperød, Vansjø
Kristin Kubberød, fagkonsulent, Grepperød (arbeidsgruppe)
Ståle Gulbrandsen, styrer, Røa korttidsinstitusjon
Agnethe Hagerup, miljøteraperut 1, Røa korttidsinstitusjon (arbeidsgruppe)
Knut Ellefsrud, fagkonsulent, Barnevernets ungdomssenter
Morten Gaustad, fagkonsulent, Bakkehaugen barnevernsenter
Bjørn Erik Lohne, miljøterapeut, Frydenberg ungdomshjem (arbeidsgruppe)
Ralph Aasen, Barnevernvakten, Barne- og familieetaten
Geir Tveit, Politiet, forebyggende avdeling på Grønland politistasjon
Anniken Qvale, jurist, Barne- og familieetaten
Anne Natrud, spesialkonsulent, Staben, Barne- og familieetaten
Anne Høiby, prosjektleder, Utføreravdelingen, Barne- og familieetaten (arbeidsgruppe)
Prosjektgruppen gjennomførte fem møter i prosjektperioden. Kun på ett av møtene var alle tolv
til stede. Til tross for frafall på prosjektgruppemøtene, var det et generelt inntrykk at alle tre
institusjonene på forsommeren syntes å ha et eierskap til prosjektet.
7

3.3.6 Prosjektgruppens funksjon
Prosjektgruppens oppgave ble etter hvert å ha overordnete diskusjoner. Det ble foretatt en rekke
prinsipielle diskusjoner i prosjektgruppen om:
• hvilke temaer det var viktig å sette på dagsorden i dette prosjektet
• hvilke problemstillinger som var aktuelle ute i institusjonene når det gjaldt ungdom og
kriminalitet
• og på hvilke områder personalet trengte faglig opprustning
Prosjektgruppen besto av tolv personer, og var for stor til å arbeide aktivt med prosjektet inn i
institusjonene. Prosjektgruppens medlemmer var dessuten opptatt av at dette ikke skulle bli en
prategruppe, men en handlingsgruppe. Derfor ble det etablert en liten arbeidsgruppe på tre
personer som sammen med prosjektleder skulle drive prosessene på hvert tjenestested.
Etter hvert som arbeidsgruppen begynte å fungere, ble prosjektgruppens oppgave mer å korrigere
kursen, kommentere innspill og konfirmere arbeidsgruppens forslag og innspill.
3.4 Arbeidsgruppen som drivende kraft
Arbeidsgruppens representanter skulle delta direkte i arbeids- og fagutviklingsprosessene ved
hver institusjon. Mandatet var å diskutere og forberede prosessen underveis, samordne aktiviteter
og erfaringer fra hvert av tjenestestedene og drive prosjektet fremover ved å utføre de planlagte
aktivitetene.
Arbeidsgruppen ble en effektiv og hardt arbeidende gruppe som konkretiserte, planla og
gjennomførte aktivitetene i prosjektet, med ukentlige møter og aktiviteter ute i personalgruppene.
Arbeidsgruppen ble kjernen i prosjektet, og de som fikk mest kompetanse om prosjektet, og som
derfor vil være best i stand til å holde ved like og følge opp videre.
Arbeidsgruppen bestod av:
Fagkonsulent Kristin Kubberød
Miljøterapeut 1 Agnethe Hagerup
Miljøterapeut Bjørn Erik Lohne
Prosjektleder Anne Høiby
Anbefaling: Anvende arbeidsgruppen til oppfølging av prosjektet
8
Etablere ny liten arbeidsgruppe for videreføring til nye institusjoner

4 Ledelse, forankring og ansvarsforhold
4.1 Forankring og eierskap
4.1.1 Ledernes eierforhold til prosjektet
Med ledere menes her de tre senterlederne og styrerne ved hver institusjon. Det ble avholdt et
konstituerende møte for å informere, forankre og ansvarliggjøre lederne for prosjektets
gjennomføring og videreføring, og et avslutningsmøte for å oppsummere og konkretisere
videreføring. Utover disse to møtene, ble vi enige om at prosjektleder kunne innkalle ved behov.
Senterlederne så på sin rolle i forankringen av prosjektet som viktig. De godkjente deltakere,
prosjektplaner og deltok i prinsipielle drøftinger og avgjørelser vedrørende prosjektet.
4.1.2 Endringer i lederforholdene
Underveis sluttet to av senterlederne. Det ble nødvendig med et midtveismøte med styrerne og
senterlederne for å informere og involvere to nye senterledere. En av institusjonene manglet fast
styrer under hele perioden og ble ledet av fagkonsulent som stedfortreder. Ved en av de andre
institusjonene sluttet styrer midt i prosjektperioden. Prosjektet bar preg av at personer i sentrale
funksjoner sluttet og ble erstattet i løpet av prosjektperioden. Lederskiftene medførte at det ble
spesielt viktig å forankre prosjektet på nytt midtveis, etter at nye ledere var på plass.
4.1.3 Lederrollen
På midtveismøtet med senterlederne og styrerne ble lederrollen satt på dagsorden. I denne
sammenhengen ble det understreket hvor viktig det er at ledere gir tilbakemeldinger, har
utviklingssamtaler og legger til rette for at medarbeidere kan delta i fagutvikling. Det ble
understreket som viktig at lederne tar en overordnet rolle med utarbeiding av langsiktige
strategier.
4.2 Stor velvilje i personalgruppene
Prosjektleders plan om å få besøkt alle institusjonene innen de tre første ukene av prosjektet, ble
gjennomført. Hensikten med de innledende møtene med personalet i institusjonene, var å skape
forankring og eierforhold til prosjektet, skape entusiasme og avklare forventninger i
personalgruppene.
Det var en gjennomgående positiv innstilling til å delta i prosjektet, og det ble berømmet at
temaet kriminalitet var satt på dagsorden og at personalet var trukket med fra starten av.
4.3 Avklaring av ansvar og myndighet
4.3.1 Daglig drift konkurrerte med prosjektet
Oppstarten tok lengre tid enn først antatt. Det var vanskelig å finne en felles møtestruktur.
9

Lav bemanning og mange oppgaver, gjorde det enda vanskeligere å sette av tid til felles møter for
gjennomføring av prosjektet. Det ble allikevel planlagt og gjennomført ukentlige eller hver annen
ukes møter ved hver institusjon. Alle var innstilt på at dette ville bli en intensiv periode hvor
kriminalitet skulle drøftes. Man forsøkte å benytte de vanlige møtetidene, noe som resulterte i at
den faste dagsorden måtte skyves på og man måtte ofte omprioritere.
I arbeidet med utvikling av felles holdninger og utforming av prosedyrer hos personalet, ble
miljøterapeutene/fagkonsulenten i arbeidsgruppen gjort ansvarlige for å gjennomføre disse
diskusjonene. Hensikten var at medlemmene i arbeidsgruppen skulle drive prosesser på egen
arbeidsplass, som trening til å drive prosjektet videre uten prosjektleder.
De fikk i oppdrag å:
• utforme felles regler for hvordan personalet best kan hanskes med situasjoner knyttet til
kriminalitet
• utfordre både ungdommen og personalet til diskusjoner om kriminalitet
• hvilke konsekvenser det skal få dersom ungdommen bryter reglene
Det ble imidlertid ikke alltid enkelt å få ryddet plass til diskusjonene og få dem gjennomført på
eget tjenestested. Konkurransen med andre oppgaver var stor, og prosjektet ble lett forskjøvet av
daglige driftsoppgaver.
4.3.2 Prosessleders myndighet
Der prosjektdeltakerne fikk ansvaret for å drive prosessene, men ikke hadde myndighet til å
organisere personalressursene, ble det vanskelig å sette av tid til prosjektet. Vanskene med å få
satt av tid når prosjektleder ikke hadde ryddet plass eller var til stede, kan ha sammenheng både
med ressurser og forankring. Det var primært prosjektleder som drev prosessene både i den
enkelte personalgruppe og når alle tre personalgruppene var samlet.
En viktig forutsetning for å lykkes med videreføring av prosjektet, enten i de samme
institusjonene eller nye, vil være at ressursspørsmålet blir bedre avklart. I tillegg må det sikres at
de som skal fungere som interne prosessledere har tilstrekkelig autoritet og myndighet til å
organisere arbeidstiden til personalet til felles aktiviteter.
Anbefaling:
De som skal videreføre prosjektet må ha myndighet til å organisere tidsbruk i institusjonene
4.3.3 Uklarheter i ressursspørsmålet
Prosjektet ble i etterkant oppsummert til å ha vært svært ressurskrevende over en relativt kort
periode. En av styrerne sa: ”På mange måter kom det i konflikt med institusjonens øvrige
oppgaver.” Mangel på frigjort tid til prosjektet ble fra første stund ansett som et problem.
Senterlederne ga på et tidlig tidspunkt signaler til ledelsen i Barne- og familieetaten,
Utføreravdelingen om å ta høyde for dette. Utføreravdelingen tok initiativ til å kartlegge tidsbruk
for deltakelse i prosjektet, og lederne ble bedt om å melde behov for bruk av vikarer for å få
gjennomført prosjektet. Da det ikke kom noen ressurskrav fra lederne, ble det antatt at
institusjonene kunne drive prosjektet innen vanlige rammer.
10

4.3.4 Ansvars- og myndighetsavklaring nødvendig
Det anbefales allikevel for senere prosjekter at tids- og ressursspørsmålet avklares grundigere og
tidligere. Ulike synspunkter på hva som skal kunne gjennomføres innen rammen for vanlig drift,
må forsøkes avklart mellom de ulike ledernivåer.
Anbefalinger:
Generelt avklare ansvaret for ressursspørsmål mellom de ulike ledernivåer
Avklare ressursbruk før prosjekters oppstart
5 Kartlegging og kartleggingsmetode
5.1 Kartlegging som en del av kompetanseutviklingen
Ved anvendelse av en løsningsorientert tilnærming, legges det primært vekt på hva aktørene
ønsker, hvordan de får til det de ønsker, og årsakene til at de får til dette. Det fokuseres på mål,
fremskritt og mestringsstrategier som kan overføres fra områder de lykkes med, til områder de vil
forbedre. Mål og virkemidler blir innbakt i hverandre, fordi man samtidig som man beskriver
målet, utforsker hva som er de kloke løsningsgrepene for å nå målet. En av grunnantagelsene er
at ved å synliggjøre og konkretisere løsningsfremmende handlinger øker sannsynligheten for at
de vil gjenta seg, og inneholder ikke budskap om at aktørene må gjøre ting annerledes.
Bruk av løsningsorientert tilnærming i prosjekter betyr å holde fokus på små fremskritt, slik at
alle deltakerne kan bli klar over hva som har vært deres fortjeneste i å skape dem. Gjennom en
konsekvent utforskning og analyse av små forbedringer, fremstår de etter hvert som mer
vesentlige. Gjennom å forsterke og forstørre betydningen av det som har blitt bedre, og utforske
hva som ligger bak av kloke grep og løsninger, konstrueres en virkelighet om forbedringer. Jo
mer man snakker om tegn på bedring og tydeliggjør aktørenes strategier for å få det til, desto mer
øker sannsynligheten for at aktørene gjentar slike kloke endringsstrategier. Og jo mer aktørene
blir oppmerksomme på og oppdager at dette virker, desto mer øker sannsynligheten for at de
gjentar klok atferd (Langslet, 2000).
I motsetning til løsningsorientert tilnærming, starter ofte tradisjonell problemløsning og
organisasjonsutvikling med å kartlegge problemer og mulige årsaker. Man antar at det er
nødvendig å vite hva selve problemet består i før det kan løses. Denne arbeidsformen beskriver
både sterke og svake sider ved organisasjonens fungering. En vanlig erfaring er at det
fremkommer en rekke svakheter ved måten både ledere og medarbeidere i organisasjonen
fungerer på, mens det er mer sjelden at kartleggingen fremhever organisasjonens sterke sider og
kvaliteter. Ved å fokusere for mye på hva som er galt med nå-situasjonen, viser erfaring at
aktørene kan oppleve seg kritisert og gjort til syndebukker, noe som gjør endring vanskelig
(Langslet, 2000).
11

5.2 Fremgangsmåte
5.2.1 Samtaler med personalet
Prosjektleder har i dette prosjektet valgt å gjøre bruk av den løsningsorienterte tilnærming. Et
gjentakende spørsmål i oppstartfasen var hvilke temaer og utfordringer det var viktig å sette på
dagsorden i dette prosjektet, og hvordan det kunne være mest hensiktsmessig å arbeide med
temaene i personalgruppene for at målene skulle nås. Disse spørsmålene var gjenstand for
drøfting i de forskjellige fora i prosjektet, med ulike innfallsvinkler og utforminger.
Det ble gjennomført intervju i form av samtaler (Kvale, 1999) med styrerne og medarbeiderne på
den enkelte institusjon:
• om hvilken type kriminalitet deres ungdom begår
• hvordan de opplever å takle situasjoner knyttet til kriminelle handlinger
• om og eventuelt hvordan de samarbeider med politiet
• hva de syntes de var flinke til når det gjelder holdninger, rutiner, prosedyrer, strukturer og
metodikk for å håndtere ungdom som begår kriminalitet
• på hvilke områder de har behov for forbedringer
Denne foreløpige kartleggingen ved hver av institusjonene hadde et flerspektret siktemål:
• bli kjent med institusjonspersonalet og få innblikk i hvordan de tenker og jobber
• skape medvirkning og eierskap til prosjektet
• sette temaet kriminalitet på dagsorden og få medarbeiderne til å fokusere på kriminalitet
• gjøre en foreløpig kartlegging som grunnlag for utarbeiding av spørreskjema for
registrering av kriminalitetsrelaterte problemstillinger
Det fremkom at mange problemstillinger knyttet til kriminalitet var godt kjent og drøftet
tidligere. Alle tre institusjonene hadde utført mye god jobbing med ungdommens kriminalitet i
konkrete situasjoner. De hadde hatt samarbeid med politiet i enkeltsaker, men mer planlagte og
rutinemessige retningslinjer for dette arbeidet manglet. De uttrykte behov for prosedyrer,
samtaleteknikker, systematikk og samarbeid og mer kunnskap om hva som skjer i
ungdomsmiljøene i Oslo. I situasjoner der ungdom ble tatt av politiet, fungerte det stort sett greit.
Miljøarbeiderne vurderte at de vanskeligste situasjonene knyttet til kriminalitet, var der
personalet har mistanker om rus og tyvgods, og hvor ungdommen nekter.
5.2.2 Semistrukturert spørreskjema
Spørreskjemaet ble utformet på bakgrunn av de problemstillingene som ble fanget opp på møter
med personalet ved de tre institusjonene, prosjektgruppens innspill og spørsmål om kriminalitet
fra kartleggingsverktøyet EuroAdad.
Det ble utarbeidet et delvis strukturert spørreskjema (Kvale 1999), med både faste
svaralternativer og åpne spørsmål. Spørreskjemaet ble inndelt i temaområder:
• kriminalitet i ungdomsgruppen nå og for fem år siden
• type kriminalitet
• hvilke utfordringer personalet står overfor
12

• hvor godt de takler utfordringene
Spørreskjemaet ble besvart av de tre styrerne ved institusjonene. Styrerne ble brukt som
informanter for å få frem problemstillinger og vurderinger, som i neste omgang ble testet ut blant
miljøpersonalet.
5.2.3 Delvis strukturerte samtaler med miljøpersonalet og styrerne
Resultatene fra spørreskjemaet ble systematisert, og styrernes påstander og problemstillinger ble
drøftet i møter med personalet. Kartleggingen med utgangspunkt i spørreskjemaet ble utført
muntlig på flere møter med personalgruppene ved de tre institusjonene og sammenfattet av
prosjektleder. Denne formen for forskningsintervju ligner på terapeutiske dialoger og intervjuer
(Kvale 1999), og var mye basert på spørreteknikkene i samtalemetodikken motiverende intervju
(Miller og Rollnick, 2001).
5.3 Foreløpige resultater
5.3.1 Kriminalitet i ungdomsgruppen
Resultatet av kartleggingen av kriminalitet i ungdomsgruppen ble nedfelt i fem aktuelle områder
som var de mest vanlige hos ungdomsgruppen ved de tre institusjonene:
• Besittelse av rusmidler
• Tyveri og oppbevaring av tyvegods
• Trusler
• Vold
• Hærverk
Underveis i prosjektperioden skjedde mye kriminalitet i ungdomsgruppene, og et sjette område
ble aktualisert:
• Brudd på veitrafikkloven
5.3.2 Formalkompetanse i personalgruppene
Kartlegging av kompetanse i personalgruppene handlet både om formalkompetanse og
realkompetanse. Formalkompetansen viste seg betydningsfull både for hvordan personalet
håndterte institusjonshverdagen og miljøterapi generelt, og hvordan de taklet mer komplekse
problemstillinger knyttet til kriminalitet.
5.3.3 Realkompetanse i personalgruppene
Ved første gjennomgang av hva som fantes av regler og prosedyrer for håndtering av kriminalitet
ved den enkelte institusjon, fant vi gjennomgående lite. Arbeidsgruppen samlet det vi fant av
regler, rutinebeskrivelser for samvær på institusjonene, husregler, rusregler og eventuelle andre
krav og forventninger til ungdommen og personalet. Alle institusjonene hadde husregler som de
13

gjennomgikk som en del av inntaksprosedyrene. Husreglene var temmelig like for de tre
institusjonene, og uttrykte eksplisitt at rus og rusmidler, vold og trusler om vold ikke var tillatt
under oppholdet. Dette måtte ungdommen skrive under på ved inntak. Hva som kom til å skje
dersom ungdommen brøt disse reglene, og det gjorde de ganske ofte, var det lite utarbeidete
retningslinjer for.
Jevnt over sa alle at de pleide å takle situasjoner når de oppsto, men hadde lite utarbeidete, faste
rutiner. Situasjoner de opplevde som mest vanskelige å takle, var gråsonesituasjoner hvor det var
vanskelig å vite den egentlige sannhet.
På forespørsel om hva de lykkes med i håndtering av kriminalitet og rus, hadde en av
institusjonene gode erfaringer med systematiske belønningssystemer (tegnøkonomi) for å holde
god tone og skape positivt miljø på avdelingen. Dette belønningssystemet ble opplevd av
personalet som svært krevende å gjennomføre, og miljøarbeiderne var derfor lite motivert til å
bruke det for lenge om gangen.
En av institusjonene hadde god erfaring med jevnlig å snakke med de unge om episoder som
skjedde og brukte felles måltider til jevnlig å snakke om hvordan de ønsket å ha det på
institusjonen.
Personalet mente at de gjennomgående hadde regler og prosedyrer for mange situasjoner, men
utfordringen var å få til en felles praksis.
5.4 Videre forløp
5.4.1 Delvis strukturerte samtaler med personalet og styrerne
Gjennom hele prosjektprosessen foregikk det en gjennomgående drøfting og videreutvikling av
holdninger, prosedyrer og samarbeid, hvor målet var felles holdninger og enhetlig handlinger
overfor ungdom som var involvert i kriminalitet.
Diskusjonene tok utgangspunkt i de ulike typer kriminalitet som fremkom som mest vanlig i
ungdomsgruppen, og personalet ble bedt om å drøfte hver av disse i forhold til:
• Hva menes med og hvordan definerer dere de ulike fenomenene/typer kriminalitet?
• Hvor skal grensene gå for hva som kan tolereres i barnevernets institusjoner?
• Hvordan skal personalet reagere og takle situasjoner hvor dette allikevel oppstår?
• Hvilke konsekvenser skal det få for ungdommen hvis de bryter de regler institusjonen
har bestemt når det gjelder denne type kriminalitet? (se mal i vedleggsheftet)
6 Refleksjoner i løpet av prosjektprosessen
6.1 Fra engangsinnsats til prosesser
En av erfaringene fra prosjektet, var at holdningsskapende arbeid ikke kan gjennomføres som en
engangsforeteelse, men er noe som må foregå som en kontinuerlig prosess. Enkeltepisoder og
14

håndtering av dem må jevnlig være på dagsorden for å være retningsgivende for praksis. Det er
ikke tilstrekkelig å nedfelle prosedyrer og retningslinjer for rutiner og samarbeid. Bevisstheten
om og håndhevingen av slike retningslinjer må vedlikeholdes og nye elementer og situasjoner må
trekkes inn, ellers vil prosedyrene erfaringsmessig være lite verdt.
6.2 Fra det konkrete til det generelle
En forutsetning for å kunne arbeide kvalitativt og godt metodisk med problemstillinger knyttet til
kriminalitet, er et kvalitetsmessig godt miljøterapeutisk arbeid. Dette ble tydeliggjort gjennom
fokus på kriminalitet og kriminalitetsforebygging.
Et godt miljøterapeutisk grunnlag der miljøterapeutene har gjennomdrøftede holdninger til
kriminalitet og rus viste seg å være viktig i arbeidet med kriminalitetsproblematikk. Klare
holdninger og rutiner sammen med et bevisst fokus på problematikken legger grunnlaget for
arbeidet med kriminalitet. Tydelig ledelse er også viktig å fokusere på for å få til god
samhandling og oppfølging av ungdom som begår kriminelle handlinger.
Disse forholdene ble kontinuerlig drøftet i prosjektet og var sentrale i opplæring og veiledningen.
6.3 Det du setter fokus på, ser du mer av
Da det ble oppdaget at flere av ungdommene i institusjonene en periode var mer kriminelt aktive,
ble spørsmålet om det faktisk foregikk mer kriminell aktivitet i denne perioden, eller om det bare
kom tydeligere frem fordi fenomenet nå var i fokus. Uten tvil er det slik at det man ser etter, trer
tydeligere frem i bevisstheten. Med fokus på kriminalitet i institusjonshverdagen, ble
prosjektdeltakerne oppmerksomme på forhold i ungdomsgruppen det var grunn til å gripe fatt i,
og forhold ved personalets håndtering som hadde et betydelig forbedringspotensiale.
Prosjektet medførte erfaringsutveksling mellom miljøterapeutene fra de ulike institusjonene.
Dermed ble det avdekket at ungdommene fra de forskjellige institusjonene ofte var sammen i
fritiden. Det kom tydeligere fram at ungdommen hadde mye kontakt, og at de også begikk
kriminelle handlinger sammen. Oppdagelsene førte til et ønske om mer systematisk samarbeid
mellom institusjonene for å sikre at ungdommen får et enhetlig og samkjørt tilbud.
6.4 Helhetlig oversikt avdekker mønstre
Et resultat av prosjektets fokus på kriminalitet, var at medarbeiderne opplevde at de ble bedre i
stand til å fange opp signalene om kriminalitet, enn de hadde vært tidligere. Sakene prosjektet
gikk inn i, avdekket at det først var når man så helheten, at et kriminelt mønster viste seg. Det
viste seg at de av ungdommene som hadde lang karriere i barnevernet, var mer kriminelt belastet
enn først antatt, uten at noen hadde klart å stoppe deres kriminelle utvikling. Hver enkelt sak kan
synes ubetydelig, med ved å se alle sakene samlet, vil det kunne fremtre et mer alvorlig bilde med
gjentagende kriminalitet og vold.
Prosjektet viste hvor stor betydning det har at barnevernet har kjennskap til hva disse
ungdommene har bedrevet av kriminalitetsrelatert aktivitet, og vet hva hver enkelt ungdom har av
saker som er henlagt/avsluttet eller under etterforskning. For å skreddersy tilbud til den enkelte
15

unge rettet mot deres spesifikke problemer og atferd, vil opplysninger om kriminalitet være
viktig. God kartlegging av ungdommens kriminelle løpebane før innskriving i institusjon er viktig
for å kunne tilrettelegge et opphold i institusjonen. Dette gjelder anmerkninger, anholdte saker,
pådømte, henlagte, og all informasjon og bekymring politiet har om mulig kriminalitet denne
ungdommen er involvert i.
En oppstilling og samlet vurdering av alvorlighet og gjentakelse vil kunne danne et bedre
grunnlag for å iverksette adekvate tiltak for å hindre en videre kriminalitetsutvikling. Samarbeid
internt i barnevernet, særlig rundt innsøking og inntak kan forbedres. Målet med
institusjonsoppholdet kan bli tydeligere, og dialogen mellom institusjonene og barneverntjenesten
kan videreutvikles for å gjøre både bestilling og tilbud konkrete og realistiske.
Dersom en ungdom har vært kriminelt aktiv vil gjerne politiet allerede kjenne både ungdommen,
familien og situasjonen. Politiet har svært god oversikt over anmeldte saker, men også
observasjoner i gjenger og sentrumsmiljøer som vekker bekymring for negativ utvikling. I de
sakene der ungdom har begått kriminalitet, anbefales at politiet og/eller barnevernkonsulent ved
politistasjonen inviteres til ansvarsmøter. Tidlig i forløpet bør alle parter samles for å lage
fellesopplegg rundt ungdommen, i den hensikt å forebygge en videre kriminell utvikling.
6.5 Dokumentasjon nødvendig
I sluttfasen og oppsummeringene av prosjektet, fant prosjektdeltakerne at det ville være
hensiktsmessig å øke skriftligheten i arbeidet. Dette på bakgrunn av at de så at enkelthendelser
lett kan bli borte i hverdagen, og dersom de ikke nedtegnes, forsvinner de. En lærdom fra
prosjektet var at kun ved å se enkelthendelsene samlet, kan man oppdage mønstre, men da må
enkelthendelse være nedskrevet.
Miljøterapeutene i prosjektet hadde refleksjoner over historier om ungdom som hadde bodd i
institusjon i flere år, kanskje hatt mye utagering og vært involvert i kriminalitet, men hvor nesten
ingenting var rapportert.
Ut fra disse refleksjonene valgte man, i tillegg til økt skriftlighet, å fokusere mer på
kommunikasjonen med barneverntjenesten. Dette for at problemstillinger skal komme fram tidlig
og i et helhetsperspektivslik at man kan utarbeide felles strategier i barnevernsaken.
Prosjektdeltakerne var enige om at dokumentasjon er viktig. Det må lages rutiner for å bli bedre
til å håndtere det man kan, skriftliggjøre seg og samtidig dokumentere det man ikke får til.
Skriftlighet internt, og skriftlige meldinger og henvendelser til barneverntjenesten, Fylkesmannen
eller andre offentlige instanser. I de tilfellene der tiltak kan synes for svake til å kunne matche
ungdom med atferdsproblemer og kriminalitet, vil bedre dokumentasjon kunne tydeliggjøre
utfordringene man står overfor.
Anbefalinger:
Lage prosedyrer, og samtidig kontinuerlig drøfte alle kriminalitetsrelaterte hendelser
ungdommen er delaktig i
16

Utvikle bedre kommunikasjon og planmessighet i samarbeidet mellom barnevernets
institusjoner
Bedre samarbeid mellom institusjonene og førstelinjetjenesten, særlig rundt innsøking
og inntak
Få kriminalitet og rus inn i tiltaks- og handlingsplaner
Invitere politiet til samarbeid fra innsøkingstidspunkt dersom ungdommen tidligere har
begått kriminalitet
Forbedre skriftlighet og dokumentasjon i arbeidet med kriminalitetsproblematikken
7 Forståelsesrammer, holdninger og
prosedyrer
7.1 Resultater av kartlegging og kompetanseutvikling
7.1.1 Rus
Rusmidler er i denne sammenheng definert som alkohol, narkotika og spraygasser. All bruk av
rusmidler er definert som ulovlig og uakseptabel både på institusjonen og når de unge er hjemme
i helgene. De ansattes mulighet og evne til å oppdage at ungdommen er påvirket av rusmidler, og
hvordan takle slike situasjoner ser ut til å variere en del.
Arbeidsgruppen anbefalte at personalet trener seg til å bli bedre til å se, og bli flinkere til å
reagere i situasjoner hvor de tror rusing foregår. Det ble anbefalt å rapportere slike situasjoner
både internt i institusjonen, og ta opp problematikken direkte med barneverntjenesten. Slik
skriftliggjøring kan medvirke til at bildet blir tydeligere og kan være bevisstgjørende for
personalet.
7.1.2 Tyveri og oppbevaring av tyvgods
Personalet oppdaget tyvgods ved å høre hva det ble snakket om i ungdomsmiljøet, eller ved at de
registrerte ukjente gjenstander som kom i hus. Det kunne være elektroniske spill, godteri,
mobiltelefoner, røyk og klær.
Det opplevdes problematisk å ta opp slike saker med ungdommen, fordi det var vanskelig å få
bekreftet mistanken. De unge nekter eller gir forklaringer om at de har lånt, eller fått av foreldre
og venner. Disse bekrefter gjerne dette dersom personalet forsøker å sjekke sannhetsgehalten. Det
er grunn til å anta at mye av det de unge har av gjenstander som de ikke kan dokumentere er
kjøpt, er stjålet. Vi drøftet hvilken læringseffekt de ulike reaksjoner vil kunne gi den unge.
Konklusjonen ble at det uansett var viktig å markere voksenholdninger ved å reagere og snakke
med ungdommen om sine mistanker, selv om man ikke får en tilståelse eller kommer til bunns i
17

saken.
7.1.3 Trusler og vold
Trusler og vold i ungdomsgruppen opptok de ansatte, og det opplevdes som vanskelig å håndtere
slike episoder i praksis. Diskusjonene i personalgruppene omhandlet tålegrense for trusler og
vold, samlet drøfting i etterkant av slike hendelser, ivaretakelse av ansatte, reaksjoner overfor
ungdommen og eventuell anmeldelse.
For å møte disse utfordringene har Barne- og familieetaten gjennom sitt HMS-arbeid et sterkt
fokus på vold mot personalet, og det er igangsatt kursing av alle ansatte i takling av trusler og
vold. Det henvises for øvrig til rundskriv Q – 24. mars 2005 om anmeldelse fra barnevernet. En
av institusjonene som en periode hadde unge med mye volds- og trusselatferd, hadde veiledning
og undervisning fra ekstern veileder i forståelse og takling av slike situasjoner.
7.1.4 Hærverk og skadeverk
Når det gjelder hærverk var det utfordringer på to områder, både hva som skal forstås som
hærverk, og hvilke reaksjoner som er best egnet for læring. Ingen av institusjonene hadde faste
rutiner for reaksjon på ungdommens hærverk, de pleide å vurdere fra sak til sak.
Hva man skal definere som bevisst hærverk, hendelig uhell eller utagering, ble en diskusjon med
hårfine grenseoppganger og lite generelle retningslinjer. Når en ungdom dunker i veggen så
veggklokken ramler ned og knuser, er det hærverk eller et hendelig uhell? Hvis han er rasende og
utagerende, hvordan vurderes saken da? Skal det vurderes mer alvorlig hvis handlingen er bevisst
enn hvis den er spontan? Hvordan vurderer man slikt? Hvilken reaksjon skal slike handlinger
medføre?
Det var vanskelig å finne entydige gode reaksjoner som kunne brukes generelt, så konklusjonen
ble at hver enkelt episode må drøftes spesielt. I et felles personalmøte må man finne den best
mulig egnete reaksjonen, og lage en opptrappingsplan av konsekvenser. Det var stor enighet om
at de unge skulle gjøre opp for seg på en eller annen måte. Voksenreaksjoner og markering fra
personalet som rollemodeller ble ansett som viktig. Personalet som er på vakt får ansvaret for å ta
samtale med ungdommen og bringe saken videre til drøfting i personalgruppen.
Et ønsket mål fra personalet var at institusjonene skulle ha ens holdninger og måte å forholde seg
på når det gjaldt rus og kriminalitet. Det hender at ungdom flytter mellom barnevernets
institusjoner, og det er derfor viktig at de møter de samme holdninger og reaksjoner på hvert sted.
7.1.5 Brudd på veitrafikkloven
Underveis i prosjektperioden begikk noen av ungdommene kriminalitet i form av biltyveri,
kjøring uten sertifikat og politijakt som forårsaket trafikkfarlige situasjoner.
I tillegg til å jobbe mot politiet i disse sakene, tok prosjektet tak i personalets holdninger og
takling av episodene. De unge gjerningsmennene var ofte stolte av lovbruddene og erkjente i liten
18

grad egen skyld. Derfor var det av betydning hvordan miljøarbeiderne og styrerne reagerte og
snakket med ungdommen om disse hendelsene i etterkant.
7.2 Temamøter med ungdommen
Selv om dette prosjektet var rettet mot personalets holdninger og håndtering av kriminalitet i
ungdomsgruppene, var den primære målgruppen ungdommen. Det var derfor vesentlig at
ungdommen ble orientert, samtidig som personalet måtte få tid og anledning til utvikle og oppøve
sin nye kompetanse før ungdommen ble fullt involvert. Samtidig kan ungdommens medvirkning
bidra til å involvere og ansvarliggjøre dem, slik at de selv kan komme med forslag til hvordan de
sammen med personalet kan forebygge kriminalitet.
I mange tilfeller syntes de unge lovbrudd var tøft, de erkjente ikke at de hadde problemer og
hadde liten forståelse for at de ødela for seg selv ved å bedrive kriminalitet. Diskusjonene i
personalet understreket at de voksne måtte komme i posisjon til den unge, og aktivt bruke
situasjoner for å bevisstgjøre, være gode rollemodeller og drøfte holdninger og konsekvenser av
kriminalitet. Det ble foreslått temamøter med ungdommen i forkant for å forebygge eventuelle
uønskete situasjoner.
Slike holdningsskapende møter ble planlagt ved hver institusjon. Miljøarbeiderne fikk i oppdrag å
arrangere minst to temamøter med ungdom i løpet av prosjektperioden, hvor temaer rundt
forebygging av rus og kriminalitet skulle settes på dagsorden. Der det ikke ble arrangert
temamøter, ble rus og kriminalitet alternativt drøftet med enkeltungdom i mer uformelle fora. De
få erfaringene som ble gjort, viste at ungdom likte å bli spurt og tatt med på råd. De viste seg
engasjerte og hadde mange meninger.
7.3 Konklusjon
Arbeidsgruppen vurderte at det jevnt over var for høy terskel før personalet reagerte på
ungdommens atferd. Konklusjonen var at holdninger til rus og kriminalitet og hvilke reaksjoner
det skulle medføre når ungdom var involvert i kriminalitet, må drøftes jevnlig. Utfordringen i
dette arbeidet vil være at selv om man har blitt enige om prosedyrer, ville allikevel hver ny
situasjon være særegen. Miljøarbeiderne vil kunne ha hver sin tolkning og virkelighetsoppfatning
av situasjonen.
For å sikre mest mulig ens praksis er kontinuerlige diskusjoner nødvendig. Det anbefales å
prioritere tid til fellesmøter med drøfting av holdninger og reaksjoner overfor den enkelte
ungdom umiddelbart etter hver episode. Hendelser og beslutninger om reaksjoner rapporteres til
neste vaktlag, og det tilstrebes at hele personalet følger opp og har samme reaksjon. Episoder og
håndtering av kriminalitetsrelatert atferd kan knyttes inn i handlingsplaner for den enkelte unge,
og fagansvarlig utarbeider retningslinjer for personalet i ukentlige, skriftlige notater om
miljøterapeutiske tilnærminger. Slik kan enkeltepisoder bli deler av større endringsprosjekter og
handlingsplaner for den enkelte ungdom, og generere mer generelle retningslinjer og prinsipper.
19

Anbefalinger:
Holdninger og prosedyrer drøftes jevnlig, og etter hver episode der en ungdom
mistenkes for eller har vært involvert i kriminalitet, prioriteres tid til drøfting av
holdninger og reaksjoner
Markere voksenholdninger og reagere selv om man ikke kommer til bunns i saken
Opplæring innen rusfeltet om hvordan oppdage og takle ungdom som ruser seg
Drøfte kriminalitet med ungdommen i fredstid
8 Lovverk, roller og samarbeid
8.1 Lovverket
8.1.1 Klargjøring av rammer og lovverk
Institusjonene hadde behov for gjennomgang av eget lovverk relatert til kriminalitet blant
ungdommen. Eksempelvis hva de kan foreta seg når det gjelder ransaking ved mistanke om
rusmidler og våpenbesittelse, ved mistanke om tyveri og oppbevaring av tyvegods. Det ble
planlagt at en jurist fra Barne- og familieetaten skulle ta en gjennomgang av lovverket ved hver
institusjon. Temaene var; oppdatering om taushetsplikt og opplysningsplikt, gangen i en
straffesak med etterforskning og påtale, ulike straffereaksjoner, vergerollen, hva som vil hefte
ved rulleblad osv.
8.1.2 Lovverket som utgangspunkt for samarbeid
I det begynnende samarbeidet med politiet, viste det seg snart at både politiet og barnevernet
hadde mange forestillinger om hverandres yrkes- og fagområder som ikke stemte. Det var
fremdeles ukjent for enkelte i politiet at åpne barnevernsinstitusjoner kun i begrenset utstrekning
og kortere tidsrom kan holde på ungdommen og hindre dem i å oppsøke risikomiljøer for rus og
kriminalitet. Slik tilbakeholdelse kan kun skje i forhold til konkrete hendelser og må begrenses til
kortest mulig tid. Det fremkom behov for mer kunnskap om hverandres lovverk og
rammebetingelser, praksis og tilbud, og om hva som ligger innfor og utenfor både politiets og
institusjonsbarnevernets ansvars- og myndighetsområder.
Det var ønske om gjennomgang av både justissektorens og barnevernets lovverk. Hensikten
skulle være å orientere hverandre om eget lovverk, arbeid og rammebetingelser, drøfte
taushetsplikt, rammer for samarbeid generelt og felles tverretatlig innsats om enkeltungdom.
Barnevernets rammebetingelser når det gjaldt å oppdage kriminalitet og sette i verk tiltak på
grunnlag av kriminalitet, og politiets rammebetingelser, gangen i en straffesak og resultatet for
20

vedkommendes rulleblad. Likeledes hvordan og hva som kreves hvis man skal anmelde en sak.
At påtalebegjæring er en bekreftelse på at man vil anmelde saken, og at det er nødvendig for
anmelder å gi beskjed om dette til politiet.
Prosessen med å drøfte hverandres lovverk som utgangspunkt for samarbeid mellom
institusjonene og politiet startet i prosjektperioden, men mye gjenstår når det gjelder å involvere
hele personalet i barnevernsinstitusjonene og flere fra politiet. Prosjektgruppen foreslår at et slikt
møte arrangeres som en videreføring av prosjektet.
Deltakere på et slik møte eller seminar var tenkt å være institusjonene og kontaktpersoner fra
lokal politistasjonen, samt politijurist og jurist fra Barne- og familieetaten. Alternativt ble det
foreslått et felles stormøte eller seminar hvor alle tre institusjonene/sentrene og de respektive
politistasjoner deltar. Barneverntjenesten og konfliktrådet vil være naturlige medspillere.
8.1.3 Taushetsplikten og tverretatlig samarbeid
Et spørsmål som ble drøftet innledningsvis var barnevernets taushetsplikt når det gjaldt
samarbeid med politiet. Lov om barneverntjenester § 6-7 gir adgang til å gi opplysninger i
tilfeller der dette er nødvendig for å fremme barnevernets oppgaver, som å gi barnet omsorg, eller
når det er vesentlig fare eller alvorlig skade for noens helse. I generelt forebyggende samarbeid
med politiet vil neppe taushetsplikten by på problemer. Ved utveksling av navn og opplysninger
som kan avsløre hvem som bebor barnevernets institusjoner, må man trå mer varsomt. I samråd
med barnevernets jurister, valgte vi å forstå samarbeidet med politiet om enkeltungdom, å være
til barnets beste. Det å drøfte konkrete ungdommer med politiet for å sjekke risiko for om de
vanket i sentrumsmiljøene, om de hadde mange saker som barnevernet ikke visste om eller om
politiet var spesielt bekymret for noen av dem, vurderte vi å være til barnets beste. Dersom man
ikke kan drøfte konkrete personer, vil samarbeidet med politiet bli svært generelt, og på ulike
premisser. Politiet kan da gi opplysninger til barnevernet, men ikke omvendt.
Regjeringens handlingsplan mot barne- og ungdomskriminalitet (2005-2008) poengterer at:
• forpliktende og strukturert samarbeid mellom alle aktører i arbeidet mot barne- og
ungdomskriminalitet er viktig
• tett samarbeid mellom politi og kommune er nødvendig
• for å sikre felles forståelse av taushetsplikten foreslås at det utarbeides en felles veileder
• taushetsplikten skal ikke hindre tverretatlig samarbeid
• barnets beste må i fokus innen alle instanser som er involvert
8.2 Barneverntjenesten i bydelene
Barneverntjenesten i bydelene har det overordnete ansvar for ungdommene, mens institusjonene
utfører oppdrag for barneverntjensten i kortere eller lengre perioder. Siden barneverntjenesten i
bydelene er eiere og ansvarlige for sakene med den enkelte ungdom som er plassert i institusjon,
burde nok de vært nærmere knyttet til prosjektet. I ettertankens lys ville det vært naturlig å hatt
med en representant fra barneverntjenesten som medlem i prosjektgruppen.
Innen så komplekse problemområder som ungdom og kriminalitet, kreves koordinerte tiltak med
21

felles innsats for å motvirke ytterligere kriminell utvikling hos disse ungdommene. Regjeringens
handlingsplan mot barne- og ungdomskriminalitet (2005-2008) poengterer at uten struktur for
oppfølgingen, kan resultatet bli at ingen tar ansvar for helheten. Det er viktig å vise ungdommen
at man samarbeider, og i eksempler hvor dette samarbeidet fungerte bra, hadde det stor positiv
effekt på ungdommen at de voksne i hjelpeapparatet sto samlet.
8.3 Ulike avdelinger i politiet
Ved å ha politiet representert i prosjektgruppen, ble institusjonene naturlig kjent med politiets
organisering og ulike arbeidsoppgaver og vice versa. Naturlige samarbeidspartnere for de tre
institusjonene i prosjektet var to lokale politistasjoner i Oslo og et lensmannskontor i en
nabokommune. Politiet i Oslo har på grunn av størrelse en annen organisering enn politiet i
mindre kommuner. I Oslo er politistasjonene inndelt i forebyggende-, etterforsknings- og
ordensavdelinger, mens mindre kommuner ikke har slik inndeling. I Oslo hvor forholdene er
store, ble det nødvendig å etablere kontakter med de ulike delene av politiet, avhengig av hvilket
tema det gjaldt. Lederne for de ulike avdelingene i politiet, forebyggende, orden og
etterforskning, vil være viktige kontaktpersoner for institusjonene. Det er ansatt
barnevernkonsulenter ved hver politistasjon i Oslo, som er et naturlig bindeledd mellom politiet
og barnevernet. Barnevernkonsulentene er også naturlige kontaktpersoner og døråpnere inn til
politiet. Arbeidsgruppen hadde flere møter både med ledere fra ulike avdelinger i politiet og
barnevernkonsulentene og drøftet felles problemstillinger. Både barnevernkonsulentene på
politistasjonene og politirepresentantene var svært positive til et nærmere samarbeid mellom
institusjonene og politiet, og ville gjerne bidra til at barnevernets ansatte fikk mer fokus på
kriminalitet og et økt kriminalitetsforebyggende perspektiv.
For den av barnevernsinstitusjonene som var lokalisert i en nabokommune til Oslo, var det lokale
lensmannskontoret den naturlige samarbeidspartner. Lensmannskontoret hadde ikke
barnevernkonsulent eller oppdeling i avdelinger, så lensmannen var her den valgte
kontaktpersonen.
8.4 Samarbeid med forebyggende politi
8.4.1 Fast kontaktperson i forebyggende avdeling
Prosjektgruppen brukte mye tid på å drøfte hvilken del av politiet det var mest hensiktsmessig for
barnevernsinstitusjonene å etablere fast kontakt med, forebyggende, ordenspolitiet eller
etterforsknings- og påtaleseksjonen. Det ville vært ønskelig med en eller to kontaktpersoner i
politiet som var godt kjent med institusjonen, og som personalet kan ringe til og drøfte med
dersom de er i tvil om hva de skal gjøre i spesielle situasjoner. Prosjektgruppen kom frem til at
det fortrinnsvis var i forebyggende avdeling man ønsket fast kontaktperson. Forøvrig kan
barnevernkonsulentene i politiet brukes som kontaktpersoner.
Forebyggende avdeling i politiet har mange tilstøtende og felles mål og oppgaver som
barnevernet. For eksempel å fange opp ungdom som er i risikosonen og forebygge at de utvikler
rusavhengighet og kriminalitetsatferd. Politiet strekker seg langt for å hindre at barn og unge
etablerer seg i rus- og kriminelle miljøer.
22

8.4.2 Politiet med i det holdningsskapende arbeid i personalgruppene
Kontakt med politiet ble vurdert som viktig for å drive holdningsskapende og forebyggende
arbeid, både i personalgruppene og ungdomsgruppene. Både prosjektgruppen og arbeidsgruppen
anbefalte at politiet med sitt syn på og erfaring med kriminalitet og kriminalitetsforebyggende
arbeid, skulle inviteres med både i personaldiskusjonene og på temamøter med ungdommen.
Hensikten var å bringe det strafferettslige perspektivet inn i institusjonspersonalets holdninger og
håndtering av hendelser som impliserer kriminalitet.
I prosjektperioden ble det avholdt flere møter mellom arbeidsgruppen som representerte de tre
institusjonene og representanter for forebyggende ved Grønland og Majorstua politistasjoner,
samt barnevernskonsulentene fra de to politistasjonene og fra Stovner politistasjon. Temaer for
samarbeid og etatenes ulike roller ble drøftet. Institusjonene skal fungere som positiv
læringsarena for ungdom, samtidig som det ikke må bli et fristed for kriminalitet. Politiet og
barnevernet har to ulike roller i samfunnet, men kan med fordel drøfte sine ulike ståsteder,
ideologi og fremgangsmåter for å forstå hverandres perspektiver og dermed samhandle bedre til
både samfunnets og ungdommens beste.
Det ble lagt et godt grunnlag for samarbeid med politiet gjennom prosjektperioden, samtidig som
det gjenstår å få samarbeidet inn i faste former med jevnlige møter med hele
institusjonspersonalet. Dette er en av oppgavene det må gripes fatt i ved en videreføring av
prosjektet. Det anbefales å arrangere jevnlige samarbeidsmøter med lokal politistasjon for å
drøfte felles problemstillinger. Det foreslås at slike møter avholdes to ganger i året eller mer i en
innledningsfase, og at de impliserte parter vurderer hvor ofte og i hvilken form samarbeidet
videre skal foregå.
8.4.3 Invitere politiet til temakvelder med ungdommen
Som en del av det holdningsskapende arbeidet overfor ungdommen, anbefaler prosjektet å
invitere forebyggende politi til temakvelder med ungdommen. I tillegg til representanter fra
forebyggende politi, kan gjerne ungdomsetterforsker trekkes inn hvis slik stilling finnes på lokal
politistasjon.
Hensikten er å:
• skape forståelse for politiets arbeid
• drøfte hvordan ungdommen bør oppføre seg for ikke å bli tatt av politiet
• bevisstgjøre om utfordringer ungdommen kan møte i sentrumsmiljøene
• orientere hva som skjer med rullebladet hvis de blir tatt for kriminelle forhold, anholdt,
siktet og dømt
8.4.4 Forebyggende arbeid med enkeltungdom
Som nevnt under punktet om taushetsplikt, drøftet vi hvordan man kan få til samarbeid mellom
politiet og institusjonene om enkeltungdom. Under henvisning til barnets beste i et
kriminalitetsforebyggende perspektiv, ble vi enige om å samarbeide om enkeltungdom.
23

Spørsmål som ble stilt, men som må realiseres i en videreføring av prosjektet, var blant annet
hvordan sikre at institusjonene raskt får vite det hvis politiet påtreffer deres ungdommer i sentrum
og er bekymret. Slik det har fungert hittil, henvender politiet seg til bydelsbarnevernet med
bekymringsmeldinger. For å fange opp risikosignaler, kan et nærmere samarbeid mellom
bydelsbarnevernet, politiet og institusjonene være ønskelig der ungdom vanker i sentrums-
og/eller kriminelle miljøer.
Handlingsplanen mot barne- og ungdomskriminalitet (2005-2008) vektlegger at gode og
samordnende lokale tiltak overfor barn og ungdom som har begått alvorlig eller gjentatt
kriminalitet, er av stor betydning for å snu den enkelte unge lovbryter.
En utfordring videre vil være å knytte institusjonene inn i det nettverk som allerede er etablert
mellom bydelsbarnevernet, politiet og andre, og/eller skape nye arenaer og nettverk rundt den
enkelte ungdom. Hensikten er samkjøring av alles parters konstruktive bidrag og tiltak rettet inn
mot å få ungdommen ut av kriminalitet.
8.5 Samarbeid med ordenspolitiet
Ordenspolitiet rykker ut ved henvendelse om assistanse på kveld og natt, og griper inn ved
begåtte lovbrudd eller uro i sentrums- eller lokalmiljøer. Ved henvendelse fra institusjon til
politiet i forbindelse med spesielle hendelser, for eksempel mistanke om oppbevaring eller bruk
av stoff, vold, trusler og hærverk, salg eller oppbevaring av tyvegods osv, er det ordenspolitiets
ansvar.
Prosjektet prioriterte i første omgang å etablere samarbeid med forebyggende avdeling og
etterforsknings- og påtaleavdelingene i politiet. En konsekvens av at ordensavdelingene ikke ble
direkte samarbeidspartnere med institusjonene, kan være at de blir mindre informert om
samarbeidsrutiner, det kan oppstå misforståelser, uenighet og føre til uheldige situasjoner. Innen
politiet er det imidlertid en felles policy for alle tjenestemennene, hvor de informerer hverandre
om pågående prosjekter og aktuelle forhold. Forebyggende avdeling vil forhåpentligvis få et
spesielt ansvar for å orientere ordensavdelingen om de avtaler som blir inngått med de enkelte
institusjonene, samarbeidsrutiner og generelt om barnevernsinstitusjonenes arbeid.
8.6 Samarbeid med etterforsknings- og påtaledelen av politiet
8.6.1 Konkrete episoder som utgangspunkt for samarbeid
I løpet av prosjektperioden var flere av ungdommene ved alle tre institusjonene involvert i og
begikk kriminalitet, og det utviklet seg et konkret behov for å etablere samarbeid med
etterforskningsavdelingene i politiet. Det ble besluttet å bruke disse konkrete episodene som
utgangspunkt for å utvikle samarbeidet mellom barnevernet og politiet.
Barneverntjenesten som har saksansvaret, ble koplet inn fra første stund og godkjente alle steg i
prosessen. Politiet og lensmann ville gjerne bidra til å stoppe og forebygge videre kriminalitet hos
disse ungdommene, og var villige til å strekke seg langt for å markere alvorlighet og bidra til
læring i disse sakene.
24

8.6.2 Samarbeid om reaksjonsformer
I en av sakene ønsket politiets påtaleseksjon å bruke konfliktråd, mens institusjonen vurderte
saken som så alvorlig og gjentagende, at de håpet på en mer omfattende reaksjon. Institusjonen
presenterte sine synspunkter, men påtaleseksjonen valgte å fremme saken for konfliktråd. Det er
viktig å være oppmerksom på at straffeprosessloven gir barneverntjenesten anledning til å uttale
seg før tiltalespørsmålet avgjøres. Institusjonen, politiet og konfliktrådet samarbeidet så videre
om innholdet i konfliktrådsreaksjonen, og dette ble et viktig begynnende samarbeid mellom de
tre impliserte parter.
Generelt var institusjonenes erfaringer at lovbrudd begått av deres ungdom ofte resulterte i bøter.
Ungdommen hadde som regel ikke anledning til å betale, og dersom foreldrene av ulike grunner
ikke ble involvert, endte boten hos barnevernet. Det var stor enighet både i barnevernet og politiet
om at bøter var lite egnet som reaksjonsform overfor ungdom, fordi de ikke får gjort opp for seg
på grunn av manglende inntekter, og det som regel ender med at kommunen betaler. Bøter er
imidlertid ofte en enkel og lite arbeidskrevende reaksjon fra et påtalesynspunkt. Denne
diskusjonen bør videreføres med etterforsknings- og påtaleseksjonene i politiet, spesielt kanskje i
mindre kommuner hvor de ikke har egne påtalejurister for ungdom.
Politiet ønsker generelt ikke å bruke ubetingete reaksjoner overfor ungdom, og gir derfor
istedenfor bøter, påtaleunnlatelse uten vilkår og konfliktråd. Påtalemyndigheten gir sjelden
reaksjoner med vilkår, fordi det ikke er under deres arbeidsområde å kontrollere om vilkårene blir
oppfylt. I denne gråsonen glipper mange unge unna dersom ikke barnevernet kan sette inn gode
nok tiltak for å forebygge og hindre en kriminell utvikling. Prosjektgruppen mente at kanskje
nettopp dette vil være et viktig utviklingsområde for det videre samarbeidet mellom barnevernet
og påtaledelen av politiet. Politiet kan sette rammene, som barnevernet sier de ofte mangler for å
lage et godt faglig og forpliktende kriminalitetsforebyggende innhold. I Oslo har flere
politistasjoner prøvd ut slike reaksjonsformer overfor ungdom med bra resultat, blant annet
ungdomskontrakter og påtaleunnlatelse med vilkår. Erfaringsmessig vil det kreves oppfinnsomhet
og god oppfølging fra alle parter for å få slike reaksjonsformer til å fungere optimalt.
Større kommuner og byer har ofte egen ungdomsjurist som har et spesielt fokus på
reaksjonsformer som kan ha en læringseffekt for ungdom. For påtalejurister i mindre kommuner
kan nok tanken på samarbeid med barnevernet være mer ukjent enn for politiet i Oslo, som på sin
side var svært avanserte i samarbeid og oppfinnsomme på reaksjonsformer.
8.6.3 Strukturert samarbeid og helhetlig oppfølging
I handlingsplan mot barne- og ungdomskriminalitet (2005-2008) ble det foreslått opprettet
oppfølgingsteam for ungdom under 18 år som begår kriminalitet, bestående av aktuelle
samarbeidspartnere, organisert under politiet. Dette for å sikre et forpliktende, forutsigbart og
strukturert samarbeid mellom rettshåndhevere og hjelpeapparatet i enkeltsaker. Målsettingen med
samarbeidet er å motvirke en kriminell løpebane og bidra til positiv utvikling for den enkelte
unge lovbryter. Sammensetningen av oppfølgingsteamet tilpasses behovet i den enkelte sak.
Et av prøveprosjektene er lagt til Majorstua politistasjon. Prosjektleder er nå ansatt og prosjektet
er i gang. Et viktig spor å forfølge for å dem som skal videreføre kriminalitetsprosjektet, vil være
å prøve ut oppfølgingsteam for aktuell ungdom i dette politidistriktet.
25

8.7 Flere innsatser mot felles mål
Det vises igjen til handlingsplanen mot barne- og ungdomskriminalitet (2005-2008) som
vektlegger ”et fellesansvar for å endre livssituasjonen til mindreårige som begår kriminalitet, for
å unngå fremtidig kriminalitet. Lovbryteren skal oppleve er reaksjon som bidrar til
ansvarliggjøring, og en god struktur for oppfølging etter lovbrudd antas å gi stor gevinst, både for
individet og samfunnet. Å følge opp den enkelte unge lovbryter kan være en oppgave for både
barnevernet og justissektoren, skolen og hjemmet.” Handlingsplanen understreker betydningen av
en klar struktur for oppfølgingen, for at ikke resultatet skal bli at ingen tar ansvaret for helheten.
Det poengteres videre at oppfølging av lovbrytere under 15 år er en særlig utfordring, for tidlig
debutalder gir viktig informasjon til voksensamfunnet om at slik atferd for mange kan bety
starten på en kriminell karriere. Dersom de blir 18 år uten at noen har bidratt til en positiv
utvikling i forhold til kriminalitet, vil hjelpetiltak være langt mindre effektive, og de kan med stor
sannsynlighet ende i fengsel.
De konkrete sakene som ble drøftet i prosjektet viste at 16-17 åringer ofte beveger seg over
bydels- og kommunegrenser, og dersom de er kriminelt aktive kan de ha ulike saker under
etterforskning eller påtale ved flere politistasjoner. Oslopolitiet viste seg å ha god oversikt over
alle som har saker ved andre stasjoner i hovedstaden, men vi erfarte at politiet i en nabokommune
ikke var like klar over at ungdom som ble etterforsket hos dem, hadde saker ved andre
politistasjoner.
Generelt erfarte vi at Oslopolitiet var svært avanserte og faglig dyktige både i sine holdninger og
organisering for å forebygge kriminalitet blant barn og unge. Påtaleseksjonene hos politiet i Oslo
var også veldig bevisst og innstilt på å anvende reaksjoner som ville gi best læringseffekt hos
ungdommen. De ulike politistasjonene hadde prøvd ut og skaffet seg mye erfaring med ulike
reaksjonsformer.
Samlet sett var det stor enighet mellom politiet og barnevernsansatte i prosjektet om både
forståelse av og intervensjoner når det gjaldt ungdom og kriminalitet:
26
• Barnevernsansatte trenger å ha større fokus på kriminalitet og utvikle sitt
kriminalitetspolitiske perspektiv
• Både politiet og barnevernet mangler adekvate tiltak til en del av de mest kriminelt
belastede ungdommene.
• Et samarbeid mellom barnevernet og politiet vil kunne bidra til å legge sterkere press for å
få nye tiltak til dem som ramler mellom to stoler, ikke settes i fengsel fordi de er
mindreårige, men er for vanskelige for barnevernet. Politiet mener de har ca 50
ungdommer i Oslo sentrum som de er bekymret for, hvor noen er under barnevernet,
mens andre ikke er.
• Et bedre samarbeid mellom politiet og barnevernet vil si å kjenne hverandres muligheter
og begrensninger, og kan bidra til tidlig intervensjon.
• Etterforskning av saker begått av mindreårige, må ses i sammenheng med oppfølgingen
fra barnevernet. Hvis politiet gir vilkår, kan politiet sette rammer som letter
gjennomføring av tiltak fra barnevernet.

Anbefalinger:
Seminar/møte med utgangspunkt i barnevernets og politiets/justissektorens lovverk som
kick-off for videre samarbeid mellom barnevernet og politiet
Forbedre samarbeidet mellom barneverntjenesten i bydelen, institusjonene, politiet og
barnevernkonsulentene i politiet om enkeltungdom
Avholde jevnlig møter mellom institusjonene og politiet og invitere politiet med i
holdningsdiskusjoner med personalgruppene i institusjonene
Invitere politiet til temakvelder med ungdommen
Videreutvikle samarbeidet med påtaledelen i politiet om å utforme reaksjoner på
lovbrudd som er gjennomførbare, gir positiv læring og er kriminalitetsforebyggende
Prøve ut oppfølgingsteam for ungdom som har begått kriminalitet der dette er etablert
9 Fag- og metodeutvikling
9.1 Kriminalitet og etnisitet
Alle tre institusjonene hadde et stort innslag av ungdom med ikke etnisk norsk opprinnelse.
Prosjektgruppen besluttet å innhente kompetanse på dette området, og det ble bestemt å arrangere
en temadag. Bakkehaugen barnevernsenter som har spesialkompetanse på innvandrerungdom,
planla og gjennomførte en dagskonferanse om kriminalitet og etnisitet i samarbeid med
kriminalitetsprosjektet.
Ressurspersoner med ikke etnisk norsk bakgrunn ble invitert til å delta og holdt innlegg på
konferansen, og politiets forebyggende arbeid i innvandrermiljøer ble presentert.
Dagskonferansen ble gjennomført med stor deltakelse fra institusjonene, og det kom
tilbakemeldinger om at dette var nyttig og lærerikt.
9.2 Miljøterapeutiske tilnærmingsmåter
Betydningen av strukturer og relasjoner i institusjonsarbeid, daglige rutiner og gjøremål, regler
og retningslinjer, mål, tiltak og evaluering av de unges utvikling osv ble fokusert og tydeliggjort i
prosjektet.
Når man fikk til en enhetlig opptreden og var i stand til å holde på strukturene i miljøarbeidet var
det enklere å takle problematikk knyttet til kriminalitet. Også det å opprettholde kunnskap,
metoder, strategier og strukturer i institusjonshverdagen viste seg å være en forutsetning for et
godt arbeid med kriminalitetsproblematikken. Det krevde stadig drøfting og oppdatering for å
fremstå som en enhetlig personalgruppe, og dermed opptre forutsigbart for ungdomsgruppen.
En forutsetning for å gjennomføre dette prosjektet med håndtering av rus og kriminalitet, var at
de miljøterapeutiske grunnstrukturene lå i bunnen. Dette fundamentet for å jobbe med slike
komplekse temaer var viktig, og derfor arbeidet prosjektet også med utvikling av den generelle
27

miljøterapeutiske kompetansen. Et mål fremover må være å inkorporere arbeidet med kriminalitet
inn i det miljøterapeutiske arbeidet som allerede utføres i institusjonene. Derfor vil styrking av
generelle miljøterapeutiske ferdigheter alltid være av betydning også for arbeidet med
kriminalitet, og vil kunne legitimere at prosjektet brukte noe tid på mer generell fagutvikling og
erfaringsutveksling mellom de tre institusjonene.
Hver av institusjonene hadde sine egne verktøy og metodiske tilnærminger for å strukturere
hverdagen og planmessigheten i det daglige arbeidet. Det ble i prosjektets regi avholdt fagmøter
hvor hver institusjon presenterte sitt bidra for de andre, med erfaringsutveksling og mulighet for
læring. De tre metodeverktøyene som ble introdusert, er alle hjelpemidler for å få systematikk i
det faglige institusjonsarbeidet, og samtidig egnet til håndtering av mer spesifikke rus- og
kriminalitetssituasjoner.
De tre metodeverktøyene var:
• Miljøterapeutisk tilnærming – et redskap for aktiv miljøterapi og håndtering av mer
spesifikke rus- og kriminalitetssituasjoner
• EuroAdad – et kartleggingsverktøy for problemområder som blant annet rus og
kriminalitet, som sikrer brukermedvirkning og samtidig er et terapeutisk hjelpemiddel.
• MST (multisystemisk tilnærming)-metodikk utarbeidet for institusjon. Deler av strukturen
i det systematiske arbeidet innen MST er omsatt til bruk for mer målrettete
behandlingsmøter i institusjonen. Modellen er til hjelp for å holde fokus på faglighet,
felles vurderinger og medarbeidernes felles forpliktende beslutninger, og hindre at
utførelsen av arbeidet blir for individuelt.
Anbefalinger:
Øke kompetansen på det miljøterapeutiske arbeidet generelt
Faglig veiledning av personalgruppene
9.3 Spesifikke ferdigheter
Generelle ferdigheter i godt barnevernfaglig eller sosialfaglig arbeid gjelder selvfølgelig også i
arbeid med rus og kriminalitet. Med gode miljøterapeutiske ferdigheter kommer man langt,
samtidig som det overfor atferdsproblematikk, rus og kriminalitet er dokumentert at mer
spesifikke metoder er nødvendig (Tore Andreassen, 2004).
Her presenteres noen av de generelle og spesifikke ferdighetene miljøterapeutene bør kunne, og
som dels er ivaretatt med begynnende opplæring gjennom prosjektet, og dels fra andre satsninger
i Barne- og familieetaten. For å dyktiggjøre seg på spesifikke samtaleferdigheter og takling av
vanskelige tema, trengs kontinuerlig bevisstgjøring, trening og veiledning.
28

9.3.1 Ferdighetstrening
Det er igangsatt ulike former for opplæring for å styrke miljøpersonalets ferdigheter, og flere
medarbeidere har gjennomført ferdighetstrening i regi av Barne- og familieetaten.
Ferdighetstreningen fokuserer på spesifikke, ofte komplekse kommunikasjonsferdigheter i
klientkontakten, og anbefales å være en del av miljøarbeidernes kompetanse.
Anbefalinger:
Flere miljøarbeidere tilbys ferdighetstrening
Alle sentrene får utdannet egne veiledere som kan utføre ferdighetstrening i
personalgruppene og veilede/vedlikeholde ferdighetene
9.3.2 ART-program
Flere av ungdommene har i perioden vært truende, utagerende og begått gjentatt hærverk, og det
har vært stort behov for å ha metodikk tilgjengelig for å redusere aggresjon. I løpet av
prosjektperioden besluttet Barne- og familieetaten at flere av institusjonen skulle få tilbud om
opplæring i Agression Replacement Training/ART-programmet, og at det skulle settes i gang
ART-grupper for ungdom med mye aggressjon. Allerede før prosjektet var avsluttet, hadde noen
miljøarbeidere ved de tre institusjonene fått opplæring og igangsatt slike ART-grupper.
Anbefalinger:
Det utdannes ART-instruktører/trenere ved hvert senter, slik at ART-programmet kan
tilbys ungdom ved alle ungdomsinstitusjonene
ART-instruktørene får jevnlig veiledning av personer med både veileder- og ARTkompetanse,
gjerne fra ART-utdanningsstedet
Alle miljøarbeiderne får kjennskap til metoden, slik at de kan være lojale mot
metodikkens grunnleggende ideer i det daglige miljøarbeidet
9.3.3 EuroAdad
En del av kartleggingsskjemaet EuroAdad er direkte rettet mot kriminalitet. To av institusjonene
brukte allerede EuroAdad som kartleggingsverktøy, og hadde gode erfaringer med at
ungdommen selv ble ansvarliggjort. Gjennom spørsmålene ble de spurt hva de har problemer
innen de ulike områdene, og hvordan de best trodde problemene kunne løses.
Resultatet av kartleggingen er godt egnet som utgangspunkt for en handlingsplan eller
behandlingsplan for den enkelte ungdom. På dette området var det fremdeles en jobb å gjøre, og
en utfordring for institusjonene fremover vil være bedre nyttiggjøring av resultatene av
kartleggingen inn i handlings- og tiltaksplaner for den enkelte ungdom. Så lenge det ikke finnes
alternative og bedre kartleggingsverktøy, anbefales at alle ungdomsinstitusjonene tar i bruk
EuroAdad.
29

Anbefalinger:
Alle aktuelle institusjoner tar i bruk EuroAdad
De konkrete resultatene fra den delen av EuroAdad som handler om rus og
kriminalitet, implementeres i ungdommens handlingsplaner
9.3.4 Samtalemetodikken motiverende intervju (MI)
Kognitiv atferdsorientert metodikk i form av manualiserte påvirkningsprogrammer, slik ARTprogrammet
er et eksempel på, forutsetter at instruktørene også har kompetanse i Motivational
Interviewing (MI). Samtalemetodikken Motivational Interviewing eller motiverende intervju, er
også betegnet som endringsfokusert rådgivning i Norge, og er rettet mot motivasjon og endring
av uhensiktsmessig atferd. MI bygger på kjennsgjerningen at intensjonell atferdsendring
forutsetter aktiv og konstruktiv deltakelse fra klientens side, og at klienten blir mer påvirket av å
høre sine egne ytringer, enn av å høre gode råd og løsningsforslag fra hjelpere. MI legger stor
vekt på utforskning av ambivalens og å hente frem og forsterke klientens eksisterende motivasjon
og mestringsevne. Bevisst bruk av kommunikasjonsferdigheter og utvikling av evnen til å
bedømme når og hvordan de skal brukes, har en sentral plass i motiverende intervju, både for å
bygge en god arbeidsrelasjon og som en teknikk for å påvirke til endring.
Personalet i de tre institusjonene fikk tilbud om to og en halv dags grunnopplæring i
samtalemetodikken motiverende intervju (MI). Opplæringen ble organisert med tre innledende
bolker ved hver institusjon, på to-tre timer hver. Så todagers samlet opplæring for alle tre
institusjonene. I alt 17 personer gjennomførte hele opplæringen.
Arbeidsgruppen fikk et spesielt oppfølgingsansvar på sine respektive arbeidsplasser. Allikevel er
det mye som tyder på at når ny metodikk skal innføres som en del av den samlete kompetanse i
personalgrupper, avdelinger eller institusjoner, kreves tilrettelegging og veiledning. Integrasjon
av komplekse samtaleferdigheter kan for mange innebære avlæring av nåværende samtalestil og
vaner, og det vil kreve tid, øvelse, tilbakemeldinger og oppmuntring for å oppnå optimalt
læringsutbytte. Det betyr at noen må ha ansvar for å følge opp på hver institusjon, og det må
lages oppfølgingsrutiner og legges til rette for at miljøpersonalet kan praktisere ferdighetene,
veilede og oppmuntre hverandre, diskutere saker og gjennomgå videoopptak av egen praksis.
To-tredagers grunnopplæring gir introduksjon til metodikken, smakebiter av hvordan den virker
og kanskje motivasjon til å lære mer. For dem som har gjennomført grunnopplæringen, og er
motivert for å lære og anvende metodikken, anbefales oppfølgingskurs ledet av profesjonell
instruktør.
Anbefaling:
Miljøterapeuter tilbys opplæring i MI
30
Tre oppfølgingsdager med veiledning, oppfølging og ytterligere trening i MI for dem
som har gjennomført grunnopplæring

10 Oppfølging og videreføring
10.1 Hvor langt kom prosjektet
Prosjekter etableres som regel for å konsentrere innsats om et spesielt felt eller tema innen
organisasjonen, med henblikk på etter hvert å inkorporere prosjekterfaringene og resultatene i
driften. Prosjektarbeid har sine faser med å bli kjent, kartlegge problemstillinger, skape eierskap
og medvirkning, gjennomføre aktivitetene og sikre at resultatene lever videre etter prosjektets
avslutning. Særlig de første fasene tar tid. Når man først kommer inn i arbeidet, avdekkes stadig
nye problemstillinger og temaer som synes viktigere og mer relevante for å svare på oppdraget
enn de forrige. At ting tar tid, er en refleksjon som sikkert gjelder de fleste prosjekter, og når det
er tid for å avslutte, er man akkurat der man skal være for å begynne på ordentlig.
Prosjektet kom et stykke på vei med holdnings- og prosedyrearbeidet i institusjonene, samtidig er
det fremdeles en vei å gå. Innen fag- og metodeutvikling ble det gjennomført en rekke
introduksjoner, erfaringsutveksling og kursing. Likevel gjenstår mye for å sikre anvendelse av ny
kompetanse i praksis. Samarbeidet med politiet skjedde mest innen prosjekt- og arbeidsgruppen,
da vi måtte orientere oss i en ny verden av organisering, oppgaver og personer for å forstå hvilke
deler av politiet det var hensiktsmessig å samarbeide med. Prosjektet fikk oversikt over politiets
organisering, fikk etablert kontakt med en rekke sentrale personer, drøftet mange aktuelle
problemstillinger og laget en begynnende felles struktur for et videre samarbeid.
10.2 Oppfølging av prosjektet
Det som gjenstår, er selve implementeringen av de ulike elementene inn i den praktiske
yrkesutøvelsen og dagliglivet i institusjonene. Implementeringsprosesser tar tid og krever tett
oppfølging for at ikke gammel praksis skal fortsette som før. Skal nyvinninger få implikasjoner
for praksis, kreves langvarig og jevnlig sikring av at det man bestemmer faktisk blir gjennomført.
Det anslås ett par års implementeringstid, hvor en sentral prosessleder/koordinator følger opp før
arbeidet kan slippes. Forhåpentlig kan da prosjektet inngå naturlig i daglig drift ved
institusjonene. Forøvrig vises til anbefalinger under hvert kapittel.
Anbefaling:
Man bør regne med ett til to års videre implementering etter prosjektavslutning
Etaten bør ha sentral koordinator for videreføringen
10.3 Prosjektgruppens forslag til oppfølging og videreføring
• Prosjektet har kun vært igangsetter, nå gjenstår implementering. Det anbefales å lage en
implementeringsplan over et realistisk tidsrom, hvor det arbeides videre med de
institusjonene som var med i prosjektet.
• Sikre tid og ressurser til oppfølging og videreføring av prosjekterfaringene i den daglige
arbeidssituasjonen
31

• En videreføring må forankres på senternivå og i Utføreravdelingen. Hvert senter må ta stilling
til hvem i tillegg til arbeidsgruppen som skal føre arbeidet videre.
• Arbeidsgruppen må spille en sentral rolle, de er de som kjenner prosjektet godt nok. Det
påpekes imidlertid at det må tilrettelegges for at miljøterapeutene ved behov kan tas ut av
turnus for å bidra i videreføringen av prosjektarbeidet.
• Hver institusjon avholder møter med lokalt politi en til to ganger i året, for å opprettholde
kontakter og drøfte felles utfordringer. Politiet har allerede møter med barneverntjenesten, og
det kan undersøkes muligheten for å inkludere institusjonene. Mandat for samarbeidsmøtene
med politiet må utarbeides. Taushetsplikten må håndteres ryddig og ikke stå i veien og for
samarbeid til barnets beste. Tydeliggjøring av hverandres arbeidsområder,
dilemmadiskusjoner og samordnet innsats mot barne- og ungdomskriminalitet foreslås som
tema.
• Det er viktig å få videreført prosjektet til de andre institusjonene, ved at de som har vært
kjernen i prosjektet tar et ansvar innad i sentrene. Neste utfordring er implementering i de
andre institusjonene. Neste fase blir å etablere ny arbeidsgruppe bestående av ledende
personer fra nye institusjoner og en fra Utføreravdelingen.
10.4 Videreføring til andre institusjoner
Ved etablering av tilsvarende kriminalitetsforebyggende prosjekter ved andre av Barne- og
familieetatens institusjoner, foreslås å ta utgangspunkt i dette prosjektets modell, og bake inn de
anbefalinger og korrigeringer som kom ut av prosjekterfaringene.
Arbeidsgruppen fra det første prosjektet har best kompetanse om prosjektet, og deres erfaringer
kan anvendes både til organisering og innhold i en videreføring til nye institusjoner.
Anbefalinger:
Ta utgangspunkt i de erfaringer som er gjort med modellen for dette prosjektet, og foreta de
nødvendige korrigeringer
Bruke arbeidsgruppen med deres kompetanse til å videreføre til andre institusjoner
32

VEDLEGG i eget vedleggshefte
Kjøreplan med aktiviteter og fremdrift
Skjema for kartlegging av holdninger og prosedyrer
Spørreskjema for kartlegging av kriminalitet i ungdomsgruppen (for styrerne)
Spørreskjema for kartlegging av kriminalitet i ungdomsgruppen (for medarbeiderne)
Evalueringsskjema for kurset Motiverende Intervju
Skjema for sluttevaluering
Evalueringsresultater for kurset Motiverende Intervju
Prosjektgruppens evalueringsresultater
Personalets evalueringsresultater
Oppsummering av anbefalinger
Adresselister
33

Litteraturliste
Andreassen, Tore (2003): Behandling av ungdom i institusjon. Hva sier forskningen?
Kommuneforlaget
Byrådet i Oslo, 1999: Kriminalitetsforebyggende arbeid blant barn og unge, 2/1999
Clausen, Sten-Erik, 2004: Barnevern og kriminalitet, i Tidsskrift for norsk psykologforening,
2004, 971-978
Handlingsplan (2005-2008): Sammen mot barne- og ungdomskriminalitet, Justis- og
politidepartementet
Kvale, Steinar, 1999: Det kvalitative forskningsintervju, 3. opplag, ad Notam, Gyldendal
Miller, W.R.& Rollnick, S., 2001: Motivational Interviewing, Preparing people to change, The
Guilford Press, New York
NIBR 4/1996: Barne- og ungdomskriminalitet i Norge 1980-1992
Langslet, Gro Johnsrud, 2000: LØFT-løsningsfokusert tilnærming til organisasjonsutvikling,
ledelsesutvikling og konfliktløsning, ad Notam, Gyldendal
Lyngdal, Lars Erik (1994): Organisasjonsutvikling i teori og praksis, TANO
Statens Nærings- og Distriktsutviklingsfond (SND): Eksempel på Prosjektplan, www.bedin.no
St mld 17 (1999-2000): Handlingsplan mot barne- og ungdomskriminalitet
Ungdomstid i storbyen, NOVA, 7/98
Westhagen, Harald, 1988: Prosjektarbeid, styring, organisering , ledelse, Universitetsforlaget
34