Nye LøsNINGer, GAMLe beHOv - Terramar

INNHOLD 

Leder 4 

Ikonisk svane ved sjøen 5 

Fra planlegging til piruetter 7 

Nye løsninger, gamle behov 10 

Fly i trygge hender 12 

– Rask responstid er avgjørende 15 

– Vær global for å lykkes! 18 

– Gjør kulturforskjellene til fordeler 21 

Skjebnetid for Europa 23 

Jubilantene 24 

Står sterkere sammen 26 

Lederstil er avgjørende 28 

Den store prosjektrevolusjonen 30 

Toppidrettsanlegg for folk flest 32 

Gode prosjekter = gode kundeopplevelser 36 

Med Lego skal byen bygges 38 

Fra kaos til kontroll 42 

– Usikkerhet kan være positivt 44 

Store fremtidsutsikter 46

TERRAMAR FYLLER 25 ÅR 

DEN 5. JANUAR 2012. VI 

STARTER JUBILEUMSÅRET 

MED EN JUBILEUMSUTGAVE 

AV TEMA! 

En faglig spydspiss 

gjennom 25 år 

Vi liker best å se fremover, men et 

25-årsjubileum er en milepæl vi ikke kan 

la gå upåaktet hen. Dette nummeret av 

TEMA er derfor mer omfattende enn normalt. 

Vi trekker frem smakebiter fra vår 

historie og nytteverdien ved noen av prosjektene 

vi er særlig stolte av, samt noen 

tanker om fremtiden for både Terramar og 

norsk næringsliv generelt. 

en rød tråd 

Terramar skal være en faglig spydspiss innen 

prosjektfaget. Det har løpt som en rød 

tråd gjennom hele vår historie. Terramars 

gründere hadde erfaring fra prosjektstyring 

innen offshoresektoren. Kongstanken 

i 1987 var troen på at det var et marked 

for et spesialisert konsulentselskap innen 

prosjektstyring og –ledelse innen landbasert 

virksomhet. Ikke mange hadde 

tenkt tanken før dem, og de representerte 

derfor en pionerånd som fortsatt preger 

oss. Fokus på faglig dyktighet og fornyelse, 

og vilje og evne til å hjelpe våre kunder 

med å nå sine mest ambisiøse mål er med 

på å forme vår kultur og våre verdier – og 

gir oss en ”X-faktor” som bidrar til at vi har 

et fantastisk arbeidsmiljø som preges av 

høy kompetanse, omsorg og humor. 

Paradigmeskifte: Fra kontrollør til 

verdiskaper 

De senere årene har vi opplevd et paradigmeskifte 

– med en tydelig dreining fra 

Ansvarlig utgiver: 

Terramar AS 

PB 438 , 1327 Lysaker 

www.terramar.no 

Ansvarlig redaktør: 

May Lysvik 

Tekst og design: 

Nucleus AS 

Trykk: 

Rolf Ottesen AS 

kontroll av fremdrift, kostnad og kvalitet 

til å fokusere på den nytten og de verdier 

prosjektet skal skape. Økt fokus på nyttesiden 

legger til rette for at det gjøres 

avveininger og prioriteringer som sikrer 

etterspurte og tidsriktige leveranser som 

skaper verdi for både næringsliv og samfunn. 

Dette brenner vi for – og dette preger 

de prosjekter vi leder og styrer på vegne 

av, og sammen med, våre kunder. 

Genuine verdier 

I løpet av våre 25 år har vi hatt sentrale og 

ledende roller i mange av de største, mest 

synlige og mest komplekse prosjektene 

på norsk jord. Vi har bidratt til å skape 

genuine verdier for virksomheter, for vårt 

samfunn og for norske borgere. Det gjør 

oss både ydmyke, takknemlige og veldig 

stolte. Vi gleder oss til de neste 25! 

Kjære leser, det er med stor glede jeg 

kan ønske deg velkommen til Terramars 

25-årsjubileumsutgave. Vi håper som alltid 

at det er lærerik, inspirerende og hyggelig 

lesning! 

Pierre Bastviken 

Adm.dir, Terramar 

Foto: 

Caroline Roka 

Røde Kors (s. 15-17) 

Statkraft (s. 21) 

iStockphoto (s. 42-43) 

llustrasjon s. 28: 

Hedvig Lien 

Først var bygget utskjelt som 

den stygge andungen fordi det 

var for dyrt. Men etter hvert som 

byggeprosessen skred frem, 

har Operaen blitt hyllet som 

en majestetisk svane og vunnet 

arkitektpriser i fleng. Men 

hvordan fungerer det egentlig på 

innsiden? Danser Cina Espejord 

i Nasjonalballetten har vist oss 

Oslos vakreste arbeidsplass. 

IkONIsk 

svane 

veD sjøeN– Preparation and go, roper instruktøren mens han 

knipser energisk med fingrene. 

– One and two, same back, and one and two. Four 

going backwards and out. Back and two and plié! 

Pianomusikken fyller rommet fra et klaver i 

hjørnet. Vi er i et av Operaens aller vakreste 

treningsstudioer, med en hel glassvegg som vender 

ut mot Oslofjorden. En internasjonal atmosfære 

preger rommet, som inneholder 29 ballerinaer fra 

hele verden. Det tøyes og bøyes, og ballerinaene 

kan til og med gå ned i spagaten på en avslappet 

måte. Sterke og muskuløse legger snirkler seg 

rundt en arm mens den andre foten går opp på tå. 

Grasiøst og yndig. Det terpes på å få positurene til 

å bli perfekte til ettermiddagens generalprøve. 

– Lyset, svarer Cina Espejord på spørsmål om hva 

hun liker best ved studioene i Operaen. 

– Det er så utrolig fint å jobbe her, de store og fine 

vinduene fyller studioene med dagslys. I tillegg har 

vi endelig god plass til absolutt alt vi vil trene på. 

Det gir god inspirasjon å se fjorden når vi trener, 

det føles åpent og bra. 

– Thank you, ladies, avslutter instruktøren. 

Dagens treningstime er over. Alle rusher ut av 

treningssalen og til garderobene for å gjøre seg 

klare til generalprøve på Svanesjøen. 

TEMA 01-2012 5

Nede i garderobene skifter danserne fra 

treningstøy til elegante kostymer i rekordfart. 

Håret settes opp og pyntes, ansikt 

pudres og sminkes. Cina teiper tærne med 

erfarne fingre mens hun forklarer hvordan 

det var å jobbe i det gamle operahuset. 

– Man kan ikke sammenligne arbeidsforholdene 

i det gamle huset med det 

praktbygget vi har i dag. Vi hadde for små 

studioer, og måtte dra til Nydalen for å 

trene. Det var helt klart stressende å dra 

frem og tilbake mellom treningsstudio og 

forestilling, vi har så mye utstyr å dra på. 

Det var rett og slett ikke plass til oss i det 

gamle huset, forteller hun. 

Cina er pyntet og klar for første akt i 

Svanesjøen. Med lette steg springer hun 

fra garderoben til Hovedscenen. Spennende 

parfymedufter fyller luften når de 

ulike danserne passerer, fra kvinner og 

menn. Her er det ingen svette dansere å 

spore. 

– Det er helt herlig å ha alt på et sted. Vi er 

også mer samlet og sammensveiset, og får 

bedre oversikt over alt som skjer. 

6 TEMA 01-2012 

Mer rekker hun ikke å si, før hun må entre 

scenen for å danse vals. De myke og kjente 

tonene fra Tsjajkovskijs Svanesjøen fyller 

Hovedscenen mens danserne får de krevende 

trinnene til å se enkle og uanstrengte 

ut. 

– Svanesjøen er klassikeren over alle klassikere. 

Til vanlig danser vi mye moderne 

ballett. Derfor blir det utfordrende å få til 

alle de klassiske trinnene. Spesielt har alle 

de kvinnelige danserne krevende roller 

i alle fire akter, forklarer Cina mellom 

første og andre akt. 

Ingen tid kan gå til spille, og i løpet av noen 

kjappe minutter har hun blitt forvandlet til 

en svane, med strutteskjørt, hvite sko og 

fjær i håret. 

Tilbake i salen går sceneteppet opp for 

andre akt. Scenen er mørk og dyster, 

idyllen fra første akt er borte. Men endelig 

fylles scenen av dansende svaner foran et 

mystisk blåturkist lys. Det bølger nydelig 

i svanenes hvite ballerinaskjørt, og når de 

fyller hele Svanesjøen på scenen er det 

svaneperfeksjonisme og magi på en gang. 

Etter en vellykket generalprøve som fikk 

stående applaus fra publikum, møter vi 

Cina i kantinen. 

– Se så flott vi har det her, smiler hun 

stolt. 

– Det høres kanskje rart ut, men hver 

eneste dag når jeg kommer over broen og 

ser Operaen ligge der, tenker jeg: Jøss, så 

heldig jeg er som får jobbe i et så fint bygg 

som dette. Det er utrolig fint å kjøre forbi 

på kvelden og se bygget som kommer opp 

av havet. 

Det nye huset gjør at Norge er blant de 

fremste opera- og ballettscener i Europa. 

Det fantastiske huset har bidratt til at 

Nasjonalballetten har fått et navn i Europa. 

– Det har blitt flere på audition med det 

nye bygget. Nasjonalballetten har helt 

klart blitt mer attraktivt blant utenlandske 

dansere. Et nytt operahus har vært et 

enormt løft for oss dansere. Gode arbeidsforhold 

både under trening og opptredener 

gjør at vi endelig kan ha fullt fokus på 

faglig utvikling og kvalitet, avslutter Cina. 

FrA 

PLANLeGGING 

TIL piruetter 

Det kreves enormt mye planlegging 

for at ballerinaene i Svanesjøen skal 

kunne ta piruetter og luftige svev på 

gulv som har akkurat riktig svikt, på 

en scene som fungerer perfekt med 

lys, lyd, kulisser og teknikk. Norges 

prestisjebygg nummer en ble til 

gjennom en spennende byggeperiode 

på nesten ti år. 

TEMA 01-2012 7

Hele 8000 personer fra 700 selskaper var 

involvert i byggingen av Operaen. Prislappen 

endte på 4,2 milliarder kroner som 

blant annet gikk med til hele 35.000 m 2 

med marmor. 

– Gøy, lærerikt, utfordrende og krevende. 

Slik oppsummerer Roar Bjordal i Statsbygg 

å ha vært prosjektdirektør for det 

som trolig er landets mest ikoniske bygg. 

– En stor utfordring var at Operaen ble 

bygget i en periode da byggebransjen 

var overopphetet. Det fantes knapt ledig 

kapasitet i markedet. Det medførte sterk 

kostnadsøkning, og vi ble avhengig av å få 

inn utenlandsk arbeidskraft for å komme 

i mål. 

8 TEMA 01-2012 

Et støvsugd marked ga også utfordringer 

for Per Roar Nordby, som var prosjektleder 

for prosjektstyring innleid fra Terramar. 

– Det var krevende å få organisasjonen til å 

holde trykket oppe over så lang tid. Det var 

viktig å hele tiden motivere, være kreativ 

og løsningsorientert for at de involverte 

skulle klare å yte det lille ekstra, forteller 

han. 

Monumental lykke 

Tre år etter åpningen regnes Operaen som 

et av Norges fremste bygg som «alle» 

valfarter til. 

– Terramar synes det er kjempeflott at 

Operaen har blitt både et monumentalbygg 

og en turistattraksjon. Bygget inneholder 

svært avanserte tekniske løsninger og har 

utmerket akustikk. Det er gledelig for oss 

som tidligere prosjektledere for bygget at 

kunstnere av ypperste klasse innen dans, 

opera og orkester står i kø for å jobbe ved 

Operaen. Samtidig trekker bygget til seg 

nye publikumsgrupper til sommerkonserter 

på taket, forteller Nordby. 

Statsbygg føler at målsettingene med 

bygget har blitt oppfylt – så til de grader. 

– Vi hadde aldri turt å håpe at dette skulle 

bli et så vellykket bygningsikon som det 

har blitt. Vi er stolte over at dette har blitt 

”et sted” som er naturlig å besøke både for 

byens egne innbyggere og tilreisende fra 

inn- og utland, sier Bjordal. 

TEMA 01-2012 9

Moderne teknologi og nye samhandlingsløsninger har gjort det raskere, enklere og mer 

effektivt å dele informasjon med interessenter i et prosjekt. Samtidig kreves mer av prosjektledere, 

ikke minst kreves gode og gjennomtenkte kommunikasjonsplaner. Likevel er det 

fortsatt ingenting som helt kan erstatte den gode, gamle ansikt til ansikt-samtalen. 

10 TEMA 01-2012 

Nye LøsNINGer, 

GAMLe beHOv 

– Vi må bruke ulike kanaler til å kommunisere 

med ulike interessenter i et prosjekt. 

Dette blir det stadig viktigere å tenke nøye 

gjennom så tidlig som mulig. Kommunikasjonsbehovene 

er stort sett ganske like 

som før, men i dag har både prosjektledere 

og interessenter langt flere kanaler til 

rådighet, sier Petter Tømmerberg. 

samtale skaper forpliktelse 

Tømmerberg, som blant annet har master- 

og doktorgrad i Business Administration fra 

Herriott-Watt University/Edinburgh Business 

School, har vært ansatt i Terramar siden 

2004. Han har jobbet med en rekke større 

prosjekter, blant annet for Avinor, og holder 

jevnlige kurs i forhandlingsteknikk, der han 

poengterer hvor viktig det er å prate ansikt 

til ansikt: 

– Særlig når temaet er komplisert, og i 

kommunikasjonsprosesser der du er ute 

etter å skape forpliktelse og engasje- 

ment. Ønsker jeg at noen skal forplikte 

en leveranse vil jeg søke ansikt til ansiktkommunikasjon. 

Mange har også erfart 

at konflikter lett kan eskalere gjennom 

uheldig formulerte eposter. Slikt unngås 

lettere når en snakker sammen fysisk. 

kjenn interessentene 

Hovedbudskapet hans er at det er meningsløst 

å starte kommunikasjon med interessentene 

i et prosjekt uten å heve blikket og 

forstå at de er opptatte av ulike ting. 

– I større offentlige prosjekter vil de som 

bevilger pengene typisk være interesserte 

i samfunnsmålene – samfunnsutviklingen 

prosjektet skal bygge opp under. For ledelsen 

av organisasjonen som har prosjektet 

står effektmålene i sentrum – hensikten 

med prosjektet, hvorfor det gjennomføres 

og hvilken effekt det skal gi. Det tredje 

nivået er resultatmålene –hva som skal 

leveres, når og til hvilken kostnad. De som 

eier ressursene og de ansatte som skal utføre 

jobben, er ofte mest opptatte av disse. 

– Skal du forstå og kommunisere med 

interessenter må du først analysere hvilke 

av målene som er viktigst for dem. Tidligere 

har resultatmål stått sentralt i prosjektlederfaget. 

I dag er det økt fokus på effektmål. 

Lett å dele informasjon 

En grundig interessentanalyse tar hensyn 

til hvor viktig saken er for hver enkelt interessent, 

og i hvilken grad de har makt til å 

utøve innflytelse på prosjektet – enten selv 

eller ved å påvirke media og beslutningstakere. 

Slik kan en til en viss grad forutse 

hvordan de vil reagere, og dette danner 

grunnlaget for kommunikasjonsplanen. 

– I den er det viktig når, hva og hvordan vi 

ønsker å kommunisere. Litt forenklet har vi 

tre hovedkategorier: Ansikt til ansikt, papir 

og IKT-løsninger. Det er interessentens mål 

og behov som avgjør hva vi velger. 

– Elektroniske samhandlingsløsninger som 

Sharepoint og BIM har gjort det enklere 

å dele informasjon hvis en gruppe skal 

arbeide sammen og ha samme forståelse. 

Epost er nyttig, men svakheten er at det 

fort kan bli for mye informasjon, og det blir 

utfordrende å plukke ut hva som er viktig. 

Derfor må man være selektiv med hva man 

sender ut og hvem man sender det til. En 

epost til mange mottakere skaper sjelden 

stor grad av forpliktelse, understreker 

Tømmerberg, som fortsatt tror på papiret 

som kommunikasjonsverktøy: 

– Skal man studere komplekse problemstillinger 

som krever fordypning er vi fortsatt 

mange som opplever at papir er best. 

For det er ikke snakk om noen total omveltning 

av arbeidsprosessene. Selv om vi har 

flere kanaler og brukerverktøy til rådighet, 

er kommunikasjonsmålene de samme. 

Proaktiv kommunikasjon 

Usikkerhetsstyring er en viktig del av 

moderne prosjekter, et område Tømmerberg 

mener har endret seg med den nye 

teknologien. 

– De nye kanalene gjør det mye lettere å nå 

ut med budskap, og ditto lettere for interessenter 

å skaffe seg informasjon. De kan også 

lettere utøve press gjennom å påvirke medier 

og beslutningstakere, og å benytte sosiale 

mediekanaler som Facebook og Twitter. 

– I hovedsak vil jeg si muligheten dette gir 

oss for proaktiv kommunikasjon er positiv. 

Vi kan involvere flere på et tidlig tidspunkt, 

gi dem mulighet til å se og uttale seg om 

planer og 3D-modeller, og dermed skape 

forståelse for prosessen blant nøkkelinteressenter. 

Dette krever mer av oss som 

prosjektledere, men gir også et enormt 

potensiale, sier Petter Tømmerberg. 

TEMA 01-2012 11

FLY I TRYGGE 

HENDER 

– Det er særlig morgenen og ettermiddagene 

det er hektisk her. Da er lufttrafikken 

på sitt travleste og vi er mange på jobb. 

Da summer det godt i lokalet, forteller 

Tormod Rangnes, operativ leder for de 

rundt 150 flyvelederne og lufttrafikktjenestefullmektige 

som har sitt virke her. 

Håndterer 1000 fly daglig 

Rangnes har gitt TEMA audiens til selve 

hjertet av norsk luftfart en dag i november, 

og er blitt ledsaget gjennom flere sikkerhetssluser 

og lange korridorer langt 

innover i fjellet. Dette er ikke en arbeidsplass 

for mennesker med klaustrofobi. 

Men omsider åpner det seg et stort og 

ganske imponerende rom. 

Og her inne, etter morgenrushet der oppe 

i det blå, sitter rundt 10 dypt konsentrerte 

flyveledere fordypet i skjermer som forteller 

en utenforstående svært lite. Noen 

sitter med headset, andre bruker håndholdte 

mikrofoner. Med kodespråk veiledes 

12 TEMA 01-2012 

HOS AVINORS KONTROLLSENTER DYPT INNE I ET FJELL PÅ 

RØYKEN STYRES LUFTFARTEN PÅ ØSTLANDET MED STØE HENDER 

OG SOFISTIKERTE SYSTEMER. 

flykapteiner som enten skal lande eller 

opp i luften. Flyveledernes instruksjoner 

sørger for at flytrafikken i Norge er både 

sikker og effektiv. 

– Våre tekniske løsninger gir flyvelederne 

full kontroll med alt som skjer i luftrommet 

over Sør-Norge, forteller Rangnes. 

– Vi håndterer inn- og utflyvninger fra Oslo 

Lufthavn Gardermoen, Sandefjord Torp og 

Moss Rygge Lufthavn. For Kjervik håndter 

vi trafikk i en tidlig fase på vei dit før deres 

egen innflyvningskontroll tar over. Totalt 

håndterer vi 1000 fly daglig, hvorav 800 i 

forbindelse med Oslo Lufthavn. 

– Hva gjør egentlig en flyveleder helt 

konkret? 

– Før flyvning sender piloten en flyveplan 

inn i vårt system. Planen beskriver blant 

annet destinasjon, planlagt hastighet og 

høyde. Når flyet skal gå fra gate kaller 

piloten opp tårnet ved hjelp av VHF-radio 

og ber om klarering for å følge sin rute. 

Vi har hele tiden kontakt med flyet, og 

pilotene ledes gjennom luftrommet 

ved hjelp av en rekke klareringer. Hver 

flyveleder har kontroll over en kakebit av 

luftrommet, og når flyet kommer til et visst 

punkt overføres kontrollen med flyet til en 

ny flyveleder. Det sentrale er å legge opp til 

en konfliktfri flyvning. Flyvelederne har et 

betydelig ansvar, forteller Rangnes. 

– Det er helt avgjørende med gode 

tekniske løsninger for å sikre at alt går 

riktig for seg, forteller Rangnes og 

geleider TEMA bort til en av skjermene for 

å avmystifisere det som foregår der. Han 

peker på en av dem: 

– Her kan du se flyene nærme seg 

Gardermoen, sier han og peker på en 

streng av lyspunkter som sakte nærmer 

seg det vi forstår er landingsbanen. 

– I rushtimene sørger flyvelederne ved 

kontrollsentralen for at det lander en 

«Det er helt avgjørende 

med gode tekniske 

løsninger for å sikre at 

alt går riktig for seg.» 

Tormod Rangnes, 

Avinor 

TEMA 01-2012 13

14 TEMA 01-2012 

«De nye systemene 

har økt kvaliteten 

i norsk luftfart.» 

Tormod Rangnes, Avinor 

flyvning på Gardermoen hvert 90. Sekund, forteller han. Og 

TEMA lar seg imponere. 

OAse-prosjektet 

Systemet disse lysprikkene befinner seg i er et radarfremvisningssystem 

utviklet av Avinor. Dette er et av primærverktøyene 

benyttet av flyvelederne og forteller til enhver tid hvor hvert 

enkelt fly er. Tilknyttet radarfremvisningssystemet er en 

«Arrival Manager», et system som hjelper flyveleder i å beregne 

landingstider og sekvensering for å få optimal utnyttelse av 

luftrommet. Flyvelederne benytter en ny kommunikasjonssentral 

til å kommunisere med pilotene og nærliggende sektorer. 

Løsningene er resultatet av OASE-prosjektet som ble påbegynt 

i 2007, og satt i operativ drift trinnvis frem til april 2011, da hele 

det norske luftrommet ble lagt om. De nye systemene har økt 

kvaliteten i norsk luftfart. 

– Vi har fått økt driftsstabilitet på systemer, bedre konfigurasjonsmessig 

kapasitet og har økt fleksibiliteten rundt ressursers 

bruk. Flyveledere kan nå brukes mer til kontroll enn tidligere. 

Det er en klar forbedring, oppsummerer han. 

– Ankomstsystemet Arrival Manager medfører dessuten 

større automatisering rundt organiseringen av lufttrafikken. 

Med høyere landingsgrad har vi frigjort kapasitet i luftrommet. 

Det betyr bedret effektivitet og kapasitet, forteller Rangnes. 

– Omleggingen av luftrommet skulle øke kapasiteten og fjerne 

sikkerhetsutfordringer. Den gevinsten er definitivt tatt ut. 

Uvurderlig bistand 

Alle som vet litt om IT-prosjekter vil være klar over at implementering 

av systemer sjelden lar seg gjøre uten behov for justeringer 

og tilpasninger. Så også her: 

– Jo da, det har vært en del barnesykdommer, som har gjort 

oss veldig frustrerte til tider. Dette har hengt på systemleverandøren, 

men har langt på vei blitt løst. Systemene er 

langt bedre enn de vi hadde tidligere, oppsummerer han. 

Intervjuet nærmer seg slutten, og Rangnes viser TEMA vei ut av 

rommet og gjennom de lange gangene på vei ut av fjellet. TEMA 

spør hvordan Rangnes har opplevd Terramars bistand i OASEprosjektet. 

Han blir engasjert: 

– Jeg kan knapt få sagt gode nok ting om Terramar. De har hatt 

en uvurderlig rolle i prosjektledelsen gjennom hele prosjektet 

siden 2007, og vi bruker dem fortsatt. Terramar har full kontroll 

på alt det prosjektfaglige og har vært helt sentrale hele veien. 

Deres bistand har bidratt direkte til at prosjektet gikk såpass på 

skinner som det gjorde, avslutter Rangnes. 

Det unike, verdensomspennende nettverket av menneskelige og materielle ressurser er 

avgjørende for at Røde Kors på kort varsel kan rykke inn med effektiv hjelp i områder som 

rammes av naturkatastrofer. Å lede et slikt prosjekt byr på helt spesielle utfordringer. 

– RASK RESPONSTID 

ER AVGJØRENDE 

TEMA 01-2012 15

– Rask responstid er ekstremt viktig. Det 

ligger i katastrofens natur at behovet for 

umiddelbart hjelp er enormt. I tillegg 

medfører dagens medievirkelighet at hele 

verden vet om katastrofen bare minutter 

etter at den inntreffer, og forventer at 

helsearbeiderne skal være på plass neste 

dag. 

– Med nærmere 190 nasjonale organisasjoner 

over hele verden er dette en av 

styrkene til Røde Kors og Røde Halvmåne. 

Når noe skjer sørger vår infrastruktur for at 

vi raskt er på plass, og lokal kunnskap gjør 

at vi kan sette inn de riktige tiltakene. 

Det sier Toon Vandenhove, fungerende 

nødhjelpssjef i Norges Røde Kors. Med nærmere 

20 års erfaring fra feltarbeid i Afrika, 

Asia og Øst-Europa med Den internasjonale 

Røde Kors-komitéen har han deltatt i 

mange krevende operasjoner. Etter at han 

flyttet til Norge for et år siden har han vært 

sentral i hjelpearbeidet etter fjorårets flomkatastrofe 

i Pakistan. 

– Pakistan er et godt eksempel på nødvendigheten 

av rask respons. En tirsdag 

i august fikk vi henvendelsen om å bidra, 

fredag dro flyet fra Norge, og uken etter var 

en mobil helsestasjon i operasjon. Vi ble 

der til midten av desember, og behandlet 

nærmere 20 000 pasienter. 

spesialisert på helse 

Nettopp helse har gjennom mange år vært 

Norges Røde Kors’ spesialfelt. De nasjonale 

Røde Kors- og Røde Halvmåne-avdelingene 

har hver sine ekspertiseområder, og effektive 

samarbeid over landegrensene er 

en hovedårsak til at organisasjonen kan 

reagere så raskt som den gjør. Systemet, 

kalt ERU (Emergency Response Units), ble 

etablert mot slutten av 1990-tallet. 

– Når den nasjonale kapasiteten ikke er 

tilstrekkelig, har vi koordinerte mekanismer. 

Røde Kors’ hovedkvarter i Geneve og den 

lokale avdelingen oppretter raskt kontakt 

for å kartlegge behov for internasjonal 

innsats. 

– Her i Norge har vi spesialisert oss på 

helse og vannforsyning. Moderne moduler 

for mobile sykehus står klare i nærheten 

av Oslo til en hver tid. Ikke minst har vi de 

menneskelige ressursene, frivillige som 

har avtalt med sine arbeidsgivere at de kan 

fristilles fra jobben og dra ut for å hjelpe på 

24-48 timers varsel. Databasen vår består 

av rundt 200 leger, sykepleiere og andre 

fageksperter, forteller Vandenhove. 

– Når vi blir bedt om hjelp begynner vi 

umiddelbart å samle informasjon for å 

forstå behovet – det er viktig for å kunne 

sende det riktige svaret. Ellers risikerer vi å 

sende hjelp som ikke er tilstrekkelig 

effektiv. Vi må også koordinere arbeidet 

med andre organisasjoner på stedet, som 

FN, Redd Barna og Leger Uten Grenser. 

Økonomi er en annen viktig forutsetning 

for at Røde Kors kan gjennomføre effektive 

hjelpeprosjekter. Vandenhove berømmer et 

solid nettverk av private donorer som jevnlig 

bidrar. Myndighetene er også lojale hjelpere, 

spesielt under større operasjoner. Og ved 

store katastrofer bidrar hele det norske 

folket, gjennom bankkontoer og bøsseinnsamling. 

vanskelig operasjon 

Flomkatastrofen i Pakistan er et godt eksempel 

på effektiv bruk av ERU-modellen. 

Her samarbeidet Norges Røde Kors med sin 

canadiske søsterorganisasjon, som også har 

helse som spesialfelt. Det startet med at 

store mengder regnvann nord i landet skylte 

nedover fjell og daler, tok med seg broer og 

landsbyer, og samlet seg i de flate lavlandsprovinsene 

i sør. 

– 20 millioner mennesker ble rammet, og 

pakistanske Røde Halvmåne ba om hjelp. 

Vi og Canada gikk inn med mobile enheter 

i Sindh-provinsen, der én million hus var 

skadet eller ødelagt, og sju millioner mennesker 

rammet. 

– Operasjonen var vanskelig. En slik flom 

ødelegger infrastrukturen, og gjør det vanskelig 

å komme frem med hjelp til folk der 

de er. Det er alltid de fattigste som rammes 

hardest, og i en flat provins som Sindh er det 

ikke mange høyere steder å dra til. Siden veiene 

gjerne er bygget litt høyere søkte mange 

tilflukt her, noe som forvansket transporten. 

Vi måtte prioriterte grunnleggende helsehjelp 

til de mange som var rammet av diaré, 

hudsykdommer og luftveisinfeksjoner – 

dødelige sykdommer for folk på flukt, uten 

tilgang på mat og rent vann. 

–Vi er fortsatt i Pakistan, og bistår Røde 

Halvmåne med å drive to mobile enheter. 

Det har vært flom i 2011 også, men takket 

være grunnlaget vi la i fjor trenger vi ikke 

sende eget team denne gangen. Det er en 

styrke at vi kan drive både kort- og langsiktig 

hjelp, påpeker Vandenhove. 

Flere fellestrekk 

Han tror mange av basisprinsippene for god 

ledelse og planlegging er de samme, uansett 

om det gjelder en flomkatastrofe eller 

bygging av et sykehus i Norge. 

– Behov for kontekstkunnskap, fleksibilitet, 

kreativitet og evne til å finne nye løsninger 

på nye problemer har vi felles. Og god 

ledelse er avgjørende, uansett jobb. Folk må 

tro på det de gjør. Når lederen forklarer mål 

og visjoner på kort og lang sikt, vil folk jobbe 

sammen for å nå dem. 

16 TEMA 01-2012 TEMA 01-2012 17

– I utlandet lykkes man gjennom strategisk samarbeid mellom 

utdanningsinstitusjoner og næringsliv. Dette er ikke like godt 

utviklet i Norge, fastslår strategiprofessor ved Handelshøyskolen 

BI, Torger Reve – og støttes av REC-gründer og styreleder i 

Scatec, Alf Bjørseth. 

– VÆR GLOBAL 

FOR Å LYKKES! 

De har ikke tilbakelagt få døgn utenlands i 

«embets medfør», Alf Bjørseth og Torger Reve. 

Utallige reiser verden over har gitt de to nestorene 

i norsk næringsliv grundig innsikt i hvordan lykkes 

med internasjonale satsinger. Bjørseth regnes 

som en av Norges mest suksessrike gründere, 

og har blant annet bygget opp solenergiselskapet 

REC. Reve har de siste årene jobbet i Shanghai 

hvor han har vært med å bygge opp BI sitt MBAprogram 

ved Fudan-universitetet hvor de har 

undervist nærmere 3000 kinesiske ledere i internasjonal 

strategi og ledelse. 

etterlyser tettere bånd 

Gjennom sine mange reiser til blant annet USA og 

Asia har Bjørseth og Reve utviklet en innsikt som 

gir tyngde når de peker på fremtidens trender og 

satsninger på tvers av bransjer og kontinenter. 

For norsk konkurransekraft i fremtiden vil det 

være mye å hente på innovasjon og å i større grad 

omsette kompetanse til etterspurte produkter og 

tjenester. Torger Reve etterlyser en bedre match 

mellom akademia og næringsliv. 

– I utlandet lykkes man ofte fordi det er et tett 

samspill mellom utdanningsinstitusjoner og 

18 TEMA 01-2012 

næringsliv. Dette sikrer «en rød tråd» mellom 

forskning og markedsbehov på kort og lang sikt. 

Dette bør vi i sterkere grad lære av i Norge. 

Både Reve og Bjørseth mener en mulig årsak til 

at dette samspillet ikke er like fremtredende i 

Norge er at norske politikere har for stor avstand 

til næringslivet. Et eksempel på det motsatte er 

Kina, hvor den politiske ledelsen har høy utdanning 

innen teknologi og gjennom dette evner å 

prioritere og gjennomføre teknologiutvikling som 

en drivende kraft for vekst i landet – nasjonalt og 

internasjonalt. 

– Det er enklere å lykkes ved å utvikle løsninger 

på konkrete problemstillinger enn å finne opp et 

nytt produkt der man må skape etterspørsel i 

markedet. Men dette fordrer at forsknings- 

og utdanningsinstitusjoner har innsikt i 

det som foregår i næringslivet, mener 

Bjørseth. 

sats på det kjente 

Norges konkurransefortrinn ligger i 

å satse på utvikling innen områder vi 

allerede er sterke i et internasjonalt 

perspektiv, mener Bjørseth: 

«Spiller vi kortene riktig 

blir vi en ledende aktør 

innen utnyttelse av 

krevende vindforhold til 

energiproduksjon.» 

Torger Reve, 

Handelshøyskolen BI 

«Vi må vinne markeder 

gjennom utvikling av ny 

teknologi som understøtter 

reelle markedsbehov. » 

Alf Bjørseth, 

REC-gründer 

TEMA 01-2012 19

– Vi er svært konkurransedyktige innen 

olje, energi, maritim virksomhet og 

fiskeoppdrett. Her har vi et godt internasjonalt 

renommé med gode muligheter 

til å utvikle oss videre. 

– Lakseoppdrettsnæringen er et glimrende 

eksempel på dette i praksis. Utvikling og 

innovasjon skjer i Norge, samtidig som de 

styrer industrien i flere land, for eksempel 

Chile. Det er dette som er løsningen for 

det kunnskapsbaserte Norge. Bedriftene 

forsvinner, men kunnskapen forblir. Og i 

verdens dyreste land må kunnskapen hele 

tiden ligge i forkant, sier Reve. 

bransjer med potensial 

Den siste tiden har det kommet en ny 

teknologi for solenergi som Bjørseth følger 

med stor spenning. 

– Innovasjon og prioritert satsing kan 

legge til rette for at Norge kan komme 

i forsetet for denne bransjen igjen. Vi 

må vinne markeder gjennom utvikling 

av ny teknologi som understøtter reelle 

markedsbehov. På denne måten vil vi alltid 

ligge et hestehode foran lavkostland som 

er spesialister på å reprodusere eksisterende 

løsninger til en lavere kostnad. 

20 TEMA 01-2012 

Reve mener det også er viktig å utnytte 

Norges offshore og maritime kompetanse 

for å ta en ledende posisjon i markedet for 

offshore vindkraft: 

– Vi har all nødvendig kompetanse og 

teknologi. Spiller vi kortene riktig blir vi en 

ledende aktør innen utnyttelse av krevende 

vindforhold til energiproduksjon. 

Utnytt finanskrisen bedre 

– Det er turbulente tider, og det er nå vi må 

ta riktig grep for at norsk næringsliv skal 

overleve på sikt. Den økonomiske utviklingen 

gjør fornybar solenergi langt viktigere 

enn tidligere. Tidene da man kunne regne 

med sjenerøse subsidier til slike prosjekter 

i Europa er historie. Derfor retter 

vi nå vår satsing inn mot naturlig solrike 

områder i Afrika, Asia og Sør- Amerika. 

Det er her fremtiden ligger for solenergi, 

sier Bjørseth, og får støtte fra Reve, som 

mener Norge bør utnytte den økonomiske 

krisen bedre for å posisjonere seg. 

– Vi bør utnytte de finansielle ressursene 

landet vårt har. En strategi kan være at 

Oljefondet kjøper solparker som posisjonerer 

oss i dette markedet og som vil gi 

en avkastning som er høyere enn det oljefondet 

generelt klarer i dag, sier Bjørseth. 

Globale suksessfaktorer 

Globaliseringen har allerede endret vår 

måte å gjøre forretninger og utvikle 

prosjekter på. 

– Det er internasjonal business som er det 

normale i dag. Å gjøre forretninger utelukkende 

på hjemmemarkedet i Norge må betraktes 

som en særegenhet, sier Bjørseth. 

Våre nye vekstområder har ikke et naturlig 

hjemmemarked og dette må reflekteres i 

vårt tenkesett og våre prioriteringer. 

– Vær global for å lykkes, og vær tilstede der 

ting skjer i din bransje. Det er her vekstmulighetene 

for norsk næringsliv ligger, 

det er både Reve og Bjørseth enige om. 

– GJØR 

KULTURFORSKJELLENE 

TIL FORDELER 

Slik lyder oppfordringen fra Terramars 

Kari Mercedes Fremme. Hun har selv 

erfaring med å lede flere internasjonale 

prosjekter, deriblant utbyggingen av et 

solkraftverk i Italia med Statkraft som 

oppdragsgiver. Som bonus fikk hun både 

verdifull lærdom og masse livsglede. 

Statkraft besluttet i 2009 å bygge Casale solkraftverk i Italia. 

– Målet var å bygge og få kraftverket godkjent av myndighetene slik 

at det kunne kobles til distribusjonsnettet, forteller prosjektleder 

Kari Mercedes Fremme. 

Fysisk tilstedeværelse 

Fremme var forberedt på at kulturelle forskjeller kunne oppstå i 

løpet av prosjektet. 

– Den mest markante forskjellen er nok at det er viktig å være 

personlig tilstede for å bygge relasjoner og tillit. Muntlig dialog er 

også viktigere enn i Norge, det holder ikke å sende e-poster. Tillit 

og respekt skapes gjennom tilstedeværelse, og prosjektledelse 

kan ikke drives fra et kontor, sier Fremme som var i Italia nesten 

ukentlig på grunn av dette. 

TEMA 01-2012 21

22 TEMA 01-2012 

«Kulturforskjellene gir synergier som 

kan gjøre prosjektet til en vinner.» 

Kari Mercedes Fremme 

Terramar 

språklige barrierer 

For å ha god kommunikasjon i prosjektet, ble 

en elektronisk samarbeidsplattform opprettet. 

Denne ga partene full oversikt over prosjektet til 

en hver tid og var en av suksessfaktorene. 

– På toppnivå i utenlandske selskaper er det 

få språklige utfordringer, men på lavere nivåer 

kan det oppstå språklige misforståelser. 

Fremme lærte seg grunnleggende italiensk som 

en del av prosjektet. 

– Man må ha en bevisst holdning til å løse 

språklige problemer for å unngå konflikter. En 

uhildet ekstern tolk i organisasjonen kan være 

en fordel. Bruker man alltid samarbeidspartnerens 

tolk, er det lett at oversettelsene blir 

preget av tolkens lojalitet til sin arbeidsgiver. 

Sats på en bevisst språkstrategi, ikke la tilfeldighetene 

råde på dette området, råder Fremme. 

Feiring og livsglede 

Italienernes livsglede preget også deres deltagelse 

i prosjektet. De involverte seg sterkt i 

oppgavene og skapte begeistring i prosjektet. 

– Når vi fullførte ulike faser i prosjektet, ble det 

gjerne markert med et godt måltid. Her skiller 

den italienske kulturen seg fra den norske, men 

forskjellen var med på å gjøre det til et positivt 

prosjekt, mener Fremme. 

Positive synergier 

Mange nasjonaliteter var representert i prosjektet. 

Alle lærte mye av hverandre underveis. 

– Italienerne lærte oss mye om fleksibilitet, 

spanjolene om grundighet og tyskerne om 

besluttsomhet. Til gjengjeld tror jeg vi lærte 

dem om kvalitet og kvalitetsprosesser, og at 

dette lønner seg. Fremme synes det var nyttig 

å ha en strategi for hvordan håndtere kulturelle 

utfordringer på forhånd. Ellers mener hun at 

det er viktig å ta opp problemer som kan oppstå 

underveis, og hele tiden være klar på hvilke 

forventninger man har som prosjektleder. 

– Jeg synes det er viktig å utnytte den energien 

som oppstår når flere kulturer skal jobbe sammen. 

Kulturforskjellene gir synergier som kan 

gjøre prosjektet til en vinner. Men når man står 

midt opp i det, er det viktig å huske at prosjektledelse 

er prosjektledelse – uansett nasjonalitet. 

På denne måten ble alle prosjektets mål 

oppnådd. 

SKJEbNETID 

FOR EUROpa 

Tekstforfatter: Eirik Larsen, senioranalytiker DNB Markets 

Maastricht-avtalen fra 1991, som ga oss 

euroen, satte enkelte kriterier for land 

som ønsket å bli med i den monetære 

unionen. I dag tilfredsstiller ingen av 

medlemslandene disse kravene. 2011 har 

vært et skjebneår for hele det monetære 

samarbeidet. I skrivende stund, november 

2011, er situasjonen svært uoversiktlig, og 

endrer seg nærmest time for time. 

Forsiktig optimist 

Krisen har eskalert siden 2008 da stater 

pøste ut hovedsakelig lånte penger for 

å holde samfunnshjulene i gang. I dag 

står en rekke land overfor mulig konkurs. 

Også norsk næringsliv, særlig eksportbedrifter, 

vil påvirkes. Banker vil også 

kunne få vanskeligheter med å finansiere 

lån til norske virksomheter og rentenivået 

vil trolig stige. Man kan likevel være 

forsiktig optimist på Norges vegne. Vi har 

bunnsolid økonomi og næringslivsstrukturen 

er tilpasset tidene, med import fra 

lavkostnadsland og eksport av etterspurte 

varer som fisk, olje og energi. Samtidig 

følger myndighetene med og kan iverksette 

tiltak ved behov. 

Fire scenarioer 

Anført av vår sjeføkonom Øystein Dørum, 

presenterte DNB i november fire scenarioer 

for Europa, komplett med sannsynlighetsvurderinger 

for at de vil slå til. 

1. ”Det ordner seg-scenarioet” er det 

minst sannsynlige, og forutsetter at land 

som Italia makter å overbevise markedet 

om en god innstrammingsplan slik at 

risikopremier og renter på statlige lån blir 

til å leve med. Sannsynlighet: 5 prosent 

2. ”armageddon-scenarioet” peker på 

et totalt sammenbrudd hvor flere land 

tvinges til å gå ut av eurosamarbeidet. 

Dette er en resept på kortsiktig kaos, 

men kan være løsningen som må til i 

det lange løp. Situasjonen medfører en 

dramatisk situasjon for hele Europa og 

verdensøkonomien. Sannsynlighet: 10 

prosent 

3. ”The Mother of all government 

defaults” innebærer en eskalering av 

krisen utover vinteren med bankkrise og 

påfølgende kredittskvis. Lån blir dyrere og 

vanskeligere å få. Det europeiske pengefondet 

må gi ny egenkapital og nødlån til 

stater, men det vil være høy sannsynlighet 

for nok en finanskrise. Sannsynlighet: 

20 prosent. 

4. ”Trykke penger-scenarioet” innebærer 

at den europeiske sentralbanken trykker 

opp penger for å kunne gi lån til land som 

i dag nektes dette. Disse får så anledning 

til ubegrenset oppkjøp av statspapirer. 

Kontinentet vil preges av stramme budsjetter 

og lav økonomisk vekst i mange 

år fremover, og høy inflasjon er også en 

mulighet. Sannsynlighet: 65 prosent 

Vi tror mest på det siste scenarioet, men 

uansett vil Europa preges av krisen i 

mange år fremover. Heldigvis har europeiske 

statsledere stor kriseforståelse, 

og evne og vilje til å finne en løsning. 

Og kanskje er det nettopp denne viljen 

som vil kunne redde euroen, og få Europa 

mest mulig helskinnet gjennom kontinentets 

tøffeste økonomiske krise i 

nyere tid. 

Europa står overfor 

den dypeste økonomiske 

krisen på 

lang tid. Også norsk 

næringsliv vil påvirkes, 

men ennå har vi flere 

spørsmål enn svar. 

TEMA 01-2012 23

Det er 25 år siden 

Terramar så dagens lys 

Det er noe dagens Terramarere er svært stolte over! 

24 TEMA 01-2012 

TEMA 01-2012 25

UFORMELT, INKLUDERENDE OG MENNESKER SOM GIR AV SEG 

SELV ER VIKTIGE KJERNEVERDIER SOM BIDRAR TIL TRIVSEL I 

TERRAMAR. – HER FÅR DU ALLTID MER ENERGI TILBAKE ENN 

DU GIR SELV, SIER DE ANSATTE. 

26 TEMA 01-2012 

STÅR sTerkere 

SAMMEN 

Gestikulerende hender, smil og latter. 

Stemningen er uhøytidelig, praten aktiv 

og engasjert. Dette er rammen når Ingrid 

Didriksen Bergh, Hanna Elgvin og Lars 

Bruflat er samlet for å snakke om arbeidsmiljøet 

i Terramar. De ansatte tilbringer 

mesteparten av tiden utenfor kontoret fordi 

de er ute på oppdrag. Likevel har selskapet 

klart å skape et genuint og godt miljø i 

lokalene på Lysaker. 

– Jeg har aldri opplevd lignende arbeidsmiljø. 

Alle er kompetente og har stor tro på 

seg selv og prosjektene sine, samtidig som 

de viser omsorg og genuin interesse for 

sine kollegaer, sier Ingrid. 

– Kombinasjonen av god fleksibilitet, 

spennende arbeidsoppgaver og komplekse 

problemstillinger gjør Terramar til en bra 

arbeidsplass. Her er det lite personlig 

prestisje. Vi har alle et felles mål – den 

beste løsningen for kundene våre, opplyser 

Lars. 

– Når du kommer på jobb i Terramar 

blir du ofte møtt med en klem. Den gode 

stemningen var utslagsgivende for at jeg 

takket ja til jobben. Folk støtter hverandre 

og har ekte interesse for hvordan det går 

på hverandres prosjekter, påpeker Hanna. 

Godt samhold 

Felles for de tre er at de synes det er 

koselig å komme inn døra på jobb. 

– Du føler nesten ikke at du er på jobb, 

fordi du har det så gøy her. Kollegene mine 

er flinke til å ta vare på hverandre i hverdagen, 

sier Lars. 

– Vi har god kultur for å rose hverandre 

på intranettet hvis noen har gjort noe bra, 

mener Hanna. 

Når man jobber i store og komplekse prosjekter 

kan tidsfristene bli korte, arbeidsdagene 

lange og stressnivået høyt. 

– Selv etter intense uker der man blir 

sliten, er dette bare med på å styrke samholdet 

vårt enda mer. Vi gjør hverandre 

gode, forteller Ingrid. 

Erfaringsoverføring og fleksibilitet 

Ledelsen er opptatt av å ha et spenn i 

alder på de som jobber i selskapet. 

– Seniorene er unge til sinns og alle er opptatt 

av erfaringsoverføring som er verdifullt både 

for den enkelte og for selskapet som helhet, 

sier Ingrid. Hun peker på glimtet i øyet som 

et annet kjennetegn ved Terramarere. 

– Her er det ålreit å være konsulent, også 

etter at du har fylt 60 år. Seniorkompetansen 

benyttes for alt den er verdt i krevende 

kundeoppdrag. Samtidig er det mulig å få 

tilrettelagt for fleksibilitet i arbeidssituasjonen 

ved behov. Det er positivt for både 

seniorer og oss andre, sier Hanna. 

Åpen dør 

– Siden vi tilbringer mest tid utenfor 

kontoret, kommer lederteamet innom når 

du er ute hos kunder for å se hvordan du 

har det. Dette er svært oppmuntrende, sier 

Hanna. 

Trekløveret er også enige om at lederne 

alltid er tilgjengelige for de ansatte. 

– Lederteamet har alltid åpen dør, og du 

forstyrrer aldri. Det er godt å vite at det 

alltid finnes en person å sparre med 

dersom du står fast, sier Ingrid. 

– Jeg synes også at det er et bra tegn at 

det sirkuleres i ledergruppa. Lederne er 

dyktige på salg og skaffer mange spennende 

prosjekter i tillegg til at de har en 

prosjektfaglig tyngde. Det beste kvalitetstegnet 

er at folk som har sluttet tidligere 

kommer tilbake etter å ha jobbet et annet 

sted, avslutter Lars. 

TEMA 01-2012 27

En viktig prosjektledelseskomponent 

Prosjektledelse inneholder fire utslagsgivende kompetansekomponenter: 

1. Faget prosjektstyring med 

ulike fagdisipliner som usikkerhet, 

anskaffelse, kostnader og 

lignende. 

2. Forretningsdimensjonen hvor 

prosjekt er virkemiddelet for å nå 

et definert mål eller en effekt. 

3. Innholdet i prosjektet og den 

kompetansen man bygger opp 

28 TEMA 01-2012 

innenfor typen prosjekt. For eksempel 

om det er et byggeprosjekt 

eller et samferdselsprosjekt. 

4. Hvordan man leder, kommuniserer 

og motiverer de involverte 

i prosjektet. Det er gjerne på 

dette området det svikter hvis et 

prosjekt mislykkes. Mennesket 

prosjektlederen har stor betydning 

for prosjektets suksess. 

:: Omsorgspersonen :: 

:: Generalen :: 

Lederstil 

er avgjørende 

Tom Colbjørnsen, rektor og professor ved Handelshøyskolen BI, skisserer to ulike 

arketyper innenfor ledelse. Det ene er lederen som omsorgsperson og tilrettelegger. 

I den andre enden har vi generalen som dirigerer sine medarbeidere etter eget hode. 

Ledere som mestrer balansegangen 

mellom overordnede beslutninger og 

individuell frihet er best rustet for suksess, 

i følge Colbjørnsen. 

– Tanken er at frittgående høns legger best 

egg. Men det må skje innenfor visse styrte 

rammer, hvis ikke går det som oftest 

veldig galt, forteller han. 

Omsorgspersonen 

På samme måte som begrepet «curlingforeldre» 

er en del av vår tidsånd, er det 

mange ledere i dag som rendyrker omsorgsrollen 

i så stor grad at man tar ansvar 

for sine medarbeideres følelsesmessige 

velvære. Relasjonsorienteringen gir for 

stor plass til individet, mener Colbjørnsen: 

– Faren er at aktiviteten går i helt ulike retninger. 

Alle medarbeidere har forskjellige 

personlige agendaer. En konsensusdrevet 

leder vil aldri få gjennomført endringer på 

samme måte som hans eller hennes motstykke 

«Generalen» og prosjekter risikerer 

å bli forsinket fordi man ikke har tilstrekkelig 

respekt for rutiner og tidsfrister. 

Uten styring vil man også kunne risikere 

at maktvakuumet okkuperes av uformelle 

ledere uten ansvar og at det lett oppstår 

misnøye og konflikter som eskalerer 

hurtig. 

– Uten en sterk og beslutningsdyktig leder 

blir det ofte til at bedriften eller prosjektet 

går fremad i alle retninger og da blir det 

selvsagt utfordrende å nå tidsfrister eller 

mål, supplerer Colbjørnsen. 

Generalen 

Generalen vet alltid best og projiserer 

personlige egenskaper over på sine medarbeidere. 

Det vil si at hvis vedkommende 

for eksempel er en selvgående person uten 

behov for tilbakemeldinger, vil ikke medarbeidere 

møte forståelse for et slikt behov. 

Han eller hun dirigerer sine medarbeidere 

og er ikke redd for å ta beslutninger. 

– Dette fungerer relativt dårlig i kompetansebedrifter. 

Denne arketypen vil 

aldri greie verken å utvikle eller utnytte 

kompetansen til den enkelte medarbeider, 

forteller Colbjørnsen. 

Det som kjennetegner den gode lederen 

er i følge BI-professoren en mellomting 

mellom omsorgsrollen og generalen. 

– En god leder tør å ta beslutninger og er 

tydelig overfor sine ansatte innenfor rammen 

av at faglig sett vet medarbeiderne 

best. Derfor tas de også med på råd og i 

beslutninger om selskapets strategi. 

Styring aksepteres lettere når medarbeidere 

har medinnflytelse og forslagene 

har forankring internt. 

Det er viktig at dominans ikke fremstår 

som noe mål i seg selv, samtidig som full 

enighet heller ikke er et mål. 

– Det er denne balansegangen som er 

kunsten og en utfordring. Det avhenger av 

stor selvinnsikt og ofte må det en bevisstgjøring 

og en kanskje en form for lederutvikling 

til. Men det er ingen tvil om at 

lederstil kan være avgjørende for suksess 

eller fiasko, avslutter han. 

TEMA 01-2012 29

30 TEMA 01-2012 

DeN sTOre 

PROSJEKTREVOLUSJONEN 

Siden oppstarten i 2000 har statens prosjektmodell for kvalitetssikring av store offentlige 

investeringsprosjekter bidratt til tryggere underlag for politiske beslutninger. 

Ordningen er inne i sin tredje periode, og vekker stor internasjonal interesse. 

– Vi har fått til noe som ligger helt i front 

internasjonalt. Norge hører nå til blant de 

beste i klassen når det gjelder å unngå 

skandaleprosjekter, og i andre land er det 

økende interesse for det norske systemet. 

Da provinsen Quebec i Canada for noen år 

siden trengte et kvalitetssikringssystem, 

var den norske ordningen deres fremste 

inspirasjonskilde, forteller avdelingsdirektør 

Peder Berg i Finansdepartementet, 

som har ledet arbeidet siden den første 

utredningen startet i desember 1997. 

– Store overskridelser på 80- og 90-tallet 

satte bedre kvalitetssikring og prosjektkontroll 

høyt på dagsordenen. Saker som 

Rikshospitalet og Gardermobanen førte 

etter hvert til at den politiske tillitskapitalen 

forvitret. Regjering og storting hadde 

behov for bedre beslutningsgrunnlag for 

store investeringer. Det førte til at vi 

begynte å utrede en modell, der kompetente 

og uavhengige konsulentmiljøer 

utenfra kvalitetssikrer og gjør sine egne 

analyser av statlige prosjekter. 

To ulike studier 

Den første rammeavtalen var på plass 

sommeren 2000, og er senere utvidet 

og videreført med nye avtaler i 2005 

og 2011. Terramar har vært med i hele 

perioden, og er i dag – sammen med Oslo 

Economics og Promis – ett av fem fagmiljøer 

som er inne i rammeavtalen med 

Finansdepartementet. 

De første fem årene var det kun ferdige 

forprosjekter som ble kvalitetssikret. Etter 

at ordningen ble utvidet i 2005, kom det et 

nytt sjekkpunkt langt tidligere i prosessen. 

Disse to rapportene kalles KS1 og KS2. 

– I KS2 kvalitetssikres kostnadsrammene i 

et forprosjekt, og denne typen analyser ble 

gjort helt fra 2000. Men vi så etter hvert at 

i noen prosjekter var vi usikre på om dette 

var riktig prosjekt. Det er meningsløst å 

bruke tid og arbeid på å legge frem riktige 

rammer for galt prosjekt. Derfor kom KS1 

inn i tillegg. 

– KS1 er en konseptuell studie som handler 

om selve prosjektvalget. Gir prosjektet 

det riktige svaret på de utfordringene i 

samfunnet det er ment å løse? Prosjekter 

er sjelden et mål i seg selv, men et middel 

for å oppnå noe samfunnet skal ha glede 

av. Vi kjøper for eksempel ikke kampfly 

fordi de er pene å se på og morsomme 

å fly – målet er at de skal øke landets 

forsvarsevne, forklarer Berg. 

Med dette systemet får regjering og 

storting anledning til å vurdere grundige 

prosjektrapporter, og stoppe eller justere 

dårlige prosjekter, før det er gått så lang 

tid at skaden er uopprettelig. 

Tidlig å konkludere 

Siden prosjekter som dette går over mange 

år, er det fortsatt tidlig å konkludere om 

samfunnsnytten av prosjektmodellen. 

Men foreløpig ser det lovende ut. Ved 

NTNU i Trondheim drives følgeforskning 

på arbeidet gjennom forskningsprogrammet 

Concept, og en studie gjennomført i 

2010 ga oppløftende resultater, forteller 

professor Knut Samset: 

– Vi gjorde en analyse av kostnadsutviklingen 

i 23 prosjekter fra 2000 til 2003. 

Bare ett hadde gått over kostnadsrammen. 

Det er fantastisk bra, og faktisk eksepsjonelt. 

Selv om det ikke sier noe om godheten 

i selve prosjektet, gir det en indikasjon 

på at ordningen har hatt en effekt. 

Å si noe om den samfunnsmessige nytten 

av et prosjekt, altså KS1-systemet, er enda 

vanskeligere, forklarer Berg: 

– Du må langt inn i driftsperioden før du 

kan si noe om hva samfunnet får igjen for 

investeringene. Vi startet med slike analy- 

ser i 2005, få av de aktuelle prosjektene 

er ferdige, og ingen har vært i drift særlig 

lang tid. 

– Det vi kan si noe om er prosjekter der 

regjeringen sa nei, gitt den informasjonen 

de hadde. Tromsø-OL 2018 og fotball-EM 

2016 kan trekkes frem her. De viste seg 

langt mer kostbare totalt sett enn idrettens 

egne utredere trodde. Behovet for statsgarantier 

og offentlige tilskudd var sterkt 

undervurdert, og den samfunnsøkonomiske 

lønnsomheten svært dårlig i begge 

tilfeller. Dette var ting som ble avdekket 

gjennom KS1-analysen, og medvirket til at 

politikerne sa nei, fortsetter Berg. I tilfellet 

Tromsø-OL 2018 var det Idrettsstyret selv 

som konkluderte, ved å trekke søknaden 

om statsgaranti. 

Ny bevissthet 

Knut Samset og de andre forskerne i 

Concept-programmet gjennomfører en 

rekke studier på prosjektmodellen, både 

om temaet generelt og gjennom å følge 

enkeltprosjekter. I løpet av en tiårsperiode 

har de produsert 10-12 lærebøker, 30 

forskningsrapporter, bortimot 20 kurs 

og utdannet en liten hær med mastergradstudenter. 

Samset tror KS-regimet har bidratt til en 

utvikling av prosjektfaget og måten det 

brukes på. 

– Det mest interessante er kanskje en ny 

bevissthet om hvor viktig det er å gjøre 

en bedre jobb, med langt grundigere 

kostnadsestimater, i en tidlig fase – før 

man bestemmer hvilket konsept man vil 

bruke. Dette har fått ringvirkninger i hele 

systemet, helt fra øverste forvaltningsnivå 

ned til underleverandører. Det har hatt 

veldig stor betydning for alt som har med 

prosjekter å gjøre. 

TEMA 01-2012 31

32 TEMA 01-2012 

TOppIDRETTSaNLEGG 

FOR FOLK FLEST 

Det nye skianlegget i Holmenkollen ble bygd for 

toppidrettsutøvere og var ferdig til Ski-VM i 2011. 

I dag er det idrettslag og mosjonister som får 

gleden av det toppmoderne anlegget. 

I Holmenkollen er det et mylder av barn som skal trene denne kvelden. Langrennsgruppa 

til idrettslaget Heming er samlet, refleksvester deles ut, og så braker det 

løs med jogging siden snøen lar vente på seg. 

– Langrenn er veldig populært om dagen, det er stor interesse og stor stas for de 

tiåringene jeg trener, forteller trener Gøril Stav. 

Som trener er hun glad for at barn får tilgang til et anlegg som Holmenkollen. 

– Jeg er særlig fornøyd med at de store barnegruppene har tilgang til store og 

brede løyper med god belysning. Dette gjør det lett for oss å drive med både lek, 

stafetter og teknikktrening. Vi gleder oss også til å ta den asfalterte rulleskibanen 

i bruk, sier Stav. 

søvnløse netter 

Anlegget i Holmenkollen var både omfattende, komplekst og hadde stramme 

tidsfrister. En ny storbakke, normalbakke, ombygging av langrennsarena, løyper, 

infrastruktur, samt løsninger for snøproduksjon og provisoriske anlegg var sammen 

med et komplisert teknisk anlegg bare noe av det som skulle på plass til Ski- 

VM 2011. Det er ikke bare skiløypene i VM-anlegget som byr på harde motbakker. 

Selve prosjekteringen fikk også prøvd seg på noen oppoverbakker, noe prosjektsjef 

Hagbarth Vogt-Lorentzen i Terramar fikk føle på kroppen. Han var ansvarlig for 

prosjektet fra a til å. 

– Dette er det desidert mest omfattende og komplekse prosjektet jeg har vært 

borti. Særlig medførte tidsaspektet frem mot prøve-VM i 2010 mye press for oss i 

prosjektledelsen. Det ble en del søvnløse netter. Men etter dette, visste vi at vi ville 

komme i mål, forteller han. 

Da Terramar kom inn i prosjektet i 2007, var fortsatt mye ved idrettsanlegget 

uavklart mellom brukere, Skiforbundet, Ski-VM 2011 og Oslo kommune. Enkelt 

avgjørelser skulle også behandles på politisk nivå, noe som ”spiste” av tiden til 

prosjektledelse og utbygging. 

– Å være øverste leder som skulle oppfylle alle forventningene knyttet til arrangementet 

var både skremmende og lærerikt. Utbyggingen av Holmenkollen vil prege 

meg resten av livet. Men når jeg tenker tilbake på den folkefesten arrangementet 

ble, og at dette har blitt et kjempeløft for breddeidretten, er det svært gledelig og 

tilfredsstillende, forteller Vogt-Lorentzen. 

Tilbake i Holmenkollen er barna er i full gang med stafett, de løper og veksler i høy 

fart med ivrige, røde ansikter. Tiåringene Aksel Emil Aasebø, Mathilde Hongseth, 

Camilla Stav Hjelde og Amalie Denise Andersen er blant dem som deltar under 

kveldens stafett i Holmenkollanlegget. 

– De profesjonelle utøverne har harde bakker og trener hardt her i Holmenkollen. 

Siden vi trener i de samme bakkene når vi er små, kommer vi sikkert til å bli veldig 

TEMA 01-2012 33

34 TEMA 01-2012 

gode. Dette øker sjansene for å bli proff, 

mener Camilla. 

– Det er veldig bra å trene her i det nye 

anlegget. Det er kupert terreng og det blir 

bra snø om vinteren. Også kan du slappe litt 

av i nedoverbakkene etter å ha gått hardt i 

oppoverbakkene, sier Mathilde. 

– Når jeg begynner på skiskyting kommer 

jeg til å skyte på de samme blinkene som Ole 

Einar Bjørndalen og Emil Hegle Svendsen. 

Jeg kan også gå på de samme stedene som 

mange av de kjente skiskytterne, og det er 

stilig å tenke på, synes Aksel. 

– Det er moro å trene i det nye anlegget, vi 

får trent mye bedre og hardere enn tidligere. 

Vi føler oss som skihelter når vi suser rundt i 

løypene her, forteller Amalie Denise. 

Turbulens 

Utbyggingen av Holmenkollen er det mest 

omfattende og synlige prosjektet Oslo 

Kommune har vært med på i nyere tid, med 

profilering både i inn- og utland. 

– Det var mer utfordrende enn jeg hadde 

forestilt meg, sier Erik Øimoen i Oslo Kommune 

om sin rolle som utbyggingsdirektør 

for Holmenkollanlegget. 

Prosjektet fikk en voldsom turbulens i en 

periode på grunn av budsjettoverskridelser 

og stor medieoppmerksomhet. Etter at et 

nytt og justert budsjett kom på plass i 2009, 

ble fokuset endret til å få anlegget bruksklart 

til prøve-VM i 2010. Øimoen beskriver 

Terramar som en betydelig bidragsyter for å 

komme i mål. 

– Tidspresset gjorde at dette ble et prosjekt 

de måtte leve med døgnet rundt i flere år 

med et enormt press. Jeg vil særlig trekke 

frem Terramar som et erfarent selskap innen 

prosjektledelse. Deres entusiasme, glød, 

eierskap og vilje til å stille opp når det trengtes 

som mest imponerte meg. 

Når Ski-VM var i gang ble det en nasjonal 

happening vi ikke har sett siden Lillehammer-OL. 

– Vi fikk publikumsrekorder med 120 000 

mennesker i Holmenkollen og 15 000 ute i 

løypene i skogen. Så mange som 100 000 

deltok på premieseremoniene i sentrum. 

Sammen med alle medaljene ble det mange 

store smil å spore, og da var det mer enn 

verdt slitet, synes Øimoen. 

– et eventyr! 

– Det var et eventyr, forteller Åsne Havnelid 

om Ski-VM 2011. 

Hun var direktør for Ski-VM under jubeldagene 

og folkefesten i februar og mars i fjor. 

Havnelid mener Oslo Kommune sammen 

med Terramar har bygget verdens mest 

moderne anlegg for nordiske grener. 

– Anlegget er helt spektakulært, og Osloområdet 

trengte et levende og pulserende 

helårsanlegg med blant annet rulleskitrasé. 

Dette er et eldorado for barn, unge og vanlige 

mosjonister. At anlegget blir brukt og verdsatt 

hver eneste dag, gjør godt i et idrettshjerte, 

sier Havnelid. 

Selv om det hele tiden var et press for å bli 

ferdig til en absolutt tidsfrist og innenfor 

budsjettene, var hun aldri redd for ikke å 

komme i mål. 

– Selv om det var utfordrende, ble det loset 

i land på en utrolig flott måte. Vi hadde hele 

veien et tett og godt samarbeid med prosjektsjef 

Hagbarth Vogt-Lorentzen i Terramar. 

Selskapet har en prestasjonskultur med 

oppriktige og dedikerte medarbeidere. De 

leverer det de skal levere. For meg som VMsjef 

var det moro å jobbe med så proffe folk, 

oppsummerer Havnelid. 

I Holmenkollen går treningen mot slutten, 

og barna har jogget som helter under hele 

økten. Trener Gøril Stav er godt fornøyd. 

– En ting er sikkert. Med alle de krevende 

bakkene i Holmenkollen, blir barna veldig 

gode til å gå i bakker, dette er svært motiverende 

for dem og gjør dem sterke i bena. 

Forhåpentligvis kan de tøffe løypene være 

med på å gi oss mange fremtidige gullvinnere, 

avslutter Stav. 

TEMA 01-2012 35

GOdE pROSjEKtER 

= GODE KUNDEOPPLEVELSER 

– Nordmenn er avanserte teknologibrukere. 

Brukerne er godt vante med dekning og 

kapasitet, og stiller store krav. Det er 

utelukkende positivt, og har bidratt til 

den ekstreme utviklingen, sier Svendsen. 

– Halvparten av våre kunder eier smarttelefoner 

og trafikken øker i Telenors del 

av internettet med 50 prosent årlig. Vi 

må leve i kontinuerlig endring for å være 

i forkant, og prosjekter er en helt sentral 

arbeidsform. 

Ingrid Lorange supplerer: 

– De fleste prosjektene, enten de har 

internt eller eksternt fokus, handler til 

syvende og sist om å skape gode kundeopplevelser. 

smarttelefonene forandrer verden 

Smarttelefonene stiller stadig høyere krav 

til mobilnettet. 

36 TEMA 01-2012 

– Nordmenn forventer mobilt internett 

med god kapasitet nærmest overalt, både 

privat og profesjonelt. Stadig flere vil 

benytte avanserte jobbapplikasjoner når 

og hvor som helst, forteller Svendsen. 

BRAIN-programmet, Telenors største 

noensinne, var et svar på dette. Store 

deler av infrastrukturen ble erstattet for 

å muliggjøre nye generasjoner mobilnett. 

Dette omfattet bl.a. 6500 basestasjoner, 

kjernenettet for datatrafikk og flere av de 

mest sentrale drift- og støtte-systemene. 

– Prosjektet ble gjennomført på ett år 

og tre måneder. Syv uker før fristen. Det 

er eksepsjonelt med tanke på omfang 

og kompleksitet. 700 mennesker fra 22 

land og 10 leverandører var involvert. I 

dag har vi et av Europas mest moderne 

mobilnett, men det er fortsatt nødvendig å 

oppgradere teknologi og kapasitet i årene 

fremover, forteller Svendsen. – BRAIN har 

muliggjort dette, og i 2012 lanserer vi 

4. generasjons bredbånd. 

spydspiss innen prosjekter 

Prosjektet er den viktigste arbeidsformen 

i Telenor for å løse utfordringer som går 

utover ordinær drift. 

–Det er nok å tenke på i linjen med daglige 

oppgaver. Vi har tre millioner mobilkunder 

som dobler mobilbruken årlig og nesten 

900 000 bredbåndskunder. Innovasjon og 

utviklingsløft må løses som prosjekter, 

understreker Svendsen. 

Terramar har hatt sentrale roller i Telenorprosjekter 

siden 90-tallet, deriblant 

BRAIN. De mener Telenor er en spydspiss 

innen prosjektgjennomføringer i Norge. 

Ingrid Lorange nøler når hun får høre 

dette: 

– Nordmenn er verdens mest krevende mobil- og nettkunder – det er bra! 

De er skjønt enige om dette, både direktør for Telenor Operations, Ingrid Lorange 

og adm. dir i Telenor Norge, Berit Svendsen. De er også enige i at en gjennomført 

profesjonell tilnærming til prosjekter er kundeorientering i praksis. 

– Spørsmålet er uvant fordi vi fokuserer så 

sterkt på å hele tiden bli bedre, sier hun 

og ler godt. – Vi har jobbet systematisk 

med prosjektmetodikk og –arbeid gjennom 

mange år, og har mange flinke folk. Men 

man blir aldri utlært på prosjekter. Mange 

går bra, men ikke alle. Vi er ikke så fantastiske. 

Stort sett er vi opptatte av hva vi kan 

gjøre bedre, smiler hun, og suppleres av 

Berit Svendsen: 

– Prosjekter krever tydelige mål og dedikerte 

ressurser med riktig kompetanse 

for å levere på tid, kostnad og kvalitet, og 

samtidig ta ut ønsket effekt. Det er også 

viktig å tenke langsiktig. 

Private versus bedriftskunder 

Telenor har to hovedkundegrupper med 

noe ulike behov. Noe har de likevel felles: 

– Både privat og bedriftskunder ønsket 

høyhastighetstilgang til mobildata overalt. 

Bedriftskunder er noe mer stasjonære, 

men stadig flere ønsker å bruke bedriftsapplikasjoner 

hvor som helst. 3G, og 

helst 4G, blir en nødvendighet, sier Ingrid 

Lorange, og trekker igjen frem viktigheten 

av gode prosjekter: 

– Prosjektene må være så bra at kundene 

slipper krøll etter at noe er lansert. 

Testing må være gjort grundig, presisjon 

og kvalitet i leveransen må være på plass, 

forhandlere må få det til å fungere og 

kundeservice må ha gode svar. 

– Dere er begge for Telenor-ringrever å 

regne. Berit begynte på 80-tallet, Ingrid 10 år 

senere. Oppsummer kort veien frem til i dag. 

– Jeg er ufattelig stolt av hva Telenor har 

fått til, svarer Lorange på vegne av begge. 

– Da jeg begynte i 1995, snakket vi så smått 

om internasjonalisering. I dag er vi ett av 

de største telekomselskapene i verden 

med 133 millioner mobilkunder i elleve 

land. Det er lov å være stolte, sier hun. 

– Gratulerer! 

Intervjuet nærmer seg slutten, og TEMA 

ber om en kommentar til at Telenor har 

undertegnet en ny rammeavtale med 

Terramar. 

– Vi trenger ekstern ekspertise vi selv ikke 

besitter. Terramar har bygget opp god 

kompetanse gjennom mange år og er gode 

på prosjekter, sier Svendsen. Også her er 

direktørene unisone: 

– Jeg har også positive opplevelser med 

Terramar. De var med å utvikle vår prosjektmetodikk 

som har påvirket hvordan 

vi jobber i dag. De har også levert godt i 

oppdrag senere, sier Lorange og kommer 

plutselig på noe viktig: 

– Dette var et jubileumsnummer, ikke 

sant? Men da må jeg jo benytte 

anledningen til gratulere så mye med 

25-årsdagen! 

TEMA 01-2012 37

38 TEMA 01-2012 

MED LEGO SkAL 

ByEN ByGGES 

De fire barna i fem-årsklubben i en Asker-barnehage klarer knapt 

å tro sine egne øyne. Terramarer Stian Ilebrekke har tre bæreposer 

stappfulle av nye Lego-klosser! 

– Hva skal du med dem, spør femåringen Kristoffer 

Terramareren. 

– Dere skal få 1500 Lego-klosser og bygge en by. 

– Kuuuult, responderer gutten med stjerner i blikket. 

Tidligfasen begynner 

Ilebrekke leder Terramars satsing på eiendomsutviklingsprosjekter. 

Nå skal han illustrere for 

TEMA-leserne hvilke utfordringer slike prosjekter 

kan møte, og hvordan Terramar kan løse dem. 

Ilebrekke får samlet sitt team - Kristoffer, Andrea, 

Linus og Edrianne - rundt bordet. 

Tidligfasen kan begynne. 

– Dere skal bygge en by, kunngjør han for alle. 

Det går et sus rundt bordet. Kristoffer visste det 

allerede. Prosjektdeltakerne følger spent med på 

briefen. 

– Først er det viktig å tenke gjennom hva dere skal 

bygge. Hva dette bordet, tomten, skal brukes til. 

– Jeg vil bygge en heisekran, nærmest roper Linus. 

– Vi trenger nok en heisekran, men skal vi lage en 

plan først, spør prosjektlederen. – Planlegge hvem 

som skal bo der? Familier kanskje? Og steder 

mamma og pappa kan jobbe. Og veier kanskje? 

– Har vi ikke veier, ramler vi rett ned, bekrefter 

Linus. 

Kristoffer spinner videre på ideen om heisekran. 

Han synes også byen trenger en heisekran, men 

mener den bør gå helt fra den ene enden av barnehagen 

til den andre. 

– Er det lurt at alle bygger det samme, spør 

Terramareren erfarent. – Hvordan ville det vært 

med en by som bare hadde heisekraner? 

– Det ville faktisk vært en veldig kul by, svarer 

Linus. 

Ilebrekke tar for seg noen av prosjektets rammebetingelser. 

– Byen skal være ferdig på en time. 

Rekker vi det? 

Ja, det tror prosjektet. 

– Hvor lang tid tror dere forresten det tar å bygge en 

ordentlig by? 

Prosjektet holder en knapp på at det også tar 

omtrent en time. 

– Kanskje to, filosoferer Kristoffer. 

Jentene har knapt sluppet til så langt. Og det får 

de ikke ennå heller, for guttene har endret prioriteringene 

og skal nå bygge racerbil. 

Jentene tar omsider ordet: 

TEMA 01-2012 39

– Vi vil bygge en svømmehall, kunngjør 

begge. Kristoffer går i tenkeboksen, og 

ender med at han heller vil bygge kontorer. 

Fra planlegging til gjennomføring 

Trådene samles. Ideutvekslingen i tidligfasen 

beveger seg sømløst over i gjennomføringsfasen. 

Arbeidet er i gang. 

– Hvem skal bestemme i byen, spør 

Ilebrekke og titter opp fra butikken han 

har begynt å bygge. 

– Det må være kongen, fastslår Edrianne. 

Andrea lurer på om det kanskje er Gud 

som bestemmer, et tema som vekker 

engasjement og som fører prosjektet ut i 

en lengre teologisk diskusjon. 

Terramareren ser at fokus i prosjektet 

glipper. Han ønsker fremdrift, kontroll og 

målfokus, og leder prosjektdeltakerne 

tilbake med velvalgte prosjektfaglige 

spørsmål. 

– Det er viktig at dere er helt sikre på hva 

dere vil bygge, ellers blir resultatet at vi 

til slutt ikke når ønsket effekt. Da må dere 

kanskje rive det igjen… 

Han blir bryskt avfeid av Linus: 

– Jeg tenker på hva jeg skal bygge og jeg 

skal bygge heisekran og racerbil! 

Stian viser nå frem den ferdige butikken. 

– Den var litt rar. Du trenger tak, poengterer 

Kristoffer. 

– Neida, det er en utebutikk, parerer den 

erfarne Terramareren, med lang historikk 

fra byggeprosjekter. Slik erfaring imponerer 

ikke dette prosjektet: 

– Du trenger tak, insisterer Edrianne. 

Ilebrekke bytter tema: 

– Hva kan gå galt i eiendomsutviklings- 

og byggeprosjekter, tror dere? 

Kristoffer svarer kjapt: 

– Noen hus er laget av murstein. Men en 

del er laget av tre. 

– Hvilke materialer kan man bruke til å 

bygge hus, tror dere? 

– Tre og murstein, repliserer Linus. 

– Metall, sier Edrianne. 

– Plater, svarer Andrea. 

Guttene har nå begynt å bygge et bilverksted, 

noe de mener ville koste ca. 203 000 

kroner i den virkelige verden. 

Innspurtsfase 

I en barnehage med litt over 20 barn, 

kunne man kanskje forvente at interessenthåndteringen 

ville være en utfordring. 

Det er det ikke. Halvparten har samlingsstund. 

Resten av interessentene har gått 

en tur til butikken. Prosjektdeltakerne har 

på sin side nå brutt ut i sang. 

– Det er slett ikke uvanlig at det synges 

i byggeprosjekter, kommenterer 

Terramareren, som hadde en sentral rolle 

i Operahusprosjektet i Bjørvika i mange 

år. At halve prosjektgruppa går for å stupe 

kråke er kanskje ikke like vanlig. 

Timen nærmer seg slutten og bygningene 

settes opp i byform. Kristoffer tenker 

avslutningsvis på renovasjon, og ønsker å 

sette opp søppelkasser. Prosjektet stemmer 

over forslaget, og det gis medhold. 

Veier blir også bygget. 

Oppsummering 

Ilebrekke oppsummerer: 

1. Stian Ilebrekke praktiserte «hands on»- ledelse av prosjektet. 2. Linus i dyp konsentrasjon. 3. Andrea og Kristoffer følger nøye med under oppstartsbriefen. 

4. Stian, Kristoffer og Linus i innspurtsfasen. 

1 

40 TEMA 01-2012 

2 

3 4 

5 

– Vi rakk det innen tidsfristen, kostnadene 

var forutsigbare og kvaliteten er nesten 

bedre enn forventet. Ønsket effekt er tatt 

ut. Dere har samarbeidet veldig bra, og 

5. Edrianne beundrer det ferdige resultatet. 

brukerne virker fornøyde. Det ble noen 

endrede forutsetninger underveis, men de 

håndterte vi bra. Det var en utfordring å se 

hvert enkelt bygg i en større helhet, men 

også der lyktes vi. Alt i alt gikk prosjektet 

svært godt, og både prosjektdeltakerne, 

brukerne og prosjektlederen er strålende 

fornøyd, sier han, og spør avslutningsvis: 

– Hva synes dere er det fineste med byen da? 

– Alt, svarer prosjektet, og kaster seg over 

byen. Prosjektet er over og leveransen 

levert. 

TERRAMAR RETTER EN STOR TAKK TIL 

ANSATTE OG BARNA I BARNEHAGEN FOR 

SPORTY BIDRAG TIL ARTIKKELEN. 

TEMA 01-2012 41

PROSJEkTLEDERFAGET 

kOM TIL NORGE VIA 

PETROLEUMSINDUSTRIEN. 

42 TEMA 01-2012 

Fra kaos til 

KONTROLL 

Den norske petroleumsindustrien får mye av æren for 

profesjonaliseringen av prosjektfaget. 

– Uten nødvendig profesjonell kompetanse på ledelse og 

gjennomføring av prosjekter i megaklassen måtte vi først 

lære av de utenlandske oljeaktørene. De var innleid i de 

norske prosjektene som del av en styrt læringsprosess 

initiert av Statoil og norske myndigheter, forteller Kristian 

Bade, gründer av Terramar og med lang fartstid innenfor 

prosjektfaget med blant annet tidligere arbeidserfaring fra 

Norwegian Petroleum Consultants. 

NPC var et uavhengig norsk ingeniørselskap som ble 

opprettet som et samarbeid mellom ti store aktører innen 

norsk industri for å sikre en bred norsk industrideltagelse 

i det begynnende norske oljeeventyret. 

– Etter hvert tilegnet vi oss den kompetansen vi trengte for 

å lede og gjennomføre store krevende teknologiprosjekter. 

Petroleumsindustrien er en bransje med høy risiko og 

klare krav til prosesser, metodikk og dokumentasjon. Vi 

kan si at prosjektfaget kom til Norge via denne bransjen, 

sier Bade. 

Fokus på totaliteten 

Prosjektledelse har gått fra å være en sekundærfunksjon 

i gjennomføring av større tiltak til et eget fag som dikterer 

arbeidsformen for suksessrik måloppnåelse. 

– Med mange tunge og komplekse prosjekter tilbakelagt 

har industrien nytt godt av kontinuerlige læringsprosesser 

og måten vi jobber på har endret seg betraktelig siden 

starten. I dag legges det mye mer arbeid i tidligfasen av et 

prosjekt med et helhetlig perspektiv som utgangspunkt. 

Dagens prosjektdirektører i Statoil er ansvarlig for det 

totale forretningsbilde, noe som inkluderer hele verdikjeden 

– også markedet og produksjon etter ferdigstilling, 

PROSJEKTFAGET I NORGE HAR ENDRET SEG RADIKALT SIDEN 

SIN SPEDE BEGYNNELSE PÅ 1970-TALLET OG FREM TIL I DAG. 

PROSJEKTLEDELSE ER IKKE LENGER EN SEKUNDæRFUNKSJON, 

MEN EN HELT NØDVENDIG ARBEIDSTILNæRMING. 

forteller Halfdan Brustad, direktør i Statoil med 

ansvar for offshore vindkraftsatsningen. 

Elisabeth Krogh Svendsen, partner i Terramar, 

mener det har skjedd et paradigmeskifte innen 

faget prosjektledelse de siste årene. 

– Gode eksempler på dette er Rikshospitalet og 

Gardermoen som underveis i prosjektene fikk mye 

dårlig presseomtale, men som i dag fremstår som 

suksessprosjekter. Det er etter prosjektene er tatt 

i bruk man må måle grad av suksess, sier hun. 

– Vi har gått fra et ensidig styringsfokus på tid, 

kost og kvalitet til en mer omfattende tilnærming 

til forventede og forpliktede gevinster. Da er kostnadene 

for gjennomføring også knyttet opp mot 

inntekter i for eksempel tre år fremover, fortsetter 

Krogh Svendsen. 

Prosjekteiere med ansvar 

Prosjekteierens rolle er i dag mye bedre forstått, 

i følge Kristian Bade: 

– Før var det faktisk noen ganger slik at man lagde 

et prosjekt for å kvitte seg med et problem internt 

i organisasjonen. For at et prosjekt skal lykkes er 

det uhyre viktig at prosjekteieren forstår sin rolle 

og er sitt ansvar bevisst. I de prosjektene som går 

veldig galt i dag er det ofte en utydelig rollefordeling 

mellom prosjekteier og prosjektleder og 

uavklarte forventninger til hverandre. God kommunikasjon 

om risikoforhold i prosjektet er nyttig 

for å bevisstgjøre ansvar og oppgaver. 

endring i faglig metodikk 

Hvilken faglig metodikk man tar i bruk kan variere 

fra bransje til bransje og type prosjekt. Innen for 

eksempel programvareutvikling i IT-bransjen tar 

man i dag i bruk nye prosjektledelsestilnærminger 

som agile metoder. 

– Agile prosjektmetoder er en mindre rigid måte 

å styre et prosjekt på hvor man er åpen for at 

premissene er i kontinuerlig endring underveis 

i prosjektet. Man tilnærmer seg målet i stadig 

snevrere sirkler. Dette er spesielt gunstig for 

denne type utviklingsprosjekter hvor man i utgangspunktet 

ikke vet hva sluttproduktet skal bli, 

supplerer Krogh Svendsen. 

I petroleumsindustrien kreves fortsatt mer rigide 

metoder på grunn av kompleksiteten og kostnadsrammene 

i prosjektene. 

– Vi bruker mye ressurser på å evaluere ulike scenarioer 

i tidligfasen av prosjektet for å maksimere 

verdien gjennom verdikjeden, og deretter fryses 

viktige parametere. I komplekse prosjekter skaper 

endring av premissene underveis store forsinkelser 

og ekstra kostnader, sier Brustad. 

Den aller største endringen felles for ulike 

bransjer synes å være den økte viktigheten til 

prosjektlederrollen og utvidelsen av prosjektledelsesbegrepet 

til å gjelde hele forretningscaset, 

ikke bare for eksempel utbyggingsprosjektet. 

– Den helhetlige tilnærmingen til prosjektledelse 

har etter hvert blitt en del av den organisatoriske 

kompetansen og arbeidskulturen til Statoil. Det er 

en viktig suksessfaktor, avslutter Brustad. 

TEMA 01-2012 43

– USIKKERhET 

KaN væRE 

pOSITIvT 

– Selv om det har vært forsket mye på prosjektfaget i mange år er det 

fortsatt ingen som har kommet opp med resepten for hvordan man unngår 

overskridelser. Jeg tror etter hvert en vil innse at alt ikke kan planlegges 

på forhånd – og at usikkerhet i prosjekter kan være positivt. 

Det sier Asbjørn Rolstadås, professor ved 

NTNU i Trondheim, og en nestor innen 

utviklingen av prosjektfaget i Norge. Han 

tror prosjektmodellen vil få stadig større 

anvendelse i fremtiden. 

– Selv produksjonsbedrifter vil i større 

grad ta i bruk prinsipper og konsepter 

som gjelder i prosjekter. Det er nemlig 

store fordeler med prosjektmodellen: En 

oppretter en temporær organisasjon som 

er spesielt komponert for å gjennomføre 

akkurat dette prosjektet. Det skaper en 

annen dynamikk, og blir mer spennende 

og utfordrende for dem som jobber med 

det. Samtidig vil kravene til og behovet for 

prosjektfagkompetanse bli sterkere. 

Og dette er en mann som burde vite 

hva han snakker om. Allerede tidlig på 

1970-tallet tok han og kollegene ved 

daværende NTH i bruk datateknologi i 

forbindelse med lagerstyring og produk- 

44 TEMA 01-2012 

sjonsplanlegging. Rolstadås ble gjennom 

dette spesielt interessert i planlegging og 

planleggingssystemer. 

Prosjektfagets fødsel 

Denne bakgrunnen var en av årsakene til 

at han i januar 1979 ble teknisk sekretær 

for gruppen som ble oppnevnt til å granske 

kostnadsutviklingen for alle oljeprosjektene 

på norsk sokkel. Kostnadsstudien 

satte fart i utviklingen av prosjektfaget i 

Norge. 

– Bakgrunnen var en økning på om lag 50 

prosent i kostnadsestimatet for Statfjord 

B, noe som nesten utløste regjeringskrise. 

Gjennom arbeidet fikk jeg se oljeindustrien 

på nært hold fra alle sider, noe 

som var utrolig interessant. I april 1980 

la vi slutthånd på rapporten, faktisk 

akkurat samme dag som ”Alexander 

Kielland”–plattformen kantret. Den 

inneholdt flengende kritikk av prosjekt- 

styringen på norsk sokkel, forteller 

Rolstadås. 

– Kostnadsstudien ble et paradigmeskifte, 

og førte til at de norske oljeselskapene 

satte inn store ressurser på å bygge opp 

kompetanse på prosjektstyring. Det ble 

fokus på at prosjekter skulle leveres på tid, 

og med riktig kostnad og kvalitet. Medisinen 

var mer planlegging, bedre struktur 

og mer nøyaktig oppfølging – kort sagt 

prosjektstyring. 

Ikke så katastrofale 

Med utviklingen av faget dukket begrep 

som effektmål og sosiale mål opp ut over 

1990-tallet. Disse har ført til at definisjonen 

av hva som er et vellykket prosjekt 

ikke er fullt så enkel som den kan synes 

ved første øyekast. 

– Det ble en gryende forståelse for at prosjektleder 

ikke kunne fokusere på prosjekt- 

«I dag er det vanlig at 

prosjektlederen også 

tenker effekt.» 

Asbjørn Rolstadås, professor ved NTNU 

målene alene. Beslutningene underveis 

får betydning for hvordan installasjonen 

fungerer når den er ferdig. Å spare penger 

på materialer for å holde budsjettet kan 

gi enda større kostnader i driftsfasen. I 

dag er det vanlig at prosjektlederen også 

tenker effekt. I tillegg vektlegges sosiale 

mål – hva ønsker samfunnet å få ut av 

prosjektet? 

–Rikshospitalet er et godt eksempel på at 

disse målene ikke alltid er sammenfallende. 

Store budsjettoverskridelser etterlot 

inntrykk av et katastrofeprosjekt. I ettertid 

har det vist seg å bli et meget godt sykehus 

– effektmålene og de sosiale målene ble 

oppfylt, men ikke prosjektmålene. Det 

ville ha vært mye verre om det hadde vært 

omvendt. 

Statfjord A og operahuset i Sydney er andre 

eksempler på prosjekter som kanskje ikke 

ble fullt så katastrofale som avisoverskriftene 

underveis kunne tyde på. Statfjord 

A har vist seg å bli svært lønnsom, og 

operahuset ble definitivt det landemerket 

den utskjelte danske arkitekten Jørn Utzon 

så for seg. 

Utnytt usikkerheten 

Rolstadås har ingen tro på at risikoen for 

overskridelser og forsinkelser kan fjernes 

helt, uansett hvor mye det forskes på faget. 

Han tror heller ikke det bør være et mål. 

– Det skjer alltid ting underveis. I stedet for 

å forsøke å gardere seg mot overskridelser 

med mer analyse og planlegging i forkant 

tror jeg det er viktigere å være i stand til 

å takle endringer når de skjer. Usikkerhet 

kan være positivt. Hvis du fryser alt i det 

øyeblikket du starter prosjektet, går du 

glipp av muligheter som oppstår underveis. 

Forsker på prosjektmiljøer 

Project Business er et nytt tema i prosjektforskningsmiljøet, 

forteller Rolstadås. 

Det handler om å forske på hele forretningsvirksomheten 

rundt prosjekter, ikke 

bare på selve prosjektet. Denne forskningen 

bør være spesielt interessant for 

konsulentselskaper – som Terramar – som 

lever av å selge prosjektkompetanse. 

TEMA 01-2012 45

Hvem er vel bedre egnet til å snakke om 

Terramars fremtid enn Terramars fremtid 

selv– de yngste medarbeiderne? TEMA 

samlet tre av dem, Benedicte Arnesen (30), 

Pål Schwartz Samuelsen (31) og Daniel 

Mohn (28), til en rundbordssamtale om 

selskapets fremtid. 

– Hvorfor ville dere jobbe i Terramar? 

Benedicte: Jeg ville jobbe med Terramars 

kjernekompetanse, prosjektstyring og prosjektledelse, 

fremfor å være støttefunksjon 

i en større bedrift. Terramar har veldig gode 

prosjekter der man får ansvar, og lov til å 

prøve seg. 

Pål: Jeg startet også fordi Terramar har 

veldig gode prosjekter. Jeg liker også at vi 

sitter på byggherresiden. Der jeg har tenkt 

å fortsette – da er du med på å ta de store 

avgjørelsene. 

Daniel: Jeg kom rett fra NTNU, og har 

hovedsakelig jobbet med beslutningsstøtte 

46 TEMA 01-2012 

sTOre 

FREMTIDSUTSIKTER 

Yngre Terramarere kunne Tenke seg å bYgge Operaen 

på nYTT, men nøYer seg gjerne med å lede OslO-Ol i 2022. 

innenfor risikoanalyse på tvers av fagfeltene. 

Nå jobber jeg som prosjektlederassistent 

i Telenor. 

– Hvordan ser dere for dere egen fremtid i 

Terramar? 

Benedicte: Til nå har jeg mest lært meg 

faget på prosjektstyringsnivå. Etter hvert vil 

jeg gjerne få en utvidet prosjektlederrolle. 

Det tror jeg det er gode muligheter for, men 

det er viktig å lære faget ordentlig først. 

Pål: Jeg jobbet i Holmenkollen-prosjektet, 

og vil gjerne ha større roller i slike prosjekter. 

Jeg er utålmodig av meg, så jeg 

håper det skjer snart. 

Daniel: Du kan melde inn ønsker om type 

prosjekter du vil jobbe på. Som ung og ny 

er det veldig gode utsikter i Terramar. Jeg 

har ikke landet på noe favorittområde ennå 

og vil prøve mye forskjellig. Uansett vil jeg 

lære meg grunnsteinene først. 

Hva tror dere Terramar kommer til å være i 

fremtiden? Hva bør være viktige satsingsområder? 

Benedicte: Jeg tror Terramar fortsatt 

vil være en ettertraktet spydspiss innen 

faget. Eiendomsutvikling og miljø er veldig 

interessant, og innebærer blant annet mer 

rådgivning på byutvikling. 

Daniel: Man ser på et helt område, istedenfor 

ett isolert bygg. 

Pål: Og da må vi enda tidligere inn i prosjektene. 

Daniel: Et annet område er infrastruktur. 

På et eller annet tidspunkt må man gjøre 

noe med fly, tog og vei. Høyhastighetsbane, 

for eksempel. Der kunne vi brukt hele vår 

kompetanse. 

Benedicte: Fordi vi stadig vokser, tror jeg vi 

vil bli sterkere representert i nye markedsområder. 

Fornybar energi har vi allerede 

prosjekter på, og jeg tror det vil satses på 

fremover. Det ville også vært spennende 

å få jobbe med internasjonale prosjekter. 

Det hadde antagelig fenget mange nye 

juniorer også. Vi trenger flere gode, ambisiøse 

juniorer. 

Pål: Å være med norske firmaer som ekspanderer 

til utlandet hadde vært spennende 

– slik som vi har gjort med REC. 

Daniel: Det er også nok å ta tak i innen 

helsesektoren, for eksempel sammenslåing 

og effektivisering av sykehus. 

Hva tenker dere fremtiden til faget prosjektstyring 

og -ledelse? 

Daniel: Det blir stadig mer anerkjent som 

fag, i motsetning til på 80-tallet, da det var 

mest utbredt innenfor oljesektoren. 

Benedicte: Og da var det gjerne en senior 

internt i selskapet som fikk den rollen. 

Daniel: Jeg tror flere kommer til å rendyrke 

prosjektledelse. Nesten alt de gjør i bedriften 

vil være prosjektdrevet. Flere og flere 

sertifiserer seg i dag fordi kundene etterspør 

det. 

Pål: Bransjen er voksende, og skal vi ta en 

større del av kaka må vi vokse smart, innovativt 

og fortere enn andre. 

Benedicte: Samtidig syns jeg noe av Terramars 

egenart og sjarme består i at vi ikke er 

så utrolig store. Vi har et veldig godt faglig og 

sosialt miljø. 

Til slutt: Hva er drømmeprosjektet? 

Benedicte: Et stort eiendomsprosjekt. 

Jeg kunne i grunn godt tenke meg å bygge 

Operaen en gang til. 

Daniel: En hissig sak innen finansbransjen 

hadde vært gøy – å drive med beslutningsstøtte 

og analyse innenfor den sektoren. 

Pål: Det definitive drømmeprosjektet er OL 

i Oslo 2022. 

TEMA 01-2012 47

Terramar AS 

Vollsveien 13C 

Postboks 438 

1327 Lysaker 

Telefon 67 11 15 00 

www.terramar.no 

En utgivelse fra Terramar

Nye LøsNINGer, GAMLe beHOv - Terramar

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?