Nye LøsNINGer, GAMLe beHOv - Terramar

PROSJEkTLEDERFAGET
kOM TIL NORGE VIA
PETROLEUMSINDUSTRIEN.
42 TEMA 01-2012
Fra kaos til
KONTROLL
Den norske petroleumsindustrien får mye av æren for
profesjonaliseringen av prosjektfaget.
– Uten nødvendig profesjonell kompetanse på ledelse og
gjennomføring av prosjekter i megaklassen måtte vi først
lære av de utenlandske oljeaktørene. De var innleid i de
norske prosjektene som del av en styrt læringsprosess
initiert av Statoil og norske myndigheter, forteller Kristian
Bade, gründer av Terramar og med lang fartstid innenfor
prosjektfaget med blant annet tidligere arbeidserfaring fra
Norwegian Petroleum Consultants.
NPC var et uavhengig norsk ingeniørselskap som ble
opprettet som et samarbeid mellom ti store aktører innen
norsk industri for å sikre en bred norsk industrideltagelse
i det begynnende norske oljeeventyret.
– Etter hvert tilegnet vi oss den kompetansen vi trengte for
å lede og gjennomføre store krevende teknologiprosjekter.
Petroleumsindustrien er en bransje med høy risiko og
klare krav til prosesser, metodikk og dokumentasjon. Vi
kan si at prosjektfaget kom til Norge via denne bransjen,
sier Bade.
Fokus på totaliteten
Prosjektledelse har gått fra å være en sekundærfunksjon
i gjennomføring av større tiltak til et eget fag som dikterer
arbeidsformen for suksessrik måloppnåelse.
– Med mange tunge og komplekse prosjekter tilbakelagt
har industrien nytt godt av kontinuerlige læringsprosesser
og måten vi jobber på har endret seg betraktelig siden
starten. I dag legges det mye mer arbeid i tidligfasen av et
prosjekt med et helhetlig perspektiv som utgangspunkt.
Dagens prosjektdirektører i Statoil er ansvarlig for det
totale forretningsbilde, noe som inkluderer hele verdikjeden
– også markedet og produksjon etter ferdigstilling,
PROSJEKTFAGET I NORGE HAR ENDRET SEG RADIKALT SIDEN
SIN SPEDE BEGYNNELSE PÅ 1970-TALLET OG FREM TIL I DAG.
PROSJEKTLEDELSE ER IKKE LENGER EN SEKUNDæRFUNKSJON,
MEN EN HELT NØDVENDIG ARBEIDSTILNæRMING.
forteller Halfdan Brustad, direktør i Statoil med
ansvar for offshore vindkraftsatsningen.
Elisabeth Krogh Svendsen, partner i Terramar,
mener det har skjedd et paradigmeskifte innen
faget prosjektledelse de siste årene.
– Gode eksempler på dette er Rikshospitalet og
Gardermoen som underveis i prosjektene fikk mye
dårlig presseomtale, men som i dag fremstår som
suksessprosjekter. Det er etter prosjektene er tatt
i bruk man må måle grad av suksess, sier hun.
– Vi har gått fra et ensidig styringsfokus på tid,
kost og kvalitet til en mer omfattende tilnærming
til forventede og forpliktede gevinster. Da er kostnadene
for gjennomføring også knyttet opp mot
inntekter i for eksempel tre år fremover, fortsetter
Krogh Svendsen.
Prosjekteiere med ansvar
Prosjekteierens rolle er i dag mye bedre forstått,
i følge Kristian Bade:
– Før var det faktisk noen ganger slik at man lagde
et prosjekt for å kvitte seg med et problem internt
i organisasjonen. For at et prosjekt skal lykkes er
det uhyre viktig at prosjekteieren forstår sin rolle
og er sitt ansvar bevisst. I de prosjektene som går
veldig galt i dag er det ofte en utydelig rollefordeling
mellom prosjekteier og prosjektleder og
uavklarte forventninger til hverandre. God kommunikasjon
om risikoforhold i prosjektet er nyttig
for å bevisstgjøre ansvar og oppgaver.
endring i faglig metodikk
Hvilken faglig metodikk man tar i bruk kan variere
fra bransje til bransje og type prosjekt. Innen for
eksempel programvareutvikling i IT-bransjen tar
man i dag i bruk nye prosjektledelsestilnærminger
som agile metoder.
– Agile prosjektmetoder er en mindre rigid måte
å styre et prosjekt på hvor man er åpen for at
premissene er i kontinuerlig endring underveis
i prosjektet. Man tilnærmer seg målet i stadig
snevrere sirkler. Dette er spesielt gunstig for
denne type utviklingsprosjekter hvor man i utgangspunktet
ikke vet hva sluttproduktet skal bli,
supplerer Krogh Svendsen.
I petroleumsindustrien kreves fortsatt mer rigide
metoder på grunn av kompleksiteten og kostnadsrammene
i prosjektene.
– Vi bruker mye ressurser på å evaluere ulike scenarioer
i tidligfasen av prosjektet for å maksimere
verdien gjennom verdikjeden, og deretter fryses
viktige parametere. I komplekse prosjekter skaper
endring av premissene underveis store forsinkelser
og ekstra kostnader, sier Brustad.
Den aller største endringen felles for ulike
bransjer synes å være den økte viktigheten til
prosjektlederrollen og utvidelsen av prosjektledelsesbegrepet
til å gjelde hele forretningscaset,
ikke bare for eksempel utbyggingsprosjektet.
– Den helhetlige tilnærmingen til prosjektledelse
har etter hvert blitt en del av den organisatoriske
kompetansen og arbeidskulturen til Statoil. Det er
en viktig suksessfaktor, avslutter Brustad.
TEMA 01-2012 43